Adm 1

OM
IS - LA - RRHH - CP
.C
ADMINISTRACIÓN 1
DD
Susana Barrionuevo
LA
FI

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Apertura
Autores
OM
.C
Barrionuevo de Bustos Acuña, Susana Beatriz
◼ Contadora Pública Nacional

◼ Licenciada en Ciencias Económicas
DD
◼ Licenciada en Administración
◼ Profesora Asociada Universidad Nacional de Córdoba
◼ Profesora Titular Universidad Católica de Córdoba
◼ Profesora Adjunta Universidad Tecnológica Nacional
◼ Profesora Titular Instituto Universitario Aeronáutico
LA
◼ Asesora de Empresas
FI
Diseño gráfico

Fernando Quintana // Federico Máthé
Producción: Franco Carrizo
ISBN: en trámite. Propiedad del Instituto Universitario Aeronáutico
Prohibida su reproducción total o parcial.
Edición: Versión Preliminar. Noviembre 2015. Reedición Diciembre 2018

Apertura
Carta al Alumno
Estimado alumno:
Estamos comenzando su recorrido por el área Administración y deseo hacerle

llegar un mensaje que va más allá de lo estrictamente cientifico-técnico que se
abordará en la asignatura. Es lo relacionado con las fuerzas que debemos poner
al iniciar el estudio de cada asignatura.
¿Por qué? Muy simple. Cada asignatura constituye una parte de su carrera, esta
es el camino a transitar para acceder a su actuación profesional y ésta a su vez es
parte importante de su vida.
OM
Entonces, si encara el estudio de la asignatura considerando que es parte de su
proyecto de vida, resulta tan significativo que no puede escatimar esfuerzos.
¿Existe algo más importante que nuestro proyecto de vida? Decididamente NO.
Entonces la propuesta es: tengámoslo como marco para direccionar nuestros

esfuerzos de estudio adecuadamente. Estudiemos convencidos, le pongamos
.C
fuerza, vida a nuestro recorrido por la asignatura ya que es un subproyecto de
nuestro proyecto de vida.
DD
Proyecto de vida
LA
Proyecto familiar
Proyecto profesional
FI
Proyecto de carrera

Proyecto de estudio
de la asignatura

Apertura
Carta al Alumno
También deseo compartir con usted y con riesgo de resultar exagerada, que hay
un antes y un después de un curso de Administración general. Se preguntará
¿por qué?
Fundamentalmente por el marco conceptual que ofrece, por la relación con la

mayoría de las materias de la carrera, porque marca un rumbo, abre las puertas
al maravilloso y complejo mundo de las organizaciones.
En general digo que hay un antes y un después porque lo inicia en el

posicionamiento organizacional que hoy comienza y que lo acompañará en toda
OM
su vida profesional.
Obvio esto es, si lo hacemos bien. Hacerlo bien es no estudiar sólo preocupados
por aprobar; es tratar de beber e internalizar todo lo que nos aporta para nuestro
futuro trabajo, es esforzarnos y leer entre líneas.
La realidad es que desde nuestra consultora o estudio profesional o desde

nuestro cargo en la organización, siempre estaremos comprometidos con tareas
.C
de gestión las que, bien encaradas, serán emocionantes, estimulantes y gratifican
tes, además de comprometidas con nosotros, con la organización y con la
sociedad por su aporte directo o indirecto, a la manera de funcionar de la misma
DD
y al nivel de vida entre otros aspectos.
Algo más, ¿se detuvo a pensar que en su vida profesional se enfrentará

continuamente con dilemas éticos que ha de resolver? Son las personas las que
muestran conductas éticas o no. Pues bien, en este curso también trataremos
de acercarle aspectos éticos desde la Administración general en nuestro afán de
LA
aportarle propuestas para su accionar profesional comprometido que es lo que la

sociedad espera y exige cada día con más fuerza.
La invitación está hecha.
La decisión es tuya
FI
¿Empezamos?
Lic. Susana B. Barrionuevo de Bustos Acuña


Apertura
Índice
Autores 2
Carta al alumno 3
Introducción general orientadora 6
Mapa conceptual general 8
Bibliografía 11
Unidad 1: ¿Qué son las organizaciones y cómo se organizan? 15

1. Organizaciones. Concepto. Clasificación. 19
2. Administración y administradores. Funciones administrativas. 33
3. Actividades de autoevaluación 43
OM
Unidad 2: ¿Cuál fue la evolución del pensamiento? 45
1. Evolución del pensamiento administrativo y la práctica de la administración. 48
2. Enfoque de sistemas. Otros enfoques. 53
.C
Unidad 3: ¿Cómo es el ambiente y cómo interactúa la organización con el ambiente? 63
1. Medio ambiente interno y externo. 67
2. Responsabilidad social y ética administrativa. 71
3. El medio global de la gestión. 75
DD
Unidad 4: ¿Cómo tomamos decisiones? 83

1. ¿Cuál es la naturaleza de la toma de decisiones? 87
2. Conozcamos el modelo racional de toma de decisiones. 96
LA
3. Comparemos decisiones individuales y grupales. 99

Unidad 5: ¿Cómo planificamos? 105

FI
1. ¿Cuáles son los fundamentos del planeamiento? 110

2. Administración y administradores. Funciones administrativas 122
3. Administremos estratégicamente 128

Unidad 6: ¿Cómo organizamos? 137

1. Estructura y diseño organizacional. 142
2. ¿Qué opciones tenemos para el diseño de puestos? 145
Unidad 7: ¿Cómo controlamos? 155

1. ¿Cuáles son los fundamentos del control? 159
2. Caractericemos modernos sistemas de control. 163
Claves de respuesta 168

Apertura
1. Introducción general
Como corresponde en una relación que se inicia haremos las presentaciones de rigor. Yo
estoy presentada, por tanto sólo falta la asignatura. ¡Aquí va!¿Qué es todo esto? ¡Simple! Es
una organización, el ambiente que la rodea y los procesos fundamentales que necesita llevar
adelante para lograr lo que se propone.
te externo gen
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A l
OM
externo espe
nte cíf
bie ico
Am
Las organizaciones
.C
Ambiente interno
DD
LA
Sistema de Sistema de
planeamiento control
FI
Definimos hoy qué Verificamos que las

queremos ser y organizaciones se
cómo lograrlo oriente al logro de
sus objetivos

Sistema
estructural
Creamos el ambiente
donde las personas
logren objetivos
Necesitamos tomas decisiones de:

Planeamiento
Organización
Dirección
Control
Asignatura Ciencias del Comp. I

Apertura
Esto es, nuestro objeto de estudio son las organizaciones (por ejemplo : hospitales, escuelas,
universidades, fábricas de autos, fannacias, droguerías, clubes, etc.etc.etc).
Esas organizaciones no están aisladas ni encapsuladas sino que tienen un entorno o medio
ambiente externo general y específico en el que están insertas. Ese medio las influye y recibe
sus influencias.
Hacia adentro también hay un ambiente en el que se cumplen los procesos organizacionales
básicos:planeamiento, organización, dirección y control. Al llevar adelante dichos procesos
resulta imprescindible tomar decisiones de diferentes tipos que afectan la realidad organizacional.
Es así que recorriendo nuestra asignatura nos esforzaremos por responder algunos interrogantes
OM
tales como:
¿ Qué es la organización y cuál es su ambiente ?
¿Cuáles son sus recursos?
¿Cómo se las administra?
.C
¿Qué es la administración ?
¿Cuál fue su evolución y tendencias?

DD
¿Cómo se relacionan las organizaciones con su ambiente y qué caracteriza dicho ambiente?
¿Qué son las decisiones, qué tipos de decisiones se toman, cuál es el proceso, etc. ?
¿Qué es el planeamiento, qué tipos de planes se hacen, quién los hace y cómo los hace?
LA
¿Para qué nos sirven ?
¿Qué es la función organización ?
¿ Qué es el diseño organizacional y qué modelos se usan?

FI
¿Cómo alcanza la función organización al diseño de puestos ?
¿Qué es el control, cuál es su proceso, qué tipos de controles existen y qué caracteriza la
efectividad en el control?

Trabajaremos para responder a todos estos interrogantes en el marco de enfoques modernos

de administración como el de sistemas, el de contingencias teniendo siempre como referente
la calidad, la ética y la responsabilidad social.

Apertura
Organización: Recur- ¿Qué?

sos interactuantes e Planifican, organizan.
interdependientes dirigen y controlan el uso y
para el logo de aprovechamiento de recur-
objetivos comunes sos y procuran armonizar
OM
con el ambiente
¿Dónde?
Ambiente interno ¿Quiénes?
Ambiente externo Los adminstradores ¿Cómo?
.C gestores organizacio-
nales
Administrando
DD
¿Siempre igual?
Evolución y tende-
cias de la adminis-
LA
tración
¿Tiene limites? Globalización
FI
Responsabilidad
Administración
social y ética
internacional

de la administración
Toma de Planeamiento
decisiones organización
Coordinación
Control
ADMINISTRACIÓN ORGANIZACIONAL

Apertura
2. En síntesis, ¿qué estudiaremos?
UNIDAD 1 - ¿Qué son las organizaciones y cómo se administran?
Tema 1 - Organizaciones. Concepto. Clasificación.
Tema 2 - Administración y administradores. Funciones administrativas.
UNIDAD 2 - ¿Cuál fue la evolución del pensamiento?
ADMINISTRATIVO?
OM
Tema 1 - Evolución del pensamiento administrativo y la práctica de la administración.
Tema 2 - Enfoque de sistemas. Otros enfoques.
UNIDAD 3 - ¿Cómo es el ambiente y cómo interactúa la organización con el ambiente?
Tema 1 - Medio ambiente interno y externo.
.C
Tema 2 - Responsabilidad social y ética administrativa.
Tema 3 - El medio global de la gestión.

DD
UNIDAD 4 - ¿Cómo tomamos decisiones?
Tema 1 - ¿Cuál es la naturaleza de la toma de decisiones?
Tema 2 - Conozcamos el modelo racional de toma de decisiones.

LA
Tema 3 - Comparemos decisiones individuales y grupales.
UNIDAD 5 - ¿Cómo planificamos?
Tema 1- ¿Cuáles son los fundamentos del planeamiento ?

FI
Tema 2 - ¿En qué consiste el proceso de planeamiento ?
Tema 3 - Administremos estratégicamente.

UNIDAD 6 - ¿Cómo organizamos?
Tema 1 - Estructura y diseño organizacional.
Tema 2 - ¿Qué opciones tenemos para el diseño de puestos?
UNIDAD 7 - ¿Cómo controlamos?
Tema 1 - ¿Cuáles son los fundamentos del control?
Tema 2 - Caractericemos modernos sistemas de control.

Apertura
3. ¿ Qué queremos lograr?
Al finalizar el estudio de la asignatura usted podrá lograr los siguientes objetivos:
◼ Interpretar la evolución de la práctica y el pensamiento administrativos.

◼ Diferenciar la administración tradicional de la administración moderna y sus ventajas
relativas.
◼ Interpretar las organizaciones sociales sistémicamente.
◼ Reconocer los subsistemas organizacionales.
◼ Identificar las funciones administrativas básicas.
◼ Analizar las funciones de planeamiento, organización y control con enfoque
sistémico.
OM
◼ Compararlas junciones administrativas desde los distintos enfoques de
administración
◼ Iniciarse en la aplicación de las funciones de planeamiento, organización y control.
◼ Comparar el caso argentino con otros de administración latinoamericana y con
países desarrollados de oriente y occidente.
◼ Reconocer el desafio a la administración organizacional Argentina en el siglo XXI.
.C
Conociendo la amplitud y los alcances de la problemática de Administración 1 resulta pertinente
plantearnos para continuar...
DD
4. ¿Cómo estudiaremos?
Los temas de la asignatura deben abordarse desde los aportes desarrollados en la Guía de
estudios y desde las lecturas obligatorias que se indican seguidamente. En cada uno de los
temas es conveniente trabajar primero con la guía y después ir al texto.
LA
La guía incluye las profundizaciones, relaciones, esquemas y ejemplos indispensables para

complementar el texto. En la guía encontrará una visión global de la temática que facilita la
profundización y comprensión en el análisis del texto. Al finalizar cada tema encontrará
actividades que integran texto y guía, para resolverlas necesitará haber estudiado según
nuestra propuesta.
FI
Las actividades incorporadas -totalmente variadas- han sido diseñadas con puntuales objetivos
de aprendizaje. La sugerencia es que no las pase por alto, porque tienen especial significado si
las resuelve en la oportunidad en que están planteadas.

La guía de estudios presenta cierta secuencia que si usted la respeta obtendrá mejores
resultados.
◼ Para que su proceso de aprendizaje sea fructífero es necesario que asigne igual
importancia a la guía y al texto como fuentes de información y ordenadores del
trabajo.
◼ Debe comenzar con la guía y luego completar con la bibliografia obligatoria.
◼ Resuelva todas las actividades de proceso propuestas.
Bibliografía
ROBBINS Stephen P. y COULTER, Mary. “Administración. Editorial Prentice Hall, 5ª
edición o posterior.”

Apertura
Cuando preparé mi esquema para comentar el texto seleccionado llegué a la conclusión que
coincidía con lo expresado por los autores en el prefacio del libro. Por lo tanto, para no ser
redundante lo remito a él.
Es importante que NO DEJE DE LEER dicho prefacio.
Antes de comenzar con el primer tema, considero conveniente mencionarle alguna bibliografia
complementaria a la que puede recurrir si desea profundizar, ampliar o conocer opiniones
alternativas.
OM
Bibliografía complementaria
» CHIAVENATO, Idalberto “Introducción a la Teoría General de la Administración”

Editorial Mc Graw Hill4a Edición, 1995.
» DONNELLY Jr, James H, GIBSON James L, IVANCEVICH John M. ‘’Dirección y
Administración de Empresas” Editorial Addison Wesley Iberoamericana, 1994 o
.C
posterior.
» GANNON, Martín S. “Administración por resultados” Editorial c.E.C.S.A. 1994 o
posterior.
» GMSON James L, IVANCEVICH John, DONNELLY Jr. James H, “Las organizacio-
nes”, Editorial Addison Wesley Iberoamericana, 1994 o posterior.
DD
» HAMPTON David, “Administración” Editorial Mc Graw Hill1995 o posterior.
» HERMIDA JO”ge, SERRA Roberto, KASTIKA Eduardo “Administración y Estrategia,
Teoría y Práctica”, Ediciones Macchi, 1993
» HICKMAN CRAIG R. y SILVA Michael A. “Cómo organizar hoy empresas con futuro”
Granica Editores, 1987, Colección Management y Organización o posterior.
» IVANCEVICH John M, LORENZI Peter, SKINNER Steven J. “Gestión, calidad y
LA
competitividad” Editorial Irwin, 1996 o posterior.

» MINTZBERG, Hell) “Diseño de organizaciones eficientes” ediciones El Ateneo, 1994
o posterior.
» NADLER, David A. GERSTEIN, Marc S., SHAW, Robert B. y asociados “Arquitec-
tura organizativa. El diseño de la organización cambiante” Granica Editores, 1994 o
posterior.
FI
» SOLANA, Ricardo F. “Administración de organizaciones en el umbral del tercer

milenio” ediciones Interoceánicas, 1993 o posterior
» STONER James A. F. Y FREEMAN R. Edward “Administración” Editorial Prentice
Hall 1994 o posterior.


Apertura
5. ¿Cuánto tiempo lleva estudiar una asignatura?
No puedo responder a este interrogante, pues varía según la dedicación, concentración,

preferencias, conocimientos previos, etc. Pero sí puedo ofrecerle un instrumento para que
usted determine. Lo que le entrego es una distribución relativa de cada unidad sobre el total.
Después de que concluya la primera unidad, usted podrá calcular los tiempos estimados para
las restantes.
Tenga presente que para organizar sus tiempos de estudio puede consultar con su tutor/a,
con las profesoras de Metodología de Estudio o con el Servicio de Organización Académica, la
forma de acortar tiempos logrando mayor rendimiento de sus horas de estudio.
OM
Unidad Porcentaje de tiempo Horas Fechas
Unidad Nº 1 10%
Unidad Nº 2 10%
Unidad Nº 3 15%
Unidad Nª 4 20%
.C
Actividad Nº 1 20%
Unidad Nº 5 15%
Unidad Nº 6 15%
DD
Unidad Nº 7 10%
Actividad Nº 2 5%
Examen Final
LA
6. ¿Cómo es la evaluación?
Están contempladas instancias de autoevaluación e instancias de evaluación a cargo del

docente.
FI
Autoevaluación: al finalizar cada unidad encontrará preguntas de estudio, preguntas para

análisis y casos para resolver. Debería resolverlas después de concluir el estudio de la unidad.
Le sugiero la siguiente secuencia:
1- Leer la totalidad de las actividades propuestas para luego detenerse en cada una y

esquematizar la respuesta.
2- Verificar si lo hizo correctamente para lo cual, luego de intentar su resolución, debe acceder a
las CLAVES DE RESPUESTA que están al final de la guía de estudios luego de las SOLUCIONES
A LAS ACTIVIDADES DE PROCESO.
3- Si su respuesta fue incorrecta o incompleta debería volver al texto y a la guía para reforzar
su aprendizaje.

Apertura
Evaluación a cargo del docente:
Actividades obligatorias. La número 1 debe resolverla al finalizar las actividades de autoevaluación

de la unidad 4 y luego remitirla a su tutor para que la corrija. La número 2 tiene el mismo proceso
pero al finalizar la unidad 7. Aprobar las dos actividades obligatorias es condición para poder
rendir la materia.
Examen final. Esta instancia de evaluación es presencial en la Institución. Debe estar habilitado
para rendir y con el trámite administrativo de inscripción para examen cumplimentado. La
evaluación es teórico práctica, escrita y.oral y en ella se contemplan conceptos, relaciones,
fundamentos, procedimientos; actitudes y aplicación a la realidad.
OM
No tengo dudas de que la orientación le resultó extensa pero la consideré necesaria para que
comience el estudio con toda la información.
Ante cualquier duda, consulte con su tutor. Recuerde que puede hacelo por teléfono,
fax, correo electrónico, correo postal o personalmente.
Lo espero en la unidad l. ¿Vamos?
.C
DD
LA
Mafalda N° 1O -Quino
Estimado alumno:
FI
Se le recuerda que las actividades obligatorias son las cargadas en el aula virtual.
Ante cualquier duda, consulte con su tutor.


Apertura
OM
.C
DD
LA
FI


OM
Unidad 1
.C Administración 1
DD
Barrionuevo, Susana Beatriz
LA
¿Qué son las organizaciones y cómo

se administran?
FI
Licenciatura en administración
Ingenieria en Sistemas
Licenciatura en Recursos Humanos
Licenciatura en Logística

Contador Público

¿Qué son las organizaciones y cómo se administran?
Introducción Orientadora
Para iniciar la unidad tomamos nuestro esquema central:
te externo gen
mbien era
A l
externo espe
iente cíf
b ico
m
OM
A
Las organizaciones
Ambiente interno
.C
DD
LA

FI

sus objetivos
Sistema
estructural

Creamos el ambiente
donde las personas
logren objetivos

Planeamiento
Organización
Dirección
Control

Los últimos años del siglo XX se presentan con una variable de mucho peso que es el cambio en
el medio ambiente, acelerado en lo económico, en lo político y especialmente en lo tecnológico.
Ese cambio requiere una disposición organizacional para sobrevivir y aún más, para crecer.
En ese marco creemos significativo responder con amplitud interrogantes tales como:
¿Qué son las organizaciones?
¿Qué tipos de organizaciones existen?
¿Qué es la administración?
OM
¿Cuál es su alcance en el universo del conocimiento?
¿Cuáles son las funciones administrativas básicas o procesos organizacionales fundamentales?
¿Quiénes administran las organizaciones?
Los que administran, es decir los administradores ¿cumplen todos los mismos roles?
.C
¿Qué capacidades se requieren para administrar adecuadamente una organización?
¿Qué relación tiene el desarrollo de esas capacidades y el éxito de la organización ?

DD
Seguramente, puede usted conocer o no una definición rigurosa de organización pero no
hay duda de que está en contacto con ellas desde su nacimiento. Un hospital, la escuela, la
universidad, una empresa, son organizaciones. En general sabemos que todas usan recursos
escasos y cumplen funciones pura tratar de alcanzar sus fines y por eso necesitan ordenar sus
acciones para evitar un comportamiento caótico. Para aportar orden, esfuerzo direccionado
y aprovechamiento de recursos es necesario administrarlas. Los encargados de administrar
LA
las organizaciones son los administradores, que pueden tener distinto niveljerárquico o de
especialización yen función de ello requieren diversas capacidades siendo también variados los
roles cumplidos por ellos.
Si hablamos de los administradores nos interesan los alcances del concepto administración y
FI
cuál es su ubicación en el campo del conocimiento. Para ello, necesitamos contestarnos por
qué existen personas que afirman que la administración es ciencia y otros dicen que es técnica.
En realidad, ambas tienen razón. Existe una ciencia de la administración que es la que investiga
el comportamiento de las organizaciones, la que lo explica y brinda un cuerpo de teorías,

modelos e hipótesis. También existe una técnica que en base a ese aporte científico puede
operar la realidad es decir las organizaciones para lo cual aporta normas, procedimientos, etc.
Esto significa que tenemos una ciencia y una técnica de la administración.


con el ambiente
¿Dónde?
Ambiente externo
OM
Los adminstradores ¿Cómo?
gestores organizacio- Administrando
nales
¿Siempre igual?
.C
Evolución y tende-
cias de la adminis-
tración
DD
Responsabilidad
Administración
social y ética
internacional
LA
FI
Coordinación
Control

En síntesis...
¿Qué estudiaremos?
Organizamos los temas a tratar en dos bloques:
1. Organizaciones. Concepto. Clasificación.
2. Administración y administradores. Funciones administrativas.
¿Qué queremos lograr?

Al finalizar el estudio de la unidad usted podrá lograr los siguientes objetivos de aprendizaje:
◼ Definir una organización y su ambiente e identificar las fuerzas directas e indirectas del
mismo.
◼ Reconocer organizaciones en el marco de diferentes clasificaciones.
◼ Describir la naturaleza y el propósito de la administración.
◼ Identificar los procesos organizacionales conocidos como funciones administrativas
básicas o funciones tradicionales de gestión.
◼ Reconocer los distintos tipos de administradores que pueden identificarse dentro de las
organizaciones, sus roles y capacidades inherentes.
OM
¿Cómo estudiaremos?
Antes de comenzar con el tratamiento de los temas, deseo recordarle la necesidad de interactuar
con la guía y el texto de acuerdo a las consignas para un mejor proceso de aprendizaje y para
un mayor aprovechamiento del tiempo.
En cada tema de la unidad encontrará una visión global del mismo que facilita su profundización
.C
y comprensión en el análisis del texto. Dentro de cada punto me detengo un poco más en
aquello que considero que no está completo en el texto o que conviene ofrecerle un enfoque
alternativo o complementario.
DD
Ambos materiales instruccionales, la guía y el texto, debe trabajarlos para completar su
aprendizaje y para preparar el examen final. Resuelva todas las actividades de estudio
propuestas
Bibliografía
LA
ROBBINS Stephen P. y COULTER, Mary. “Administración. Editorial Prentice Hall,

5ª edición o posterior. Para los temas 1 y 2 corresponde al capítulo referido a los
administradores o gerentes y la administración.”
FI
1. Organizaciones, concepto, clasificación
Vivimos en un mundo de organizaciones

¿Lo cree usted así?
Ricnard H. Hall, profesor de la Universidad de Minnesota, afirma en una de sus obras

(“Organizaciones, estructura y proceso” -Editorial Prentice Hall / Internacional, 1973, Prólogo):
“Por lo general, el nacimiento y la muerte se ubican de manera organizacional. Usamos las

organizaciones para hacer la guerra, en algunos casos las empleamos para hacer el amor:
Casi todo lo que queda comprendido en medio tiene a las olganizaciones como componente
cen¬tralo importante. En una sociedad tecnológica, industrializada y urbana, ellas son el lugar
de empleo, lafuente de educación e inspiración y, un foco importante de recreación para el
individuo. Ellas son agentes y oponentes de cambio social”.
¿Considera usted que la afirmación del Profesor Hall coincide con la realidad argentina?

Para ayudarle a tomar posición le propongo que observe detenidamente la siguiente lista en la
que figuran enumeradas una serie de organizaciones que le resultarán familiares. La selección
que debe hacer para identificar cuáles son organizaciones y cuáles no, le servirá de ejercitación.
Marque con una cruz en cada ítem, su opinión sobre la siguiente afirmación. “Las entidades que
se nombran seguidamente son organizaciones” SI NO
SI NO
01 Club de fútbol
02 Equipo de básquet
03 Iglesia católica
OM
04 Universidad Nacional de Córdoba
05 Colegio nuestra señora del huerto
06 Empresa embotelladora de Coca Cola
07 Cooperativa láctea Sancor
08 Ejército Argentino
09 Instituto Nacional de Tecnología Agropecuaria
.C
10 YPF S.A.
11 Hospital Nacional de Clínicas
12 Sus compañeros de escuela secundaria
13 Los individuos de raza amarilla
DD
14 La clase dirigente en la sociedad polaca
15 Telefónica Argentina S.A.
16 Sus familiares
17 Patronato de leprosos
18 El supermercado de su barrio
LA
19 CIADEA (fábrica de autos Renault)

20 Unión obrera metalúrgica
21 Compañía de seguros
22 Aerolíneas Argentinas
FI
23 Restaurante
24 Canal privado de TV
25 Argentina televisora color
26 Correo Argentino
27 Partido político

28 Unión Industrial Argentina

29 Hotel Sheraton
Verifíque su respuesta al final de la guía

No quedan dudas acerca de que nuestra vida transcurre en gran parte en organizaciones.
Generalmente nacemos en un hospital, estudiamos en la escuela, asistimos a espectáculos en

cines, teatros, clubes, ferias, practicamos deportes en algún club, nos casamos en el Registro
Civil y algunos también en la Iglesia, nuestros hijos nacen en hospitales o clínicas, trabajamos
en empresas, en asociaciones sin fines de lucro, en entidades públicas o para algunas de ellas,
adherimos a una AFJP , etc.
Son millares de organizaciones en que las personas nos educamos, trabajamos, participamos
y crecemos. Nuestro mundo está compuesto de organizaciones que toman formas variadas
y representan sistemas de valores dentro de la sociedad. Ellas son un componente muy
significativo de la sociedad contemporánea.
OM
Pero, ¿qué son las organizaciones?
Indudablemente resulta más fácil dar ejemplos que definir, pero intentemos al menos buscar
algo en común entre todos los ejemplos. Lo pensamos y de inmediato nos surge que:
.C
◼ En todas hay personas o grupos trabajando, haciendo cosas para lo cual usan recursos
materiales, tecnológicos y de información.
◼ Esas personas y grupos tienen sus propios intereses pero también orientan sus
esfuerzos para el logro de algún objetivo común.
DD
◼ Las personas se relacionan con el contexto.
◼ Algunas tienen fines de lucro y otras no.
◼ A todas las que tienen fines de lucro las conocemos como empresas.
Las sociedades en todos los países incluyen en su seno múltiples organizaciones. Vemos
LA
que los esfuerzos y actividades dirigidos hacia la producción de bienes o a la prestación de

servicios tienen lugar nonnalmente dentro de las organizaciones. Tanto es así que podemos
afirmar que los seres humanos nacen, crecen, se desarrollan, trabajan, divierten, curan, etc, en
organizaciones de diferentes tamaños, características y objetivos como escuelas, empresas,
clubes, hospitales, etc. Las organizaciones son diversas, complejas, diferentes; las hay públicas
FI
y privadas, lucrativas y no lucrativas, grandes, medianas o pequeñas y los recursos humanos

son un importante aporte para su complejidad. La Teoría de las Organizaciones es el campo del
conocimiento que se ocupa del estudio de las organizaciones.
¿Intentamos definirlas?

Las organizaciones son un conjunto interrelacionado e interdependiente de recursos humanos,

materiales, tecnológicos y de información que interactúan orientados hacia determinados
objetivos y se desempeñan en permanente intercambio con el medio.
Ideas fuerza acerca de las organizaciones
Conjunto interrelacionado de recursos Los recursos se relacionan entre sí, con algún
orden
Conjunto interdependientes de recursos Los recursos dependen unos de otros para su
acción

Las organizaciones tienen recursos: Los recursos organizacionales son diversos

• Humanos
• Materiales
• Tecnológicos
• de información
Los recursos interactúan en un accionar La interrelación y la interdependencia traen
sinérgico como consecuencia que el resultado de esa
acción es mayor que si sólo existiera la acción
individual de cada elemento. A esto se lo
conoce como accionar sinérgico
Los recursos interactúan orientados hacia Los objetivos organizacionales son comunes.
OM
determinados objetivos A ellos orientan su esfuerzo los recursos
humanos
Los recursos actúan en permanente Las organizaciones funcionan con un entorno
interacción con el medio que las circunda, es decir con un ambiente
externo o contexto. Del mismo reciben
permanentemente influencias y además
influyen en él
.C
Al ambiente externo o contexto se lo debe analizar en dos niveles:
◼ el macro ambiente, ambiente externo propiamente dicho o entorno general

DD
◼ el ambiente intermedio o entorno específico
Las organizaciones reciben del entorno influencias directas e indirectas. Las indirectas
provienen del llamado entorno general y las directas provienen del entorno específico o ambiente
intermedio.
LA
Veamos rápidamente cuáles son esas fuerzas o influencias.
Contexto organizacional o ambiente externo
Entorno general, influencias indirectas de:

FI
◼ Fuerzas económicas
◼ Fuerzas político-legales
◼ Fuerzas socio-culturales

◼ Fuerzas tecnológicas
◼ Fuerzas ecológicas
Entorno específico o ambiente intermedio, influencias directas de:
◼ Proveedores de recursos
◼ Proveedores de servicios
◼ Competidores
◼ Clientes
◼ Organismos gubernamentales
◼ Organizaciones intermedias
Hemos anticipado rápidamente el ambiente externo de las organizaciones, tema en eI que

trabajaremos en la unidad 3. Quedan planteadas las caractetÍsticas más significativas de las

organizaciones y la composición de su ambiente. Le propongo una actividad para relacionar
teoría y práctica.
Es importante que la resuelva. Tenga presente que las actividades deberían resolverse en la
oportunidad que se plantean. Con esto quiero decirle que debe resolverla ahora y no después,
para que adquiera el sentido con que ha sido diseñada.
Si desea consultar acerca de su respuesta, puede usar el servicio de Asesoría Académica

(Tutoría) que está a su disposición por Correo Postal, Correo Electrónico, Consulta Personal,
etc.
OM
Piense por un momento en alguna organización con la que esté relacionado. Por
ejemplo la universidad, el club, la iglesia, etc. y procure identificar en la misma lo
siguiente:
a. ¿Cuál es su objetivo?
.C
b. ¿Quérecursos tiene?
DD
c. ¿Qué relaciones entre los recursos puede reconocer?
d. ¿cuáles casos de independencia puede identificar?

