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NEUMANN BUSINESS SCHOOL

CARRERA DE ADMINISTRACIÓN DE NEGOCIOS INTERNACIONALES

TRABAJO FINAL:

SISTEMAS DE COSTEO

INTEGRANTES : Velásquez Chambe, Gabriela Yovanna


Velásquez Chambe, Kely Alicia

CURSO : Costos y Precios

DOCENTE : MBA © CPC. Sandro M. Salcedo Mamani

SEMESTRE : 2018 – I

TACNA-PERU
2018
INDICE

INTRODUCCIÓN ..................................................................................... IV

RESUMEN ............................................................................................... V

ABSTRACT .............................................................................................. VI

I. CAPÍTULO I: RESEÑA HISTÓRICA Y DATOS GENERALES DE LA


EMPRESA ......................................................................................... 7
1.1. Ficha RUC............................................................................. 7
1.2. Escritura Pública de Constitución.......................................... 8

II. CAPÍTULO II: PLAN ESTRATÉGICO ................................................ 10

2.1. Historia Institucional ............................................................... 10


2.2. Misión .....................................................................................
2.3. Visión ......................................................................................
2.4. Objetivos Estratégicos ............................................................ 11
2.5. Política de Calidad ..................................................................
2.6. Valores Institucionales ............................................................ 12
2.7. Descripción del Negocio .........................................................
2.8. Organigrama ...........................................................................

III. CAPÍTULO III: APLICACIÓN 5 FUERZAS DE PORTER – NEUMANN


BUSINESS SCHOOL ....................................................................... 19

CONCLUSIONES ................................................................................... 41

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BIBLIOGRAFÍA ........................................................................................ 42

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INTRODUCCIÓN

La competencia es una de las fuerzas más poderosas en la sociedad, que


permite avanzar en muchos ámbitos del esfuerzo humano. Toda organización
precisa de una estrategia para ofrecer un valor superior a sus clientes.

En la actualidad, organizaciones de todo tipo se ven obligadas a competir para


aportar valor, entendido este último como la capacidad de satisfacer o rebasar
las necesidades de los clientes de manera eficaz. Las empresas deben ofrecer
valor a sus clientes, y los países tienen que ofrecer valor como emplazamientos
de negocios.

Muchos errores de estrategia proceden de una idea equivocada sobre lo que


es la competencia y de cómo funciona. A menudo se entiende de manera
demasiado limitada, como un fenómeno que solo se da entre rivales directos.
En un esfuerzo por mejorar esta situación, muchos autores han planteado
diversas estrategias. Uno de los más influyentes es Michael Eugene Porter,
quien propone el modelo de las cinco fuerzas. Su objetivo es conocer las
fuerzas más oportunas y las más amenazadoras, entender los determinantes
de la rentabilidad posible, el atractivo del sector y las tendencias estructurales.

En esta oportunidad se analizarán las 5 fuerzas establecidas por Porter, con la


finalidad de aplicarlos a la realidad del Instituto Neumann.

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RESUMEN

El presente trabajo denominado “Las 5 Fuerzas de Porter: Aplicación al


Instituto de Negocios Neumann” ha sido elaborado con la finalidad de aplicar
esta estrategia en la mencionada empresa.

Este informe ha sido dividido en 3 capítulos: El Capítulo I, Marco Teórico


describe la biografía de Michael Porter, así como las cinco fuerzas competitivas
que moldean su estrategia. El Capítulo II, Descripción de la Empresa consigna
datos importantes como la Historia Institucional, Misión, Visión, Objetivos
Institucionales, entre otros.

El Capítulo III denominada Aplicación de las 5 Fuerzas de Porter – Neumann


Business School las pone en práctica analizando el entorno interno y externo
relacionado con la competitividad, los cuales son: Poder de negociación de los
compradores o clientes, Poder de negociación de los proveedores o
vendedores, Amenaza de nuevos competidores entrantes, Amenaza de
productos sustitutos y Rivalidad entre los competidores.

El trabajo finaliza determinando las conclusiones, recomendaciones y


bibliografía correspondiente.

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ABSTRACT

The present work called "The 5 Forces of Porter: Application to the Neumann
Business Institute" has been developed with the purpose of applying this
strategy in the aforementioned company.

This report has been divided into 3 chapters: Chapter I, Theoretical Framework
describes the biography of Michael Porter, as well as the five competitive forces
that shape his strategy. Chapter II, Description of the Company provides
important information such as Institutional History, Mission, Vision, Institutional
Objectives, among others.

