MAESTRÍA EN MERCADOTECNIA.

ESTRATEGIA Y COMPETITIVIDAD EN LAS ORGANIZACIONES

QUÉ SON LAS 5 FUERZAS DE PORTER

MA. ISABEL LÓPEZ VELÁZQUEZ

JONATHAN CUALLO HERNÁNDEZ.

CIUDAD DE MÉXICO.

07 /JULIO /23
 ¿Qué son las 5 fuerzas de Porter?

Las 5 fuerzas de Porter te ayudarán a entender tu posición en el mercado y

detectar y anticipar tendencias. En este artículo te explicamos en qué consiste el
análisis de las 5 fuerzas de Porter y cómo hacerlo con algunas preguntas que te
ayudarán a realizar el análisis de forma sencilla.

Las empresas se desarrollan en la actualidad en entornos muy competitivos

en los que, cada vez más, se hace necesario estar vigilantes para no perder cuota de
mercado en el Dominio de Actividad Económica (DAE). Para esto, es
imprescindible analizar de forma continuada a la competencia para anticiparnos a
las tendencias. El modelo de las 5 Fuerzas de Porter o diamante de Porter es una de
las mejores herramientas para comprender el tejido competitivo de una industria.

Las 5 fuerzas de Porter conforman un modelo de estudio de la estructura

competitiva de una industria en el que se analizan: el poder de negociación de los
clientes, el poder de negociación de los proveedores, la amenaza procedente de los
productos sustitutos, la amenaza que representan los productos entrantes y la
rivalidad entre los competidores. Así, analizando estas cinco fuerzas, la empresa
puede comprender su posición en un mercado y tomar decisiones estratégicas.

Qué son las 5 fuerzas de Porter o diamante de Porter y para

qué sirven.

las 5 Fuerzas de Porter, llamado así por su creador, Michael E. Porter, nos
obliga a poner el foco del análisis en: los clientes, los proveedores, los productos
sustitutos, los nuevos competidores potenciales y la competencia. Gracias al análisis
de las amenazas de estas fuerzas competitivas, podemos determinar nuestra posición
en el mercado y entender por qué tenemos la cuota de mercado actual.
 En el diamante de Porter se analizan estos cinco elementos (clientes, proveedores,
productos sustitutos, competidores potenciales y competencia) de forma separada pero
interconectados, ya que cada uno de ellos incide en el nivel de competencia de la
organización. Así, podemos definir el diamante de Porter o análisis de las 5 fuerzas de
Porter como la representación en forma de diagrama de diamante de los elementos que
determinan nuestra posición en una industria.
Así, las cinco fuerzas de Porter que se reflejan en el diagrama son:
1. Poder de negociación de los clientes
2. Poder de negociación de los proveedores
3. Amenaza de productos o servicios sustitutivos
4. Amenaza de entrada de nuevos competidores
5. Rivalidad de los competidores actuales.
El modelo de análisis de las 5 fuerzas de Porter sirve, en esencia, para analizar el
entorno competitivo de una industria. Gracias al análisis de Porter podremos:
• Visualizar el mapa actual de nuestra competencia y medir la
rentabilidad de una industria.
• Elaborar una mejor estrategia competitiva y estrategia empresarial.
• Anticipar tendencias y detectar nichos de mercado.
• Elaborar un plan de marketing competitivo
• Crear un producto o servicio que no sea fácilmente sustituible
Aunque el modelo de análisis de las 5 Fuerzas de Porter es muy útil para analizar
los entornos competitivos, esta herramienta debe encuadrarse en un análisis más amplio que
comprenderá también el análisis DAFO y el análisis PESTEL.
 1. El poder de negociación de los clientes

Los clientes tienen hoy la capacidad de exigir más calidad, forzar bajadas de precio o pedir
servicios y extras. Generalmente, podemos determinar que los clientes tienen una gran
fuerza cuando:
Son pocos pero comprar en grandes cantidades.
Cuando los productos del mercado en general son muy parecidos y hay muchos
disponibles.
También cuando para el cliente, el cambio de proveedor o de marca no supone un coste.

2. El poder de negociación de los proveedores

Los proveedores y su poder de negociación son otro de los elementos de las 5 fuerzas de
Porter. Así, estos juegan un papel clave en el nivel de competencia de nuestra organización
ya que pueden influir directamente en el precio de nuestro producto o servicio, así como en
la calidad del producto. El poder de los proveedores en nuestra industria será más o menos
determinante en función de:
El grado de concentración de los proveedores
El coste que supone cambiar de proveedor es elevado
No existen muchos proveedores que ofrezcan un servicio o producto determinado.