LA
e. ¿Cuál sería el ambiente intermedio o entorno específico de esa organización?

FI
Verifique su respuesta al final de la guía

Ahora retomemos la organización para tratar de contestarnos otros interrogantes. Las

organizaciones captan recursos del medio y los aplican a procesos que permiten fabricar bienes,
comercializarlos, prestar servicios, etc.
Esos bienes y servicios son entregados al medio, a los clientes que los consumen para satisfacer
sus necesidades.
Pero, ¿Quiénes son los dueños de las organizaciones y por qué?
Los dueños son:
◼ Las personas (una o varias)

◼ El Estado

y lo son por haber aportado capital (en dinero, valores, bienes, servicios, etc).
¿Qué clases de organizaciones existen?
Para clasificar las organizaciones podemos tomar en cuenta diferentes aspectos tales como
quiénes son sus dueños, cuál es su forma jurídica, cómo se integra su .capital, cuál es su
finalidad o para qué ha sido creada, etc. Seguidamente podemos ver un espectro más o menos
común que cubre la mayor parte de las organizaciones con que usted se pueda relacionar.
OM
Como la clasificación es un poco extensa le ofrezco a manera de presentación .global un cuadro
sinóptico ya continuación el desarrollo.
Integración del capital Privada
Estatales
.C Mixtas
DD
Fines Con fines de lucro
Sin fines de lucro Comunitarias
Religiosas
LA
Culturales
Políticas
FI
Forma jurídica Unipersonal
Colegiada Sociedad anónima
Sociedad de responsabilidad

Limitada
Sociedad colectiva
Sociedad en comandita
Sociedad de capital e industria
Cooperativa
Asociación civil

Origen del capital Nacional
Extrangera
Mixta
Tamaño grandes
Medianas
OM
Pequeñas
Alacance geográfico Locales
.C Nacionales
Multinacionales
DD
Globales
Duración Temporales
Permanentes
LA
Tipo de Actividad Industriales Extractivas
Manufactureras
FI
Agropecuarias
Extrangera Mayoristas

Minoristas
Comisionistas
Mixta

Aclaramos un poco. Entonces, los aspectos tenidos en cuenta para clasificar las organizaciones
son:
◼ La integración del capital, es decir quiénes son sus dueños.

• Privadas: los dueños son particulares. El capital es propiedad de inversionistas
privados. Ej: CIADEA
• Estatales: el dueño es el estado. Pertenecen al estado pero tienen personería jurídica
propia. Ej: Banco de la Provincia de Córdoba.
• Mixtas: los dueños son los particulares y el estado. Hay coparticipación entre los
particulares y el estado para producir bienes o servicios. Ej: YPF S.A.
◼ Los fines, es decir la razón fundamental de su creación.
• Con fines de lucro: la finalidad fundamental es lucrar, obtener ganancias
OM
• Sin fines de lucro: la finalidad fundamental puede ser diversa excepto obtener
ganancias.
♦ Comunitarias, ej: asociación de bomberos voluntarios
♦ Religiosas, ej: congregaciones eclesiásticas
♦ Culturales, ej: museos
♦ Políticas, ej: partidos políticos
.C
♦ Deportivas, ej: asociación de fútbol
♦ Gremiales, ej: sindicato del calzado
♦ Educativas, ej: algunos colegios
DD
◼ La forma jurídica esto es, cómo está conformada desde el Derecho en cuanto a la forma
legal de su representatividad ante terceros.
• Unipersonal: la figura jurídica de un dueño único responsable de los actos jurídicos
de esa organización.
LA
• Colegiada: en este caso las diferentes personas jurídicas están identificadas en

nuestra legislación sobre Sociedades pero todas tiene una característica común
y es que se trata de personas jurídicas pluripersonales que ejercen en conjunto la
responsabilidad por los actos jurídicos de la organización.
♦ Sociedad Anónima
♦ Sociedad deResponsabilidad Limitada
FI
♦ Sociedad Colectiva
♦ Sociedad en Comandita
♦ Sociedad de Capital e Industria
♦ Cooperativa

♦ Asociación Civil 30
◼ El origen del capital, esto se refiere a si el capital aportado para el funcionamiento de la

organización proviene del país o del extranjero.
• Nacional, ej: empresa con capitales argentinos
• Extranjera, ej: empresa con capitales chilenos
• Mixta, ej: empresa con capitales argentinos e italianos
◼ El tamaño, lo cual refiere al dimensionamiento de la organización. Aquí es importante
destacar que existen muchas variables a tener en cuenta para definir el tamaño.
Por ejemplo: cantidad de personal ocupado, capital, tecnología incorporada, zona de
influencia, etc.
• Grandes
• Medianas

• Pequeñas
En Argentina a las empresas medianas y pequeñas se las conoce como Pymes. Para ellas
suele haber un tratamiento especial desde el gobierno. En 1996 podemos afirmar que
aproximadamente el 90% de las empresas son de este tipo. Una característica de estas
empresas en Argentina es que generalmente son negocios de familia constituyendo lo que se
ha dado en llamar empresa familiar.
◼ El alcance geográfico, esto se refiere a la zona de influencia o de actividad de la

organización.
• Locales, su actividad involucra la zona de su sede, ej: EPEC cuyo alcance es
OM
Córdoba.
• Nacionales, su actividad involucra a buena parte del país, ej: Empresa de
Transportes CHEVALLlER.
• Multinacionales, su actividad se radica en varios países, ej: ARCOR que ya incluye
en su actividad Brasil, Chile y E.E.U. U.
• Globales, como su nombre lo indica están distribuidas por gran parte del mundo.
Esto pasa con grandes corporaciones generalmente.
.C
◼ La duración, esto es el grado de permanencia para el cual se crea la organización.
• Temporales
DD
• Permanentes
◼ El tipo de actividad que realiza.
• Industriales, cuya actividad fundamental es la producción de bienes mediante la
transformación y/o extracción de materias primas. A su vez las industriales pueden
clasificarse en:
LA
♦ Extractivas, que son las dedicadas a la explotación de recursos naturales

renovables o no, como por ejemplo las pesqueras, madereras, mineras,
petroleras, etc.
♦ Manufactureras, las que transforman la materia prima en productos terminados.
Dentro de las manufactureras distinguimos las que fabrican bienes de consumo
final es decir bienes que satisfacen las necesidades del consumidor y las que
FI
fabrican bienes de producción que son los que satisfacen las necesidades de
otras organizaciones que los utilizarán en la fabricación de bienes de consumo
final (ej: máquinas, material de construcción). Los bienes de consumo final pueden
ser duraderos o de consumo durable que son aquellos que no se consumen
con el primer uso (electrodomésticos, aparatos eléctricos en general, etc.) y no

duraderos que sí se consumen inmediatamente. Otra clasificación de bienes de

consumo final distingue entre bienes de primera necesidad (ropa, alimentos, etc.)
y suntuarios Goyas, etc.)
♦ Agropecuarias, dedicadas a la agricultura y/o ganadería.
• Comerciales que son intermediarias entre el productor y el consumidor.

♦ mayoristas, compran alas industriales y venden cantidades importantes a las
organizaciones comerciales minoristas. Colaboran en la distribución de los
productos pero no son exclusivas ya que hay organizaciones industriales que
hacen su propia distribución.
♦ Minoristas, compran a las industriales o a las mayoristas y venden al por menor
(cantidades pequeñas) al consumidor.
♦ Comisionistas, venden productos que los productores les dan en consignación
percibiendo una comisión por la venta. Esto es muy común con productos

agropecuarios.
• De servicios
Veamos con más detalle la clasificación de organizaciones en función de la actividad que realiza.
Emperesa Actividad Ejmplo

Industria extractiva Extrae los materiales de la Minerias
naturaleza con trabajo humano Gasiferas
y/o tecnología. Procesados Pesqueras
OM
o semiprocesados vende los Petrolíferas
productos a sus clientes
Industria manufacturera Compra materiales, define Son todas las fábricas
procesos con trabajo humano y/o por ejemplo de autos,
tecnología, aplica los procesos electrodomésticos, máquinas
y transforma los materiales en viales, productos, lácteos,
.C
productos terminados (bienes), muebles, etc, etc.
vende los productos terminados a
sus clientes
Industria agropecuaria Compra insumos, cultiva la tierra, Establecimientos agricola-
DD
cría ganado, vende sus productos ganaderos
Comercial Compra productos a terceros Librerías, zapaterías,
(proveedores). Vende a sus mercerías, tiendas, artículos
clientes los productos adquiridos del hogar, repuestos para
sin modificarlos. automotores, mueblerías
De servicio Compra insumos, elabora y presta Transporte de pasajeros
LA
servicios y/o de carga , recolección

de residuos, procesamiento
de datos, limpieza,
desinfectación, seguros.
FI
Después de tantas clasificaciones se impone una actividad pues de lo contrario corro el riesgo
de que no me crea que la Administración es motivante ¿no le parece? Bien, ¡aquí vamos!


Retomemos las organizaciones con las que comenzamos la unidad y les apliquemos
algunas de las clasificaciones estudiadas. Para ello le propongo marcar con una
cruz en la columna que corresponda. Para su orientación he resuelto las tres
primera.
Educativas
(k)
Gremiales
(j)
Deportivas
Sin fines de lucro
OM
(i)
Políticas
Fines
(h)
Culturales
(g)
Religiosas
.C
(f)
Comunitarias
(e)
DD
Lucro (d)
Integración del capital
Mixtas (c)
LA
Estatales (b)
Privadas (b)
FI
Universidad Nacional de Córdoba

ORGANIZACIONES
Iglesia Católica
Club de futbol

Educativas
(k)
Gremiales
(j)
Deportivas
Sin fines de lucro
OM
(i)
Políticas
Fines
(h)
Culturales
(g)
Religiosas
.C
(f)
Comunitarias
(e)
DD
Lucro (d)
Integración del capital
Mixtas (c)
LA
Estatales (b)
Privadas (b)
FI
Universidad Nacional de Córdoba

ORGANIZACIONES
Iglesia Católica
Club de futbol

Servicio
Alcance geográficoT ipo de actividad
(z’’)
Comercial
(z’)
Industrial
(z)
OM
Global
(y)
Internacional
(x)
Nacional
(w)
.C
DD
Mixtas (u)
Origen de capital
Extrangeras (t)
LA
Nacional (s)
Asoc. Civ.
(r)
Forma jurídica de las privadas o mixtas
FI
Cop.
(q)
Soc. de C.e
Colegiada
Ind.(p)

Soc. Com.
(o)
S.C.
(ñ)
S.R.L.
(n)
S.A.
(m)
Unipersonal (l)

Servicio
Alcance geográficoT ipo de actividad
(z’’)
Comercial
(z’)
Industrial
OM
(z)
Global
(y)
Internacional
(x)
Nacional
(w)
.C
DD
Mixtas (u)
Origen de capital
Extrangeras (t)
LA
Nacional (s)
Asoc. Civ.
(r)
FI
Forma jurídica de las privadas o mixtas
Cop.
(q)
Soc. de C.e
Colegiada

Ind.(p)
Soc. Com.
(o)
S.C.
(ñ)
S.R.L.
(n)
S.A.
(m)
Unipersonal (l)

Bien, creo que hemos logrado clarificar:
◼ qué es una organización

◼ qué clases de organizaciones existen
◼ cuáles son las características de las organizaciones
Ahora trabajemos los conceptos relativos a la administración y para ello comencemos

aftrmando que cualquiera sea el tamaño y las características particulares de cada organización,
los objetivos de la organización deben transformarse en acción organizacional y para ello es
necesaria la Administración.
OM
2. Administración y administradores. Funciones administrativas
¿Cuál es la etimología de la palabra administración?
Proviene del latín:
.C ad (dirección)
minister (subordinación)
DD
Dicho significado ha evolucionado teniendo hoy un alcance mucho más amplio y profundo.
A la administración podemos analizarla como disciplina y también como proceso.
Como disciplina es un cuerpo acumulado de conocimientos que incluye principios, conceptos,

teorías, etc. Esta disciplina se estudia para aprender cómo aplicarlos en el proceso de la
LA
administración organizacional.
La administración como proceso comprende funciones y actividades que los administradores

deben llevar a cabo para lograr los objetivos de la organización ya que sin una buena
administración que logre la aplicación correcta del -esfuerzo organizacional, de los diferentes
recursos, no se producen los efectos esperados.
FI
En este sentido podríamos decir que:

La administración es conducción racional de actividades, esfuerzos y recursos

de una organización, resultándole algo imprescindible para su supervivencia
y crecimiento. Sin administración las organizaciones sociales no podrían existir,
sobrevivir, crecer ni ser exitosas.
La práctica de la administración la encontramos en las familias, iglesias, escuelas, universidades,

gobierno, fuerzas armadas, empresas industriales, comerciales, organizaciones gremiales,
centros vecinales, etc.
En todas hay un reto: definir objetivos, identificar oportunidades, reunir y movilizar recursos,
reconocer restricciones, etc. Se sorprendería de observar la semejanza de obstáculos que hay
para todo ello en diferentes organizaciones.

La Teoría General de la Administración (TGA) es el campo del conocimiento que se ocupa de la

administración de las organizaciones, la cual es muy compleja y plena de desafios.
¿En qué categoría del universo del conocimiento ubicamos la Administración?
Es conveniente que revisemos algunos aspectos del universo del conocimiento y su

categorización. En esto, seguimos el planteo propuesto por Hermida, Serra y Kastika
("Administración y estrategia. Teoría y práctica", Ediciones Macchi, 1993).
Como usted verá necesitamos tener claros los contenidos y notas distintivas de los diferentes
continentes del conocimiento ciencia, técnica y arte para luego posicionar a la Administración.
OM
Es importante distinguir el conocimiento sobre un objeto, las técnicas empleadas sobre el objeto
y el desarrollo individual, subjetivo y vivencial que ese objeto puede motivar en un ser humano.
La idea es tratar de ubicar a la Administración en alguna de dichas categorías.
El continente de las ciencias incluye una actitud de conocer, investigar, explicar, buscar el
porqué.
Ciencia
.C Comprensión, explicación y análisis dinámico de la realidad
Conocer, dimensión evolutiva, retrospectiva

DD
◼ Explicación de las relaciones y de la interacción de los
Investiga y explica elementos que componen el objeto de estudio.
Predecir su comportamiento, dimensión predictiva
◼ Análisis dinámico del funcionamiento del objeto de estudio,

LA
logran un análisis prospectivo sobre la evolución y la dinámica

del objeto de estudio.
Técnica ◼ Opera los objetos según procedimientos y reglas que normalizan
Opera la realidad la operación y los transforman. Transforman la realidad.
La técnica complementa a la ciencia.

FI
¿Por qué decimos que ciencia y técnica se complementan?
Muy simple. Sin la técnica las explicaciones de la ciencia quedan a nivel teórico, no pueden
ser instrumentadas ni puede operarse sobre los objetos de la misma. La técnica es el vehículo

natural de instrumentación de los descubrimientos de la ciencia.
Por otra parte la técnica realimenta a la ciencia al determinar la necesidad de mayor investigación
y profundización de ciertas áreas que pennitan ampliar la operación o mejorar su eficiencia.
¿Y el arte?

Arte Se realiza en forma
◼ Individual
Desarrollo que el objeto puede motivar en el ◼ Subjetiva
ser humano ◼ vivencial
Se comunica o no, pero sin rigurosidad, sin
imposiciones, con la flexibilidad que imponen
la peronalidad y el estilo de cada individuo
Antes de pasar al análisis de la administración con las organizaciones como objeto de estudio,
OM
considero pertinente acercarle el cuadro de Análisis de la relación entre la ciencia y la técnica y
el desarrollo del punto 1.5. ¿Dónde está la administración? del capítulo 1 del texto de Hennida,
Serra y Kastika “Administración y estrategia. Teoría y práctica” Ediciones Macchi, 1993.
“Ante lo explicado para el continente de las artes concluimos en que resulta imposible
considerar a la administración como un arte, dado que en ella no caben las vivencias ni
las interpretaciones subjetivas de una realidad. Los autores que así la consideran cometen
errores semánticos y de lenguaje, o simplemente desconocen el verdadero concepto de
.C
arte y el único y verdadero objeto de estudio de la administración, en cuanto a su foco
de estudio, a sus contenidos y a su rigorismo epistemológico. Por otro lado, confunden el
papel de las variables del ser humano dadas por el talento, la inteligencia y la creatividad.
Así, quizá suponen que todo administrador debe tener talento, imaginación e inteligencia
DD
y por supuesto que tienen razón. Pero estas tres variables se dan también en la ciencia y
en la técnica. En consecuencia, habrá científicos, técnicos y artistas con mayor
o menor talento, imaginación e inteligencia, pero sin ningún lugar a dudas los tres realizan
cosas distintas, están guiados por motivaciones diferentes y sus actitudes, si bien pueden
ser complementarias, están totalmente separadas y definidas. Al descartar el campo del
LA
arte como posibilidad para ubicar la administración, nos quedan tres alternativas: que la
administración sea una ciencia, una técnica, o ambas cosas a la vez. Parecería que esta
última es la preciación correcta, pues la administración tiene un objeto de estudio al que
trata de conocer. Como tal operará en sus dos campos y en las tres dimensiones del
conocimiento: la retrospectiva, la actual y la futura.
FI


Ciencia Técnica
Investiga y explica 1 Opera y transforma (no explica)
Se nutre de hipótesis, Contiene reglas, normas

teorías, leyes, modelos 2 y procedimientos
y postulados
OM
a. Explicativo: e l cual
aporta el conocimien-
3
tonecesario para que
la técnica pueda Realimenta el campo de
Tiene operar y transformar
evaliación d e la c iencia,
dos informandole las áreas de
Campos
.C
a. Evaluación (de l a
aplicación d e sus
aplicaciones donde se
encuentra impotente con el
actual grado de conoci-
DD
explicaciones): el miento
cual realimenta el
campo explicativo,
guiandolo en l a
redefinición o
profundización del
LA
nivel de explicación
científica
Tiene tres dimensiones Tiene tres dimensiones

4
FI
a. Historia a. Técnicas tradicionales

Se correlacionan
b. Presente b. Técnicas modernas

c. Predictiva c. Técnicas futuras
Para la consecución de este objetivo deberá aplicar como herramienta esencial el método
científico y, por medio de él, elaborará teorías, modelos e hipótesis sobre la naturaleza,
dinámica y evolución de su objeto de estudio, esto es, las empresas u organizaciones; éste
es el mundo de los teóricos y de los académicos de la administración. Pero también existe
una técnica de la administración, que cuenta con un instrumental que permite conducir
una organización, operativizar sus comportamientos y transformar su realidad; éste es
el mundo de los gerentes profesionales, mejor definido por el universal concepto de
“management”. Ciencia y técnica de la administración actúan en forma complementaria,
y a modo de interactividad realimentada. Esto significa que el campo explicativo de la
ciencia alimenta a la técnica; de sus progresos y estancamientos surge la realimentación
para el campo de la evaluación y redimensión de las explicaciones científicas. Estas
se revierten luego al campo explicativo y profundizan, reorientan o recrean el horizonte

científico del foco de atención dentro del objeto de estudio (ver cuadro). La administración
podría ser concebida, entonces, como una ciencia que estudia a las empresas y las
organizaciones con fines descriptivos, para comprender su fimcionamiento, su evolución,
su crecimiento y su conducta; ésta es la actividad que se desarrolla en las universidades.
Sobre la base de este conocimiento, la ciencia de la administración genera hipótesis que

permiten un nivel prescriptivo o normativo, íntimamente vinculado con la técnica de la
administración, que trata de conducir a los objetivos fijados, generando las aplicaciones
de las distintas herramientas existentes para su consecución tallo que se desarrolla en las
empresas. Cuando las empresas se apartan de sus objetivos, o se registran distorsiones
que obliguen a una intervención para el cambio de alguna o de todas sus partes, la técnica
de la administración vuelve a necesitar la ayuda de la ciencia de la administración para
profundizar el conocimiento de la empresa y comprender qué es lo que está pasando
OM
y qué es lo que motiva su alejamiento de los objetivos. Sólo de esta forma la técnica
de la administración podrá seleccionar la herramienta utilizable para eliminar las causas
y los efectos distorsionantes. Si la técnica actuara sin el conocimiento de lo que está
sucediendo, se estaría ante un ensayo empírico, actuando en forma no científica con todas
las consecuencias que dicho procedimiento puede generar; esto es lo que le sucede a
los empresarios intuitivos que no cuentan con gerentes profesionales. Lo expuesto sobre
ciencia y técnica exige una definición epistemológica por alguna de las varias posiciones
existentes. Para ello se debe conocer dentro de qué campo científico se encuentra el
.C
objeto de estudio de la administración y a renglón seguido identificar el método científico
aplicable a cada caso. Reiteramos que, cuando a veces se habla de empresarios que
tienen un don natural para los negocios, no los negamos sino todo lo contrario, los
admiramos y los necesitamos. A eso lo llamamos talento y capacidad de enprendimiento,
DD
pero no arte. Si a estos empresarios talentosos se le acoplaran técnicos capaces, esto
es, gerentes profesionales, se potenciaría la posibilidad de tener una empresa exitosa.”
En síntesis, podemos afirmar que la administración es ciencia y es técnica. La administración

es una disciplina que tiene por finalidad dar una explicación acerca del comportamiento de las
organizaciones además de referirse al proceso de conducción de las mismas.
LA
La administración es ciencia fáctica, tiene como ciencia un objeto real del mundo de la
cultura, las organizaciones, al cual explica y permite predecir su comportamiento.
Aplica el método científico, elabora teorías, modelos e hipótesis sobre la naturaleza dinámica y
evolución de las organizaciones.
FI
Decimos que también es técnica y esto implica aceptar la existencia de medios específicos
utilizables en la búsqueda del funcionamiento eficaz y eficiente de las organizaciones. Es
técnica con su bagaje de principios, normas y procedimientos para la conducción racional de las
órganizaciones.

La ciencia de la administración genera las teorías, modelos e hipótesis que sirven de marco
y fundamento para que la técnica de la administración proponga principios, normas y
procedimientos.
La ciencia investiga y explica. En virtud de ello, la técnica opera esa realidad hasta que necesita
nuevas explicaciones sobre fenómenos o comportamientos no explicados y reclama de la ciencia
mayor investigación. Este circuito es un continuo con dinamismo, fruto fundamentalmente del
permanente cambio que sufren las organizaciones, propio del ambiente en que ellas actúan.
Admitidas la universalidad de las organizaciones y la necesidad de investigación científica

de su comportamiento, la administración no sólo busca aplicar el comportamiento de las
organizaciones sino que comprende un conjunto de reglas, normas y procedimientos
para operar y transformar esa realidad que son las organizaciones.

A continuación encontrará una tabla extraída del texto Fundamentos de Administración de

Munch Galindo y José García Martinez, la cual le ayudará a trabajar con estas dimensiones de
la administración.
Elementos Ciencia Técnica Arte

Definición Conjunto de Conjunto de Conjunto de técnicas
conocimientos instrumentos, reglas, y teorías, cuyo
ordenados y procedimientos, cuyo objeto es causar
sistematizados, objeto es la aplicación un placer estético a
fundamentados en utilitaria traves de lo sentidos.
una teoría referente También se dice de
a verdades generales la virtud, habilidad
OM
o disposición para
hacer bien una cosa.
Objeto Conocimiento del Aplicación o utilidad Belleza, habilidad,
mundo: búsqueda de práctica expresión
la verdad
Método Investigación, i n s t r u m e n t o s , Técnicas, teorías,
.C
observación, procedimientos, e m o t i v i d a d ,
experimentación, c o n o c i m i e n t o s creatividad
encuesta cientificos
Fundamento Leyes generales, Principios y reglas de Reglas
DD
principios aplicación prácticas
Esto es la administración pero, ¿quiénes administran?
Pues, los administradores. Ellos son los que solucionan problemas, asignan y deciden
aplicación de recursos, coordinan recursos humanos, diagnostican situaciones, etc., etc. Ahora,
LA
no todos los administradores ocupan igual jerarquía y grado de especialización. Respecto al

nivel jerárquico podemos reconocer tres grandes bloques: de primera línea, nivel medio y alta
dirección.
FI
Alta

dirección
Nivel medio
Primera línea

Desde la especialización existen administradores o gerentes funcionales y administradores o

gerentes generales.
A los funcionales se les asigna grupos especializados de actividades, en cambio a los generales
se les asigna responsabilidades amplias y multifuncionales.
¿Qué capacidades necesita el administrador?
Robert Katz en Harvard Business Review (Enero/febrero 1995) e Idalberto Chiavenato en

Introducción a la Teoría General de la Administración, 4ta. Edición sintetizan en tres, dichas
capacidades: técnica, humana y conceptual.
OM
¿En qué consiste cada una?
◼ Técnica: es la habilidad para usar conocimientos, métodos, técnicas, recursos

específicos para realizar trabajos acordes a su formación y experiencia.
◼ Humana: es la capacidad para tratar con las personas y para la comunicación. Consiste
en las condiciones personales y desarrollo de criterios para liderar eficazmente a las
personas.
.C
◼ Conceptual: es la capacidad de pensar, de definir situaciones organizacionales, diag-
nosticar, proponer soluciones, etc. Es la capacidad para comprender la complejidad
global de la organización, cómo interactúan las partes, para acceder a una macrovisión
organizacional.
DD
¿Qué otras capacidades se requieren?
◼ Capacidad analftica que le permite identificar factores clave, interpretar su interrela-

ción, diagnosticar, evaluar, comprender problemas y desarrollar planes de acción. Es
importante en mandos medios y alta dirección.
LA
◼ Para la toma de decisiones, la cual está muy influida a su vez por la capacidad
analítica. Suele afinarse que quien no tenga capacidad analítica nunca podrá ser buen
tomador de decisiones. Es importante en mandos medios y en alta dirección.
◼ Informática que les permite una comprensión conceptual de la misma, ser usuarios
inteligentes aprovechando las ventajas de su uso para la toma de decisiones, el planea-
FI
miento y el control y serflexibles para gestar o apoyar la informatización en los niveles

adecuados a las necesidades organizacionales. Esta capacidad es necesaria en los tres
niveles de administradores.

La Teoría General de la Administración aporta al desarrollo de la capacidad de pensar, definir

situaciones organizacionales complejas, diagnósticos y propuestas de soluciones, etc.
Las aplicaciones de la TGA se desarrollan a través de las diferentes disciplinas especializadas

en Administración tales como Operaciones, Marketing, Administración Financiera, Recursos
Humanos, etc. Tratemos ahora de integrar en una tabla los distintos tipos de administradores,
qué hacen y qué habilidades necesitan.

Ideas fuerza acerca de las organizaciones

Administradores El hacer Las capacidades
◼ Alta Dirección • Se responsabilizan • Conceptual
por la marcha de • Analítica
toda la organización
• De toma de
a través de los
decisiones
intermedios
• Informática
• Sólo responden
ante los
propietarios de los
recursos utilizados
por la organización
OM
◼ Intermedios • Planifican, • La principal es la
• Jefes de dpto. organizan, dirigen humana
y controlan la • Anlítica
• Director de
actividad de otros
operaciones • De toma de
administradores
• Jefe de planta decisiones
• Están sujetos a la
• Etc, etc • Informática
supervisión de un
.C
◼ De primera Línea
• Supervisores
•
nivel superior
Coordinan el
trabajo de sus
subordinados
• La capacidad más
significativa es
la técnica pues
DD
• Jefes de oficina
quienes no son hay que resolver
• Capataces administradores los problemas de
• Son responsables trabajo diario.
del trabajo básico • Informática
de la organización
• Están en contacto
LA
casi permanente
con sus
subordinados
En la definición de administración decimos... es conducción racional de actividades...

FI
Para esa conducción los administradores cumplen desde la perspectiva tradicional de la

administración un conjunto de procesos que efectuados adecuadamente contribuyen a la
eficacia y eficiencia organizacionales o sea al logro de objetivos y con beneficios mayores que
costos respectivamente.

Dichos procesos, también conocidos como funciones administrativas básicas son el

planeamiento, la organización, la dirección y el control. Todas ellas implican en mayor o
menor medida tomar decisiones de diferentes características
¿Qué es el planeamiento? Es el resultado de la acción de planificar.
Planificar es decir qué hacer y cómo hacerlo, pero también es generar información sobre ello
por anticipado y así orientar la acción.
¿Qué es organización? Es el resultado de la acción de organizar.
Organizar es decidir acerca de la disposición de los recursos de modo de posibilitar el

cumplimiento de las funciones requeridas para alcanzar los objetivos definidos. Es proporcionar
el ambiente para que las decisiones de planeamiento u otras puedan ejecutarse. Ello requiere
un diseño del microambiente o ambiente interno organizacional.

¿Que es la dirección? Es el resultado de la acción de dirigir.
Dirigir implica conducir, influir y motivar al personal para que realice su trabajo de la mejor
manera posible.
¿Qué es el control? Es el resultado de la acción de controlar.
Es comparar lo real con lo previsto, determinar si hay desvíos y cuáles son sus causas para
corregir acciones o revisar decisiones y planes.
Bien, habíamos clarificado:
OM
◼ qué es una organización
◼ qué clases de organizaciones existen
◼ cuáles son las características de las organizaciones
Ahora hemos ampliado con:
.C
◼ concepto de administración
◼ cómo ubicamos a la administración en el campo del conocimiento
◼ quiénes administran
◼
DD
qué tipos de administradores hay
◼ qué hacen los administradores
◼ qué capacidades necesitan
◼ en qué consisten los cuatro procesos organizacionales fundamentales o funciones ad-
ministrativas básicas, el planeamiento, la organización, la dirección y el control
LA
Concluida la presentación del segundo tema, profundice estudiando la bibliografía

obligatoria de la unidad. Luego retome esta guía para resolver las siguientes
actividades.
FI
Esto es que para continuar con su estudio debe ahora tomar su texto donde abordará el capítulo
obligatorio, conocimientos necesarios además de los incorporados hasta aquí, para resolver las
actividades.