Chapter III called Application of the 5 Forces of Porter - Neumann Business


School puts them into practice analyzing the internal and external environment
related to competitiveness, which are: Power of negotiation of the buyers or
clients, Power of negotiation of the suppliers or Sellers, Threat of new entrants,
Threat of substitute products and Rivalry among competitors.

The work ends by determining the conclusions, recommendations and


corresponding bibliography.

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CAPÍTULO I

MARCO TEÓRICO

1.1. TEORIA DE LAS CINCO FUERZAS


Es conocido que existen dos dimensiones del entorno empresarial: el
macro ambiente, el cual comprende las fuerzas que a nivel macro tienen
y/o pueden tener implicaciones en el comportamiento del sector y de la
empresa en particular (fuerzas de carácter económico, político, cultural,
social, jurídico, ecológico, demográfico y tecnológico); y el sector
(conjunto de empresas que producen los mismos tipos de bienes o
servicios), cuyo análisis se relaciona con el comportamiento estructural,
estudiando las fuerzas que determinan la competitividad en el sector.

Dimensión del entorno


empresarial

El macro El sector
ambiente

Figura 1. Dimensiones del entorno empresarial

Se considera que el análisis del sector contempla el ambiente más


cercano a la empresa y sus conclusiones aportan importantes criterios
para la formulación de las estrategias que plantean el posicionamiento
de la empresa, en el ámbito nacional e internacional.

Porter (1982) dice: “La esencia de la formulación de una estrategia


competitiva consiste en relacionar a una empresa con su medio
ambiente. Aunque el entorno relevante es muy amplio y abarca tanto
fuerzas sociales como económicas, el aspecto clave del entorno de la
empresa es el sector o sectores industriales en los cuales compiten”.

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Las cinco fuerzas que intervienen en un sector industrial, se basan en
los principales elementos del mercado que son:

 Competidores Potenciales: Aquellas empresas con capacidad de


entrar a competir con las pertenecientes a un subsector determinado
(Porter, 1982).
 Competidores del sector: Conjunto de empresas que ofrecen el
mismo bien o producto.
 Clientes: Conjunto formado por los compradores de los bienes y
servicios.
 Proveedores: Conjunto de empresas que suministran a las
empresas productoras del sector, todo lo necesario para que
produzcan u ofrezcan sus servicios.
 Productos Sustitutivos: Aquellos que pueden aparecer y cubrir las
mismas necesidades que satisfacen los productos que actualmente
existen en el mercado.

1.2. ANALISIS DEL ATRACTIVO DE UN SECTOR


Para elaborar estrategias de éxito las empresas tienen que entender su
entorno competitivo. Para hacerlo, han de entender el sector al que
pertenecen o están a punto de pertenecer, es decir que tienen que
entender los factores que determinan la rentabilidad del sector a corto y
a largo plazo.

En resumen, en cuanto un sector sea más rentable es más atractivo.

El marco más utilizado para valorar lo atractivo de un sector fue


elaborado por Michael Porter hace un par de décadas, al identificar cinco
fuentes de presión competitiva que determinan la rentabilidad de un
sector: la amenaza de la sustitución, la amenaza de posibles nuevos
concurrentes, la intensidad de la rivalidad entre los competidores, el
poder de negociación de los compradores, y el poder de negociación de
los proveedores.

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Amenaza de
Competidores entrada
potenciales

Poder de Poder de
negociación negociación

Competidores
Clientes Proveedores
sectoriales
Rivalidad entre
empresas

Productos
Amenaza de
sustitutos
sustitución

Figura 2. Marco competitivo de las cinco fuerzas de Porter

Las cinco fuerzas influyen en precios, costes y requisitos de inversión,


que son los factores básicos que determinan la rentabilidad, y de ahí lo
atractivo de un sector. El modelo de Porter establece unos protagonistas
(competidores, compradores, proveedores, posibles nuevos
concurrentes y sustitutos), sus interrelaciones (las cinco fuerzas) y los
factores que determinan la intensidad de dichas fuerzas. La figura a
continuación muestra los principales factores determinantes de las
fuerzas de este modelo. En lo que sigue examinaremos cada una de las
cinco fuerzas y los factores que determinan su fuerza o debilidad.

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ENTRADA DE NUEVOS
COMPETIDORES

- Economía de escalas.
- Curva de experiencia.
- Requisitos de capital.
- Costo al cambiar de proveedor.
- Acceso a insumos.
- Acceso a canales de
distribución.
- Identificación de marca.
- Identificación de producto.
- Barreras gubernamentales.