3. La amenaza de los productos sustitutos

Los productos o servicios sustitutos, también llamados de reemplazo son aquellos

productos o servicios que pueden satisfacer necesidades muy similares a las de nuestro
producto. Según el modelo de análisis de las 5 fueras de Porter, los productos sustitutos se
convierten en una fuerza intensa, en una verdadera amenaza cuando:
Ofrecen mejor calidad
El coste del cambio no es elevado
El precios es inferior

4. La amenaza de los nuevos competidores

Los nuevos competidores que puedan existir o darse en nuestro mercado intentarán copar
de forma rápida cuota de mercado. Para saber si la amenaza de nuevos competidores es
elevada deberemos tener en cuenta varios factores:
Barrera de entrada de la industria. Esta expresión, utilizada en estrategia empresarial,
apunta al grado de dificultad con la que se encuentra una empresa que quiere entrar en
dicha industria. A menudo, estas barreras de entradas están relacionadas con el grado de
inversión necesaria, aunque puede haber otro tipo de barreras legales, fiscales, etcétera.
Economías de escala. Cuando las economías de escala no son fuertes es más fácil que otros
agentes u organizaciones accedan a nuestra industria.

5. La rivalidad entre los competidores existentes

La rivalidad existente entre las empresas competidoras de una industria se verá reflejada,
entre otras. El modelo de análisis de las 5 fuerzas de Porter valora el grado de rivalidad de
los competidores en función de:
Bajadas de precios
Estrategia de marketing y campañas de publicidad
Introducción de nuevos productos

EL RELOJ DE BOWMAN

La relación entre valor percibido y precio de un producto determina en el plano definido por
estas variables una posición, que corresponde a una estrategia competitiva.
la empresa existen tres niveles estratégicos: corporativo, competitivo y funcional. El nivel
competitivo es el que toca más directamente al marketing. Existen diversas formas de
clasificar las diferentes estrategias competitivas, según autores como Michael Porter, Phillip
Kotler, Raymond Miles, Charles Snow o Henry Mitzberg. De todos ellos, quizá una de las
personalidades más relevantes, Porter, sugirió en 1980 una clasificación de las estrategias
competitivas que ha perdurado, pero que la realidad se ha encargado de matizar.

Estrategias competitivas.
¿Qué vamos a hacer para competir en un determinado mercado con unos productos o
servicios concretos? Según Porter: liderar en costes o diferenciarnos. Aunque también
mencionaba la especialización en un segmento de mercado, esta estrategia no era sino un
liderazgo en costes o una diferenciación dirigida a un mercado más pequeño.

Estrategias competitivas de Porter

La empresa puede tener a mismo precio, costes inferiores a sus competidores, o bien tener
un margen de beneficio suficiente bajando su precio hasta reducir a cero el margen de su
competidor.

El reloj de Bowman
VALUE FOR MONEY

La piedra de toque en el razonamiento de Bowman es el valor que el cliente otorga a un

producto (o servicio) por el precio que paga por él. Un cliente comprará el producto que le
ofrezca una utilidad superior de entre todos los productos disponibles o bien el que,
ofreciendo lo mismo, tenga el menor precio. Esto define dos dimensiones: valor y precio.
Estas dos dimensiones sugieren un plano en el que ubicar el producto y sus competidores
para tener, en un golpe de vista, una idea de la posición competitiva. Bowman denominó a
este plano la matriz del cliente, y definió posiciones características en la misma. Cada
posición representaba una estrategia competitiva y, por definirse gráficamente como una rosa
de los vientos o “reloj”, la matriz del cliente se ha popularizado como el reloj estratégico de
Bowman. Las distintas estrategias del reloj de Bowman son las que de alguna manera revisan
o corrigen el concepto de Porter de que hay que optar por una y sólo una estrategia
competitiva.

Bajar el precio manteniendo valor supone moverse hacia el oeste, con la

consecuencia de aumentar la cuota de mercado. Pero para que esto sea sostenible, la
empresa debe ser la que tiene costes menores (dado que los competidores
reaccionarán bajando los precios para defender su cuota), o bien ser capaz de sostener
pérdidas durante un largo período. Al mismo tiempo, el mercado se degrada (el precio
de mercado del producto baja) y puede ser que todos pierdan.

Añadir valor, o más exactamente PUV, supone mantener el precio y un desplazamiento hacia
el norte. Pero antes de realizar este movimiento hay que conocer de forma lo más precisa
posible qué es lo que puede valorar el cliente de nuestro producto. Bowman habla de que el
PUV tiene varias dimensiones con el ejemplo de un automóvil: algunos clientes valoran la
seguridad, otros el diseño, otros el tiempo de aceleración entre 0 y 100 km/h, otros el servicio
post-venta, etc. Todas estas cosas son dimensiones del valor percibido por el usuario. Si
nuestro coche carece de lo que más valora el cliente, deberíamos mejorarlo en este aspecto,
o bien cambiar la percepción del cliente llevándolo a nuestro terreno (es decir, a que considere
lo más importante la o las dimensiones de PUV en las que nuestro producto es mejor).

VENTAJAS DEL MODELO DE BOWMAN

El mérito del reloj de Bowman es que introduce el concepto de PUV, es decir, lo que el
cliente valora. Las estrategias genéricas de Porter se plantearon pensando más en la empresa,
y ahora deberíamos pensar el el cliente al definir nuestras estrategias.

Conclusión
El reloj de Bowman constituye una revisión del modelo de Porter que aporta el concepto de
PUV, esencial para la toma de decisiones sobre nuestra estrategia competitiva.