Un gerente de nivel medio
Me cuesta muchísimo poder explicar lo que hago en mi trabajo cuando llego a casa. Mi
esposa piensa que el gerente es alguien que tiene autoridad sobre las personas que
trabajan para él y quienes, a su vez, logran que los demás hagan su trabajo. También
piensa en esos organigramas tan claros y elegantes. Espera que, cuando me asciendan,
tendré más empleados bajo mis órdenes. La verdad es que todo esto resulta poco realista.
Sólo 18 personas me “reportan” directamente. Y sólo a ellos puedo darles órdenes.
Pero debo basarme en la colaboración de 75 u 80 personas de la compañía para que
mi proyecto pueda realizarse. Y ellas a su vez reciben el influjo quizás de cientos de
individuos y algunas veces debo ver a algunos de ellos cuando se retrasa mi trabajo. Por
tanto, constantemente veo a esas personas: procuro obtener su cooperación, resolver los
retrasos, hacer compromisos en las especificaciones, etc. Y cuando trato de explicarle
esto a mi esposa, ella piensa que lo único que hago todo el día es discutir y pelear con la
gente. Aunque soy ingeniero y estoy preparado para realizar el trabajo técnico en el área
abarcada por este proyecto, en verdad no tengo que conocer nada del aspecto técnico de

lo que se hace en mi compañía.
Lo que sí debo entender es cómo funciona la organización, cómo lograr que todo
marche bien en ella (y esto siempre está cambiando, por supuesto) y cómo resolver los
problemas; debo saber además cuando las cosas no marchan bien ... No saben cuántas
horas perdimos resolviendo un problema de plomería. El agua estaba invadiendo el piso
y amenazaba con arruinar el equipo. El departamento de mantenimiento dijo que no podia
hacer nada porque la compañía de agua debía conseguir autorización para cavar en la
calle. Y cuando finalmente lograron hacer la excavación, no pudieron arreglar la tubería
pues dijeron que un cable eléctrico cercano estaba haciendo que las tuberías de cobre
se rompieran por una fuga que pasaba por el suelo húmedo. y la compañía eléctrica no
OM
estaba dispuesta a admitir su responsabilidad.
Pregunta
1. Divida la descripción que este gerente hace de su trabajo en los roles de la actividad
gerencial propuesta por Mintzberg. Sirvase de los hechos del caso para ejemplificar cada
rol que identifique.
.C
Cita: Caso tomado de HAMPTON, David” Administración” Editorial Mc Graw Hill, 1995,
pág. 36
DD
¡Hemos concluido la primera unidad! Confío en su entusiasmo y lo invito a autoevaluarse.
¡Nos encontramos en la unidad 2!

LA
FI


3. Actividades de Autoevaluación
Resuelva las actividades y al finalizar controle sus respuestas con las claves de respuesta al
final de la guía.
Resuelva las actividades y al finalizar controle con las claves al final de la guía.
1. ¿Qué son las organizaciones?

2. ¿Cuáles son las características de las organizaciones y qué significa cada una?
3. ¿Cómo pueden clasificarse las organizaciones?
OM
4. Describa como sistema una organización que usted conozca.
5. ¿Qué es la administración?
6. ¿Cómo ubica a la administración en el universo del conocimiento?
7. ¿Es suficiente conocer bien los principios de administración existentes para ser un
administrador competente potencial?
8. ¿Cuáles son las diferencias entre los trabajos de los administradores de nivel alto,
intermedio y primario o de primer nivel?
.C
9. ¿Qué capacidades necesitan los administradores ?
10. ¿Por qué son importantes los administradores para el éxito de una organización?
11. ¿Qué significan productividad, eficacia y eficiencia?
12. ¿Todas las organizaciones son eficaces y eficientes?
DD
13. ¿Cuáles son los cuatro procesos básicos de la administración y qué involucra cada
uno?
14. Compare los cuatro procesos de la pregunta anterior con los diez roles de Mintzberg.
15. Analice qué capacidades son necesarias en un profesor universitario.
16. En su opinión, las capacidades humanas y conceptuales, ¿pueden enseñarse o son
LA
inherentes a la persona?
FI


OM
.C
DD
LA
FI


OM
Unidad 2
DD
LA
FI

Contador Público

¿Cuál fue la evolución del pensamiento?

con el ambiente
OM
¿Dónde?
Ambiente externo Los adminstradores ¿Cómo?
gestores organizacio- Administrando
nales
.C
DD
¿Siempre igual?
Evolución y tende-
cias de la adminis-
tración
LA
FI
Responsabilidad
Administración
social y ética
internacional

Coordinación
Control

Analizar bien el presente y proyectarse adecuadamente hacia el futuro no es factible

desconociendo el pasado. Es por ello que revisaremos la evolución de la práctica y el
pensamiento administrativos hasta arribar al enfoque de sistemas que conlleva al análisis del
ambiente organizacionaI.
Esto es conocer el pensamiento de los estudiosos de la administración y de una larga

evolución empírica para entender qué podemos rescatar para su aplicación en las complejas
organizaciones de hoy, insertas en un dinámico entorno con su propia complejidad.
Es decir, ¿cuáles de las propuestas empíricas o de pensadores tienen vigencia en los albores
del siglo XXI? ¿cree que habrá alguna?
OM
¿Sabía usted que los emperadores chinos tenían sus consejeros o como le llamaríamos hoy
una asesoría, muchos siglos A.C.?
¿Que en los Diez Mandamientos hay ejemplos de prácticas administrativas?
¿Que Platón se ocupó de la división del trabajo como medio para lograr especialización?
.C
Estos y algunos otros temas iremos desentrañando a medida que avancemos.
En síntesis, ¿Qué estudiaremos?
1. Evolución del pensamiento y la práctica de la administración.

DD
2. Enfoque de sistemas. Otros enfoques.
Al finalizar el estudio de la unidad usted estará en condiciones de alcanzar los siguientes

LA
objetivos:
◼ Identificar las características de la administración desde la antigüedad hasta la

actualidad
◼ Reconocer la vigencia de numerosas prácticas administrativas antiguas con el aporte de
FI
la teoría administrativa.
◼ Interpretar las causas que motivan la importancia del estudio de las corrientes adminis-
trativas.
◼ Explicar en qué consiste cada uno de los enfoques de administración analizados.
◼ Identificar aportes vigentes de los pensadores considerados.

Los temas de esta unidad deben abordarse desde la propuesta realizada en el aula virtual, con
los aportes desarrollados en esta introducción y desde las lecturas obligatorias que se indican.
Bibliografía
edición o posterior.
Para los temas 1 y 2 corresponde el capítulo referido a “La evolución de la

administración”.

Por lo tanto, para que su proceso de aprendizaje sea fructífero es necesario que
asigne igual importancia a la guía y al texto como fuentes de información y ordenadores
del trabajo. Debe comenzar con la guía y luego completar con la bibliografía
obligatoria.
1. Evolución del pensamiento administrativo
OM
La historia de la administración es muy rica. En su evolución -de la cual hay datos de hasta
5.000 años antes de Cristo -ha sido fuerte protagonista del progreso social.
Es conveniente tener la referencia histórica que permite contextualizar las distintas corrientes
del pensamiento administrativo.
a) Situación entre los años 1880 a 1920
.C
Sistema autoritario: es característica imperante en todos los aspectos de la vida en esta época
y, por consiguiente, presente en las organizaciones, teniendo como efecto una ausencia de
participación y de consideración de las variables de conducta y comporta-miento.
DD
En lo político prevalece un sistema de autoridad basado en el autoritarismo que reconocía
orígenes ancestrales y cuasi divinos, lo cual lo hacía indiscutible. Ejemplos.
Europa: conformada por monarquías caracterizadas por la autoridad cuasi divina de los reyes.
E.E.U.U: sistema de autoridad que mantenía pautas autoritarias similares a la etapa anterior a
LA
la Guerra Civil de Secesión.
En lo social los rasgos del sistema de autoridad existente son la autoridad indiscutible del padre
en la familia, el mayorazgo, el papel pasivo y secundario de la mujer. La Sociología, Psicología
y Antropología se encontraban en estado embrionario.
FI
Las organizaciones presentaban una estructura compatible con el rígido sistema autoritario y
formal que se aplicaba. No consideraban las variables de conducta y comportamiento y existía
una carencia total de legislación laboral y social además de un escaso nivel de sindicalización.
En la segunda parte del siglo XIX se observa una irrupción masiva de tecnología y alto nivel

de concentración económica lo que produce una transformación de las organizaciones con

respecto al tamaño y número de sus miembros.
Las organizaciones se ven obligadas a lograr mayor eficacia debido al nivel de competencia, lo
que lleva a desarrollar nuevas técnicas como las de eficiencia y racionalización. La división de
tareas para aumentar la eficiencia, incrementar la producción y reüucir el costo de entrenamiento,
capacitación y reemplazo de la mano de obra.
Diversos grupos de ideas se generan y desarrollan como respuestas a las necesidél.des y

problemas de las organizaciones de este período. Surgen así diversas Escuela~ cada una con
ideas diferentes, dispuestas a afrontar el desafio de resolver los distintos incon-venientes que
presentaban las empresas.

b) Situación entre los años 1920 -1946
Con posterioridad a la Primera Guerra Mundial, se producen cambios de orden político, social,
y económico, transformando las organizaciones parcialmente, produciéndose una desaparición
de algunas características imperantes en épocas ante¬riores y apareciendo otras nuevas que
originan una fisonomía y problemática diferentes.
En lo político se reemplaza las monarquías por regímenes democráticos transformando el

antiguo sistema autoritario en uno más participativo, cambio que también se opera en la familia
donde todos sus integrantes, antes sometidos a un sistema de respeto y autoridad, poseen un
rol activo huyendo de la manipulación de despotismo paterno.
OM
En lo social se da la misma tendencia de participación activa que en el campo político
produciéndose un aumento en la afiliación sindical, fortaleciendo las estructuras de agremiación
de los papeles pasivos como el que asumieron en la etapa 1880-1920. Los sindicatos cobran
importancia como medios a través de los cuales se canalizan las inquietudes de la fuerza
laboral. Se produce también un desarrollo de las ciencias sociales permitiéndose un mayor
conocimiento sobre las variables de conducta y comportamiento.
.C
En lo económico los cambios son sólo cuantitativos. La eficiencia y mayor productividad siguen
siendo los objetivos básicos. Las características relacionadas a aspectos operativos y de
producción se mantienen y aparecen otras nuevas en el plano social y del comportamiento tales
como la necesidad de participación de los miembros, el rechazo al autoritarismo, la regulación de
DD
la producción dentro de límites establecidos por los mismos obreros, el rechazo a los sistemas
de incentivos, la indiferencia hacia tareas rutinarias y el desarrollo de una agrupación informal
que oponía sus propios objetivos a los definidos formalmente por la organización.
Arte estas circunstancias, los modelos de Taylos y Fayol no encontraban aplicación pues no
alcanzaban la eficiencia planeada, por lo cual se realiza un replanteo de Jos procesos de
LA
investigación organizacional.
c) Situación entre los años 1946-1960
Después de la segunda guerra mundial quedaba en lo político y económico una Europa

desgastada, surgiendo dos grandes potencias: Estados Unidos y la Unión Soviética.
FI
El proceso de concentración económica llevará a que se oligopolicen las estructuras industriales

y comerciales, haciendo que las organizaciones deban competir a nivel mundial, lo cual trae
aparejado problemas que hasta ese momento la administración no había considerado. Uno de
estos problemas obliga a estructurar una teoría de decisión con mecanismos de racionalidad

y control, lo que permitió crear estructuras de delegación y descentralización sin perder el

control. Este proceso expansivo llevó a un proceso de captación de demanda obligando a las
organizaciones a programar todas sus actividades. El conocimiento tecnológico utilizado para
la guerra se volcará a las organizaciones recibiendo la automatización en las comunicaciones y
el procesamiento de información y nuevos modelos de decisión y planeamiento.
Por otra parte el desarrollo de la Sociología y la Psicología permitirán el análisis del conflicto
dentro de la organización que exigían teorías integradoras.
d) ¿Y después del 60?
Importante y acelerado desarrollo tecnológico, surgimiento paulatino de fuertes economías

orientales, influencia de estas culturas en los comportamientos organizacionales, crisis
energética, internacionalización y posterior globalización con repercusión en lo económico,
sociocultural y político, despertar de la preocupación por la preservación ambiental, recursos

humanos más capacitados e inquietos especialmente en occidente, máxima expresión de la

guerra fría con posterior derrumbe de la U.R.S.S., crisis y luchas étnicas, guerras económicas y
la regionalización son algunas de las características destacables de este período.
Idalberto Chiavenato en su Introducción a la Teoría General de la Administración, Mc Graw Hill,

1988 Y1995 Cap. 1, pág. 26 Y27) ofrece una tabla los principales eventos de los orígenes de
la administración desde un estadio precientífico. Es importante que contextualice con la época
para relacionar la evolución de la administración con la influencia de filósofos, economistas
liberales, organizaciones militares, revolución industrial y todo evento histórico que a su criterio
deba ser tenido en cuenta.
A continuación usted encontrará dicha tabla para su análisis.
OM
Cronología de los principales eventos de los origenes de la administración
Años Autores Eventos
4000 a.C Egipcios Reconocimiento de las necesidad de planear, organizar y controlar.
.C
2500 a.C Egipcios Decentralización en la organización
2000 a.C Egipcios Reconocimiento de la necesidad de órdenes escritas. Uso de
consultorías de staff.
1800 a.C Hamurabi Uso de control escrito y testimonial, establecimiento de salario
DD
(Babilonia) mínimo;reconocimiento de que la responsabilidad no puede ser
transferida
1491 a.C Hebreos Conceptos de organización; principio escalar, principio de la excepción.
600 a.C Nabucodonosor Control de la producción e incentivos salariales.
(Babilonia)
LA
500 a.C Menvlus (China) Reconocimiento de la necesidad de sistemas y estándares

400 a.C Sócrates Enunciado de la universidad de la administración.
(Grecia)
Ciro (Persia) Reconocimiento de la necesidad de las relaciones humanas; uso del
estudio de movimientos, arreglos físicos y manejo de materiales.
FI
Platón (Grecia) Enunciado del principio de la especialización.

175 a.C Catón (Roma) Uso de las descripciones de funciones.
20 Jesús (Judea) Unidad de mando. Reglamentos, relaciones humanas
284 Dioclecio Delegación de autoridad

(Roma)
1436 Arsenal de Contabilidad de costos: Verificaciones y balances para control,
Venecia numeración de inventarios, intercambios de partes, utilización de la
técnica de línea de montaje, uso de la administraciónde personal,
estandarización de las partes, control de inventario y control de costos.
1525 Nicolas Confianza en el principio de concenso del grupo, reconocimiento de la
Maquiavelo necesidad de cohesión en la organización enunciado de las casualidades
(Italia) de liderazgo, descripción de tácticas políticas.
1767 Sir James Stuart Teoría de la fuente de autoridad; impacto de la automatización,
(Inglaterra) diferenciación entre gerentes y trabajadores basada en las ventajas de la
especialización.
1776 Adam Smith Aplicación del principio de la especialización de los trabajadores
(Inglaterra) manufactureros; concepto de control

Años Autores Eventos

1799 Ell Whitneey Método científico, uso de la contabilidad de costos y del control de calidad;
(inglaterra) aplicación del concepto de intercambio de las partes, reconocimiento de
la amplitud administrativa.
1800 Jammes Watt - Procedimientos estandarizados de operación; especificaciones, métodos
Mathew Boulton de trabajo, planeamiento, incentivo salarial, tiempos estándar, datos
(Inglaterra) patronizados, bonificaciones navideñas, seguros mutuos a los empleados,
utilización de la auditoria.
1810 Robert Owen Reconocimiento y plaicación de prácticas de personal; asunción de la
(Inglaterra) responsabiliad por el entrenamiento de los operarios; introducción de
planes de viviendo para los operarios.
OM
1832 Charles Babbage Énfasis en el enfoque cientítico, énfasis en la especialización, división
(Inglaterra) del trabajo, estudio de tiempos y movimientos, contabilidad de costos,
efectos de las diversas variables en la eficacia del operarios.
1856 Daniel C. Mc. Uso de organigramas para mostrar la estructura organizacional; aplicación
Callum - EE.UU de la administración sistemática en los ferrocarriles.
1900 Federick W. Administración científica; aplicación de sistemas, administración de
Taylor - EE.UU personal, necesidad de cooperación entre el trabajo y la gerencia;
.C organización funcional, principio de excepción, aplicación al taller,

sistemas de costos, estudio de métodos, estudios de tiempos, definición
de administración científica, enfasis en la tarea administrativa, énfasis en
DD
la investigación, planeamiento, control y cooperación
LA
FI


Ampliamos ahora el cuadro de Chiavenato con una síntesis del siglo XX con algunas de las
propuestas más significativas:
Frank y Lilian Gilbreth se destacaron por los estudios de movimientos, inventaron

instrumentos para medir los tiempos y por el diseño y uso de máquinas y herramientas
adecuadas para optimizar el desempeño en el trabajo.
Henry L. Gantt se destacó por el diseño de un sistema de incentivos por el cual

ampliaba el alcance de la administración científica incluyendo también el trabajo de los
administradores, el diseño de métodos gráficos para planeamiento y control del trabajo y
por la evaluación de tiempos y costos para el planeamiento.
Henry Fayol : procuraba encontrar verdades universales de administración que pudiesen
OM
enseñarse en las instituciones educativas. Se destacó por señalar catorce principios
de administración que consideraba verdades fundamentales o universales, definir las
funciones administrativas básicas o procesos organizacionales fundamentales y por
describir las actividades organizacionales en seis categorías.
Max Weber se destacó por describir un tipo ideal de organización al que llamó burocracia,
desarrollar una teoría de estructuras de autoridad, describir la actividad organizacional
con base en las relaciones de autoridad, poner énfasis en la racionalidad, predicitbilidad,
.C
impersonalidad, competencia técnica y autoritarismo. Una contribución muy destacada
fue la de los estudios Hawthorne con Elton Mayo a la cabeza. Sus conclusiones más
destacadas fueron una estrecha relación entre los sentimientos y la conducta, la influencia
del grupo en el comportamiento individual y en la productividad individual, la importancia
DD
de los sentimientos, la seguridad y los estándares del grupo por sobre la alternativa
monetaria
Los exponentes del movimiento de relaciones humanas asociaron al trabajador

satisfecho con el obrero productivo y tuvieron una destacada influencia en las prácticas
administrativas. Dale Carnegie centralizó el logro del éxito en la cooperación obtenida
LA
de los demás. Abraham Maslow desarrolló la teoría de la jerarquía de las necesidades

humanas. En su opinión se debía seguir dicha escala para lograr sucesivamente la
motivación de la conducta. Douglas Mc Gregor formuló la teoría X y la teoría Y como
supuestos de la naturaleza humana. La X lleva a la necesidad de dirigir muy de cerca
al personal para lograr el buen desempeño. La Y en cambio lleva a la capacidad de
autodirección responsable. El propugnaba la Y como base para la administración.
FI
Los teóricos de la ciencia conductual fueron un grupo de psicólogos y sociólogos que

propiciaron el estudio objetivo del comportamiento humano en las organizaciones. Algunos
de sus componentes destacados en el campo de la psicología fueron Fiedler, Vroom,
Herzberg, Locke, Mc ClelIan y Hackman. Aportaron a la comprensión de la motivación,

liderazgo y diseño de puestos y en el campo de la sociología tenemos a Pfeffer. Kermeth

Thomas y Charles Perrow con contribuciones significativas para la comprensión del
poder, el conflicto y el diseño organizacional.
El enfoque cuantitativo de investigación de operaciones o ciencias de la administración

propone el uso de técnicas cuantitativas (aplicaciones estadísticas, modelos de
optimización, información y simulación) para mejorar la toma de decisiones y en particular
para el planeamiento y el control.
El enfoque de procesos incluye y sintetiza las diferentes escuelas de administración.

Postula que todo administrador debe llevar adelante las funciones administrativas básicas
o procesos organizacionales fundamentales de planeamiento, organización, dirección y
control de actividades continuamente. Todas las teorías y aportes desarrollados acerca
de la administración pueden subordinarse bajo una o más de las funciones Exponente:
Harold Koontz.

El enfoque de sistemas sostiene que la organización es un conjunto de partes

interactuantes e interdependientes, la organización funciona como un gran procesador
que recibe insumos del ambiente, procesa y genera salidas que entrega al ambiente que
la retroalimenta y es un sistema abierto, las diversas actividades dé! la organización son
interdependientes, e integra los diversos enfoques de la administración.
Enfoque de contingencias: la diversidad de tamaño, objetivos y actividades organizacionales

sumados a la incertidumbre ambiental impiden la aplicación universal de una teoría de
administración. El enfoque de contingencias plantea actuar "en función de" favoreciendo la
efectividad de la organización. Las tendencias y situaciones actuales son la globalización,
diversidad de la fuerza de trabajo, la preocupación por la ética en los negocios, sus
OM
implicancias, el estímulo de la innovación y cambio, el avance de la administración de
la calidad, el aumento de poder de decisión y actuación de los empleados y la fuerza de
trabajo bimodal donde hay importante incorporación de tecnología.
2. Enfoque de sistemas. Otros enfoques
.C
En nuestro concepto de organización la hemos reconocido como que tiene propósito y que
está en interdependencia con el medio circundante o contexto. Esto significa reconocer que
la organización es un sistema social. Dicho concepto resulta fundamental para avanzar en
DD
la concepción de la administración organizacional con enfoque de sistemas, base de una
administración moderna.
La Teoría General de Sistemas surge para coadyuvar al progreso de la administración al

responder a una evidente necesidad de profundizar modelos metodológicos e integrar diversas
disciplinas que convergen en el estudio de las organizaciones.
LA
Ahora recordemos, qué es un sistema y cuál es un modelo general de sistema.
Un sistema es un conjunto de componentes interrelacionados y sus atributos que interactúan

entre sí, con un objetivo determinado.
FI
El modelo general de sistema reconoce los siguientes elementos:
◼ contexto o entorno del sistema es decir el ambiente que rodea, contiene e influye al
sistema.
◼ límites, son las fronteras del sistema, las que separan al sistema de su ambiente o

entorno.
◼ entradas y salidas que son los ingresos del ambiente al sistema y los egresos del
sistema hacia el ambiente.
◼ subsistemas o sistemas dentro del sistema
◼ retroalimentación o proceso por el cual se genera información respecto al funcionamien-
to del sistema y se introduce como entrada para realizar el ajuste de las actividades del
mismo.
Contexto Proceso
Entradas Subsistemas Salidas
Retroalimentación

Ahora intentemos una definición un poco más completa
“Un sistema en un todo organizado, estructurado y unitario, compuesto de dos o más partes
interdependientes, componentes o subsistemas y delineado por limites identificables que
lo separan de su suprasistema ambiental“ (Fremont Kast, Administración)
Si observamos a nuestro alrededor encontramos múltiples y diferentes sistemas, cada uno con
su complejidad: sistemas montañosos, planetario, solar, fluvial, social, humano y dentro de este
el óseo, el circulatorio, el nervioso, etc.
En esta asignatura nos ocupamos de las organizaciones, las que como son sistemas sociales
representan sólo una pequeña porción de la totalidad de los sistemas.
OM
No nos detendremos en clasificaciones de sistemas. Sólo recordaremos que una de ellas
distingue sistemas abiertos de sistemas cerrados.
Los cerrados no interactúan con el medio ambiente.
Los abiertos son los que se relacionan con el contexto, los que intercambian información,
materiales y energía con su ambiente. Estos sistemas para sobrevivir necesitan ajustarse a los
.C
cambios que se producen en el ambiente. Ese mecanismo de ajuste y adaptación lo conocemos
como homeostasis o equilibrio dinámico.
Es el caso de las organizaciones. Ellas son sistemas abiertos aunque habitualmente las
DD
trabajamos como sistemas permeables. ¿Cuál es la diferencia? La diferencia radica en el grado
de intercambio entre el sistema y el medio. Normalmente, de las variables organizacionales que
producen intercambio con el medio sólo analizamos las que son más relevantes y descartamos
el resto para simplificar dicho análisis. Con esta actitud estamos reduciendo en nuestro análisis
el grado de permeabilidad absoluta a relativa.
LA
En las organizaciones actuales los cambios del ambiente son tantos que se requiere de
una administración moderna adecuada que favorezca la supervivencia dinámica, es decir
la supervivencia en el cambio contextual permanente. Pero esa administración moderna no
significa "echar por tierra" todo lo tradicional.
FI
En realidad acumula, complementa, integra diferentes aportes, adapta, adecua a la realidad de

cada organización y de cada contexto.
De todos modos, como sistemas abiertos o como sistemas permeables debe tercer en cuenta
que la administración moderna depende de una actitud o predisposición del administrador

fundada en las mejores prácticas de la administración tradicional, complementada con nuevos

enfoques, directrices, técnicas y actitudes.
Quien pretenda un rol activo en la administración moderna deberá formarse para buscar
información, saber interpretarla, leer entrelíneas, analizar situaciones adecuadamente y hacer
el mejor uso del herramental disponible.
No deberá alimentar expectativas de que los estudios de administración le darán soluciones

a toda la problemática organizacional. Sería imposible. Implicaría suponer la posibilidad de
aprender verdades universales. Nada más alejado de la realidad. No hay dos organizaciones
iguales.
Los seres humanos al tomar decisiones y disponer su tiempo y energías para llevar a cabo
actividades a efectos de cumplir sus metas, asumen funciones de administración. Pero, las
acciones individuales son insuficientes en el complejo mundo de la sociedad moderna. Es

fundamental el esfuerzo conjunto de grupos de seres humanos.
El administrador debe estar atento, captar el cambio, anticiparse a él, adecuarse: y aprovecharlo.
Debe ser flexible, detectar y analizar teniendo en cuenta el todo y su contexto, evaluar con visión
de sistemas. También debe preocuparse por los valores, por la ética individual y organizacional.
En las organizaciones, sean comerciales, industriales, de servicios, deportivas, religiosas,

culturales, etc. las cosas suceden porque hay esfuerzo conjunto. Y ese esfuerzo conjunto
requiere ser administrado.
La sociedad actual es compleja y muy cambiante, el tamaño de las organizaciones crece día
a día y sus acciones impactan en la cultura, en la economía, en la sociedad en general. Existe
OM
una gran interdependencia entre las organizaciones y ello requiere de buena administración.
Esto resulta claro si consideramos que a la complejidad propia de las organizaciones se agrega
la complejidad de los sistemas formados por organizaciones interrelacionadas que conforman
la sociedad.
Vivimos en una época de cambio acelerado y ello influye en las organizaciones y en sus
administradores.
.C
Una organización que ignore y no se adapte al cambio está condenada, no podrá sobrevivir y
terminará liquidada o absorbida por otra organización con pérdida de su identidad.
DD
El administrador moderno ya no tiene espacio para actuar contemplando el mundo creyendo
que puede dominarlo. Eso resulta inoperante. Necesita involucrarse, ser innovador en sus ideas
y acciones, flexible en sus actitudes, interpretaciones y espíritu crítico, participativo y de mente
abierta, permeable a la organización del cambio.
Considero oportuno acercarle una síntesis de las características de la administración moderna

LA
surgidas a partir de la evolución de la administración tradicional, presentadas por Alberto

Betancourt (obra citada). Ellas son:
◼ concepto de sistemas
◼ análisis formal de decisiones: este complementa el juicio del administrador y ha
terminado con el reinado absoluto de la intuición. Dicho análisis formal se lleva a cabo
FI
utilizando procedimientos y modelos matemáticos, técnicas estadísticas y el apoyo in-

sustituible del computador. El análisis del administrador puede entonces ser mucho más
amplio tanto en el número de alternativas como en la evaluación del impacto.
◼ uso de la computadora en apoyo del análisis formal de decisiones. El computador le
permite análisis más complejos, mayor velocidad y precisión, siendo esto un aporte muy

significativo para el decisor. El análisis formal de las decisiones y el uso del computador
le facilitan al administrador su gestión que debe radicar entre otras cosas en el mejor
uso posible de los recursos (humanos, físicos, financieros, tecnológicos e información).
◼ el comportamiento humano en las organizaciones. Los recursos humanos tiene un rol
fundamental en las organizaciones y su comportamiento responde a múltiples factores,
económicos, sociales, psicológicos, etc, los cuales deben ser tenidos en cuenta.
◼ responsabilidad social de las organizaciones, es decir el compromiso organizacional
con los empleados, los clientes y la sociedad en general.
Resulta importante considerar otros aportes:
Tom Peters, consultor, autor de "En busca de la excelencia"(In search of excellence con Robert
Waterman) y de Liberation Management propone liberar a las organizaciones, de normas
rígidas, de jerarquías, de políticas pomposas y de demandas sofocantes. Su mayor aporte es

haber provocado en los administradores, investigadores y teóricos de la administración una

mayor disposición para pensar más en alternativas de la gestión.
William Ouchi, profesor de Administración, propuso la teoría Z que en síntesis, consiste en

recomendaciones para administradores basadas en la combinación de prácticas de gestión
estadounidenses y japonesas.
Michael Porter, profesor de Organización Industrial y consultor fue uno de los primeros
pensadores contemporáneos que, aplicaron el pensamiento económico tradicional a los
problemas de administración.
A partir de esta presentación del tema, el análisis del texto obligatorio le permitirá ampliar,
OM
profundizar y completar la evolución del pensamiento y la práctica administrativos y en
particular el enfoque de sistemas y otros enfoques modernos.
Resuelva el siguiente caso, tomado del texto "Administración" de James A F. Stoner y

R. Edward Frecman, cap. 2, pág. 55, de la edición 1994. Las consignas de trabajo están
adaptadas en función de nuestros objetivos de aprendizaje
.C
La teoría y la política encuentran energía y motivación en Consolidated Automobile.
Un martes a las 6 a.m. dos jóvenes trabajadores de la línea de ensamble de automóviles,

DD
disgustados porque no pudieron lograr gue transfirieran al supervisor, cortaron el
suministro de energía eléctrica de una línea de ensamble de automóviles y la cerraron en
la empresa Consolidated Automobile Manufactures, Inc.
El área de suministro de energía, que contenía transformadores, interruptores y otros

equipos eléctricos de alto voltaje, estaba ubicada cerca del centro de la planta, en un
lugar que medía 2 x 2.5 117. Una reja de acero corrugado de tres y medio metros de alto,
LA
y una puerta de la misma altura que permanecía cerrada, protegían el área como medida
de seguridad. Escalando la reja, los dos trabajadores de la línea de ensamble, William
Strong y Lany Kane, lograron entrar al área de suministro de energía eléctrica. Una vez
dentro, detuvieron la línea de ensamble al abrir los interruptores y cortar el suministro
de energía. Como el procedimiento del sindicato para atender quejas era demasiado
lento y no les satisfacía, Strong y Kane, que trabajaban como soldadores, decidieron
FI
tomar el asunto en sus manos. Sus compañeros de trabajo, animados por la dramática
protesta y la interrupción en la línea de ensamble, se congregaron alrededor del área
cercada y alentaban a los dos hombres que estaban adentro. Como respuesta, Strong
y Kane cantaban, "Cuando se corta la energía se accede al poder". Estaban a punto de
convertirse en héroes populares para sus compañeros de trabajo.