RIVALIDAD SECTORIAL PODER DEL PROVEEDOR


PODER DEL CLIENTE
- Concentración.
- Concentración de - Concentración de los
- Diversidad de los proveedores.
clientes. competidores.
- Importancia del volumen
- Volumen de compra. - Costos fijos elevados. para los proveedores.
- Diferenciación. - Diferenciación entre - Diferenciación de insumos.
productos.
- Información acerca - Costos de cambiar.
del proveedor. - Costo de cambio.
- Disponibilidad de insumos
- Identificación de la - Grupos empresariales. sustitutos.
marca. - Crecimiento de la - Impacto de los insumos.
demanda.
- Productos sustitutos. - Capacidad del proveedor
- Barreras de salida. para integrar hacia
- Equilibrio entre capacidad adelante.
y producción. - Diferenciación de
- Efectos de demostración. producto.

PRODUCTOS SUSTITUTOS

- Disponibilidad de sustitutos.
- Precio entre el ofrecido el
sustituto.
- Rendimiento y calidad
comparada.
- Costo de cambio para el
cliente.
- Propensión del comprador a
cambiar.

Figura 3. Factores determinantes de las cinco fuerzas de Porter

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1.2.1. AMENAZA DE ENTRADA DE COMPETIDORES POTENCIALES

El ingreso de nuevos competidores al sector depende del tipo y


nivel de barreras para la entrada. Como es obvio, las compañías
que entran en el mercado incrementan la capacidad productiva
en el sector.
En el caso de que haya beneficios superiores a la media en el
sector, atraerá mayor número de inversionistas, aumentando la
competencia y, en consecuencia, bajando la rentabilidad media
del sector. El número de competidores potenciales estará
condicionado a las barreras de entrada existentes y a la
capacidad de represalia de las empresas pertenecientes del
sector.
“Entendemos por barreras de entrada a cualquier mecanismo por
el cual la rentabilidad esperada de un nuevo competidor
entrante en el sector es inferior a la que están obteniendo los
competidores ya presentes en él” (Dalmau, 1997). Las barreras
de entrada se pueden agrupar entorno a la diferenciación, las
acciones gubernamentales y las ventajas en costos.

A continuación se describen las barreras más comunes.

1.2.1.1. Economías de escala


El concepto de “economías de escala” puede resumirse
informalmente como “cuanto más se produce más barato
sale”. En términos más técnicos el término “economías de
escala” se refiere a la reducción del coste unitario de un
producto al aumentarse el volumen absoluto producido en
cada período.
Los nuevos concurrentes tienen alternativas a la lucha
directa en términos de escala. Pueden decidir la
aplicación de estrategias alternativas para entrar en el
sector. Por ejemplo, pueden desarrollar nuevas
tecnologías que reducen drásticamente los costes fijos de

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producción. El riesgo allí es que si esta nueva tecnología
no está protegida puede estar a disposición de los demás
participantes en el sector, erradicando así toda ventaja
conseguida. Los nuevos concurrentes también pueden
decidir diferenciar su producto, y al hacerlo poder cobrar
un precio más alto, compensando así el coste más alto de
explotación de unas instalaciones más pequeñas, de
menor eficacia y eficiencia.

1.2.1.2. Curva de experiencia


Se refiere al “saber hacer” (know how) acumulado por una
empresa en el desarrollo de una actividad durante un
período de tiempo prolongado. Se refiere al conjunto de
actividades de la empresa, abarcando todos los aspectos
de la organización (gestión, tecnología de productos,
procesos, etc.).

1.2.1.3. Requisitos de capital


Son necesidades mínimas elevadas de invertir capital (fijo
y circulante) en la infraestructura de producción,
investigación y desarrollo, inventarios y/o publicidad, o en
la comercialización.
Con frecuencia se necesitan grandes aportaciones
de capital para construir instalaciones fabriles, lanzar
grandes campañas de marketing, acumular inventarios o
cubrir los costes de iniciación.

1.2.1.4. Costos al cambiar de proveedor


Son los costos adicionales, que asume un comprador por
cambiar de un proveedor a otro, que le proporciona unos
productos o servicios equivalentes pero en general, más
competitivos.

1.2.1.5. Acceso a insumos


Existencia de acceso favorable a insumos por parte de las

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empresas que potencialmente ingresen al sector.