Sam Winfare, quien supervisaba a Strong y Kane, y era el blanco de su protesta, ocupaba
el puesto de supervisor desde hacía poco tiempo. Como explicación a la protesta, Winfare
aducía que la producción en la línea de ensamble registraba bajas crónicas en la cuota de
producción desde antes que él empezara a trabajar, y que el administrador de la planta
le había dicho que su función era mejorar la tasa de producción. En el poco tiempo que
Winfare llevaba trabajando como supervisor, había aumentado mucho la producción.
Winfare argumentaba que si lo transferían se sentaría un precedente serio a largo plazo.

"Si la compañía decide transferirme generará una situación en la cual las operaciones
de la planta estarán sujetas a los deseos de cualquier empleado inconforme", decía.
Este argumento se confirmó con los comentarios de un delegado del sindicato, quien
mencionó que era necesario mejorar otras condiciones en la planta, como la comida
que servía en la cafetería y aliviar el calor de 35 grados en el taller de metalmecánica.
Además dijo el delegado, al menos debían cambiar al otro supervisor: Esto explicaba que,
si resultaba exitosa, con la protesta del área de suministro de energía eléctrica se

lograrían dos objetivos, a saber; los empleado podrían establecer una agenda para que
la empresa solucionara los problemas y, al mismo tiempo, se vería afectado el poder que
tenían para determinar prioridades en la toma de decisiones. En un comentario lo: final
el delegado del sindicato dijo que a través de una huelga arbitraria no autorizada, dos
hombres podían lograr los mismos objetivos que una huelga a gran escala. Cada minuto
que transcurría le costaba a la compañía una pérdida en la producción de una unidad
cuyo valor era de 6,000 dólares "por tanto, cada hora de producción perdida costaba $
360.000. Al dar principio a una junta para resolver el dilema, el administrador de la planta
se vio presionado para lograr dos objetivos, (1) reanudar la producción en la línea de
ensamble improductiva (solución de la que no estaba seguro), y (2) desarrollar políticas
para prevenir interrupciones futuras en la producción provocada por los trabajadores de
OM
la línea de ensamble.
Fuente: Adaptado de Critical Incidentes in Managemente Decisions and Policy Issues, de

John M Cahmpion y John James, 5ta edición (Homewood, III: Richard D. irwin, 1985) pp.
36-37. Derechos reservados por Richard D. Irwin, Inc. 1985.
Preguntas del caso:
.C
¿Cuál es el verdadero problema en este caso?
¿Cómo analizaría el caso con los enfoques siguientes: administración científica, relaciones
hujmana y neocontingente?
DD
¿Cómo debería el administrador reanudar la producción en la línea de ensamble?
Verifique la respuesta.
LA
Resuelva el siguiente caso “la reinvención de ProFasteners Inc” tomado del texto
“Administración, Teoría y práctica”de Stephen Robbins, pág.60 y 61, cuarta edición.1994.
Editorial Prentice Hall.
“Steve Braccini comenzó su empresa en San José, California, Pro Fasteners Inc. A
FI
principios de los ochenta. Steve era presidente y director de ventas . Su esposa, Cinde,
manejaba la oficina. ¿Su negocio? Distribución de equipo y componentes indusriales para
la industria electrónica.
Después de aproximadamente una década, Steve logró llevar su empresa al nivel de

ventas de 5 millones de dólares, donde contaba con 25 empleados. Steve manejó Pro

a fuerza de voluntad. Su extrovertida personalidad e inquietud permanente actuaban

como una fuerza energética para manejar la empresa . Se iba temprano al trabajo y
pasaba el día llamando por teléfono, dando órdenes y asegurándose de que participe en
cada decisión. Por la noche descansaba con una botella. La estrategia de Steve en Pro
Fasteners era simple: has mañana lo que hiciste hoy , pero trata de hacer un poco más. Él
tenía poca visión de a donde quería ir, y ciertamente no y tenía ningún plan para llegar allí.
Pero Steve estaba decidido que era tiempo de poner bajo control su problema de bebida.
Ingresó a la famosa clínica Betty Ford, donde pasó veintiocho días aprendiendo a vivir sin
alcohol. Cuando salió , no solo estaba sobrio, sino que salió con una misión. “Comencé
a creer un montonde cosas acerca de mí mismo”, decía Steve, “y las teorías que tenía
sobre mí mismo por alguna razón correspondían al negocio. Mientras más me cuidaba,
por ejemplo, mejor me sentía, y mejor me conducía. Era como si la luz continuara. “Oh,
mientras mejor cuidaba de mi clientela, mejor me sentía conmigo… Y allí comenzó todo…”
Cinde agregó, “El mejoramiento que había escogido para sí mismo, también se lo impuso
a Pro Fasteners. Era como si dijera "He llegado a darme cuenta

de algo de mí mismo, y todos vamos a cambiar". Steve deseaba empaparse de tanta

información sobre administración contemporánea como le fuera posible asimilar. Leyó
todos los libros más recientes sobre calidad, el poder de decidir y actuar así como
integración de equipos. Comenzó a hablar a otros presidentes de compañías acerca
de lo que ellos estaban haciendo. Se unió a orgnizaciones de directores ejecutivos y
empresarios a fin de aprovechar las ideas de otros. Este fue el comienzo del intento de
Steve Braccini de reinventar su empresa. Estaba determinado a reexaminara cada faceta
de las peraciones de Pro. Quería transformar sus operaciones internas para asegurar una
calidad y servicios de primera dase. Deseaba responder a las cambiantes necesidades
de SI(clientes. Deseaba estar seguro de que en Pro Fasteners el cliente era el rey.
"Nuestros clientes no estaban nada más diciendo, "Yo quiero esta parte ", decía Steve.
OM
"Era lo quiero en mi anaquel todo el tiempo. Y quiero estqr seguro de que está ahí todo
el tiempo". Implícitas en cada una de estas demandas se hallaban tanto ulla promesa
como una amenaza. La promesa era, "si entrega los bienes, tiene abierto un contrato de
largo plazo" y la amenaza, "si no lo hace, le eliminaremos como proveedor autorizado".
Steve comprendía las implicaciones. Se encontraba en un negocio donde había una
competencia feroz. Sus clientes estaban descuartizando sus listas de proveedores, y los
distribuidores que sobrevivían serían aquellos que satisfacían mejor las necesidades de
la clientela. Steve Braccini estaba determinado a ser uno de los sobrevivientes. Pero él
.C
sabía que para ello tendría que poner su negocio de cabeza. Preguntas:
1. A partir de las ideas contemporáneas de administración que se presentaron en este

capítulo, describa lo que Steve Braccini podría hacer para reinventar su empresa.
DD
2. En el supuesto de que toma las acciones que le sugirió, ¿qué problemas podría
enfrentar? ¿qué puede hacer para manejar estos problemas?
Verifique la respuesta.
LA
Hasta aquí llegamos con la segunda unidad. Sin dudas el tema es muy amplio y podríamos
llegar a desarrollar toda una materia con los ejes de esta unidad. Pero nos limitamos en función
de los objetivos de aprendizaje planteados en el contexto de esta asignatura.
FI
¡Es hora de autoevaluarse! No olvide aprovechar el espacio provisto para elaborar sus
respuestas antes de verificar las claves! ¡Nos encontramos en la unidad número 3. Suerte!


final de la guía.
1. ¿Cómo influyeron en la evolución de las prácticas administrativas, los filósofos, la
organización de la Iglesia Católica y las organizaciones militares ?
2. ¿Cuál fue la influencia de la revolución industrial y de los economistas liberales?
3. ¿Cuáles fueron los principales aportes y limitaciones de la Teoría de la Administración
Científica ( R Taylor, H.L. Gantt y R Y L. Gilbreth)?
4. ¿Cuáles fueron los principales aportes de la Teoría de la Administración General
(H.Fayol, Max Weber)?
OM
5. Esquematice los aportes del enfoque de Recursos Humanos y del enfoque Cuantitativo.
6. El enfoque de procesos y el enfoque de sistemas son integradores. Explique.
7. ¿Cuáles son las ventajas de aplicar el enfoque de contingencias?
8. ¿Cuáles son las tendencias y situaciones actuales en la práctica de la administración?
9. ¿Cuáles son los puntos más importantes de la ACT (Administración de la Calidad
Total)?
.C
10. ¿En qué consiste el empowerment u otorgar poderes para decidir y actuar al
empleado? ¿Es beneficioso para la organización?
11. En las organizaciones en que se necesitan recursos humanos altamente capacitados y
en el otro extremo personal no especializado para actividades de servicio, estos últimos
DD
generalmente tienen bajos salarios, sin posibilidades de mejoras ni ascensos. ¿Cómo
pueden actuar los administradores para motivarlos?
12. Teniendo como referencia el modelo general de sistemas, identifique para una
universidad el contexto, los límites, entradas y salidas, subsistemas y cómo podría
producirse la retroalimentación.
13. ¿Qué considera usted que significa para una universidad lograr la superviviencia
LA
dinámica y cómo podría lograrla?

14. Resuelva el caso de integración para la parte I de Robbins "Uh día en la vida de
Cltuck Stoneman" (pág.65, 66 Y 67 en edición 1994, Prentice Hall). Se describe a
continuación.
"Chuck Stoneman cree de cierto en el viejo adagio "el pájaro madrugador se come la lombriz".
FI
Es martes en la mañana y Chuck ya se levantó desde hace una hora. Se pasó veinte minutos
en su bicicleta fija, se bañó, se vistió, desayunó y dio un rápido vistazo al periódico matutino.
Al salir de su casa, Chuck miró su reloj: ¡5:28 a.m.! Sólo le toma quince minutos ir de su casa
a su oficina, donde es el gerente de la planta de Omaha para Lerner Bros. Foods. Lerner
Bros. fabrica productos de res y cerdo que se venden como marcas de etiqueta privada entre

60 y 70 grandes cadenas de supermercados. Al comenzar a manejar, los pensamientos de

Chuck fluyen de vuelta a la noche anterior. El y su esposa Ana cenaron fuera para celebrar su
décimoquinto aniversario de bodas. Charlaron de cómo se habían conocido -una cita a ciegas
arreglada por amigos mutuos-y cómo ambos esperaban lo peor. Y hablaron con aprecio de
viejos amigos de los cuales no habían tenido noticias durante años. La plática de la noche
anterior puso nostálgico a Chuck. Su mente comienza a divagar. Está pensando cómo llegó a
Omaha, a dirigir una planta procesadora con 650 personas trabajando para él.
Chuck se graduó en la Universidad de lllinois con una licenciatura en administración de negocios

en 1979. Su primer y único trabajo con Lerner Bros. Comenzó como ayudante de programador
de producción en la planta de Chicago. Durante los doce años siguientes, se movió por una
serie de puestos -programador mayor de producción, sobrestante de producción, sobrestante
de tumo, y subgerente de la planta en las instalaciones de la ciudad de Kansas. En 1991 fue
ascendido a su puesto actual. Un organigrama de organización abrevia lo muestra dónde se
encuentra Chuck en la ''jerarquía Lerner", y la gente que le reporta personalmente a él. (Véase

lafigura 1-1). A Chuck y a Ann les gusta Omaha, es un gran lugar en donde criar a sus dos
niños, y al fin está recibiendo la oportunidad para ejercer su licenciatura en estadística como
actuaria en la Mutualista de Omaha.
Vicepresidente
de manufacturas y operación
Gerente de Gerente de Gerente de Gerente de Gerente de Gerente de Gerente de

Planta, Planta, Planta, Planta, Planta, Planta, Planta,
Birmingham, Chicago, Kansas City, IL Omaha, NE Pittsburgh, PA Saint Louis, MO Springfield, IN
AL IL
OM
Ayudante del
gerente de
Planta
.C Gerente de
RR.HH
Contador
en jefe
Superintendente
de planta
Director de
instalaciones de
ingeniería
Director de
compras &
transporte
DD
Chuck está de buen humor esta mañana. Los informes de productividad más recientes
mostraban que Omaha había sobrepasado tanto a la planta de la ciudad de Kansas como a
la de Birmingham, y ahora tiene la más alta productividad laboral por empleado. Durante diez
meses seguidos, Omaha ha sido la más rentable de las siete plantas de la compañía. Ayer,
LA
en un telefonema de su jefe, Chuck supo que había un cheque por 23 mil dólares en camino
para él su bonificación semestral por desempeño. Antes, la bonificación más grande que había
recibido, había sido por 8.500 dólares.
Chuck se ha hecho el propósito de alcanzar muchas metas el día de hoy. Como es usual, ha
FI
mantenido sus compromisos a un mínimo. Con excepción de la reunión con su personal a las
3:30p.m., su día queda abierto para que pueda resolver cierto número de temas importantes.
Va a leer cuidadosamente el reciente informe de auditoría interna ya redactar el borrador de
respuesta. Va a revisar los avances del programa de ACT de la planta. Chuck quiere empezar
a planear el presupuesto de equipo mayor del mío próximo.

Debe entregarlo en menos de dos semanas, y todavía no cuenta con el tiempo para hacerlo.
Chuck también tiene cierto número de otros asuntos importantes en su lista de ''pendientes'':
hablar con el superintendente de la planta acerca de varia quejas de los empleados; escribir el
discurso de diez minutos que se espera dé en la reunión del viernes de la Cámara de Comercio;
y repasar la respuesta escrita de su ayudante a OSHA, después de su reciente inspección de
seguridad.
Chuck llega a la planta a las 5:45. Al ir camino de su oficina, Beth, la supervisora general de
contabilidad, lo intercepta. Su primera reacción fue: ¿qué hace ella aquí tan temprano en la
mañana? Pronto lo sabe. Beth le dice que su coordinador de lista de raya no es presentó ayer.
Beth se quedó anoche hasta las 10p.m, y llegó esta mañana a las 4:30 am. para tratar de
cumplir con la fecha límite de la nómina. Le dice a Chuck que no hay manera de transmitir a
tiempo los datos de la nómina de este mes a la matriz.

Chuck hace una nota para hablar con el contador principal de la planta y avisarle a su jefe, el
vicepresidente, acerca del problema. Chuck se precia de mantener informado a su jefe de todos
los problemas. No le gusta que sorprendan a su jefe.
Por fin, en su oficina, Chuck observa que su computadora está centelleando. Hay algunos
mensajes. Al revisar su correo electrónico, Chuck encuentra sólo un asunto que necesita
atención inmediata. Su ayudante había elaborado el programa de vacaciones para el proximo
año para toda la administración y el personal profesional. Tiene que revisarlo y aprobarlo. Sólo
se lleva diez minutos, pero son otros diez minutos con los que Chuck no había contado.
La primera prioridad es el presupuesto del equipo mayor:. Chuck utiliza su programa de hoja de
trabajo de la computadora para comenzar a calcular cuál es el equipo que necesita, y cuánto
OM
costará cada máquina. Apenas ha llegado a la tercera parte del programa cuando recibe una
llamada de la oficina del superintendente. Durante el turno de la noche, se descompuso uno
de los tres sistemas principales de transportadores. Mantenimiento lo puede reparar a un
costo aproximado de 45 mil dólares. Este gasto no está incluido en el presupuesto de gastos.
Reemplazar el sistema costará unos 120 mil dólares, y Chuck ya dispuso del presupuesto para
el equipo mayor de este año. Dispone una reunión con el superintendente y el contador de la
planta para las 10 a.m.
.C
Chuck está de nuevo en la hoja de trabajo cuando entra a su oficina el director de transporte
de la planta. Tiene dificultades con la programación de los carros de ferrocarril. Después de
hablar durante veinte minutos, los dos llegan a una solución. Chuck formula una nota para
DD
hablar con el jefe de transporte cooperativo y quejarse acerca de los servicios de ferrocarril a su
planta. ¿Las otras plantas están sufriendo problemas similares? ¿Cuándo se vuelve a someter
a concurso el contrato de la empresa con el ferrocarril?
Parece que nunca acaban las interrupciones durante este día de Chuck. Recibe una llamada
del personal legal de la matriz corporativa. Necesitan datos para defender a la compañía en una
LA
demanda por discriminación presentada por un ex empleado de Omaha. Transfiere la llamada

a su departamento de recursos humanos. La secretaria de Chuck tiene algunas cartas que
necesitan de su firma. De repente, ya son las 10. El contador y el superintendente están afuera
de la oficina de Chuck. Los tres repasan el problema del sistema del transportador y preparan
un borrador con algunas opciones. Las presentarán en la reunión del personal esta tarde. Ahora
ya son las 11:15. Apenas regresa Chuck al presupuesto de capital, recibe una llamada del
FI
jefe corporativo de recursos humanos. Ella se pasa media hora actualizando a Chuck sobre
la estrategia de la empresa en las próximas negociaciones con el sindicato, y obteniendo su
opinión acerca de puntos de especial interés para la planta de Omaha. Después de colgar,
Chuck camina por el pasillo· hacia la oficina de su gerente de recursos humanos. Comparan
notas sobre la estrategia de las negociaciones. La secretaria de Chuck le recuerda que se ha

retrasado para su almuerzo de mediodía con el jefe local de la compañía de recaudación de

fondos de la Cruz Roja de Omaha. Corre a su carro y llega con diez minutos de retraso. Para la
1:45, Chuck está de regreso en su oficina. El superintendente de la planta lo está esperando.
Los dos repasan las modificaciones en las instalaciones de la planta y áreas de acceso, y así
cumplir con los requisitos legales para empleados minusválidos. La reunión se alarga por tres
interrupciones telefónicas. Ahora son las 3:35. Chuck y el superintendente cruzan el pasillo
hacia la sala de conferencias. La reunión con el representante del personal casi siempre dura
una hora; sin embargo, las discusiones sobre las negociaciones laborales y el problema del
sistema del transportador son largas. La reunión dura más de dos horas. Al regresar Chuck a
su oficina, se da cuenta que tiene que ir a casa. El y Arm son anfitriones esta noche en una
cena con líderes de la comunidad y de negocios. El regreso a casa le parece a Chuck más
como una hora que como quince minutos. Se siente frustrado. Doce horas antes esperaba
ansiosamente un día productivo. Con ese día que ya se ha ido, se pregunta, "¿Logré hacer
alguna cosa?". Sabe, desde luego, que sí las ha hecho, pero había tantas más que él quería

hacer. ¿Fue singular este día? Chuck tiene que admitir que no. Comienza cada día con buenas
intenciones y sale frustrado. Sus días son un río de actividades fragmentadas, con constantes
interrupciones no planeadas. ¡¡Planeó él su mal día? No está seguro. A propósito mantiene
abierto su programa diario para poder comunicarse con la gente y estar disponible cuando lo
necesitan. 'Pero él se pregunta si los puestos de todos los administradores se caracterizan por
las interrupciones constantes y por tener que apagar fuegos. ¿Tendrá alguna vez tiempo para
planear y prevenir los fuegos? Preguntas:
1. ¿Cómo cree que el puesto de Chuck se compara con el del administrador típico?
2. Evalúe las actividades de Chuck en términos de los roles administrativos de Mintzberg.
3. Evalúe las actividades de Chuck en términos de las cuatro funciones de planeación,
organización, dirección y control.
OM
4. Evalúe el día de Chuck en términos del enfoque: de sistemas.
5. ¿Es Chuck eficiente en su puesto? ¿efectivo? Explique.
6. Si hay alguna cosa, ¿qué es lo que podría hacer Chuck para ser un mejor
administrador?
.C
DD
LA
FI


OM
Unidad 3
DD
LA
¿Cómo es el ambiente y cómo interactúa

la organización con el ambiente?
FI

Contador Público

¿Cómo es el ambiente y cómo interactúa la organización con el ambiente?
Introducción Orientadora
Para iniciarla unidad tomemos nuestro esquema central.
externo ge
biente ner
Am al
externo esp
iente ec
ífi
b c
m
A
OM
Las organizaciones
Ambiente interno
.C
DD
LA

sus objetivos
FI
Sistema
estructural

Creamos el ambiente
donde las personas
logren objetivos

Planeamiento
Organización
Dirección
Control

Hemos visto que la organización es un sistema permeable y al analizarla como tal, debemos
tener en cuenta que existe en un contexto y deben interactuar continuamente con individuos
y otras organizaciones e inclusos las metas y responsabilidades de una organización se
relacionan con las de su contexto.
Tanto es así que los administradores deben tomar decisiones relacionadas con su sistema
ambiental y cada día son más conscientes de las limitaciones y obligaciones que el medio les
impone. El ambiente reclama cada día con un poco más de fuerza la responsabilidad ante la
sociedad y el comportamiento ético basado en principios morales básicos que deberían seguir
el marco y acción ineludible de todas las organizaciones.
En esta unidad y en relación a estos temas trataremos de responder preguntas como las
OM
siguientes:
¿De qué manera interactúa una organización con su ambiente?
¿Cómo cambia y evoluciona una organización al irse adaptando a su ambiente?
¿En qué forma la complejidad y el cambio acelerado del ambiente repercuten en la organización
.C
y en la administración?
¿Qué significa realizar negocios a nivel transnacional para la complejidad y el cambio de

ambiente de una compañía?
DD
Lo que da resultado en América, Japón o Francia ¿también lo dará en otras partes?
¿Cómo pueden tenerse en cuenta las diferencias culturales y adaptarse inteligentemente a la

administración para optimizarla en cada país?
¿Cuáles son algunos de los factores, instituciones específicas y grupos de interés ajena a una
LA
organización que la afectan y son inferidas por ella?
¿Qué significa responsabilidad social de la empresa?

FI


Fuerzas ambientales Fuerzas ambientales

externas específicas externas generales
Competidoras Económicas
Proveedores de bienes y servicios Políticas
Clientes Legales
Grupos de presión Socioculturales
Gobierno Tecnológicas
Ecológicas
OM
Economía global
¿Qué límite?
Ambiente
Organización externo
.C ambiente interno
cultura organizacional
Ambiente
externo
específico
general
DD
LA
El medio condiciona
FI
Responsabilidad social y
ética administrativa de la
organización

1. Medio ambiente interno y externo.

2. Responsabilidad social y ética administrativa.
3. El medio global de la gestión.
Al finalizar el estudio de esta unidad usted estará en condiciones de :
◼ Identificar los subsistemas del ambiente externo a la organización, sus variables más
relevantes y reconocer la importancia de su análisi s.
◼ Definirla cultura organizacional, identificar sus características y valorar su influencia en
la administración de la organización.

◼ Analizar los principales desafíos que enfrentan las organizaciones en el medio ambiente
global.
Al igual que en las unidades anteriores los temas de esta unidad deben abordarse desde los
aportes desarrollados en esta introducción y desde las lecturas obligatorias que se indican
seguidamente:
OM
Bibliografía
edición o posterior.
Para los temas 1 corresponde el capítulo referido a “La cultura organizacional y el

ambiente o entorno”.
gerencial”
.C
Para el tema 2 el capítulo referido a “La responsabilidad social y la ética administrativa /
Para el tema 3, el referido a “Administración internacional / administración en un entorno

DD
global”
1. Medio ambiente externo e interno

LA
Comenzaremos retomando algunos conceptos incorporados en la unidad 1. Para ello es

conveniente que resuelva la siguiente actividad.
1. ¿Qué necesita obtener del medio ambiente la organización?

FI
2. ¿Qué resultados produce la organización?

3. ¿Qué hace con ellos?
4. ¿Cómo logra esos resultados?

5. ¿Cómo relaciona la visión de sistemas de la organización con el ambiente?
6. ¿Qué niveles tiene el ambiente externo?
Verifique su respuesta.
OM
¿Hacemos otra ?
Marque con una cruz las fuerzas que corresponden a cada ambiente.
Fuerzas económicas
Competidores
.C Ambiente general Ambiente específico
DD
Clientes
Variables político legales
Grupos de presión
Proveedores de bienes
Ambiente socio cultural
LA
Ambiente tecnológico
Proveedores de tecnología
Servicios financieros
Servicios de transporte
Entorno ecológico
FI
Instituciones gubernamentales
Verifique su respuesta

Las actividades 1 y 2 sirvieron para posicionarnos en el ambiente externo sobre cuyo desarrollo
no me detendré dado que en Robbins está suficientemente expuesto. Sólo echaré un párrafo
acerca del medio ambiente ecológico, también llamado medio ambiente físico y que es ni más
ni menos, que todo lo que nos rodea.
En términos de gestión organizacional podemos pensar que cada organización tiene sus
problemas de contaminación que han de ser evaluados y controlados.
Los gestores deberían tomar decisiones que minimicen el impacto negativo de las acciones de la
organización sobre el medio ambiente natural (agua, flora, fauna, atmósfera). La contaminación
y el uso abusivo y no planificado de recursos renovables y no renovables son temas del medio
ambiente pero también de la responsabilidad social y ética en la toma de decisiones.
En Argentina, muy lentamente van surgiendo expresiones en este sentido.

La revista mercado publicada en noviembre de 1995 comenta un acuerdo de una cámara

industrial de nuestro país con el gobierno alemán.
Cooperación Internacional
Verde que te quiero verde
La Cámara de Industrias de Procesos y elgobierno alemán firmaron un acuerdo

único en elmundo en defensa del medio ambiente.
Preocupada por la falta de plantas comunes para el tratamiento de residuos remanentes,

la escasez de conocimiento por parte de los empresarios sobre la interpretación técnica
de las leyes referidas al medio ambiente y la insuficiente aplicación de las leyes existentes
OM
para la protección ambiental, Cipra, la cámara que agrupa a Pymes de la industria química
de capital nacional, firmó un acuerdo con GTZ, un organismo dependiente del gobierno
alemán que brinda apoyo técnico en distintos países.
«La industria química siempre ha estado en el banquillo de los acusados. De ninguna

manera es incompatible un adecuado desarrollo con la conservación de las condiciones
de medio ambiente», afirma Francisco Tabak, de Cipra.
.C
Es la primera vez en el mundo que la GTZ trabaja con un organismo privado en un proyecto
de preservación de las condiciones ambientales.
El punto central del proyecto consiste en reducir significativamente los residuos y efluentes
DD
industriales durante los procesos de producción de las químicas locales, invirtiendo la
tendencia del tratamiento de los desechos una vez producidos. Técnicamente, es lo que
se llama «tecnología limpia»: planificar la producción desde el inicio, para reducir al mínimo
los residuos, y que los que se produzcan puedan ser utilizados por otra industria como
materia prima. La duración del programa file estimada en siete años; para los primeros
cuatro, GTZ invirtió US$ 2,3 millones y la contraparte local US$ 800.000. El organismo
LA
alemán designó a Hans Sutter como coordinador del proyecto, quien entre sus puntos
más ambiciosos planea la creación de un centro de asesoramiento y capacitación en
temas ambientales. La oferta no se limita a los miembros de Cipra, sino que se extiende
a todas las Pymes de la industria química. Dentro del marco del acuerdo también está el
estudio de factibilidad de una planta de tratamiento común para pequeñas y medianas
empresas del sector.
FI
MERCADO, noviembre de 1995
En las organizaciones, sean comerciales, industriales, de servicio, deportivas, religiosas,

culturales, etc. las cosas suceden porque hay esfuerzo conjunto. Y ese esfuerzo conjunto

requiere ser administrado.
La sociedad actual es compleja y muy cambiante, el tamaño de las organizaciones crece día
a día y sus acciones impactan en la cultura, en la economía, en la sociedad en general. Existe
una gran interdependencia entre las organizaciones y ello requiere de buena administración.
Esto es claro si consideramos que a la complejidad propia de las organizaciones se agrega la
complejidad de los sistemas formados por organizaciones interrelacionadas que conforman la
sociedad.
Vivimos en una época de cambio acelerado y ello influye en las organizaciones y en sus
gestores. Una organización que ignore y no se adapte al cambio está condenada, no podrá
sobrevivir y terminará liquidada o absorbida por otra organización con pérdida de su identidad.
El gestor moderno ya no tiene espacio para actuar contemplando el mundo y creer que puede
dominarlo. Eso resulta inoperante. Necesita ser innovador en sus ideas y acciones, flexible en

sus actitudes, interpretaciones y espíritu crítico, participativo y de mente abierta, permeable a

la organización del cambio.
Bien, si de cambio se trata, le propongo que ahora trabaje a fondo la bibliografía obligatoria
del tema 1. Cuando concluya puede retomar esta guía para hacer la siguiente actividad.
Para también mirar hacia adentro es fundamental la cultura organizacional por ejemplo es
determinante y condicionante del quehacer organizacional. Robbins tiene un buen tratamiento
OM
de esta temática
.C
DD
Lea atentamente la descripción de las organizaciones “A” y “B” en la bibliografía del Tema 1,
Tabla “Dos culturas organizacionales en extremo diversas/muy diferentes” y luego marque con
una cruz según el grado relativo a cada característica en A y en B.
Características de la Organización A Organización B

cultura organizacional
LA
Alto Medio Bajo Alto Medio Bajo

Identidad de los
miembros de la
organización
Enfasis de grupo
FI
Enfoque en la gente
Integración de las

unidades de organización
Control
Tolerancia del riesgo
Grado de recompensas
al personal
Tolerancia al conflicto
Orientación, medio, fines
Enfoque de sistema
abierto

2. Responsabilidad social y ética administrativa

Las organizaciones tienen capacidad de producir efectos, a veces de gran alcance, planeadas
o no, intencionadas o no. Por ello, su responsabilidad trasciende los límites de la organización
alcanzando a la sociedad en general.
La dependencia entre individuos y entre organizaciones aumenta paralelamente con el

crecimiento y complejidad de la sociedad. La atención a la contaminación ambiental, la
educación, el cuidado de los recursos, etc debe formar parte de las variables a tener en cuenta
en sus procesos decisorios.
La ética o respeto a principios morales debería ser la constante en los funcionarios de las
organizaciones. Lamentablemente en empresas, gobiernos, organizaciones deportivas, etc.
OM
escuchamos a menudo denuncias de corrupción. Los directivos deberían plantear el marco
ético y ser consecuentes y exigentes con él.
Entonces, en esta problemática surgen dos grandes interrogantes, uno referido al aspecto
sócial y otro, a lo ético.
1) ¿A qué hacemos referencia al hablar de responsabilidad social?
.C
Robbins trabaja el tema con suficiente profundidad para los objetivos del curso. Le sugiero
revisar el esquema de la página siguiente como facilitador de la lectura de la bibliografía
obligatoria y abocarse a ella, para luego retomar esta guía.
DD
LA
FI


Enfoque clásico
¿Qué es la responsabilidad
social?
Enfoque socioeconómico
OM
.C
Argumentos a favor
¿Todos apoyan la idea?

DD
Argumentos en contra
LA
FI
¿Es la responsabilidad
social sólo una conducta
¿Es lo mismo responsabili
para maximizar las
dad social, sensibilidad
utilidades?
social y obligación social?

¿Reducen las actividades

socialmente responsables,
el desempeño económico
de una empresa?
Concluido el estudio de la responsabilidad social con Robbins, le propongo la siguiente actividad:

La información siguiente se publicó en La Voz del Interior (periódico matutino cordobés) el

08/09/96.
Más que nunca, Disco sirve
Supermercado Disco asumió un compromiso solidario con las generaciones futuras. Desde
ahora y hasta ello de enero del año 2000, Disco se compromete a colaborar con la alimentación
de los niños de la Casa del Niño del Padre Aguilera. El 7 de agosto pasado, directivos de la
empresa entregaron al Padre Aguilera la primera donación de alimentos en este caso leche-
que cubrirá las necesidades de los 500 niños que actualmente viven en la Casa. Disco eligió
esta manera para celebrar el día del niño, Supermercado Disco extiende a la comunidad, una
filosofía de empresa basada en el servicio. Hoy, más que nunca, Disco, sirve.
OM
1. Para esta acción de DISCO ¿qué diferencias existen si la analizamos desde el punto de vista
clásico y desde el socio-económico?
2. De los argumentos en favor de la responsabilidad social ¿cuáles serían aplicables a esta

decisión?
.C
3. ¿Y de los argumentos en contra, cuáles serían aplicables?
4. ¿Cómo calificaría el comportamiento de la empresa?
◼ ¿Actuó con sensibilidad social? SI O NO

DD
◼ ¿Actuó cumpliendo con su obligación social? SI O NO
◼ ¿actuó con responsabilidad social? SI O NO
Verifique su respuesta.
LA
El 2° interrogante es el de la Ética Administrativa.
Debemos hacer un proceso similar al seguido para responsabilidad social. ¿Cuáles son los
ejes del tratamiento que hace Robbins?
FI


Puntos de vista
Utilitarista
Concepto de ética
De derechos
De la teoría de la justicia
OM
Factores que afectan las éticas administrativas
Estándares éticos Etapas de desarrollo moral

Preconvencional
Convencional
Con principios
Características individuales
.C
Valores
La fuerza del ego
El locus de control
Variables estructurales
DD
Cultura organizacional
Intensidad del punto ético

Comportamiento
ético o no ético
LA
¿Cómo mejorar el comportamiento ético?

FI
Sin duda la lectura de Robbins nos enfrenta con reflexiones frente a nuestra realidad. Por ello
es conveniente analizar una publicación de nuestro medio y compartir. Podrá hacerlo con la
próxima actividad.
Lo descripto a continuación es parte de una publicación de la revista MERCADO

(diciembre 1995).
1. Lea atentamente
2. Extraiga las ideas principales
3. Compare con lo estudiado en Robbins
4. Establezca coincidencias y/o diferencias

Una sola ética
Varios lectores se plantean cuál es el campo real que involucra la ética empresarial.
¿Se trata sólo de respetar al público, los clientes y la competencia? ¿Hay una ética para
adentro y otra para afuera? Sobre este punto, Isabel
Rimanoczy opina: «La ética abarca la forma de encarar un negocio, la definición de la

estrategia, la relación con los proveedores. Incluye la garantía sobre el producto y el
manejo financiero de la compañía, la filosofía implícita en la contratación, desarrollo y
desvinculación del personal. Comprende decisiones de inversión, definición de procesos
internos administrativos y de producción. También abarca la responsabilidad social hacia
la comunidad y el medio ambiente». Sin embargo, hay casos en que no existe coherencia
entre la ética interna y la externa. El ingeniero Arturo J. Otin relata su experiencia personal:
OM
«Ingresé en NCR hoy AT&T, el 5 de junio de 1956, y me retiraron el 17 de mayo de 1993.
Durante la negociación sobre el retiro, me hicieron una serie de promesas según las
cuales quedaría vinculado con la empresa, pero nunca fueron cumplidas. Hoy, ya en
poder de AT&T, la compañía se caracteriza por tener personal que dura pocos alías y
que rara vez se jubila en la misma» En opinión del abogado Enrique Mariscal -consultor
en Desarrollo de la Organización «una empresa no va a tratar mejor a sus clientes que
lo que trata a su personal» Aún así, hay quien esgrime el estandarte de la ética aplicada
a los negocios sin que ésta afecte negativamente la rentabilidad, El contador Edgardo
.C
Guisoski, de Jorge Antón S.A., asegura que «se puede tener éxito sin ser desleal ni
abusivo con clientes, proveedores y empleados. Es posible el camino del éxito dentro
de la ética individual y corporativa. Están los dos factores: el humano y el comercial, y
ambos se pueden compatibilizar: Más o menos rigurosa la ética no se puede separar de
DD
la actividad empresaria. Para Edgardo Abramovich vicepresidente del consejo profesional
de Relaciones Públicas de la Argentina, sin ella no es posible una gestín eficaz. «La
ética forma parte de la decisión pública y de la misión que tiene la empresa. No se trata
del objetivo a lograr sino de una línea estética de acción de la compañía. Tampoco es
un ingrediente cosmético. Los fines de la empresa se enuncian desde una perspectiva
ética o simplemente son negocios para algunos individuos y no para el desarrollo de una
LA
entidad coorporativa».
3. El método global de la gestón
Cuando hablamos del medio ambiente global de la gestión en realidad estamos haciendo
referencia a la naturaleza de la economía global, al entorno o contexto para el negocio
FI
internacional, a los grupos multinacionales de mercado ya los desafíos que tienen las
organizaciones en el medio ambiente global.
En la economía global cualquier producto fabricado en algún país debe competir con productos
similares fabricados en otros lugares del mundo. Por ello la competencia es cada vez más

intensa.
Además, los clientes demandan productos de calidad, mejor servicio y menor precio. La
competencia global les facilita a los consumidores el conseguir más por menos. Es decir, más
calidad y servicio con menor precio.
La competencia global se plantea como una realidad a partir de que todas las naciones del
mundo participan de uno u otro en el negocio internacional.
¿Qué es negocio internacional?
Es el desarrollo de actividades comerciales a través de las fronteras nacionales.
¿y la gestión internacional?

Es el desarrollo del proceso de gestión en un escenario de negocios internacionales.
Decíamos que la competencia global es intensa, tanto en cantidad como en calidad. El auge
global surge como consecuencia de una economía mundial orientada al cliente. Las barreras
políticas fueron cayendo y la economía fue cambiando.
Una economía con orientación al cliente implica nuevas oportunidades en todo el mundo. Las
empresas solo necesitan la visión para saber aprovecharlas. Pero la competencia es grande ya
que las empresas de todo el mundo están preparadas para ofrecer productos a los mercados
que se van abriendo.
¿De qué tamaño son las organizaciones que pueden involucrarse en la negociación
OM
internacional?
No hay tamaño requerido. Pueden hacerlo las grandes, las medianas y las pequeñas. Lo que
varía es el nivel de compromiso que la organización esté dispuesta a contraer desde un bajo
nivel, hasta un verdadero compromiso global.
En la bibliografía obligatoria encontrará un buen tratamiento relativo al medio global de la
.C
gestión. Analícelo detenidamente y a continuación resuelva las siguientes actividades.
A continuación encontrará una publicación de la revista MERCADO y una de LA VOZ

DEL INTERIOR. Nuevamente la idea es :
DD
1. Leer atentamente.
2. Extraer las ideas principales.
3. Comparar con lo estudiado.

LA
4. Caracterizar cada caso en función de lo estudiado.
Informática, Telecomunicaciones, Entretenimiento
France Telecom, Olivetti y la norteamericana Bell Atlantic anunciaron que unirán fuerzas
FI
en el mercado italiano de las comunicaciones, con el objetivo de convertirse en el principal

rival de la estatal Telecom Italia. Esta alianza es un nuevo paso en el reacomodamiento
de fuerzas que está produciéndose en elliberalizado negocio de telecomunicaciones de
Europa. El emprendimiento brindará a France Telecom ya sus socios internacionales,
Deutsche Telekom y la estadounidense Sprint, un mejor acceso al mercado italiano que

mueve US$ 19.000 millones por afio y es U170 de los más grandes de Europa, a través
de infostrada, la compañía que operan conjuntamente Olivetti y Bell Atlantic. Pero la
alianza no estará sola en el mercado. British Telecom ya negoció una asociación con
la Banca Nazionale del Lavoro y sólo es cuestión de tiempo antes de que AT&Tponga
la mira en el territorio itálico. Cuatro de las mayores compañías de comunicaciones del
mundo anunciaron la formación de una alianza para emitir conjuntamente programas de
televisión por satélite en América latina y el Caribe. Los participantes del proyecto son el
grupo mexicano Televisa, la empresa brasileña Globo y las estadounidenses News COlp
-de Rupert Murdock.. y Tele Communications Inc. (TCI). Cada uno aportará programación
propia al proyecto, que llegará con múltiples canales vía satélite directamente a los
hogares de América latina, uno de los mercados con mayores perspectivas de crecimiento
en el mundo. Las empresas de satélite PanAmSat, Intelsat y News Datacom, entre
otras, también se han sumado al proyecto. PanAmSat, en la que Televisa controla una
participación de 40%, tendrá cuafro satélites en órbita sobre Sudamérica en 1997, con lo
que logrará capacidad para emitir cientos de canales de televisión. Lajiferte competencia
obligó a la estadounidense Mil7nesota Mining & Manufaturing; más conocida como 3M,

a dividirse en dos compañías y cerrar su división de cintas de audio y video. 3Manunció

que creará una compafiía separada de sus negocios de diagnóstico por imágenes y
almacenamiento de datos. Se calcula que la nueva unidad tendrá ventas cercanas a US$
2.300 millones. La empresa dijo que las divisiones que van a ser separadas -medios
para almacenamientos de datos (CD ROOM), discos para computadoras y cintas ópticas
y diagnóstico médico por imágenes - no eras tan redituables como sus actividades que
abarcan una serie de productos que van desde la cinta Seoteh hasta los abrasivos y
fijadores industriales.
MERCADO, diciembre 1995
OM
Inversión boliviana para Villa de Soto
La empresa líder en fabricación y comercialización de conductores eléctricos y telefónicos

de Bolivia. Cablebol, podría asociarse a la Unión de Cooperativas Eléctricas del Centro
Argentino
(Ucelca) parafabricar cables de cobre en la planta que esta última tiene en Villa de
Soto, en el norte provincial. Entre ambas firmas existe ya un contrato por el cual Ucelca
.C
retín, donde antes se levantaba el cine Palace. Según indica la revista Apertuta, para su
desembarco en el país, C&A ha previsto inaugurar locales de dos mil metros cuadrados,
en los que será posible encontrar desde Ull simple par de medias hasta una campera
de cuero, pasando por todos los artículos necesarios para vestir a cada miembro de
DD
ul7afamilía. La inserción de la compañía en la Argentina insumirá una inversión de 200
millones de dólares tecnológicamente la planta de inaugurará la sede de la Capital Villa
de Soto. No trascendió a cuánto ascendería la eventual versión.
El titular de Cablebol, Orlando Rocabado Cruz, ya manifestó el interés en el proyecto al

secretario de Industria de Córdoba, Carlos Sánchez. A la reunión también concurrieron
LA
directivos de Ucelca, grupo de cooperativas que yaparticipa en la generación de

electricidad a través de Gecol’, el grupo que recibió las usinas concesionadas por Epec.
Llega el gigante Holandes C&A
La cadena holandesa de venta de ropa y calzado, que maneja más de 600 locales en
FI
Europa y 52 en Brasil, pondrá su pie en Córdoba cuando el 31 de octubre abra su local

en esta ciudad, en la primera cuadra de la calle San Mar-Federal. Los responsables de
C&A no han dicho qué cantidad de prendas proyectan vender, y sólo revelaron que su
capacidadde almacenamiento de stock es de entre 80 mil y 100 mil artículos. En Brasil, la
cadena vendió el aí70 pasado más de 50 millones de artículos entre indumentaria y cal-
zado. La mayoría de esos productos son fabricados, distribuídos y vendidos por la misma

firma. Al año, factura en el país vecino unos 280 millones de dólares.
CETECO, otro grande de los paises bajos
Otro grupo holandés de gran poder eligió a la Argentina para desarrollar sus negocios. Se
trata de Ceteco, que recientemente adquirió la empresa de electrodomésticos Ventura.
Días atrás, Ceteco anunció un plan de inversiones de 100 millones de dólares, que
incluye la remodelación de siete locales y la apertura de otros ocho, sólo en Buenos
Aires. El año próximo, la firma desembarcará en el interior del país. Las características
de este grupo se basan en un gran despliegue en su estructura de venta -con locales
de 500 metros cuadrados-, exhibición total de productos e información a cargo de los
vendedores. Además, Ceteco utilizará un sistema de crédito flexible con el que se buscará
generar una «clientela de largo plazo», según confiaron sus responsables. Ceteco llegó
a la Argentina atraído por un sector (el de los electrodomésticos) que movió unos dos
mil millones de dólares en 1995. La empresa Ventura participa de ese mercado con 35

millones de dólares. Actualmente, Ceteco tiene 6.450 empleados repartidos en todo el

mundo, aunque sólo 15 son holandeses.
La voz del interios, 22/09/96
Casi para cerrar lo relativo al medio global de la gestión, intentemos algunos comentarios como
argentinos. Como tales nos inquieta el éxito del Mercosur y para ello los países miembros
debemos aportar competitividad, eficiencia, estabilidad, aliento de la inversión, crecimiento de
la actividad del sector privado.
En la medida que el Mercosur se afiance, podremos esperar una integración conveniente con el
NAFTA constituyendo un solo bloque americano.
OM
Las empresas no pueden negarse a la realidad de la globalización pero sí pueden aprovechar
mejor la regionalización, es decir encontrar fortaleza en las alianzas regionales. Probablemente
en el futuro esta sea una constante.
A continuación podrá leer una publicación de la Revista Mercado de noviembre de 1995 acerca
de una alianza entre el Mercosur y la Unión Europea que lo ilustrará también sobre el tema.
.C
Mercosur, unión europea
El acuerdo entre el Mercosur y la Unión Europea ha ocupado relativamente escaso

espacio en los medios de difusión locales. Ese fue, sin embargo, el leimotiv del último
DD
almuerzo mensual celebrado por la Cámara de Comercio e Industria Franco Argentina.
El encuentro, al que asistieron el embajador Renaud Vignal, el presidente de la Cámara,

Jean Edouard de Rochebouet (gerente general de Bodegas Chandon), y ejecutivos de
la comunidad de negocios francesa en la Argentina, tuvo como invitado especial a Félix
Peña, un reconocido especialista en relaciones económicas internacionales. Según se
encargó de advertir Peña en su exposición, este primer paso en la relación entre ambos
LA
bloques económicos tiene tanta importancia como el acuerdo fundacional del Mercosur,
firmado en 1986por los entonces presidente Raúl Alfonsín y José Sarney. y como aquel
primer tratado, nace más rodeado de incertidumbre que de expectativas. Sin embargo,
las oportunidades de crecimiento son claramente visibles, y alÍn en estos modestos
comienzos. Una cuarta parte de las exportaciones del Mercosur se orientan a la Unión
FI
Europea y, de ellas, entre 60 y 70% son productos agrícolas. Aunque la gravitación del
bloque sudamericano en las cifras del comercio europeo es esca¬sa (alrededor de 3%),
es preciso tener en cuenta que 70% de las inversiones que realizan los miembros de
la UE en América latina se radica en el Mercosur. Las perspectivas que puede abrir el
acuerdo, señalo Peña, son particularmente favorables para los sectores más dinámicos
de la economía regional: transporte, energía y telecomunicaciones.

Para terminarla última actividad.
1. ¿Cuál es la diferencia entre una empresa multinacional y una transnacional ?
2. ¿El origen nacional es un buen indicador, de dónde realiza negocios o del origen
nacional de sus empleados?
3. ¿Qué alianzas regionales reconoce y cuál involucra a Argentina?
4. ¿Qué países integran el Mercosur?
5. ¿Cuál es el proceso por el que se vuelven internacionales las organizaciones?

¡Hemos concluido! Los temas tratados en esta unidad son de gran actualidad. Quiero sugerirle
que además de lo que sea aprendizaje para cumplir con sus compromisos universitarios, trate
de estar atento a todas las publicaciones periodísticas, diarios, revistas, televisión, etc. Porque
es realmente importante, actual ya mi entender interesante. Es la realidad que nos golpea todos
los días y debemos preparamos para ella. Ojalá comparta mi opinión.
¿Nos encontramos en la próxima unidad?
OM
.C
DD
LA
FI


final de la guía.
1. ¿Qué caracteriza a las organizaciones con culturas fuertes y a aquelias que tienen
culturas débiles?
2. ¿Considera usted que la cultura organizacional influye en el ejercicio de lasfunciones
administrativas o procesos organizacionales fundamentales ?
3. Para los ambientes relativamente dinámicas ¿cuáles serían las características deseables
de su cultura ?
4. ¿Cuáles son los componentes del ambiente externo y como influyen en la organización?
OM
5. Identifique los elementos del medio externo que probablemente tengan mayor influencia
en un gerente comercial y en un gerente de producción de alguna empresa que usted
conozca.
6. ¿Cree que los gerentes de empresas y los gubernamentales tienen las mismas
responsabilidades sociales? Fundamente su respuesta.
7. ¿Es conveniente que los administradores procuren minimizar la incertidumbre ambiental?
¿Por qué?
.C
8. ¿Qué caracteriza la responsabilidad social y la ética de los administradores?
9. Resuelva el ejercicio de autoevaluación relativo al Tipo de Cultura Organizacional con la
que usted se integra mejor. Lo encontrará en la bibliografía obligatoria, al final del capítulo
referido a Cultura organizacional.
DD
10. Resuelvalas siguientes preguntas adaptadas de Robbins, Stephen “Administración.
Teoría y práctica”. Prentice Hall, 4” edición. 1994.
a. A finales del siglo XXlas empresas se preocupan por la “responsabilidad social” de
un modo que no era común a mediados de siglo. ¿Por qué?
b. De acuerdo con el enfoque socioeconómico de la responsabilidad social pueden
observarse fallas significativas del enfoque clásico. ¿Cuáles son?
LA
c. ¿Cuál es la diferencia entre responsabilidad social y respuesta o sensibilidad social?

d. ¿Qué significa Marketing o Mercadotecnia relacionado con las causas? ¿Es
consistente con el enfoque clásico?
e. ¿ Cuál de los puntos de vista de la ética en los negocios es mlÍs popular entre los
hombres de negocios? ¿Por qué?
FI
f. ¿ Cuáles son las variables que interactúan con la etapa de desarrollo moral del
Administrador/Gerente para determinar su comportamiento ético o falta de ética?
g. En aquellas organizaciones en los que se formulan Códigos de Etica ¿cuáles son los
comportamientos no deseados que figuran prohibidos más habitualmente y cuáles
son los que generalmente no se mencionan?

h. En el último cuarto de siglo ¿ha cambiado la disposición de los empresarios a aceptar

sus responsabilidades sociales?
11. ¿Considera usted que todas las organizaciones deben tener responsabilidad social?
¿Por qué? ¿ Cómo es el ambiente y cómo interactúa la organización con el ambiente?
12. Lea y analice la publicación de La Voz del Interior del 14 de Abril de 1996. (pág. siguiente)
¿Qué aspectos extrae en función de lo estudiado?
13. Resuelva las siguientes preguntas adaptadas de Robbins, Steplten “Administración.
Teoría y práctica”. Prentice Hall, 4” edición. 1994.
a. ¿Qué incidencia puede tener la globalización económica en las amenazas y
oportunidades de las empresas?
b. ¿Cómo considera que será el futuro de las alianzas regionales?
c. ¿Qué implicancias tiene la unión europea en las organizaciones globales?
d. ¿Es significativo el entorno político-legal para la administración global? ¿por qué?

14. ¿Considera usted que la globalización influye en los criterios de selección y capacitación
de sus gerentes administradores?
OM
.C
DD
LA
FI


La Voz del Interior, 14 de Abril de 1996
La onda verde llego a las industrias
La urgencia para que las empresas ajusten sus procesos productivos a parámetros adecuados
para la preservación del medio ambiente, ya no se fundamenta sólo en el resguardo del
planeta, sino también en lajiltura comercialización de sus productos: varios analistas del
mercado internacional estiman que, enunjilturo cercano, existirá un nuevo proteccionismo, y
estará signado por exigencias medioambientales. Aunque este nuevo escenario representará
un desafío para todo el sector industrial, las pequefias y medianas empresas (Pymes) serán
las que más dificultades encuentren a la hora de orientar su producción hacia formas menos
perjudiciales para el medio ambiente, fundamentalmente porque toda adaptación requiere
OM
inversión o incorporación de nuevos costos, y la mayoría de ellas se debate entre la reconversión
y el desfinanciamiento. Además, el escenario argentino presenta grandes inconvenientes para
establecer políticas globales que posibiliten un desarrollo industrial ecológicamente sustentable.
La supelposición de la legislación nacional, provincial y municipal, y lafalta de delimitación de
jurisdicción a nivel de controles, se suman al desconocimiento, obstáculó fundamental a la hora
de buscar soluciones que frenen el impacto ambiental.
.C
Exigencias del futuro
◼ Para ser competitivas, las empresas deberán ser eficientes no sólo en precio, calidad del
DD
producto y precisión de entrega, sino también en el terreno ecológico.
◼ Los países desarrollados exigirán el cumplimiento de normativas que preserven el medio
ambiente a la hora de permitir el ingreso de productos. Alemania ya dejó de importar
mercancías cuyos envases no son reciclables.
◼ Además del cumplimiento de las normas ISO 9000 (que fijan estándares de calidad del
LA
producto), la Unión Europea comenzará a exigir la certificación de cumplimiento con el

sistema ISO 14000, que implica la estandarización del medio ambiente en el proceso de
producción. .
◼ Internacionalmente la depuración de los efluentes industriales debe ser realizada por la
empresa que los genera, asumiendo los costos adicionales del proceso.
FI


OM
Unidad 4
DD
LA
¿Cómo tomamos decisiones?

FI

Contador Público

Introducción General
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A l
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Am
OM
Las organizaciones
Ambiente interno
.C
DD
LA

FI
sus objetivos
Sistema
estructural

Creamos el ambiente
donde las personas
logren objetivos

Planeamiento
Organización
Dirección
Control

En esta unidad nos ocuparemos de la toma de decisiones para la gestión.
La gestión organizacional de empresas, hospitales, escuelas, universidades, etc, plantea a

diario la necesidad de tomar decisiones que implican objetivos y metas que compiten entre sí,
incertidumbre y riesgo y alternativas de acción.
MODELO RACIONAL
Detección de
problemas
OM
Proceso de toma
de decisiones
Disparadores del
Identificación de
.C
oportunidades
Decisiones
Diferentes tipos de
individuales
decisiones
y grupales
DD
El proceso de toma de decisiones es una serie de pasos consecutivos que conducen a una
acción o resultado y a su evaluación.
LA
El disparador de ese proceso es la detección de un problema o la identificación de una

oportunidad. Se trate de aprovechar una oportunidad o de resolver un problema, hay que tomar
una decisión y evaluar el resultado.
Lo que buscamos fundamentalmente es un enfoque organizado para la toma de decisiones

que favorezca la adopción de mejores decisiones y el logro de los objetivos personales y
FI
organizacionales.
Se trata de un proceso social complejo que al decir de Ivancevich, Lorenzo y Skinner (obra citada)
“envuelve la razón y la emoción, la incertidumbre el riesgo, la creatividad y el conocimiento”.

La toma de decisiones puede ser individual o grupal, cada una con ventajas y desventajas
que deben tenerse claras para el uso eficaz de uno u otro enfoque. No puede escapar a este
análisis el enfoque de la gestión de la calidad total para el proceso decisorio que se basa en
tres elementos fundamentales, la búsqueda de la mejora continua, la gestión basada en hechos
susceptibles de ser medidos y el trabajo en equipo.
Nos esforzaremos por contestar interrogantes tales como:
¿En qué consisten la detección de problemas y la identificación de oportunidades? ¿Qué tipos

de decisiones existen? ¿Cuáles son las etapas del proceso de toma de decisiones y en qué
consiste cada una? ¿Qué es el modelo racional de toma de decisiones? ¿Cuáles son los factores
del comportamiento que influyen en el proceso de toma de decisiones individuales y cuál es su
influencia? ¿Qué técnicas pueden usarse para estimular la toma de decisiones en grupo?

1. ¿Cuál es la naturaleza de la toma de decisiones?

2. Conozcamos el modelo racional de toma de decisiones.
3. Comparemos decisiones individuales y grupales.
◼ Explicar y analizar las diferencias entre la identificación de problemas y oportunidades.

◼ Reconocer las dificultades y errores más comunes asociados a la identificación de
problemas y oportunidades.
OM
◼ Clasificar decisiones.
◼ Interpretar la importancia de la aplicación de un modelo racional para la toma de
decisiones.
◼ Analizar elproceso de toma de decisiones y comparar la toma de decisiones individual y
grupal.
◼ Integrar las características de la toma de decisiones en el marco de la calidad.
.C
DD
Los temas de esta unidad deben abordarse desde los aportes desarrollados en esta introducción
y desde las lecturas obligatorias que se indican seguidamente.
Bibliografía
ROBBINS, Stephen P. y COULTER, Mary “Administración”. Editorial Prentice Hall, 5ª

edición o posterior. Capítulo referido a la toma de decisiones.
LA
Los diferentes temas de esta unidad son tratados con una profundización especial de aquellos
que no figuran en la bibliografía o presentan tratamiento insuficiente para los objetivos
FI
de aprendizaje planteados. Por ejemplo: la distinción entre problema y oportunidad como

disparadores del proceso de toma de decisiones, el proceso de detección de problemas, la
clasificación de decisiones, el concepto de turbulencia para completar el continuo de certeza,
riesgo e incertidumbre y los factores del comportamiento que influyen en la toma. de decisiones
individual.

Además la unidad contiene actividades que significan instancias de reflexión, transferencia,

integración, síntesis, etc.
Por lo tanto, para que su proceso de aprendizaje sea fructífero es necesario que asigne
igual importancia a la guía y al texto como fuentes de información y ordenadores del
trabajo. Debe comenzar con la guía y luego completar con la bibliografía obligatoria.
Una advertencia: en el capítulo de la bibliografía propuesta, el autor desarrolla los temas en

un orden diferente al seguido para estructurar esta unidad. Esto refuerza la necesidad de
trabajar primero con la guía y luego abordar el texto.
Al finalizar esta unidad deberá resolver la primera actividad obligatoria y enviarla a su

tutor para que la evalúe. Antes de ponerse a trabajar, repase con las actividades de auto
evaluación de las unidades 1 a 4 inclusive.

1. ¿Cuál es la naturaleza de la toma de decisiones?
Comenzaremos con una descripción de situación que lo ayudará a ubicarse en la temática.
En APPLE las decisiones continúan llegando
Quien conoce la historia de Apple Computer sabe que su siguiente etapa estará muy
probablemente llena de sorpresas. Los últimos cambios incluyen una serie de decisiones
que, si tienen éxito, llevarán de nuevo a la compañía a un lugar prominente como innovadora
dentro del sector. El popular Mac y sus diferentes versiones han mantenido a la compañía
desde su introducción en 1984, pero, al final de la década de los ochenta, Apple ya no pudo
encontrar aceptación en el mercado a los altos precios de su computador de uso sencillo.
OM
Todos los signos se hallaban presentes: la cuota de mercado se estaba reduciendo, los
empleados estaban desmoralizados, los clientes e inversionistas se quejaban de que la
compañía vivía de éxitos pasados.
El análisis de los ejecutivos de Apple se centró en cómo sacar a la compañía de su

atolladero y qué hacer para detener su caída; pronto llegó una lluvia de decisiones de la
sala de juntas de ejecutivos:
avanzado.
.C
1. La compañía ofrecería una nueva línea de Macs con precios más bajos y software más
2. Los precios de venta de los modelos existentes de Mac se reducirían.

DD
3. Si el mercado aceptaba los nuevos modelos a precio más bajo, la compañía podría
desarrollar la siguiente generación de computadores y repetir la historia de Mac.
4. La fuerza de ventas renovaría sus esfuerzos con un mercado que alguna vez fue territorio
casi exclusivo de Apple: las escuelas y las pequeñas empresas.
5. Se hicieron acuerdos nunca antes vistos en la compañía, con empresas japonesas, para
desarrollar un computador portátil Apple laptop.
LA
6. Los esfuerzos de promoción y mercadotecnia serían dirigidos hacia campañas de

comparación con IBM y Compaq Computer Corporation, estrategia que Apple jamás
había usado anteriormente.
7. La compañía centraría sus esfuerzos en controlar costos y disminuir los gastos
administrativos a un nivel aceptable con los patrones del sector.
FI
8. Las estrategias de ventas en el extranjero serían uniformadas con poca variación y con
poco margen de cambio para los precios específicas y las políticas de servicio del país
en cuestión.

Casi todos los analistas pensaban que los efectos de estas decisiones se notarían en
1991, cuando Apple seguramente tuviera la oportunidad de ser otra vez un competidor
de importancia en la industria de los computadores. Vemos claramente que estas ocho
decisiones y muchas otras que apoyan y aplican son cruciales. Adaptado de «Apple: New
Team, New Strategy», Business Week, 15 de octubre de 1990, págs. 86-88-92-93-96
Fuente: Dormelly-Gibson-Ivancevich “Dirección y Administración de Empresas”. 1994.
En las organizaciones, los gerentes de todos los niveles toman decisiones de diferente
complejidad, compromiso e influencia en el desempeño. En el ejemplo descripto el futuro de
la compañía depende de la calidad de las decisiones que tomen sus gerentes y esta es una
situación organizacional bastante común.
Es oportuno que lea en este momento, en la bibliografía obligatoria de la unidad lo referido

a “La penetración o la ubicuidad en la toma de decisiones”. Luego, retome la guía.