1.2.1.6. Acceso a canales de distribución


Es la aceptación de comercializar el producto del nuevo
competidor por los canales existentes, con restricciones
que disminuyan la capacidad de competencia de la nueva
empresa en el mercado.
Los nuevos concurrentes en un sector tienen la gran
desventaja de tener que establecer su propia red de
distribución. Tendrán que competir con las firmas
establecidas que han desarrollado relaciones estrechas
con sus distribuidores y sus minoristas a lo largo del
tiempo. Los nuevos concurrentes tendrán que conseguir
que los canales de distribución se ocupen de su línea de
productos, superando su limitada capacidad, su miedo del
aumento resultante en costes fijos, así como su aversión
al riesgo

1.2.1.7. Identificación de marca


Imagen, credibilidad, seriedad, fiabilidad, que la empresa
tiene en el mercado, como consecuencia de una forma de
actuar, que puede llevar al comprador a identificar el
producto con la marca, como por ejemplo la goma de
mascar se llama chiclets.

1.2.1.8. Diferenciación del producto


Atributos del bien que lo hacen percibir como único.
Grado en que los consumidores distinguen un producto de
otro, puede tratarse de atributos propios del diseño, la
presentación, servicios al cliente, etc.

1.2.1.9. Barreras gubernamentales


Si bien el principal papel del gobierno en un mercado es el
de preservar la competencia mediante acciones en
defensa de ella, es cierto que el gobierno también
restringe la competencia a través de la adjudicación de
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monopolios y la regulación. Además existen también
restricciones que impone el gobierno en sus leyes y otras
normas (licencias, requisitos de capital, controles del
medio ambiente y salud, etc.) para el ingreso de nuevas
empresas al mercado.
La amenaza de entrada de nuevos competidores depende
principalmente de las barreras de entrada y de la reacción
de las compañías que ya están establecidas dentro del
sector, ante los recién llegados.

1.2.2. RIVALIDAD SECTORIAL (ENTRE COMPETIDORES


ESTABLECIDOS)

Este es el elemento más determinante del modelo de Porter. Es la


fuerza con que las empresas emprenden acciones, de ordinario,
para fortalecer su posicionamiento en el mercado y proteger así
su posición competitiva a costa de sus rivales en el sector.
Los principales factores que contribuyen en mayor medida a
incrementar la rivalidad entre los competidores son los
relacionados a continuación:

1.2.2.1. Concentración
Se trata de identificar si son pocas empresas las que
dominan el mercado o si por el contrario se da un
fenómeno de atomización.
La concentración sectorial tiene, claro está, un efecto
sobre la rivalidad entre empresas. En un sector
fragmentado, la rivalidad entre empresas tiende a ser más
intensa. En este tipo de sector un número mayor de
empresas ha de competir por los mismos clientes y
recursos. Si el sector está concentrado, las empresas
tienen una cuota similar de mercado y la rivalidad puede
ser todavía más virulenta, ya que todas las empresas
luchan para liderar el mercado.

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1.2.2.2. Diversidad de los competidores
Diferencia en cuanto a los orígenes, objetivos, costos y
estrategias de las empresas.
La diversidad empresarial en un sector puede ser también
una fuente de rivalidad. De hecho, la presencia de
empresas competidoras con distintas culturas, historias y
filosofías hace que el sector sea inestable.

1.2.2.3. Costos fijos elevados


Si los costos fijos son elevados respecto al valor de los
productos o servicios, las empresas se verán forzadas a
mantener altas cifras de negocios.

1.2.2.4. Diferenciación entre los productos


Son las características del producto que lo hacen
diferente, incluso hasta ser percibido como único en el
mercado por su uso o aplicación. Puede ser por
características propias del diseño, de la presentación, del
servicio al cliente, etc.

1.2.2.5. Costos de cambio


Cuando los costos de cambio de unos productos a otros,
son bajos, se fomenta la lucha interna dentro del sector.

1.2.2.6. Grupos empresariales


La rivalidad aumenta cuando potentes grupos
empresariales, compran pequeñas empresas del sector
para relanzarlas y entrar en ese mercado.

1.2.2.7. Crecimiento de la demanda


Es también un factor importante que afecta a la rivalidad
entre los competidores pertenecientes a un sector.
Normalmente, un crecimiento lento de mercado hace que
las empresas intenten restar cuota de mercado la una de
la otra ya que no pueden ampliar fácilmente su propia
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producción. De forma conversa, en un mercado creciente
la rivalidad no desaparece, claro está, pero experimenta
giros más sutiles.

1.2.2.8. Barreras de salida


La rivalidad será alta, sí los costos para abandonar la
empresa son superiores a los costos para mantenerse en
el mercado y competir, o hay factores que restringen la
salida de las empresas de una industria, como:

 Activos especializados: Es la existencia de activos


especializados, lo cual implica un reducido valor de
liquidación o costos elevados de conversión si se
quisiera cambiar de actividad.
 Interrelación estratégica con otros negocios:
deshacerse de una unidad de negocio en concreto
puede afectar al resto de la empresa.
 Barreras emocionales: La resistencia a liquidar o
salir del negocio generadas por compromisos de
carácter afectivo del empresario.
 Restricciones gubernamentales: Limitaciones que
impone el gobierno para liquidar un negocio.