Hemos visto hasta ahora que las organizaciones necesitan hombres que coordinen el
esfuerzo organizacional hacia la consecución de los objetivos. Estos hombres se enfrentan
permanentemente a la necesidad de tomar decisiones en situaciones generalmente complejas
y en las que la información con que cuentan es de suma importancia.
Los administradores deben tomar decisiones de planeamiento, de organización, de

dirección y de control y para ello, contar con información oportuna y suficiente es de
vital importancia.
Decidir es adoptar una posición, seleccionar entre alternativas pudiendo tener implicancias
de acción explícita o sólo la intención de acción o de cierto “ comportamiento en un momento
futuro.
OM
Pero ¿Qué se entiende por toma de decisiones?
Podemos decir que la toma de decisiones consiste en identificar y seleccionar una

acción para abordar un problema o para aprovechar una oportunidad.
.C
Decidir y toma de decisiones no es lo mismo. Al decir toma de decisiones, está implícito
un proceso complejo y creativo de análisis, búsqueda de información y evaluación en
situaciones de distinta complejidad, dinamismo e incertidumbre.
DD
La toma de decisiones hace a la esencia de la administración organizacional y está presente
en el desempeño de todas las funciones administrativas.
LA
Estado real Circunstancias ofrecen la

Peligra el logro posibilidad de superar los objetivos.
=
FI
de objetivos Son las oportunidades que esperan

Estado deseado ser descubiertas
Se han presentado problemas

De crisis De rutina
Detección de problemas Identificación de oportunidades
Proceso de tomas de decisiones

¿Qué es un problema y qué es una oportunidad?
En términos de toma de decisiones llamamos problema a una situación que se produce cuando
un estado de cosas real difiere del estado de cosas deseado, amenaza el alejamiento de los
objetivos.
Los problemas suelen ser de dos tipos: de crisis o de rutina. Se presentan solos y deben ser
atendidos por los administradores. Generalmente requieren atención inmediata.
En el mismo marco, el de la toma de decisiones llamamos oportunidad a las circunstancias que

brindan a la organización la posibilidad de superar los objetivos fijados.
OM
Las oportunidades no se presentan solas. Se deben encontrar, esperan ser descubiertas. Si
el administrador está desprevenido hasta pueden pasar inadvertidas.
Los problemas y las oportunidades son en realidad los disparadores de la toma de decisiones y
es por ello que su identificación tiene especial significado.
Los profesores James Stoner yEdward Freeman en su texto” Administración” 5ª edición.
.C
Prentice Hall, trabajan muy claramente estos procesos. Por ello le acerco dicho aporte, adaptado,
destacando los aspectos más importantes.
Identificación de Oportunidades
DD
Decíamos que oportunidad son circunstancias que brindan a la organización la
posibilidad de superar los objetivos fijados. Se distingue del problema ya que éste pone
en peligro la capacidad organizacional para alcanzar los objetivos.
LA
Oportunidad Permite superar objetivos
Problema Dificulta el logro de objetivos
◼ Las oportunidades no aprovechadas crean un problema

◼ Suelen encontrarse oportunidades mientras se explora un problema.
FI
El proceso de detección de problemas es informal e intuitivo.
Podemos identificar cuatro situaciones que generalmente alertan al administrador de la

existencia de posibles problemas.
Proceso de detección de problemas

¿Cuáles son las situaciones que indican al administrador la existencia de posibles problemas?
1. Desviación respecto a la experiencia pasada: se rompe un patrón previo de desempeño

en la organización. Por ejemplo: aumento repentino de los gastos, morosidad diferente
al año anterior, etc.
2. Desviación respecto al plan: no se están cumpliendo las expectativas o proyecciones

hechas. Por ejemplo el área operaciones está usando más recursos que los
presupuestados, un proyecto está atrasado respecto al programa, etc.

3. Otras personas plantean problemas al administrador. Por ejemplo quejas de los

clientes por retraso en las entregas o por fallas en el producto, alejamiento de los
subalternos, replanteo de normas por el nivel superior, etc.
4. Otras personas plantean problemas al administrador. Por ejemplo quejas de los

clientes por retraso en las entregas o por fallas en el producto, alejamiento de los
subalternos, replanteo de normas por el nivel superior, etc.
La detección de problemas no es un proceso sencillo. Suelen cometerse errores.

¿ Cuáles son los más comunes ?
1. Definir problemas por medio de soluciones adelantando conclusiones. Por ejemplo,
OM
“la disminución de utilidades se debe a los problemas económicos de la zona en que
distribuimos nuestros productos”. La definición del problema sugiere una errónea
selección de la zona de distribución. El problema puede ser otro: calidad de los productos,
entrenamiento inadecuado de los viajantes, errores en la política de descuentos, etc .
2. Expectativas falsas acerca de hechos. Por ejemplo, “la creencia de los fabricantes
de macrocomputadoras de los años 60 a 70 de que no evolucionaría significativamente
la demanda de computadores personales (pe)”.
.C
3. Identificar los síntomas como problemas. Por ejemplo, “el problema a resolver es
la disminución de la facturación en un 25%”. En realidad la disminución es sólo un
síntoma. No está identificado el problema.
DD
4. Problemas perceptivos: son los casos de percepción selectiva no consciente.
1 Peter Drucker observa que si bien resolver un problema restablece la normalidad, en

LA
realidad los resultados deben provenir del aprovechamiento de oportunidades y estas -y no

los problemas -son la clave del éxito organizacional. A pesar de su importancia no se ven
suficientes investigaciones dedicadas al descubrimiento de oportunidades.
En Argentina las Pymes (Pequeñas y medianas Empresas) que como vimos en la unidad 1
representan más del 90% de las empresas, se caracterizan por ser muy débiles en identificación
FI
de oportunidades. Sus administradores direccionan los esfuerzos fundamentalmente a

solucionar problemas y NO a identificar y aprovechar oportunidades.
¿Qué tipo de preguntas necesita hacer un administrador para definir una situación como
un problema o como una oportunidad?

El administrador hará preguntas tales como ¿Qué magnitud tiene la brecha entre el estado
real y el deseado? ¿Cómo afecta esta brecha nuestras posibilidades de alcanzar o superar las
metas organizacionales?
Esto es que las preguntas se formularán teniendo como eje lo que caracteriza a la existencia
de un problema o de una oportunidad que es la diferencia entre el estado real y el estado
deseado, cómo influye en el logro de objetivos, etc.
Para dar respuestas a estos interrogantes los administradores necesitan información del con-
texto general o específico y del ambiente interno.
De allí que contar con información de calidad, oportuna y en cantidad suficiente sea
fundamental para los administradores.

¿Cuál es la salida del proceso de toma de decisiones?
Las decisiones. ¿Todas son iguales? No. Por eso debemos clasificarlas.
¿Cómo podemos Clasificar las decisiones?
Condiciones
Pueden clasificarse en función de Oportunidad
Rigurosidad del proceso
Plazo y especificidad
Veamos algunos tipos de decisiones
OM
Base Clasificación
¿Qué condiciones existen? ¿Qué tipo de decisión?
Situación repetitiva, rutinaria, estructurada Programada
Situación novedosa, no estructurada, no No programada

repetitiva
.C
¿En qué oportunidad se toma la decisión? ¿Qué tipo de decisión?
En anticipación a un cambio externo o a otras Proactiva

DD
situaciones.
Reactiva
Como respuesta a cambios externos
¿Con qué grado de orden y rigurosidad se ¿Qué tipo de decisión?
lleva el proceso?
LA
Proceso de estimulación, conjetura o

presentimientos para decidir entre cursos Intuitiva
alternativos de acción.
Sitemática
Proceso organizado, riguroso, basado en
datos
FI
¿Qué plazo y grado de generalidad ¿Qué tipo de decisión?

involucra la decisión?
Estratégica
Generales y de largo plazo
Táctica

Funcionales y de mediano plazo

Operatíva
Se relacionan con la conducción de las
operaciones y de corto plazo
La toma de decisiones en una organización tiene lugar durante las operaciones ordinarias
y también en el transcurso de situaciones inesperadas. Esto da base a una distinción entre
decisiones programadas y no programadas.
Las programadas dependen de políticas, normas y procedimientos definidos. Corresponden

a situaciones con mayor certeza en lo referente a relaciones de causa y efecto. Las no
programadas se plantean en situaciones con mucha incertidumbre. Necesitan de creatividad,
intuición, tolerancia de la ambigüedad, de la solución creativa de problemas.
Ejemplifiquemos en el ámbito de negocios una decisión programada” Atender nuevos pedidos

periódicos de existencias” y una no programada “diversificación en nuevos productos y

mercados”.
Un ejemplo de decisión programada en el ámbito sanitario seda la que surge del Procedimiento
para la admisión de pacientes y de no programada la Adquisición de equipamiento para
diagnóstico por imágenes.
Si el problema es repetitivo y si es posible definir, prever y analizar sus componentes seguramente

desembocará en una toma de decisiones programadas.
Decidir el nivel de inventario de productos a mantener, seguramente requerirá un análisis

complejo sin embargo un buen estudio de los componentes individuales del problema puede
OM
aportar una serie de decisiones sistemáticas programadas.
Decisiones no programadas son “soluciones específicas creadas por medio de un proceso

no estructurado con el fin de tratar problemas que no son de rutina” (Stoner y Freeman
“Administración”.5ª edición. PrenticeHall. Pág.271).
Casi todos los problemas importantes suelen requerir decisiones no programadas, por eso la
.C
capacitación del decisor se concentra generalmente en enseñarles a analizar sistemáticamente
los problemas y llegar a decisiones lógicas.
La actividad organizacional a veces requiere de sus administradores, reacción y adopción de

DD
decisiones mientras que, en otras oportunidades, es factible anticiparse a los cambios y tomar
acciones antes que se produzcan. Estamos hablando de decisiones reactivas y decisiones
proactivas respectivamente.
La decisión reactiva es la que se adopta como respuesta a cambios externos y la decisión

proactiva o anticipativa es la que se toma en anticipación a un cambio externo o a otras
LA
situaciones.
Ejemplo de decisión pro activa es “realizar mantenimiento preventivo de ma¬quinarias” y de

decisión reactiva “reparar las máquinas cuyo mal estado se ha comprobado” .
Otra distinción podemos plantear entre decisiones basadas en hechos, en datos y decisiones
FI
que surgen de corazonadas intuitivas.
La toma de decisiones intuitiva es un proceso de estimación, conjetura o presentimientos

para decidir entre cursos alternativos de acción. La sistemática en cambio se basa en cosas
concretas y surge de un proceso ordenado, riguroso y confiable. Requiere el desarrollo de un

conjunto claro de objetivos, una base de información relevante y una participación en base a
equipos que busque el consenso en las ideas y en la creatividad además de una ejecución y
evaluación rigurosa.
Ejemplo de decisión intuitiva “presiento que debemos mejorar el servicio de postventa” y

de decisión sistemática “las encuestas a clientes señalan que el servicio de postventa tiene
deficiencias y hay que mejorarlo”.

Sobre este tema preste especial atención a “La creciente popularidad de la toma de
decisiones intuitiva” en el apartado de “ El rostro cambiante de la práctica administrativa”.
Robbins Stephen. “Administración, Teoría y práctica”. Pág. 169. 4a edición. 1994.
Prentice Hall.
“Un profesor de métodos cuantitativos me comentó en una ocasión, “la toma de decisiones
es fácil. Basta con identificar el modelo apropiado, especificar las variables, embonar los
números, y darle vuelta a la manija, para que salga la respuesta”. Este enfoque de la toma
de decisiones administrativas llegó a la cima a mediados de los 80, cuando el enfoque
de casi todos los principales programas de maestría en administración de negocios
se había convertido en enseñar modelos cuantitativos de decisión a los estudiantes.
OM
El principio rector que parecía impulsar este enfoque era “Si no lo puede cuantificar,
¡no existe!”. Distaban mucho de ser minúsculas las fallas de este enfoque racional de
decisiones. Por ejemplo, Quaker Dats usó modelos racionales “al último grito de la moda”
para la toma de decisiones en su esfuerzo por sobresalir en el mercado de alimentos
para mascotas. No obstante, los modelos de Quaker Dats no tuvieron conciencia de
la forma dura, casi irracional en que los competidores arrojaron dinero a mercados de
poca rentabilidad. El resultado contribuyó a una fuerte baja en las utilidades de Quaker
.C
Dats a principios de los 90. La esencia del modelo racional es reemplazar la intuición
con lógica sistemática. Pero, como resultado de experiencias como la de Quaker Dats,
la toma intuitiva de decisiones está atrayendo nuevos seguidores, tanto en las escuelas
de administración de negocios como en las comitivas ejecutivas. Los expertos ya no
suponen automáticamente que el uso de la intuición es un medio irracional o ineficaz
DD
para toma de decisiones. Hay un creciente reconocimiento de que el análisis racional
puede ser sobreenfatizado y que, en determinados casos, se puede mejorar la toma
de decisión a l confiar en la intuición del tomador de cisiones. Aunque la intuición no
reemplaza al análisis racional, más bien, ambos trabajan para complementarse uno
con el otro. ¿Cuándo es más factible que los administradores empleen la toma intuitiva
de decisiones? Se han identificado ocho condiciones: 1) cuando existe un alto nivel
LA
de incertidumbre; 2) cuando existen pocos antecedentes; 3) cuando las variables son

menos previsibles científicamente; º4) cuando los “hechos” son limitados; 5) cuando los
hechos no apuntan con claridad hacia el camino que deba seguirse; 6) cuando son de
poco valor los datos analíticos; 7) cuando existen varias soluciones alternas plausibles
de donde escoger, con buenos argumentos en favor de cada una; y 8) cuando el tiempo
es limitado y hay presiones para alcanzar la decisión correcta. ¿Hay un modelo estándar
FI
que sigan los administradores cuando emplean la intuición? Parece que siguen uno de
dos enfoque. Aplican la intuición al principio, el tomador de decisiones trata de evitar el
análisis sistemático del problema. Libera la Intuición , tratando de generar posibilidades
inusuales u opciones nuevas que en condiciones normales podrían no surgir de un
análisis de los datos pasados o formas tradicionales de realizar las cosas. El enfoque de

emplear la intuición al final , se apoya en el análisis racional para identificar y evaluar las
alternativas. Pero después de realizar esto, el tomador de decisiones detiene el proceso
a fin de cernir la información y digerirla. Estos se caracterizan mejor por la decisión de
“consultar la almohada” por un día o dos antes de realizar la selección final.”
Al termina de leerlo, responda lo siguiente:
1. ¿Cuándo es más factible que los administradores empleen la toma intuitiva de

decisiones?
2. ¿Existe un modelo estándar que siguen los decisores cuando emplean la

intuición?

Las decisiones estratégicas definen políticas, acciones y finalidades que comprometen a toda
la organización durante un lapso importante -largo plazo-o aspectos relevantes de la misma
con una incidencia económica destacada. Un error en estas decisiones puede comprometer
seriamente a la organización ya que están orientadas a las cuestiones claves para la vida y el
futuro organizacional.
Las decisiones tácticas se toman sobre aspectos funcionales, aprovechamiento de recursos,

plazos más cortos e incidencia económica más acotada, montos más manejables. Corregir
un error es complicado pero no tan grave dado que está dentro de las fronteras funcionales
-comercial, operacional, financiero.
Las operativas son referidas a la aplicación de los medios necesarios para que se realicen las
OM
actividades esenciales o sustantivas de la organización, el nivel de incidencia económica es
reducido, el plazo es corto y la corrección de errores es más fácil de concretar.
Repasemos, ¿qué vimos hasta aquí?
.C
Estado real Circunstancias ofrecen la
Peligra el logro posibilidad de superar los objetivos.
= de objetivos Son las oportunidades que esperan
Estado deseado ser descubiertas
DD
Se han presentado problemas
LA
De crisis De rutina
Detección de problemas Identificación de oportunidades

FI
Proceso de tomas de decisiones
Decisiones

Tipos de
decisiones
Programadas Proactivas Intuitivas Estratégica

No programadas Reactivas Sistemáticas Táctica
Operacional

Antes de pasar al punto siguiente, le propongo una actividad.
Describa dos situaciones con las que se haya enfrentado que demandaran decisiones
programadas de su parte y dos que requirieran decisiones no programadas.
OM
¿Cuáles fueron algunas diferencias entre ambos tipos? ¿Estas afectaron el modo de
tomar las decisiones? ¿Cómo?
.C
DD
¿Hacemos otra?
a.¿Su decisión de ingresar a la Universidad fue programada?
SI NO
LA
b.¿Su decisión de inscribirse para cursar esta materia fue programada?
SI NO
c.La toma de decisión de iniciarse y cursar esta carrera universitaria ¿fue intuitiva o
sistemática?
FI

d.¿La decisión de resolver la actividades de proceso y de autoevaluación

exactamente en la instancias propuestas sería reactiva o proactiva?
e. Suponga que usted ha egresado con su título universitario y debe decidir

presentarse a un llamado a concurso de antecedentes para la prestación
de servicios profesionales a una organización. ¿Sería una decisión para resolver
un problema o para aprovechar una oportunidad?

f. La decisión de incorporar la modalidad de educación a distancia como

alternativa en su universidad, ¿considera que fue estratégica, táctica u
operativa?
g. La decisión relativa a horarios de clase para disponibilidad de aulas y docentes,

¿es estratégica, táctica u operativa?
OM
h. ¿La decisión relativa a horarios de clase para disponibilidad de aulas y
docentes es estratégica, táctica u operativa?
.C
2. Conozcamos el modelo racional de toma de decisiones
DD
Mucho se habla en la literatura específica acerca de la necesidad de la racionalidad de las
decisiones en contraposición a la decisión intuitiva y pragmática.
En realidad, es conveniente poner el acento de la racionalidad en todo el proceso de toma de

decisiones, especialmente en :
LA
◼ Preocupación por el conocimiento acabado de las variables incontrolables relevantes

◼ Capacidad y creatividad para desarrollar, ordenar y evaluar alternativas
◼ Habilidad para determinar la necesidad de información que clarifique el análisis
◼ Capacidad para seleccionar la mejor alternativa sin preconceptos o prejuicios
FI
El buen decisor debe desarrollar un buen proceso de toma de decisiones. Esto

debe interesar más que el éxito de su decisión.
En oportunidades, aspectos circunstanciales pueden volcar a favor o en contra el resultado

de una decisión, pero lo importante es la concientización de los dirigentes acerca de la

seriedad con que debe encararse un proceso de toma de decisiones.
Stoner y Freeman (obra citada) afirman que “las organizaciones que ponderan sus opciones
y que calculan los niveles adecuados de riesgo emplean el modelo racional de toma de
decisiones”.
Dicho modelo ayuda a que los decisores avancen más allá del razonamiento a priori, o de la
aceptación de la solución más superficial o de la más obvia como si fuese la correcta.
Por supuesto que ningún modelo puede garantizar que el decisor tomará la decisión correcta.
Pero normalmente los decisores que aplican un proceso racional, inteligente y sistemático tienen
más probabilidad de llegar a decisiones de calidad para la mayor parte de las oportunidades de
decisión que se le presentan.

El modelo racional incluye el proceso racional de toma de decisiones en el cual no me detendré,

porque se encuentra suficientemente tratado en Robbins. Sólo dos aclaraciones:
1. El autor inicia el proceso con la identificación del problema. Tenga presente

la propuesta más amplia y realista que considera como disparador del proceso, no
sólo la existencia de un problema si no también la de una oportunidad.
2. Respecto a la evaluación de alternativas, muchas de las cuales implican sucesos

futuros que resultan difíciles de prever, las situaciones de toma de decisiones se
consideran dentro de una línea continua que va de la certeza (altamente previsible) a
la turbulencia (altamente imprevisible).
OM
El proceso de toma de decisiones está muy claro en Robbins. Analícelo antes de
continuar.
¿Ya lo revisó? Como Robbins no trabaja la condición de turbulencia, le acerco algunos conceptos
clave.
¿Cuál es el continuo de las condiciones de toma de decisiones?
Certeza
.C
Altamente previsible
Riesgo Incertidumbre Turbulencia
Baja
DD
¿Cuán previsible es el resultado probable de las distintas alternativas?
Aclaremos estos conceptos:

LA
Certeza o certidumbre: se cuenta con información exacta, medida y confiable acerca del
resultado que darían las diferentes alternativas. La información es confiable y se conocen las
relaciones causa -efecto. Estas condiciones existen sólo para decisiones programadas y no
programadas simples.
Riesgo: no puede preverse con certeza el resultado, pero tenemos información suficiente para
FI
determinar la probabilidad de cada alternativa de llevarnos a un resultado deseado.
Incertidumbre: cuando hay condiciones externas imprevisibles o cuando falta la información

necesaria para establecer la probabilidad de determinados sucesos.

Turbulencia: esta condición en la toma de decisiones se da cuando el ambiente cambia

rápidamente o cuando los objetivos no están claros.
Pero ¿qué es la probabilidad ?
En términos simples decimos que probabilidad es una medición estadística de la posibilidad que
un determinado suceso o resultado llegue a ocurrir.
Un aporte significativo del diseño de sistemas informáticos a la toma de decisiones son

los sistemas de apoyo a las decisiones muy requeridos actualmente por l.as gerencias.
A continuación podrá analizar los comentarios que al res-pecto hace Ricardo F. Solana en
“Administración de organizaciones en el umbral del tercer milenio”. Ediciones Interoceánicas.
-1993-Pág 161. Item 7.6 .

Sistemas de soporte a las decisiones
Los sistemas de soporte a las decisiones, identificados corrientemente por la sigla DSS
(del idioma inglés: decisión support systems), son modelos desarrollados como sistemas
informáticos con la finalidad de asistir a los gerentes en la toma de decisiones. La
cuarta generación de computadores, con su programación cada vez más flexible, sus
sistemas orientados al usuario, sus bases de datos y la creciente capacidad de las PCs
(computadores personales) interconectables a través de redes, ha permitido el desarrollo
de estos sistemas de soporte a las decisiones, el más difundido de los cuales es la planilla
electrónica. La generalización de su uso entre los gerentes del nivel medio aún entre los
empleados) de las grandes organizaciones, así como por los pequeños empresarios, ha
sido poco menos que explosiva en los últimos años. Desde la óptica del tema que es objeto
de este capítulo, constituyen, en rigor, una verdadera ampliación de la capacidad del ser
OM
humano para decidir, introduciendo un elemento impensado (almenas en cuanto a sus
características específicas) hasta hace pocas décadas. La evolución futura se encamina
hacia el perfeccionamiento de los sistemas expertos, llamados así porque aprenden con
la experiencia, emulando cada vez con mayor fidelidad el razonamiento humano, pero
con el potenciamiento que, obviamente, proporciona la informática. La denominación de
expert support systems (sistemas de soporte expertos) denota claramente la intención de
aplicar esta forma de inteligencia artificial al proceso de toma de decisiones.
.C
¿Realizamos una actividad?
DD
Los ítems 1 a 4 están planteados con opciones. Usted deberá indentificar qué opción
corresponde a la condiciones de certeza, riesgo, incertidumbre y turbulencia e indicarlo
en cada columna
Certeza (C) Riesgo (R) Incertidumbre (I) Turbulencia (T)

LA
C R I T
1. Conocimiento y claridad del objetivo (Si - A veces - No)
2. Información acerca del resultado probable de las

alternativas (exactas - suficiente - insuficiente
FI
3. Factibilidad de prever la probabilidad de ocurrencia

de los resultados (total - factible - no factible)

Cuando trabaje con Robbins, preste especial atención al tratamiento de la racionalidad

que el autor ofrece. Son importantes los siguientes aspectos:
◼ Los supuestos
◼ Los límites
◼ El comparativo del proceso con ambas alternativas: racionalidad perfecta y racionalidad
limitada.

Este instrumento requiere que usted complete cada frase:
¿Cuáles son las limitaciones de la racionalidad?
1. Limitación de cada individuo para
2. Los decisores tienden a mezclar
OM
3. Los prejuicios perceptivos pueden
4. Para la selección de información los decisores priorizan

en lugar de
.C
5. Los decisores prejuician el proceso al
DD
6. El escalamiento de compromiso que consiste en
7. Los antecedentes de decisiones anteriores

LA
8. Los intereses organizacionales divergentes

FI
9. Las limitaciones de tiempo y costos
10. El fuerte prejuicio conservador

3. Comparemos decisiones individuales y grupales
Hemos visto que la toma de decisiones puede ser un proceso individidual o grupal. Robins hace
hincapié en las decisiones grupales y no contempla algunos factores del comportamiento que
influyen en las decisiones individuales. Si bien el desarrollo de esta temática es propio del área
de las Ciencias del Comportamiento es importante que analice en este momento los factores
fundamentales. Para ello encontrará a continuación los comentarios de autores como Gibson,
Ivancevich y Dormelly (obra citada).

Influencias del comportamiento en la toma de decisiones individuales
Varios factores del comportamiento influyen en el proceso de toma de decisiones; algunos

afectan sólo a ciertos aspectos del proceso y otros, en cambio, influyen en todo el proceso.
Sin embargo, cada uno de los factores pueden tener su impacto y, por ende, se les tiene que
comprender para apreciar de lleno el proceso de toma de decisiones en las organizaciones.
Los valores
En el contexto de la toma de decisiones, los valores son las pautas que la persona utiliza
cuando afronta una situación en la que tenga que hacer una elección; los valores se adquieren
a una temprana edad y son una parte básica (que se suele dar por hecho) de los pensamientos
OM
del individuo. La influencia de los valores ene el proceso de la toma de decisiones es profunda:
◼ Al establecer los objetivos se deben hacer juicios de valor sobre la selección de

oportunidades y la asignación de prioridades.
◼ Al desarrollar alternativas se necesitan juicios de valor acerca de las distintas posibilidades.
◼ Al seleccionar una alternativa, los valores del decisor influyen en la alternativa elegida.
◼ En las fases de control y evaluación es imposible no recurrir a los juicios de valor al
.C
decidir qué acciones correctivas tomar y cuándo aplicarlas
DD
La personalidad
La personalidad de los decisores se refleja mucho en las selecciones que realizan. Las
investigaciones que han estudiado el efecto de la personalidad en el proceso de toma de
decisiones se han centrado, generalmente, en los siguientes tipos de variables:
LA
1. Variables de la personalidad: actitudes, carencias y necesidades de los individuos.
2. Variables de situación: situaciones externas y observables en que se desenvuelven

los individuos.
FI
3. Variables de interacción: condición momentánea por la que pasa el individuo como

resultado de la interacción de una situación específica con las características de su
personalidad.
Las conclusiones más importantes que se derivan de la influencia de la personalidad sobre

elproceso de toma de decisiones son:
◼ No es probable que una sola persona demuestre la misma habilidad en todos los
aspectos del proceso de toma de decisiones; algunas personas funcionan mejor en
alguna parte del proceso y otras son mejores en otra.
◼ Características como la inteligencias asocian con distintas fases del proceso de toma de
decisiones.
◼ La relación entre la personalidad y el proceso de toma de decisiones puede variar para
distintos grupos con base en factores tales como sexo y el status social.
En general, la investigación ha determinado que las características de la personalidad del

decisor se combinan con ciertas variables de situación y de interacción para influir en el proceso
de la toma de decisiones.

La propensión al riesgo
A partir de nuestra experiencia personal, todos estamos sin duda conscientes de que varía
mucho la propensión a tomar riesgos de los decisores
Una persona que toma decisiones y que posee una baja aversión al riesgo establece objetivos
distintos, evalúa de manera distinta las alternativas y elige alternativas diferentes de otra que
toma decisiones en la misma situación pero con una fuerte aversión al riesgo.
El potencial para la disonancia
OM
Aunque se ha centrado mucha atención en las fuerzas que afectan al decisor antes y en el
momento de tomar una decisión, sólo desde hace poco ha comenzado a ponerse atención en lo
que ocurre después de que se ha tomado una. En particular, los científicos del comportamiento
han centrado su atención en la aparición de ansiedad posterior a la decisión.
Dicha ansiedad se relaciona con lo que Leon Fesfinger denominó disonancia cognoscitiva hace
.C
más de treinta años. La teoría de Festinger afirma que suele haber una falta de congruencia,
o armonía, entre las diversas cogniciones del individuo (actitudes, creencias, etc.) después de
tomar una decisión. En consecuencia, al decisor le quedan dudas y vuelve a pensar en ella.
Además, es probable que la intensidad de la ansiedad sea mayor si se dan cualesquiera de las
DD
siguientes condiciones:
1. La decisión posee un valor psicológico ofinanciero importante.
2. Hay cierto número de alternativas desechadas.

LA
3. Las alternativas desechadas tienen muchas características favorables.
Por supuesto, la disonancia se puede reducir al reconocer que se ha cometido un error. Por
desgracia, muchos individuos se muestran renuentes a reconocer que han tomado una decisión
equivocada y se inclinarán a reducir su disonancia al utilizar uno o más de las siguientes
métodos:
FI
1. Buscar información que respalde el buen criterio de sus decisiones.
2. Percibir selectivamente (distorsionar) la información de manera que respalde sus

decisiones.

3. Adoptar un punto de vista menos favorable sobre las alternativas desechadas.
4. Minimizar la importancia de los aspectos negativos de las decisiones y exagerar la

importancia de los positivos.
Aunque cada uno de nosotros puede recurrir a ciertas partes de este comportamiento en nuestra
toma personal de decisiones, una gran parte de dicho comportamiento podría ser fácilmente
demasiado dañino para la eficacia de la organización.
La personalidad, en particular el nivel de seguridad en uno mismo y la capacidad de persuasión,

influye mucho en el potencial de disonancia; de hecho, todas las influencias del comportamiento
están Íntimamente interrelacionadas y se aíslan aquí sólo para fines de análisis.

¿Realizamos una actividad?
Para usted, teniendo en cuenta los descripto en 3 ¿cuáles de las siguientes situaciones
son o podrían ser riesgosas?
◼ Aceptar un puesto de trabajo más complejo dentro de la misma organización.