1.2.2.9. Equilibrio entre capacidad y producción


Cuanto mayor sea el desequilibrio entre la capacidad
potencial de producción de un sector y su producción
real, habrá más rivalidad.

1.2.2.10. Efectos de demostración


Necesidad de triunfar en los mercados más importantes,
para poder introducirse con mayor facilidad en los demás.

1.2.3. PRODUCTOS SUSTITUTOS COMO AMENAZA

Los bienes sustitutos son los productos que realizan las mismas
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funciones del producto en estudio. Representan una amenaza para
el sector, si cubren las mismas necesidades a un precio menor,
con rendimiento y calidad superior.
Las empresas de un sector industrial, pueden estar en
competencia directa con las de un sector diferente, si los
productos pueden sustituir al otro bien. La presencia de productos
sustitutos competitivos en precio puede hacer que los clientes
cambien de producto, con lo cual se puede presentar una perdida
en la cuota de mercado.
Los factores que normalmente permiten saber si realmente
constituyen una amenaza son:

1.2.3.1. Disponibilidad de sustitutos


Se refiere a la existencia de productos sustitutos y a la
facilidad de acceso.

1.2.3.2. Precio relativo entre el producto ofrecido y el


sustituto
Se refiere a la relación entre el precio del producto
sustituto y el analizado Un bien sustituto con un precio
competitivo establece un límite a los precios que se
pueden ofrecer en un sector.

1.2.3.3. Rendimiento y calidad comparada entre el producto


ofrecido y su sustituto
Los clientes se inclinaran por el producto sustituto si la
calidad y el rendimiento son superiores al producto
usado.

1.2.3.4. Costos de cambio para el cliente


Si los costos son reducidos los compradores no tendrán
problema en utilizar el bien sustituto, mientras que si son
altos es menos probable que lo hagan.
Cuanto menos cueste pasar del producto original a un
sustituto, sea en términos financieros, humanos o

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afectivos, es más fácil que los compradores cambien.

1.2.3.5. Propensión del comprador a cambiar


Algunas sustituciones requieren una atención especial:
son básicamente nuevos descubrimientos.

1.2.4. PODER DE NEGOCIACIÓN DE CLIENTES

La competencia en un sector industrial está determinada en parte


por el poder de negociación que tienen los compradores o
clientes con las empresas que producen el bien o servicio. El
análisis de esta fuerza debe hacerse en dos dimensiones:
Sensibilidad al precio y poder de negociación. Los principales
factores en el poder de negociación son:

1.2.4.1. Concentración de clientes


Se trata de identificar si existen pocos clientes que
demandan la mayor parte de las ventas del sector o si
existen muchos. Cuando el número de clientes no es
elevado se afecta la palanca de negociación puesto
que pueden exigir más.
Si un comprador en particular representa gran parte
del volumen de ventas del vendedor, tendrá un impacto
relativamente alto sobre el rendimiento financiero del
mismo y tendrá más poder de negociación. La situación
es similar cuando existe una concentración de
compradores. Al contrario, los proveedores que venden
a un grupo fragmentado de compradores podrán
negociar más a su favor el precio, la calidad y las
condiciones de sus productos y servicios.

1.2.4.2. Volumen de compra


Si el cliente realiza compras de elevado valor
económico podrá forzar mejores condiciones ante sus

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proveedores, teniendo en cuenta los siguientes
factores:

1.2.4.3. Costos de cambio:


Se quiere identificar que si se cambia de comprador, las
compañías incurren en costos de oportunidad.

1.2.4.4. Integración hacia atrás: Es la posibilidad que los


compradores fabriquen el bien en estudio, lo cual
amenaza a las empresas del sector.

1.2.4.5. Información de los compradores: Se trata de analizar


si los compradores poseen adecuada información de las
empresas que producen el bien que adquiere.

1.2.4.6. Diferenciación
Si los productos o servicios ofrecidos no están
diferenciados los clientes tendrán más poder de
negociación. Los productos diferenciados, como ya se
ha dicho, son los que el cliente identifica por su diseño,
marca y calidad superior a los demás.

Los productos o servicios menos diferenciados tienden


más a ser considerados principalmente en base al
precio. Los compradores de estos productos o
servicios están más dispuestos a cambiar de un
proveedor a otro, jugando un proveedor contra el otro
para conseguir el mejor precio. Los proveedores de
productos altamente diferenciados son menos
susceptibles al poder de negociación de los
compradores con opciones limitadas.