◼ Aceptar un puesto de trabajo en otra organización.
◼ Invertir en un negocio que recién comienza.
◼ Navegar solo por el triángulo de las Bermudas.
◼ Irse a vivir a otro país.
OM
◼ Comprar su primera vivienda.
◼ Conducir un auto de carrera.
Para terminar creo que es realmente significativo que analice los comentarios de Ivancevich,
Lorenzi y Skinner en su texto “Gestión, calidad y competitividad” Ediciones IRWIN pág. 187, en
una apretada síntesis del enfoque de la Gestión de la Calidad Total y la toma de decisiones.
.C
Resumen del enfoque de la GCT
DD
La toma de decisiones es una responsabilidad común compartida por todos los empleados
en todos los niveles de la empresa. Las decisiones que se toman a diario moldean la
perspectiva y el futuro de la empresa. Un enfoque centrado en la calidad como valor
primario tanto de la empresa como de su personal da lugar a la toma de decisiones
LA
proactiva, generada en equipo, basada en hechos y orientada a la mejora continua. La

figura 5-9 compara ciertas características de la toma de decisiones al estilo tradicional
c011las de la toma de decisiones basada en la calidad. La toma de decisiones es un
proceso de elección. En una economía en expansión, global, tecnológicamente compleja
y competitiva, las oportunidades de elegir se multiplican. Por ejemplo, en 1980 el hogar
medio estadounidense podía elegir entre nueve canales de TV; en 1990, entre 33 canales,
FI
y en 1995 le será posible elegir entre 50 canales. El aumento del número de opciones a
disposición del cliente pone de relieve la creciente competitividad entre las empresas que
ofrecen programas de tv. La presión sobre las empresas seguirá en aumento a medida
que los clientes vayan contando con más alternativas. La toma de decisiones, tanto de
los clientes como de las empresas, seguirá dando impulso al proceso de mejora de la

calidad.
Aspectos de la toma de decisiones tradicional y de la que se basa en la calidad

Tradicional Basada en la calidad

Quién decide La dirección Equipo de gestores y empleados
Clima Gestión frente a los trabajadores Todos estamos implicados
Calidad por inspección Calidad incorporada
El jefe sabe más Expertos en valor añadido
Mentalidad Dividir un pastel fijo agrandar el pastel y compartirlo
Rol del sindicato Contra los patrones Para ayudar a la empresa
La productividad lleva al despido La productividad lleva a compartir
benefícios
Objetivos Eficiencia, beneficios Calidad, satisfacción del cliente,
crecimiento
OM
Información La dirección guarda secretos La gestión comparte la informa-
ción con empleados y proveedo-
res
Ejecución De formulación rápida De formulación lenta
De puesta en práctica lenta De rápida puesta en práctica
En los lugares actuales de trabajo, todo el mundo se beneficia del entendimiento de los tipos
.C
de decisión que hay que adoptar de los enfoques para la toma de decisiones y de los objetivos
del proceso de toma de decisiones. Entendiendo correctamente los objetivos, elaborando
información esencial y tomando decisiones con la oportunidad debida, los gestores dan su
DD
apoyo a las prácticas basadas en la calidad. Con un sólido sentido subyacente de ética y de su
responsabilidad social, una atención esmerada a los clientes internos y externos dará lugar a
decisiones más eficaces, de mejor calidad y más competitivas.
Como se ha demostrado en el presente capítulo, la toma de decisiones por parte de la gestión

ha cambiado bastante respecto al enfoque tradicional. La gestión de la calidad total asigna a los
LA
trabajadores una parte importante de la responsabilidad en la toma de decisiones importantes.

Los gestores japoneses han utilizado con éxito este enfoque durante más de 40 años, mientras
que los gestores estadounidenses recién empiezan a acomodarse para poder des-empeñar
nuevos roles. No les resulta fácil a los gestores estadounidenses ceder cuotas de autoridad
a sus subordinados. La clase empresarial profesional de Estados Unidos tiene en su haber
muchos años de educación superior: Este hecho suele mencionarse como el fundamento de la
FI
autoridad de la clase directiva: tiene más pericia o know-how. Sin embargo, el enfoque de un
equipo se ha mostrado efectivo para muchas compañías que han sido capaces de convencer
a sus gestores para que les dieran una oportunidad. En estos casos, los gestores han caído en
la cuenta de que su autoridad no procede tanto de su educación técnica superior como de su
capacidad para servir de entrenador o de guía. Los trabajadores estadounidenses ya no dejan

su cerebro en la puerta al entrar en la fábrica, como tuvieron que hacerlo bajo la administración
científica. En un enfoque de gestión total de la calidad, necesitan cada vez su cerebro al formar
parte de equipos que toman decisiones significativas para las organizaciones.
¡Los espero en la unidad 5!

4. Actividades de autoevaluación
final de la guía.
1. Procure distinguir decidir de toma de decisiones.

2. ¿Qué es un problema y qué es una oportunidad?
3. ¿Cuál es la principal diferencia entre la identificación de problemas y la identificación de
oportunidades?
OM
4. ¿Cuáles son las cuatro situaciones que generalmente alertan a los decisores sobre la
existencia de un problema?
5. ¿Cuáles son los errores más comunes en la detección de problemas?
6. ¿Qué se entiende por decisión satisfactoria?
7. ¿Podría explicar los distintos tipos de decisiones, contrastando la intuitiva con la
sistemática, la programada con la no programada, la proactiva con la reactiva y la
estratégica con la táctica y la operativa.
.C
8. Compare los conceptos de regla y política.
9. ¿Considera recomendable el desarrollo de una amplia gama de decisiones programarlas
para los administradores de niveles medio e inferior?
10. Busque en el texto obligatorio al final del capítulo referido a “La toma de decisiones” y
DD
resuelva el ejercicio de autoevaluación “¿Cuál es su habilidad intuitiva?”
11. Describa y relacione los pasos del proceso de toma de decisiones
12. Los modelos simplificados de decisión, ¿responden a un modelo de racionalidad limitada
o de racionalidad perfecta ?
13. Explique la diferencia entre tomar una decisión bajo condiciones de certeza, riesgo,
LA
incertidumbre y turbulencia
14. A la hora de tomar decisiones ¿cómo cree que es usted frente al riesgo?
15. ¿Cuál es el riesgo de usar un orden inadecuado para evaluar las alternativas cuando se
trabaja con supuestos de racionalidad limitada?
16. ¿Cómo influyen los valores, la personalidad, la propensión al riesgo y el potencial para
la disonancia en la toma de decisiones individuales?
FI
17. Explique las ventajas y las desventajas de la toma de decisiones en grupo

18. Describa las siguientes técnicas de trabajo grupal: reunión imaginativa, técnica Delphi,
técnica de grupo nominal y reunión electrónica.
19. ¿Qué es el “pensamiento grupal”?

20. ¿Se pierde eficiencia con las decisiones grupales?

21. ¿Cómo afecta la cultura organizacional a los administradores en la toma de decisiones?
22. ¿Qué caracteriza la toma de decisiones en un ambiente de administración de la calidad
total (ACT)?

OM
Unidad 5
DD
LA
¿Cómo planificamos?
FI

Contador Público

te externo gen
bien era
Am l
externo espe
iente cíf
b ico
Am
OM
Las organizaciones
Ambiente interno
.C
DD
LA

sus objetivos
Sistema
FI
estructural
Creamos el ambiente

donde las personas

logren objetivos

Planeamiento
Organización
Dirección
Control

En la unidad 1 definimos el planeamiento. Retomemos el concepto.
¿Qué es el planeamiento? Es el resultado de la acción de planificar.
Planificar es decir qué hacer y cómo hacerlo, pero también es generar información
sobre ello por anticipado y así orientar la acción.
En esta unidad trataremos de responder a interrogantes tales como:
¿Qué es un plan?
OM
¿Por qué es necesaria y conveniente la planificación?
¿Cómo pueden clasificarse los planes y qué significa cada uno?
¿Cuáles son los factores de contingencia de la planificación?
¿Cuál es el proceso de planeamiento operativo?
.C
¿Existen criterios para la definición de objetivos?
¿Cuál es el proceso de definición de objetivos?

DD
¿Qué es la administración estratégica y qué importancia tiene ?
¿Cuál es el proceso de administración estratégica?
Veamos un esquema que sintetiza los contenidos de la unidad.

LA
FI


Necesitamos ordenar nuestra actividad
Fijamos objetivos
Fijamos planes
OM
¿Quiénes?
Ejecutivos superiores
Administradores de nivel medio
Administradores de primer nivel
¿Cuáles?
Estratégicos, tácticos,
operativos y eventuales
Largo, mediano y corto plazo
.C
Direccionales y específicos
Permanentes y de uso único
DD
¿Cómo?
Proceso de mantenimiento
LA
Administración estratégica
Planeamiento estratégico
Implementación
Evaluación
Proceso para
planes operación
FI

Esquemas de estratégias
a nivel de negocio
Casos especiales
Administración de la
calidad total
El espíritu emprendedor

1. ¿Cuáles son los fundamentos del planeamiento?

2. ¿En qué consiste el proceso de planeamiento?
3. Administremos estratégicamente.
◼ Al finalizar el estudio de esta unidad usted estará en condiciones de:

◼ Interpretar la importancia del planeamiento para la actividad y logros organizacionales.
◼ Reconocer características y condiciones de aplicación del proceso de planeamiento
OM
eficaz.
◼ Distinguir diferentes tipos de planes y sus relaciones.
◼ Analizar con enfoque sistémico la problemática de los objetivos organizacionales.
◼ Valorar la importancia del planeamiento estratégico.
◼ Diferenciar las estrategias corporativas, de nivel de negocios y de nivel funcional.
◼ Identificar las condiciones de aplicación del proceso de administración estratégica.
¿Cómo estudaremos?
.C
DD
Al igual que en los casos anteriores los temas de esta unidad deben abordarse desde los aportes
desarrollados en sta introducción y desde las lecturas obligatorias que se indican seguidamente.
Bibliografía
LA

1 - Fundamentos de la planificación
FI
2 - No lleva lectura adicional
3 - Administración estratégica

En el desarrollo de la unidad se trabajan los diferentes temas con una profundización especial.
Como por ejemplo la clasificación de los planes, los factores de contingencia de la planificación,
el proceso de planeamiento y la problemática de objetivos.
La unidad contiene actividades que significan instancias de reflexión, transferencia, integración,

síntesis, etc.
Para que su proceso de aprendizaje sea fructífero es necesario que asigne igual
importancia a la guía y al texto como fuentes de información y ordenadores del trabajo.
Debe comenzar con la guía y luego completar con la bibliografía

1. ¿Cuáles son los fundamentos del planeamiento?
Ricardo F. Solana en su texto “Administración de organizaciones en el umbral del tercer milenio”,

Ediciones Interoceánicas, 1993, pág. 173/4 plantea varias razones para justificar o fundamentar
el planeamiento. Podrá analizarlas.
El planeamiento
Tipología de cursos de acción futuros
Hemos visto que los modelos que utiliza la Administración están orientados a la acción. Ello no
OM
implica, empero, minimizar la actividad racional que las decisiones organizacionales presuponen.
Todo lo contrario: pensamiento y acción deben hallarse estrechamente vinculados. Como bien
sentencia el filósofo HENRI BERGSON: «Hay que actuar como hombre de pensamiento y pensar
como hombre de acción». Los planes son decisiones de curso de acción futuros, estructuradas
orgánicamente y establecidas por los niveles superiores de la organización (aún cuando fueran
elaboradas en forma participativa). Varias son las razones de ser del planeamiento; entre ellas:
.C
◼ Es una forma de definir las situaciones que se dan dentro de la organización, permitiendo
que cada participante pueda tener un conocimiento previo de la manera en que se podrán
ver cumplidas las expectativas propias y ajenas.
◼ La estabilización, en el proceso de formación de los objetivos organizacionales, se
DD
instrumenta a través de elementos como los planes, que determinan y regulan los cursos
de acción a emprender.
◼ La organización no puede marchar a la deriva. Requiere, en consecuencia, de definiciones
que establezcan pautas para el manejo de las variables controlables (es decir, que
determinen qué habrá de hacerse en las distintas circunstancias) y que traten de predecir
el comportamiento de las no controlables. Expresa al respecto ACKOFP: «La sabiduría es
LA
la habilidad de ver con mucha anticipación las consecuencias de las acciones actuales,
la voluntad de sacrificar las ganancias a corto plazo, a cambio de mayores beneficios a
largo plazo y la habilidad de controlar lo que es controlable y de no inquietarse por lo que
no lo es. Por lo tanto, la esencia de la sabiduría es la preocupación por el futuro. No es el
mismo interés en el futuro que tienen los videntes, que sólo tratan de predecirlo. El sabio
trata de controlarlo. La planeación es proyectar un futuro deseado y los medios efectivos
FI
para conseguirlo. Es un instrumento que usa el hombre sabio; mas cuando lo manejan
personas que no lo son, a menudo se convierte en un ritual incongruente que proporciona,
por un rato, paz a la conciencia, pero no el futuro que se busca ... La planeación es
necesaria cuando el hecho futuro que deseamos implica un conjunto de decisiones in-
terdependientes; esto es, un sistema de decisiones. Un conjunto de decisiones forma un
sistema si el efecto de cada decisión sobre los resultados del conjunto, depende de una o

más de las decisiones restantes. Algunas de estas, en el conjunto de decisiones, pueden

ser complejas, otras sencillas. Pero lo más complejo de la planeación se deriva de las
interrelaciones de las decisiones más que de las decisiones mismas».
◼ El planeamiento no sólo es el medio más idóneo para orientar la conducción de una
organización, sino también para viabilizar el control de su gestión.
◼ La participación de los distintos miembros responsables de las actividades de la
organización en el proceso de planeamiento no solamente coadyuva a la asimilación del
papel que éstos habrán de cumplir, sino que genera una provechosa gimnasia de análisis
de escenarios posibles y búsqueda de alternativas, que los obliga a elevarse por sobre
el quehacer cotidiano y fijar sus miras en los objetivos organizacionales, al tiempo que
los motiva a pensar estratégicamente en un terreno en el que la reflexión debe ser tanto
creativa como pragmática y sistemática.
◼ En un esquema como el descripto en los puntos anteriores, el planeamiento se convierte
también en un proceso de aprendizaje, que ayuda a comprender mejor la problemática
inherente a la marcha de la organización y el peso relativo de las distintas variables que

influyen en ella, antes de tener que actuar en la realidad.
◼ Los grupos de decisiones que se constituyen en planes son aquellos que, por su
significación e interrelación, justifican su integración en un conjunto formalmente
estructurado. Por lo tanto, habremos de referirnos a decisiones o planes, al abordar
cada tema o problema, según utilicemos modelos de decisión (decisiones aisladas) o
modelos de planeamiento (conjuntos de decisiones interrelacionadas). Los planes, como
elementos de previsión del futuro que sirven para orientar la acción con fuerza análoga a
la de una decisión aislada, no deben ser confundidos -como corrientemente ocurre-con
otros instrumentos, tales como: políticas, proyecciones, pronósticos, procedimientos,
proyectos. Cable aclarar entonces, antes de seguir adelante, el significado preciso de
cada uno de ellos:
OM
◼ Se denomina políticas a las definiciones establecidas por la dirección de una organización,
que determina los criterios generales a adoptar con relación a sus distintas funciones y
actividades. Una política es una declaración que sirve como orientación. Las políticas son
generales por naturaleza y constituyen guías formuladas para que los administradores
sigan.
◼ Por proyección se entiende a una predicción del comportamiento futuro basada en el des-
envolvimiento del fenómeno en cuestión en el pasado. Las proyecciones, por lo general,
.C
son de índole cuantitativa y surgen de la aplicación de métodos estadísticos. Estos
métodos, dada una serie cronológica de valores, permiten determinar la continuación
de la tendencia que muestran los mismos. La característica de las proyecciones es
que, elegido un determinado método o técnica para llevarlas a cabo, elección en la que
DD
obviamente debe intervenir el criterio o subjetividad del ser humano, son de naturaleza
objetiva, es decir, reflejan en el futuro los comportamientos observados en el pasado, sin
el agregado de predicciones o apreciaciones de quien las realiza.
◼ Los pronósticos, en cambio, constituyen predicciones del comportamiento futuro que han
sido elegidas como válidas por decidido res o analistas de la situación. El pronóstico
es, en consecuencia, mucho más subjetivo que la proyección. Resulta asimismo de un
LA
mayor valor que la proyección como base para fijar cualquier curso de acción, por cuanto
tiene en cuenta hechos concretos que son conocidos y que se prevé habrán de influir en
los acontecimientos futuros.
◼ Los procedimientos son definiciones detalladas de los pasos a ejecutar para desarrollar
una actividad determinada. Los procesos de trabajo se estandarizan por medio de pro-
cedimientos. Un procedimiento constituye, de tal manera, una regla especifica que debe
FI
ser seguida.
◼ Se denomina proyecto a la conjunción del propósito y el procedimiento mediante el cual
habrá de llevarse a cabo una decisión generalmente muy importante y a largo plazo. Un
proyecto combina instancias de planeamiento con estudios detallados de los distintos
elementos intervinientes. Son corrientes los proyectos de inversión y de reorganización,

que suelen tener una substancial relevancia en la vida de la organización.
Frente a todos estos elementos referidos al futuro, a lo que puede ocurrir, a lo que habrá
que hacerse, es importante clarificar el rol del planeamiento, en el sentido que no debe ser
concebido como «un esfuerzo por resucitar el pasado o pronosticar el futuro. El futuro de
cualquier organización depende más de lo que se hace ahora que de lo que se hizo en el
pasado. Por lo tanto, el planeamiento debe consistir en diseñar un futuro deseable y buscar el
modo de alcanzarlo»2
1
ACKOFF, RUSSELLL., Un concepto de planeamiento de empresas, Limusa, México, 1978,
pág. 13Y 14 2
2
ACKOFF, RUSSEL L., Creating the corporate future, John Wiley & Sons, New York, 1981,
pág. 245

Demás está decir que adhiero totalmente a lo expresado por Solana y que lamentablemente
en nuestro país no siempre se toma el planeamiento en serio. Es más, podemos afirmar
categóricamente que el planeamiento se ha tomado con cierta ligereza en muchas organizaciones
privadas argentinas, siendo éste uno de los factores que ha contribuido a que se desperdicien
oportunidades, a que no se administren racionalmente los recursos, a que la improvisación y el
desorden imperen en la acción,
Últimamente, el planeamiento se está revalorizando, casi paralelamente con la profesionalización

de la administración. No obstante; aún no se ha concientizado suficientemente la necesidad de
planificar en tres niveles diferentes que son el estratégico, táctico y operacional, cada uno con
su grado de generalidad y plazo asociados.
OM
Del estratégico al operacional transitamos desde el nivel corporativo, global,general al más
específico, del largo plazo al corto plazo.
Los argentinos, muy agredidos por el ambiente somos generalmente cortoplacistas. Quizás por
eso lo más difundido entre los que planifican es el plan operativo y no siempre racionalmente
elaborado.
.C
Por otra parte, en el ámbito público argentino se ha planificado mucho pero se ha descuidado
la excelencia deseada en el proceso de planificación y a veces también el criterio para
evaluar desvíos entre lo realizado y lo planificado.
DD
Pero, ¿qué es un plan?
La definición más corriente de plan es: un curso predeterminado de acción.
Esa predeterminación (o determinación previa) implica incertidumbre en diferentes grados

LA
según el alcance del plan que estemos formulando. Esa incertidumbre en parte proviene del
desconocimiento del medio ambiente externo que influye en la organización y no es controlable.
¿Recuerda que en la unidad 3 se interiorizó sobre el sistema ambiental o macrosistema

organizacional y la necesidad de buscar información sobre el mismo, debido precisamente a
sus influencias en la organización?
FI
Pero, no basta la información del presente. Ya lo dijimos en la unidad 4 al trabajar toma de

decisiones, ... necesitamos proyectamos hacia adelante e indagar el pasado.
Suelen utilizarse diversas técnicas de pronóstico para anticipar el probable ambiente económico,

tecnológico, competitivo, de demanda, etc. Cuanto más se extiende el factor tiempo menos
objetivos resultan los pronósticos. Aún con esa limitación constituyen un importante aliado de la
planificación. Representan un esfuerzo por restar incertidumbre.
Cabe destacar que la formulación de planes en ambientes estables y de operatorias pequeñas

generalmente resulta sencillo en el corto plazo y que, aunque sepamos que la planificación
brinda un medio para que las organizaciones enfrenten los cambios ambientales, debemos
reconocer que a medida que crece la inestabilidad y la complejidad, crece también la
dificultad para planificar.
En plazos extensos los planes deben expresarse con menor precisión para facilitar la flexibilidad,
fundamental para entornos dinámicos y complejos.
Suponer que el futuro puede anticiparse con certeza de modo que hoy tomemos decisiones con
garantía del comportamiento ambiental en el periodo comprendido por el plan es poco realista.

En medios cambiantes y con multiplicidad de objetivos debemos asumir la planificación como

la preparación de la organización para enfrentar la incertidumbre futura, detectar señales
ambientales y desarrollar respuestas a las mismas.
No será entonces la planificación una precisa esquematización de un curso de acción

sino la alternativa que le evite marchar a la deriva.
Así como un avión requiere de un rumbo predeterminado, la organización necesita de

pautas para el manejo de las variables controlables (aún con las limitaciones que implica la
precariedad del conocimiento presente sobre el futuro) y conciencia acerca de la necesidad
OM
de revisión de las decisiones que conciernen al futuro cuando este deja de ser tal.
Asimismo es importante que la formulación de los planes en una organización sea integral; esto
minimizará la desconexión, la evaluación de hechos aislados y las decisiones impensadas.
¿Por qué es necesaria la planificación?
.C
La planificación convierte la intención en acción, vincula el proceso de toma de decisiones
con sus valores y su finalidad, se obliga la organización a fijar metas y objetivos.
Las organizaciones que no planifican sólo reaccionan ante los cambios en el medio ambiente,
DD
en la tecnología y en las demandas del cliente. No pueden anticiparse a los acontecimientos
que se aproximan ni influir en ellos.
Podemos identificar al menos cuatro características de la organización moderna que refuerzan

la necesidad de planificar:
LA
a. El lapso entre decisiones presentes y resultados futuros. El contar con un plan y

comprometerse con objetivos a largo plazo ayuda a ordenar las acciones, a reducir
la incertidumbre, a no reaccionar en exceso por situaciones cortoplacistas para no
interferir en el sistema.
b. Mayor complejidad en las organizaciones y del ambiente.
FI
c. Competencia global creciente: los mercados se han ampliado aumentando las

oportunidades, pero también las amenazas. Para sobrevivir, la planificación es una
gran aliada.
d. Impacto sobre las otras funciones propias de la gestión. La falta de planificación puede
dejar espacio para actuar en direcciones contrapuestas y con falta de perspectiva.

¿Cómo podemos clasificar los planes?
Existen varios criterios para la clasificación. Por ejemplo, la amplitud o alcance, el marco de
tiempo, el grado de especificación, el uso del plan, etc.
El esquema siguiente le ayudará a ordenar el estudio de este tema en el texto.

general
Estratégico
de negocios
Funcional o tácito
Alcance
Operativo
de eventualidades
Largo plazo
OM
Marco de tiempo Mediano plazo
Corto plazo
.C
Especificación
Direccional
Específico
DD
Uso único - Planes útiles en un marco temporal
Uso del plan muy preciso
Permanente - Planes que mantienen significado
y aplicación siempre válidos
LA
En la clasificación según el alcance está incluido el plan de eventualidades. Robbins no lo

presenta pero es útil analizarlo. Por ello, le acerco las partes relevantes para nuestros objetivos
de un artículo publicado por la revista Gestión (excelente publicación bimestral especializada en
Actualización y FormaciónGerencial).
FI
◼ La Reviste Gestión N°6 noviembre/diciembre 1996, Buenos

Aires. Review S.A

◼ El Artículo La planificación empresaria
◼ El Autor Bob Charles, asesor principal de una consultora

australiana.

La planificación empresaria
Prever los futuros problemas de la compañía es la mejor arma que hay para enfrentarlos,
por Bob Charles
El planeamiento es la determinación de dónde uno quiere estar en el futuro y las acciones y

recursos necesarios para llegar allí. El fundamento de un plan empresarial está formado por las
suposiciones sobre las que se basa. Una suposición es sólo una opinión con respecto al futuro.
Las opiniones dependen del conocimiento y la competencia del individuo, y por eso la variedad
y profundidad de opiniones varía en consecuencia. Quizá por eso Peter Drucker sostiene que,
frente a lo que se supone, el futuro «llegará y será diferente». La evaluación del riesgo se
OM
basa en la percepción de los hechos que podrían ocurrir y la probabilidad de que sucedan.
El planeamiento participa de la prevención de siniestros para que la compañía corra menos
riesgos. Por lo tanto, favorece una prevención proactiva en lugar de reactiva. La prevención
reactiva no implica un planeamiento, sino que responde a acontecimientos que ocurren. La
prevención pro activa anticipa posibles hechos que pueden llegar a influir sobre la organización,
anticipa las consecuencias y planea hacer frente a los hechos en caso de que ocurran. En el
cuadro 1 se muestran ejemplos de las estrategias disponibles para los directivos al momento
.C
de enfrentar riesgos.
Planeamiento y reducción de riesgos

DD
A menudo tenemos escaso -o ningún-control de las influencias ambientales externas e internas
que incidirán sobre el futuro. Por lo tanto, algunas de las suposiciones y acciones contenidas en
un plan empresarial suelen resultar irrealistas. La inseguridad existe porque el conocimiento no
es completo, las estimaciones de riesgos no son posibles y la información no está disponible o
no fue interpretada correctamente. El planeamiento de eventualidades tiene en cuenta hechos
LA
de alto impacto potencial pero poco probables. El planeamiento estratégico apunta a sucesos
de alto impacto y alta probabilidad, y destina energía, recursos, tiempo y dinero a tratarlos. Los
hechos que tienen pocas probabilidades de ocurrir y que, de cualquier manera, no tendrían
demasiado impacto sobre la compañía no necesitan planeamiento. Se los puede tratar con
mayor facilidad y menor costo a medida que suceden. Es decir, algunas cosas pueden salir mal
sin perjudicar a la compañía, mientras que otros acontecimientos pueden resultar desastrosos.
FI
Los proyectos que requieren una alta asignación de recursos -por ejemplo, la construcción de
una fábrica nueva para anticiparse al crecimiento de la demanda-conllevan riesgos mayores. A
menos que la empresa haya tenido en cuenta la posibilidad de que la demanda anticipada no se
materialice, podría incurrir en pérdidas sustanciales que podrían afectar la supervivencia a largo

plazo de la compañía. La capacidad para enfrentar acontecimientos imprevistos dependerá

de la motivación y habilidad de la gerencia para detectar tales hechos y responder a ellos a
medida que ocurran. De este modo, un suceso inesperado en una compañía puede tratarse
sin mayores inconvenientes, mientras que en otra quizá se necesite un plan especial. Diseñar
planes para manejar todos los acontecimientos posibles no resulta práctico, en términos de
costos y recursos. Sin embargo, si se emplea un esquema de planeamiento eficaz y abarcativo,
la mayoría de los planes funcionarán de acuerdo con las suposiciones y predicciones.

Cuadro 01 - Estratégias de prevención de siniestros

Estratégia Técnica de estratégia
No hacer nada Puede haber demasiada incertidumbre. Quizá
las consecuencias de tomar una decisión
equivocada no sean importantes.
Obtener más información. Esto ayudará si la decisión no es urgente,
pero es importante.
Emprender un curso de acción alternativo Tal vez los riesgos sean demasiado grandes
para la recompensa en comparación con
otras propuestas de inversión.
Continuar más allá A pesar de los riesgos inherentes, algunas
OM
organizaciones toman cursos de acción más
allá de los riesgos.
Compensación del riesgo. Modificar planes existentes para reducir los
riesgos.
Tomar medidas precautorias. Introducir medidas adicionales y
procedimientos operativos que reduzcan la
.C
posibilidad de que ocurran hechos adversos.
Contratar un seguro. Protegerse del riesgo de un hecho adverso
mediante una cobertura de seguros.
Llevar a cabo el planeamiento Diseñar planes eventuales para ser puestos
DD
en funcionamiento si fracasan partes del plan
empresarial.
Acontecimientos imprevistos
Suele decirse que los planes son obsoletos en cuanto se los transcribe. Este enunciado
LA
reconoce que el proceso de comprensión del entorno económico es un proceso creciente y

continuo que no comienza y termina según un cronograma rígido. Los hechos que no tienen
muchas probabilidades de ocurrir pero que tendrían un alto impacto serán tenidos en cuenta en
la sección de planeamiento de eventualidades del plan empresarial.
FI
Los acontecimientos imprevistos pueden ser buenos o malos para la compañía. La mayoría
de los equipos de planeamiento comprenden la necesidad de idear planes de eventualidades
para enfrentar amenazas, pero rara vez entienden que existe igual obligación de planificar
oportunidades.

No importa lo bien que un plan empresarial esté preparado, siempre habrá acontecimientos
que no habían sido previstos adecuadamente. Estudios históricos indican un patrón extraño
en el surgimiento de crisis dentro de la economía. La teoría del caos reconoce la existencia de
frecuentes irregularidades en los mercados. Sostiene que el azar es una característica inevitable
de un mercado y que las tendencias se vuelven menos predecibles.
Cuanto más dinámico es el mercado, mayor es la probabilidad de que las suposiciones y

predicciones originales de un plan empresarial resulten incorrectas. Por ejemplo, en la industria
de la construcción se acepta con facilidad el concepto de ciclo económico y de situaciones de
auge o depresión económica profunda.

Planeamiento de oportunidades
El plan empresarial identifica y minimiza los riesgos mediante la concepción de acciones y de

otras alternativas que se centran en alcanzar los objetivos. El planeamiento, por definición,
implica pensar hacia el futuro. Cuando tienen lugar acontecimientos imprevistos, quizá las
estrategias y tácticas del plan original tengan que ser modificadas durante la implementación.
Es mejor prever que no todas las suposiciones del plan resultarán como se espera y estar
preparado a ser tomado por sorpresa. El desarrollo de previsión de eventuales es costoso, pero
este costo puede ser insignificante en comparación con el de un desastre. Si las actividades
comerciales de una compañía implican un plazo total de ejecución largo o riesgo serio, como
es el caso en la industria pesada, tal vez sea necesario un planteamiento de eventualidades
OM
detallado. Cuanto más dinámica es la industria y más turbulento el entorno económico, más
atención debe prestarse a las eventualidades. Si bien el planeamiento de eventualidades suele
ser un componente desatendido del plan empresarial, debería complementar su proceso formal
y también:
◼ identificar hechos que pudieran interferir con el éxito de planes estratégicos;

◼ estimar la probabilidad de que ocurran tales hechos;
◼
◼
.C
calcular el costo de elaboración de planes para cada uno de estos hechos;
seleccionar hechos significativos. La decisión respecto de para qué hechos desarrollar
estrategias eventuales debería contemplar la probabilidad de que ocurra el aconteci-
miento imprevisto y sopesar el costo y la imagen que podría perderse contra el costo de
DD
desarrollo, seguimiento e implementación del plan eventual;
◼ elaborar planes para dichos sucesos significativos. Deberían identificarse cursos de
acción alternativos que pudieran emplearse para modificar un plan original en caso de
cambiar las circunstancias esperadas.
LA
El planeamiento de eventualidades adquiere mayor importancia en un plan empresarial eficaz:

cuando el futuro está regularmente sujeto a hechos imprevistos. La clave del planeamiento
de eventualidades es identificar en las primeras etapa del proceso los posibles cambios en
acontecimientos futuros que pudieran afectar los planes en curso. La evaluación de estos
posibles cambios fluye con naturalidad a partir de análisis de información diseñados para predecir
FI
lo que más probablemente sucederá. Los planes de eventualidades pueden crearse para cada
objetivo del plan empresarial, identificando tácticas alternativas que, de ser requeridas, podrían
implementarse. Estos planes adicionales se desarrollan durante el proceso de planeamiento
empresarial. Si bien el uso del planeamiento de eventualidades depende de la situación
particular de cada organización, su aplicación suele tenerse en cuenta en las siguientes áreas:

◼ Ventas.
◼ Ganancias.
◼ Participación de mercado.
◼ Importaciones.
◼ Inventarios: productos transportados y cantidades.
◼ Cambios en la tecnología.
◼ Pérdida de personal clave.
◼ Amenazas de absorción.
◼ Falta de disponibilidad de capital.
◼ Inflación.
◼ Tasa de interés.
◼ Energía: precio y disponibilidad.