1.2.4.7. Información acerca del proveedor


Si el cliente dispone de información precisa sobre los
productos, calidades y precios, que le permita
compararlos con la competencia, podrá tener mayores
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argumentos de importancia en el poder negociador
con el proveedor.

1.2.4.8. Identificación de la marca


Es la asociación que hace el comprador con marcas
existentes en el mercado, que lo puede llevar inclusive a
identificar un producto con una marca, por ejemplo Coca
Cola.

1.2.4.9. Productos sustitutos


Obviamente su existencia le permite al comprador
presionar más sobre los precios.

1.2.5. PODER DE NEGOCIACIÓN DE PROVEEDORES

Los proveedores definen en parte el posicionamiento de una


empresa en el mercado de acuerdo a su poder de negociación
con quienes les suministran los insumos para la producción de
sus bienes.
Las condiciones de mercado en el sector de los proveedores y la
importancia que ellos tienen para el producto del sector que se
está estudiando determinarán la intensidad de esta fuerza.
El poder negociador de los proveedores dependerá de:
 Las condiciones del mercado
 Del resto de los proveedores y,
 La importancia del producto que proporcionan.

Su fuerza se verá disminuida si el producto que ofrecen es


estándar y puede obtenerse en el mercado con facilidad, es decir,
existe un gran número de proveedores. En este caso el
comprador estará en una buena posición para elegir la mejor
oferta. Por el contrario el proveedor estará en posición ventajosa
si el producto que ofrece escasea y los compradores necesitan

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adquirirlo para sus procesos. Las variables más relevantes de
esta fuerza son:

1.2.5.1. Concentración de proveedores


Se requiere identificar si la mayor parte de la provisión
de insumos o recursos para las empresas del sector, las
realizan pocas o muchas compañías.

1.2.5.2. Importancia del volumen para los proveedores


Es la importancia del volumen de compra que hacen
las compañías del sector a los proveedores (es decir,
las ventas al sector con relación a las ventas totales de
los proveedores).

1.2.5.3. Diferenciación de insumos


Si los productos ofrecidos por los proveedores están o
no diferenciados.

1.2.5.4. Costos de cambio


Se refiere a los costos que incurre el comprador cuando
cambia de proveedor. La existencia de estos costos
puede dar un relativo poder a los proveedores.

1.2.5.5. Disponibilidad de insumos sustitutos


Es la existencia, disponibilidad y acceso a insumos
sustitutos que por sus características pueden
reemplazar a los tradicionales.

1.2.5.6. Impacto de los insumos


Se trata de identificar si los insumos ofrecidos
mantienen, incrementan o mejoran la calidad del bien.

1.2.5.7. Integración hacia delante


Las empresas pueden integrar hacia delante, es decir

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que pueden trasladarse a zonas más próximas a los
clientes, o de forma hacia atrás, o sea adquirir partes de
la cadena de suministro.

Los compradores pueden amenazar a sus proveedores


con la integración hacia atrás en la que fabricarían el
producto en cuestión ellos mismos, por ejemplo. Por el
contrario, el proveedor puede amenazar a sus
compradores con realizar una integración hacia delante,
haciéndose con parte de la cadena de distribución.

1.2.5.8. Diferenciación del producto


Los productos o servicios menos diferenciados tienden
más a ser considerados principalmente en base al
precio. Los proveedores desean identificar al proveedor
con el mejor precio. Sin embargo los proveedores de
productos altamente diferenciados son menos
susceptibles al poder de negociación de los
compradores con opciones limitadas.

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CAPÍTULO II
DESCRIPCIÓN DE LA EMPRESA

2.1. Instituto Superior

2.1.1. Historia Institucional


El año 1992 inició sus actividades el Instituto de Educación
Superior John Von Neumann, siendo su primer director,
Don Leoncio Núñez Arrieta, sus inicios se dieron en el
distrito de Pocollay en la provincia de Tacna, el primer local
institucional era la casa de nuestro fundador en la Av.
Francisco Antonio de Zela Nro 1307, inicialmente ocupaba
el primer piso de la propiedad y luego toda ella. Fue el año
1999 cuando se trasladó a su segundo local en la Av.
Bolognesi Nro 987, que era inicialmente una casona y que
luego dio paso a un moderno edificio de 5 pisos, que
ofrecía múltiples servicios a los estudiantes.
La resolución de creación del Instituto, es la Resolución
Ministerial Nro. 619-ED, la que fue emitida el año 1992, en
dicho documento se creó la primera carrera técnica
profesional, denominada "Administración de Negocios
Internacionales", la misma que ha logrado un gran
posicionamiento en la ciudad de Tacna, y la zona sur de
Perú, gracias a la gran cantidad de egresados y su
destacada calidad profesional.

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2.1.2. Modelo Educativo
El modelo educativo utilizado en el Instituto Neumann se
basa en tres ejes fundamentales, la pedagogía, el
pragmatismo y las actitudes.

 La pedagogía es fundamental, siendo todos los


profesores excelentes comunicadores, con gran
capacidad para trasmitir y motivar, todos utilizan
mucho la tecnología, y logran conectar con sus
estudiantes, para desarrollar los contenidos de sus
asignaturas.
 El pragmatismo es inherente a la condición técnica
de las carreras, los planes de estudio consideran de
forma relevante las técnicas y herramientas que las
empresas utilizan en la actualidad, en tal sentido los
estudiantes son formados con la capacidad de
ejercer sus profesiones de inmediato en las
empresas.
 Finalmente, nuestro modelo tiene como objetivo
desarrollar las actitudes del profesional Neumann,
por tanto la comunicación, el liderazgo, el trabajo en
equipo, el optimismo y la proactividad son
desarrolladas de forma transversal en toda la
carrera.

2.1.3. Objetivos Institucionales


Desarrollar profesionales competentes e innovadores, con
una sólida formación humanística, holística, basada en
principios, valores éticos, y morales, así como con sólidos
conocimientos y responsabilidad social, que contribuya al
desarrollo de las empresas nacionales e internacionales.
Generar constante desarrollo profesional técnico,
humanístico e investigador de parte de los docentes

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formadores, con apoyo del modelo organizacional que
favorezca el cumplimiento de su misión y rol formador,
propiciando un clima favorable para un mejor aprendizaje
de los estudiantes.
Buscar una eficiencia y eficacia en el uso de los recursos
organizacionales, que permita extender nuestros servicios
a toda la comunidad educativa, creando bienestar.

2.1.4. Autoridades del Instituto


 Director General: Alejandro Núñez Vizcarra
 Director Fundador: Leoncio Núñez Arrieta
 Secretario General: José Silva Calderón
 Directora de la Unidad de Administración: Milagros Díaz
Zelada
 Directora de la Servicios Académicos: Karen Acosta
Mungi

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2.1.5. Carreras que ofrece

2.1.5.1. Administración de Negocios Internacionales


La carrera de Administración de Negocios
Internacionales forma profesionales capaces de
emprender nuevos negocios o gestionar los ya
existentes. Cuenta con la capacidad para dirigir las
empresas y tomar decisiones respecto a la
organización, al marketing, a la producción de
bienes o a la prestación de servicios, las finanzas;
entre otras áreas de la empresa.

A. Lugares de Enseñanza
Las clases se imparten en el Campus Neumann,
ubicado frente al Aeropuerto Carlos Ciriani.

B. Plan de Estudios

C. Beneficios
 Transporte gratuito
 Estacionamientos

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 Centro de Cómputo
 Biblioteca
 Zona WiFi
 Cafetería
 Áreas verdes
 Áreas deportivas

D. Inversión
Los interesados deben abonar los siguientes
conceptos:
 Matrícula S/. 220 (*)
 Matrícula Extemporánea S/. 270 (*)
 Derecho de Enseñanza S/. 220 (4
mensualidades por semestre)

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2.1.5.2. Contabilidad
La carrera de Contabilidad forma profesionales
capaces de organizar, verificar, registrar y analizar
información financiera y económica, que le permite
a las organizaciones tomar decisiones para obtener
mejores resultados, y brindar la información de la
empresa a bancos, SUNAT, entre otras
instituciones con las interactúa.

A. Lugares de Enseñanza
Las clases se imparten en el Campus Neumann,
ubicado frente al Aeropuerto Carlos Ciriani.

B. Plan de Estudios

C. Beneficios
 Transporte gratuito
 Estacionamientos
 Centro de Cómputo
 Biblioteca
 Zona WiFi
 Cafetería
 Áreas verdes
 Áreas deportivas
TRABAJO 5 FUERZAS DE PORTER - NEUMANN 28
D. Inversión
Los interesados deben abonar los siguientes
conceptos:

 Matrícula S/. 220 (*)


 Matrícula Extemporánea S/. 270 (*)
 Derecho de Enseñanza S/. 220 (4
mensualidades por semestre)

TRABAJO 5 FUERZAS DE PORTER - NEUMANN 29


CAPÍTULO III
APLICACIÓN 5 FUERZAS DE PORTER
NEUMANN BUSINESS SCHOOL

3.1. ANÁLISIS CUALITATIVO

TRABAJO 5 FUERZAS DE PORTER - NEUMANN 30


3.2. ANÁLISIS CUANTITATIVO DE LAS 5 FUERZAS DE PORTER
El resultado combinado de las cinco fuerzas indica el atractivo del
sector industrial que se estudia. Cuanto más poderosas sean las
cinco fuerzas, la posibilidad de obtener beneficios elevados
disminuye. Si el conjunto de las cinco fuerzas es débil, la estructura
del sector es favorable para la obtención de beneficios por encima de
la media. Si la rivalidad no es intensa, no hay productos sustitutos y
el poder de negociación de los proveedores y compradores es débil
frente a la empresa, el sector posee perspectivas de obtener
beneficios.

Aun siendo desfavorables las cinco fuerzas se puede obtener una


posición competitiva, si se aprovechan estas condiciones como
estímulo para innovar y mejorar.

Matriz de evaluación cuantitativa de las 5 fuerzas competitivas de Porter


Escala de fuerza
ítem Factor determinante
1 2 3 4 5
ENTRADA DE NUEVOS COMPETIDORES
1 Economía de escalas. x
2 Curva de experiencia. x
3 Requisitos de capital. x
4 Costo al cambiar de proveedor.
5 Acceso a insumos. x
6 Acceso a canales de distribución. x
7 Identificación de marca. x
8 Identificación de producto. x
9 Barreras gubernamentales x
SUB-TOTAL 9 16 5
RIVALIDAD ENTRE COMPETIDORES EXISTENTES
10 Concentración. x
11 Diversidad de los competidores. x
12 Costos fijos elevados. x
13 Diferenciación entre productos. x
14 Costo de cambio. x
15 Grupos empresariales. x

TRABAJO 5 FUERZAS DE PORTER - NEUMANN 31


Escala de fuerza
ítem Factor determinante
1 2 3 4 5
16 Crecimiento de la demanda. x
17 Barreras de salida. x
18 Equilibrio entre capacidad y producción. x
19 Efectos de demostración. x
SUB-TOTAL 2 9 20 5
PRODUCTOS SUSTITUTOS COMO AMENAZAS
20 Disponibilidad de sustitutos. x
21 Precio entre el ofrecido el sustituto. x
22 Rendimiento y calidad comparada. x
23 Costo de cambio para el cliente. x
24 Rendimiento relativo al precio. x
25 Costes de cambiar para el comprador. x
26 Propensión del comprador a cambiar. x
SUB-TOTAL 2 9 8 5
PODER DE NEGOCIACION DE LOS CLIENTES
27 Concentración de clientes. x
28 Volumen de compra. x
29 Diferenciación. x
30 Información acerca del proveedor. x
31 Identificación de la marca. x
32 Productos sustitutos. x
SUB-TOTAL 2 16 5
PODER DE NEGOCIACIÓN DE LOS PROVEEDORES
33 Concentración de los proveedores. x
34 Importancia del volumen para los proveedores. x
35 Diferenciación de insumos. x
36 Costos de cambiar. x
37 Disponibilidad de insumos sustitutos x
38 Impacto de los insumos. x
Capacidad del proveedor para integrar hacia
39 x
adelante.
40 Diferenciación de producto. x
SUB-TOTAL 12 16
TOTAL GENERAL 6 39 76 20

TRABAJO 5 FUERZAS DE PORTER - NEUMANN 32


CONCLUSIONES

 Como ventajas tenemos una muy buena infraestructura, Internet Wifi,


docentes de primera calidad, biblioteca, auditorio, seguridad, movilidad
gratuita. También tenemos becas las personas que se encuentra en el
primer puesto, tienen semi beca eso quiere decir que solo pagarían la
mitad de la mensualidad.
También contamos con la página web (Neumann Activa) el cual abarca
todos los temas de nuestra carrera horarios, justificaciones, material de
estudio, etc.
 Como desventajas podemos mencionar que tenemos un horario para
tomar la movilidad en el paradero ya que los estudiantes por motivos
laborales no pueden venir a la hora por lo cual solo tiene que tomar taxi
o colectivo o la línea 35 es la única que nos lleva al Neumann.
 Las 5 fuerzas de Michael Porter, tanto cualitativas y cuantitativas
aplicadas a la Escuela de Negocios Neumann. nos ayudaron a
comprender el entorno de esta empresa y los factores que podrían
acelerar o por el contrario disminuir su desarrollo.

TRABAJO 5 FUERZAS DE PORTER - NEUMANN 33