◼ Disposiciones gubernamentales.
◼ Valores sociales en cambio.
◼ Actividades sindicales.
◼ Elecciones.
◼ Cambios extranjeros.
◼ Cambios demográficos.
◼ Materias primas: precios y disponibilidad.
◼ Competencia.
◼ Catástrofes naturales (Ej.: fuego, inundación, terremoto).
◼ Estado del tiempo.
◼
OM
Rotura de maquinarias.
Supervisión
Los planes empresariales se basan en factores determinantes del éxito que deben ser
supervisados. Una compañía para ser exitosa, debería centrarse en las áreas que son importantes
.C
para la implementación de su misión. El proceso de supervisión y ajuste se activará cuando ocurra
un hecho imprevisto y permitirá al plan de eventualidades activarse en el momento adecuado.
El planeamiento de eventualidades permite la ágil implementación de sistemas a medida que
resultan necesarios. Asimismo se emplean sistemas de retroalimentación para que los direc-
DD
tivos logren entender cómo, dónde y cuándo las suposiciones del planeamiento no pudieron
convertirse en realidad. De este modo quizá se mejore la calidad de las suposiciones futuras en
el próximo ciclo de planeamiento. El planeamiento de eventualidades es una herramienta que
permite a la dirigencia reducir con eficacia los riesgos y perfeccionar el desempeño previendo
qué hacer cuando ocurre lo inesperado.
LA
Gestión/Australian Accountant Gestión 6, noviembre-diciembre 1996 pág. 141 Y siguientes
¿Hacemos una actividad?

FI
¿Cuál es el proceso para planificar eventualidades? ¿Cuáles son las áreas más
comunes en las que se planifican eventualidades?

Sigamos ...
¿Cuáles son los factores de contingencia de la planificación?
◼ Nivel administrativo de la organización en el que se planifica.

◼ Ciclo de vida de la organización.
◼ Grado de incertidumbre ambiental.
◼ Duración de los compromisos futuros
◼ El nivel administrativo de la organización en el que se planifica. Recordemos lo visto en
la unidad 1 y lo relacionemos con los planes.

Ejecutivos superiores Planeamiento estratégico
Administradores de nivel medio Táctico
Administradores de primer nivel Planeamiento operacional
Inmediatamente surge el interrogante ¿quién asume la responsabilidad del planeamiento

estratégico y del operativo?
OM
La respuesta a esta pregunta varía según que apliquemos planificación centralizada o
descentralizada.
En la planificación centralizada los responsables son los niveles más altos de la organización.
En tales niveles se establecen la finalidad, la estrategia, las metas y los objetivos y se baja
solamente la programación de los detalles operativos.
.C
En la planificación descentralizada la responsabilidad de la planificación recae sobre los
empleados y los niveles inferiores de la organización. En este caso se baja la fijación de los
objetivos y metas en el marco de la finalidad estratégica de la organización.
DD
La descentralización del planeamiento y la idea de participación del personal nos hace pensar
en las organizaciones que administran en el marco de la calidad. El planeamiento basado en
la calidad presta especial atención a la participación del personal en la fijación de los
objetivos, el uso de recursos y la ejecución de lo planificado. Esto es realmente significativo
por la adhesión que se logra por parte del personal Los empleados son convocados a participar
en el proceso de planificación y luego ejecutan lo planificado.
LA
Bien, ahora continuemos con los factores de contingencia de la planificación. Vimos el primero
que es el nivel administrativo de la organización en que se planifica. Ahora nos toca relacionar
la planificación con el ciclo de vida organizacional.
◼ El ciclo de vida de la organización

FI
Las organizaciones atraviesan por diferentes etapas a lo largo de su vida, desde la formación
hasta la declinación. Según la etapa en que se encuentra predominan diferentes planes.

Veamos el siguiente esquema.
Etapas del ciclo de vida organizacional
Formación Crecimiento Madurez Declinación
Planes Planes Planes Planes

direccionales a corto plazo específicos a a corto plazo
más específicos largo plazo más direccionales

◼ El grado de incertidumbre ambiental
Otro factor contingente importante es la incertidumbre. A mayor incertidumbre ambiental

corresponden planes más direccionales a corto plazo porque otorgan mayor flexibilidad. La
incertidumbre implica que las variables no controlables pueden asumir estados no previstos y
en tal caso la direccionalidad a menor plazo permite pilotear la situación.
Decíamos en la unidad 4 que el continuo de grados de certeza va desde la certeza absoluta

hasta la turbulencia. A medida que nos alejamos de la certeza y nos acercamos a la turbulencia
se necesita mayor flexibilidad en la planificación para que esta mantenga vigencia por períodos
más significativos. De lo contrario caducarían rápidamente.
OM
◼ La duración de los compromisos futuros
El último factor contingente que trabajaremos es el período que abarca la planificación. Los
planes se extenderán lo suficiente como para que se cumplan los compromisos actuales.
.C
Los puntos 3 Y 4 están adecuadamente descriptos en Robbins.
DD
Margaret Quinn, presidenta de Eastern Electric Corporation, una de las grandes

empresas de servicio públicos de electricidad que operan en la parte oriental de Estados
Unidos, está convencida desde hace mucho tiempo de que una planeación eficaz en
LA
la compañía era absolutamente necesaria para alcanzar el éxito. Durante más de 10

años había intentado, sin éxito establecer un programa de planeación. Durante ese lapso
había nombrado, en forma consecutiva, a tres vicepresidentes ejecutivos de planeación y,
aunque aparentemente cada uno de ellos había trabajandointensamente esta tarea, ella
observó que los jefes de departamento seguían operando como lo hacían anteriormente.
Tomaban decisiones sobre problemas a medidaque ,éstos surgían y se enorgullecían de
FI
hacer una labor eficaz de «apagar fuegos».
Sin embargo, la compañía daba la sensación de ir a la deriva y las decisiones individuales

de los jefes de departamento no siempre concordaban entre sí. El ejecutivo, a cargo de
las cuestiones reglamentarias siempre estaba presionando en vano a las comisiones

estatales para que permitieran tarifas eléctricas más altas, puesto que las comisiones
sentían que los costos, aunque en aumento, no estaban justificados. El director de
relaciones públicas apelaba constantemente al público para que comprendiera los
problemas de las compañías de servicios públicos de electricidad pero los usuarios
de las distintas comunidades sentían que la compañía obtenía suficientes utilidades
y que debería solucionar sus problemas sin aumentar las tarifas. El vicepresidente de
operaciones , presionado por muchas comunidades para ampliar las líneas eléctricas,
poner líneas subterráneas para eliminar los antiestéticos postes y cables y dar un mejor
servicio a los clientes, sentía que los costos eran un asunto secundario con tal de satisfacer
las exigencias de los consumidores. Cuando a solicitud de la Sra Quinn un consultor
estudió la situación descubrió que, en realidad , la compañía no estaba planeando bien. El
vicepresidente de planeación y su personal trabajaban intensamente haciendo estudios
y pronósticos y presentándolos a la presidenta. Hasta allí llegaban , puesto que todos
los jefes de departamento lo consideraban como un papeleo poco práctico que no tenía
importancia para sus operaciones diarias.

1. Si usted fuera el consultor, ¿qué pasos sugeriría para hacer que la compañía planeara
con eficacia?
2. ¿Qué consejo le daría a la compañía en relación con la extensión temporal de sus
planes?
3. ¿Cómo le recomendaría a la presidenta que se pusieran en p´ractica sus sugerencias?
4. ¿Aplicaría planificación centralizada o descentralizada?
5. Debería planificar eventualidades?
6. La planificación ¿es participativa en la empresa?
OM
¿Hacemos otra?
Resuelva el caso del texto obligatorio, S. Robbins titulado Schwinn Bicycle Co. cuyas
consignas de trabajo son:
.C
l. ¿Cómo hubiera ayudado una planeación a largo plazo más efectiva a salvar a Schwinn?
2. Use las variables de contingencia descriptas en este capítulo para explicar cómo debe
haberse visto la planeación de Schwinn en 1965, 1975, 1985.
DD
“Schwinn Bicycle Ca. Ignaz Schwinn fundó la compañía de bicicletas que lleva su nombre,
en Chicago en 1895. Creció hasta convertirse en el fabricante más grande de bicicletas
en el mundo. Por ejemplo, en los 60 Schwinn tenía una porción de 25% del mercado de
bicicletas en Estados Unidos. Pero eso era entonces, y ahora es ahora. Edward Schwinn
Jr:, bisnieto del fundador; se hizo cargo de la compañía en 1979. Para entonces, ya habían
LA
surgido problemas, y una pobre planeación y toma de decisiones exacerbaron esos

problemas. En los 70, Schwinn aprovechó su poderosa red de distribución al menudeo y su
marca registrada para dominar el renglón de las bicicletas de 10 velocidades. Pero en los
80, el mercado cambió. Las bicicletas de montaña reemplazaron a las de 10 velocidades
como las de mayor venta. Y bicicletas ligeras, exóticas, de alta tecnología, crecieron
en popularidad entre los aficionados adultos. Schwinn falló en advertir ambos cambios
FI
del mercado. Respondió con lentitud a tales cambios. La administración se abocó a la

reducción de costos en lugar de la innovación. Como resultado, en forma rápida empezó
a perder su participación en el mercado ante fabricantes de mayor visión, que vendían
con los nombres de Trek, Cannondale, Giant, y Diamond Back. Quizá el mayor error de
Schwinn fue el de no comprender que las bicicletas son un producto global. La compañía
se tardó en desarrollar mercados de ultramar y en aliarse con fabricantes extranjeros.

Schwinn tardíamente comenzó a fines de los 70 su compañía en el extranjero al hacer

que se fabricaran muchas de sus bicicletas en Japón. Pero para entonces, la industria
bicicletera taiwanesa en expansión ya les estaba ganando a los productores japoneses
en precio. Pero para entonces, la industria bicicletera taiwanesa en expansión a les
estaba ganando a los productores japoneses en precio. Al reaccionar de nuevo después
de la competencia, Shwinn comenzó a importar una cantidad pequeña de bicicletas Giant
fabricadas en Taiwan, en las que Shwinn puso su marca de fábrica. En lo que puede haber
sido la reacción más tonta de la compañía, la administración fue presa de pçanico cuado
los trabajadores se pusieron en huelga en 1981 en la planta Shwinn en Chicago. En lugar
de llegar a un arreglo , la administración cerró la planta y envió a sus ingenieros y equipo
a la fabrica Giant en Taiwan. Como parte de su nueva asociación con Giant , Swinn
entregói todo: tecnología, ingeniería, volumen-lo que Giant necesitaba para convertirse
en el fabricante dominante de bicicletas. En cambio, Schwinn importó las bicicletas y las
vendió en Estados Unidos bajo la marca Schwinn.

Un competidor estadounidense dijo, “Schwin le entregó la franquicia a giant en charola de

plata “. Para 1984, la cola tatwanesa estaba meneando al perro estadounidense. Oiant
estaba embarcando 700.000 bicicletas anualmente a Schwinn bajo la marca de fábrica
de ésta última, más de 70% de las ventas de Schwinn. Pocos años después Giant estaba
usando el conocimiento que obtuvo de Schwinn para lanzar su propia marca de fábrica
en Estados Unidos. Para 1992, Giant y la China Bicycle Company se habían convertido
en los jugadores dominantes en el mercado mundial de bicicletas. Por ejemplo, Giant
vendía siete de cada diez bicicletas que fabricaba, bajo su marca propia. ¿Y qué pasó
con Schwinn ? Cuando su participación en el mercado bajó a 5% en octubre de 1992, la
compañía se presentó en quiebra.
OM
2. En que consiste el proceso de planeamiento
¿Cuál es el proceso que debemos seguir para el planeamiento formal?
.C
El proceso es muy parecido al proceso de toma de decisiones que estudiamos en la unidad
4. Desarrollaremos sintéticamente sus etapas para complementar lo visto en dicha unidad.
Esto no está tratado en Robbins ya que el autor eligió ocuparse solamente del proceso de
DD
administración estratégica.
Etapa 1 : Análisis de la situación
Información del ambiente general

LA
Plan estratégico general (fundamentalmente)

o de negocios
Información del ambiente específico
FI
Información del ambiente interno

Plan estratégico funcional Información del ambiente específico

o táctico (fundamentalmente)
Información del ambiente interno
Plan operativo y operacional Información del ambiente interno

(fundamentalmente)
Demos algunos ejemplos para clarificar la etapa.
¿Qué información necesitaríamos para el planeamiento estratégico?

Decimos que en especial del ambiente general. Recordemos que este ambiente contiene los
sistemas económico, político legal, socio-cultural, tecnológico, etc. Si consideramos el sistema
económico algunos ejemplos de indicadores son los ,índices de precios, índices de salarios,
evolución del producto bruto, evolución de la tasa de interés, expansión monetaria, inflación,
etc.
El ambiente específico es el que contiene a proveedores de bienes y servicios, competidores,

clientes, etc. Ejemplos de información a buscar serían sobre la competencia, precios, servicios
a clientes, financiación, calidad de producto, de los proveedores de bienes, proyección de zona
de influencia, continuidad, calidad, precio. Respecto a servicios está lo relativo a la red de
distribución, servicios financieros, etc;
OM
En fin sólo son algunos ejemplos para que se ubique.
Cuando vamos a la información del ambiente interno necesaria para el plan operativo surgen
cosas más específicas como flujos de caja, composición de la cartera de clientes, perfil del
personal, Índice de rotación, etc
Para el procesamiento de información en esta etapa, en particular para los planes estratégicos
.C
resultan de gran utilidad las herramientas cuantitativas (matemático-estadísticas) y los sistemas
informáticos.
Etapa 2: Fijación de objetivos y metas

DD
Robbins toma como sinónimos objetivos y metas, pero en mi opinión es útil diferenciarlos. Las
metas son estados o condiciones futuras que contribuyen al cumplimiento de la finalidad última
de la organización. Expresan criterios de eficacia intermedios.
Los objetivos son fines específicos, mensurables y su consecución previa es necesaria para
LA
poder alcanzar las metas.
Los objetivos ayudan a motivar y dirigir al personal y dan una base para la coordinación de
actividades conexas. Es claro que existe la necesidad organizacional de definir objetivos que
orienten en la asignación de recursos y en la coIitribución de esfuerzos hacia los mismos.
FI
Es imposible hacer las cosas bien sin objetivos. Todas las decisiones organizacionales llevan
implícitos objetivos, a veces conscientes y a veces no.
Debemos fijar los objetivos y su definición debe ser clara.

Solemos escuchar insistentemente sobre la necesidad de claridad en los objetivos

organizacionales. También es cierto que algo de generalidad en los objetivos favorece
la flexibilidad la cual es indispensable para un medio cambiante. El interrogante es ¿con la
generalidad perdemos claridad? ¡NO!
No debemos confundir generalidad con falta de claridad o vaguedad en la definición.
Los objetivos pueden ser generales o no, pero deben ser claros y si bien aceptamos que la
habitual multiplicidad de objetivos nos lleva a tener que concentrarlos y también a aceptar cierto
grado de generalidad esto nunca va a justificar la falta de claridad o la vaguedad.
Los objetivos deben ser orientadores del rumbo para los diferentes esfuerzos organizacionales.
Si están mal definidos, si no se los integra, si se descuida la posibilidad de su verificación
al menos en los fundamentales, tendremos una organización que no direcciona sus

recursos integralmente, que le falta un norte hacia el cual dirigirse, que no opera con el mejor
aprovechamiento posible de sus recursos.
Cada tarea que se ejecute debe contribuir al logro de los objetivos de la compañía y esto es difícil
de conseguir si no están bien definidos y además si no están adecuadamente comunicados.
El criterio clásico de administración concebía la definición e imposición de objetivos a cargo de

la gerencia que procuraría un estricto’ control organizacional (enfoque descendente).
Los conductistas sugieren la definición de objetivos con participación del personal como una
propuesta para tratar de lograr su compromiso y el autocontrol (enfoque ascendente).
OM
La moderna teoría de administración reconoce la complejidad de la fijación de objetivos y
la necesidad de una acción integrada multisectorial con influencias de agentes internos y
externos (socios, gerentes, empleados, clientes, proveedores, bancos, estado, etc.).
La racionalidad limitada, la multiplicidad de objetivos, su valoración y los conflictos emergentes

son algunos de los problemas inherentes a la definición de objetivos. A ello se agrega el tener
que encarar un proceso dinámico, capaz de formularlos en red (integración sistémica).
.C
Una universidad, por ejemplo, puede buscar al mismo tiempo la capacitación de sus alumnos,
la investigación y asesorar a organizaciones o prestarles servicios varios.
DD
La multiplicidad de objetivos plantea la necesidad de priorizar, jerarquizar, dar un orden porque
los recursos son limitados. Entonces entramos en lo que se conoce por la jerarquización de
los objetivos y dado que además hay objetivos que influyen unos en otros resulta fundamental
crear la red de objetivos, la estructura del sistema de objetivos. Y esto no debería hacerlo sólo
la Gerencia.
¿y los conflictos entre objetivos?

LA
A la hora de planificar también se presenta la realidad de objetivos en conflicto en virtud del

interés de diferentes grupos. Por ejemplo los accionistas quizás prefieran utilidades buenas
a corto plazo en lugar del crecimiento de largo plazo. El grupo social en que está inserta la
organización probablemente prefiera las responsabilidades sociales aún en desmedro de los
FI
beneficios, etc.
Todo ello lleva también a la necesidad de priorizar y esto es básicamente arduo. Al hacerlo
participativo quizás sea más complejo por la dificultad para llegar al consenso.

Decíamos que la fijación de objetivos no debería ser responsabilidad exclusiva de la alta

gerencia. Una defmición participativa enriquece el proceso, favorece la adhesión de quienes
deben ejecutar día a día para el logro de los mismos, facilita la percepción de desvíos y la
incorporación de ajustes.
En las organizaciones del 2000 se impone la multiplicidad de objetivos teniendo en cuenta

para su defmición a todos aquellos involucrados directa o indirectamente con el quehacer
organizacional.

Empresa ¿A quiénes tenemos

definición de en cuenta?
objetivos
Inversores
OM
Proveedores
Personal
Público
Clientes
.C
¿Existen criterios generales para establecer objetivos?
Sí. Dichos criterios se establecen en virtud de la prioridad y su contribución para alcanzar los
resultados clave de la organización.
DD
Veamos algunos de los criterios :
◼ Identificar qué actividades influyen más en los resultados.

◼ Definir el objetivo concretamente: qué, cuánto, cuándo. Los resultados esperados
deben ser claros y mensurables.
LA
◼ No personalizar los objetivos organizacionales. Enfocarlos en el trabajo y no en el

hombre.
◼ Detallar cada objetivo en metas subsidiarias.
◼ Usar lenguaje comprensible.
◼ Concentrarse en los propósitos vitales de la organización y no dispersarse en
FI
actividades secundarias.
◼ El objetivo debe ser difícil de alcanzar, requerir un esfuerzo especial pero no debe ser
imposible.
◼ El objetivo debe tener alguna unión remota con el plan de utilidades de la empresa, el
cual suele ser el objetivo último.

◼ Prepare una lista de objetivos que desee lograr en los próximos tres años.
◼ Plantéese si son factibles y verificables.
En la segunda etapa del proceso hemos visto :
◼ diferencias entre objetivos y metas

◼ importancia de la deinición de objetivos
◼ criterios generales para la definición de objetivos
Continuemos con las restantes etapas del proceso de planeamiento.

Etapa 3: Identificación de variables incontrolables y de su probable

estado en el período que abarca el plan
Las variables incontrolables son las premisas o sea todos aquellos supuestos comportamientos
que nos condicionan. Por ello debemos ser cuidadosos en la determinación de su probable
estado. Aquí podemos usar diversas técnicas y según el caso apoyarnos con la informática.
Recordemos que las variables del ambiente externo son todas incontrolables y las del ambiente
interno pueden convertirse en incontrolables por decisión organizacional.
OM
Etapa 4: Formular y evaluar alternativas concretas que permitan alcanzar
los objetivos.
En esta etapa la creatividad es la que manda. También es importante el criterio y la rigurosidad

en la evaluación. Según el caso podemos apoyamos en modelos y otras herramientas que
.C
permitan entrever el espectro futuro con más claridad.
Etapa 5: Selección de alternativa

DD
Es la toma de decisión por un curso de acción determinado. Esto implica dejar , establecido el
plan de acción. En el nivel operativo significa tener listadas todas las actividades que involucra
el plan.
Etapa 6: Asignar los recursos

LA
Esto es la presupuestación de los recursos necesarios para la alternativa elegida El proceso

graficado que podrá observar a continuación es de Ivancevich, Lorenzi y Skinner “Gestión,
calidad y competitividad” (obra citada), texto que le recomiendo si desea profundizar el proceso
de planeamiento.
FI
Etapa 7: Ejecución
Ejecutar es utilizar los recursos para poner en práctica el plan. En empresas pequeñas

generalmente el gestor lleva a cabo todas las etapas del proceso incluida la ejecución. En las
organizaciones más grandes el administrador no realiza directamente la etapa 7 de ejecución
sino a través de otras personas a quienes orienta, motiva y coordina. Para ejecutar el plan por
terceros el administrador tiene tres alternativas:
◼ autoridad
◼ persuasión
◼ políticas
El proceso de presupuestación consta de acciones y decisiones que afectan a toda la

organización

Objetivos de la gestión para la organización
Presupuesto de ventas
Previsión de las cantidades vendidas
Previsión del ingreso en dolares
Otros ingresos
Ingresos financieros
Ingresos varios
OM
Presupuesto de producción Presupuesto de marketing Presupuesto de gastos administrativos Presupuesto de gastos administrativos
Unidades a producir Costes de promoción Para cada departamento operativo Gastos financieros
Gastos de venta por territorio Otros

Coste de materiales
Coste directo del personal
.C
Gastos administrativos de la fábrica
Da como resultado
Presupuesto financiero
DD
Balance general
Balance de apoyo
Fuente: James H. DOlmelIy, Jr.; James L. Gibson, y John M. Ivancevich,
Fundamentals of Management, 8" Ed. pág.221.
LA
La autoridad implica el derecho a tomar decisiones y a esperar que los subordinados acaten
esas decisiones. Esto es válido para planes simples, pero no alcanza para los complejos.
La persuasión es el proceso de convencer a los empleados que deben ponerlo en ejecución,

FI
delvalor del mismo antes de su puesta en marcha. Si fracasa la persuasión deberá usarse la
autoridad.
Las políticas son declaraciones escritas que reflejan los objetivos básicos de un plan y trazan
líneas que permitan seleccionar acciones necesarias para el logro de los objetivos.

Las políticas deben ser flexibles, amplias, claras y éticas. Son verdaderas guías de acción
organizacional.
Pasamos a la última etapa del proceso.
Etapa 8: Control de la ejecución
En esta etapa se llevan a cabo todas las actividades de gestión que garanticen que los resultados
coincidan con lo planeado. Es decir, que si hay desvíos se reorientará la acción en tanto sigan
vigentes los objetivos. Sobre este tema trabajaremos en la unidad número 7.

Explicite un problema de planeamiento al que ahora se enfrente y proceda a resolverlo

con los pasos del proceso estudiado.
3. Administremos estratégicamente
En la primera parte de la unidad hemos comenzado con el planeamiento, una de las funciones
administrativas básicas, que decíamos brinda un marco referencial para la toma de decisiones
OM
en las organizaciones.
Usted ya ha estudiado también que hay distintos niveles de planeamiento (estratégico, táctico
y operativo) que tienen entre otras diferencias el tiempo asociado a cada uno de ellos (largo,
mediano y corto plazo respectivamente).
Respecto al tiempo asociado a cada nivel podemos afirmar que en otros países más
.C
desarrollados que el nuestro, desde hace varias décadas se fue extendiendo el período de
tiempo de compromiso de las decisiones organizacionales aumentando la incertidumbre y el
riesgo asociados.
DD
En Argentina estamos acostumbrados a escuchar comentarios sobre la imposibilidad de
planificar en virtud de la inestabilidad del ambiente. En especial para el largo plazo.
Tales afirmaciones no consideran la necesidad que tiene toda la organización de conocer el

rumbo a seguir y que este lo brinda fundamentalmente el planeamiento a largo plazo.
El acelerado tránsito hacia la inestabilidad ocurrido en la década del ‘80 en nuestro país,
LA
conspiró contra esa extensión del período de planeamiento.
Actualmente, aún con estabilidad, la cultura de la inflación, de la especulación y de la inestabilidad

económica se retira lentamente. Esa situación llevó a que si bien manejamos los tres niveles
(corto, mediano y largo plazo), el tiempo asociado a cada uno de ellos es menor.
FI
Planificar no es dominar el futuro, ni adivinarlo. Pero precisamente, porque el futuro es imprevisto

y porque el planeamiento se ocupa de decisiones presentes para poder preparamos para un
futuro incierto, debemos considerar el período de tiempo asociado a las consecuencias futuras
de nuestras decisiones presentes.

Lo que sí sería erróneo e inútil: pretender planificar las decisiones futuras.
Para trabajar el planeamiento estratégico es importantísimo que se libere de prejuicios.

Los dirigentes organizacionales enfrentan a menudo situaciones en las que es fundamental
derribar esquemas rígidos, actitudes prejuiciosas y posturas temerosas o excesivamente
conservadoras. Esta es una de ellas.

OM
El nivel estratégico de planeamiento plantea la necesidad de un exhaustivo análisis ambiental
externo e intermedio.
Tal análisis y la definición de premisas (una de las etapas del proceso de planeamiento)
requieren muy habitualmente de la aplicación de técnicas de pronóstico.
Estas técnicas permiten estimar con fundamentos más serios que la mera intuición, el probable
estado futuro de variables que afectan al plan.
.C
El análisis ambiental debe hacerse con seriedad para evitar definir premisas falsas que
comprometan la formulación de alternativas por arrastre de error de las premisas a las
alternativas.
DD
Pero la seriedad del análisis ambiental tampoco nos garantiza certeza. Es más, podemos
trabajar tanto con certidumbre como con incertidumbre o riesgo. Aquí es válido el análisis del
continuo que efectuamos en la unidad 4.
Como vimos, en algunos casos contamos con información suficiente, en otros información
LA
insuficiente, en otros a cada alternativa se asocia más de un resultado posible teniendo que
determinar la probabilidad de ocurrencia de los resultados, etc.
Felizmente existen posibilidades de trabajar con cierta excelencia para enfrentar la incertidumbre
y el riesgo al tener acceso a métodos y herramientas modernas además del gran aliado, el
FI
computador.
El planeamiento estratégico es un tema de gran importancia para las complejas organizaciones

actuales y en Argentina no es precisamente la vedette.

Los directivos y funcionarios argentinos muchas veces se dejan absorber por problemas
cotidianos no atendiendo a la planeación o en otros casos le imprimen exagerada formalidad
restando flexibilidad y sencillez, necesarias para estimular la creatividad.
Estas y otras causas conspiran para desvalorizar el planeamiento desaprovechando la

posibilidad de su uso como una importante herramienta en la lucha permanente que imponen
entornos inestables como el nuestro.
Los jóvenes profesionales deberán profundizar la acción que hemos emprendido en la última
década para fortalecer el reconocimiento del planeamiento en general y del estratégico en
especial por parte de los dirigentes organizaciona1es argentinos.
La complejidad y el dinamismo del ambiente externo e interno van cortando el paso al uso casi
exclusivo de la intuición y de la experiencia.

La paulatina capacitación de la dirigencia organizacional hace además, que el cortoplacismo

ceda terreno a la determinación de rumbos en el mediano y largo plazo. Esto no significa que
vayamos a abandonar el corto plazo sino que éste será la expresión operativa que permita los
logros del mediano y largo plazo.
A continuación podrá leer una parte de una entrevista a Philip Evans publicada por la revista
Gestión en su número de noviembre/diciembre de 1996 titulado “Lo importante es competir”.
Buenos Aires Review S.A.
Lo importante es competir
Philip Evans
OM
¿Cuáles son las mayores transformaciones que usted puede prever. en las compañías
latinoamericanas?
No estoy en la mejor posición para comentar este tema, como lo están algunos de mis
colegas. Lo que yo diría muy claramente es que muchas industrias se están globalizando,
y lo que solían ser negocios locales con sus propias reglas están sufriendo cada vez más
de la competencia externa, que juega con reglas muy diferentes. Esto tiene dos formas
.C
típicas: una es de países donde el nivel de tecnología y experiencia en los procesos es
alta. Esas compañías están entrando y utilizan técnicas de producción y comercialización
superiores para poder competir en el mercado local. La otra cosa que está ocurriendo
es que la base estructural tradicional de la ventaja competitiva es el costo, en especial el
DD
costo laboral. A medida que los mercados se abren, los países que tienen una ventaja en
términos de mano de obra barata son también capaces de competir. Creo que los países
de Latinoamérica se ven enfrentados con una nueva forma de competencia, donde están
siendo atacados de ambos lados. Por un lado, hay nuevos competidores que están
entrando cón tecnologías superiores y, por el otro, hay otros que exportan sus productos,
que tienen menores costos, porque están aprovechando la ventaja de los mercados
de mano de obra barata. Uno de los desafíos que países como la Argentina deberían
LA
enfrentar es el de tratar de encontrar una posición de defensa contra los competidores

con tecnología y contra competidores con bajo factor costo. ¿Cuál será el rol que jugará la
informática en la transformación de América latina? La informática tendrá dos o tres tipos
de roles. Hay algunos negocios donde la capacidad está en la informática. Pero existe otro
tipo de negocios donde la informática no es la aptitud, pero apoya y posibilita la capacidad.
Por ejemplo, cuando los japoneses desarrollaron técnicas de producción en sus autos
FI
basadas en el ahorro del tiempo; ellos estaban utilizando métodos muy simples de operar
en sus fábricas. Con el transcurso del tiempo, esas técnicas de producción utilizan la
informática para conseguir niveles de sofisticación cada vez más altos. Hay un tercer tipo
de negocios, donde la informática es el producto. Hay toda una gama de posibilidades que
pueden ser desarrolladas por los competidores, cuyos productos de informática son más

oportunos, generales y más fáciles de navegar que los de la competencia. La informática

transforma una gama enorme de negocios. Creo que hay que redefinir el producto que
las compañías informáticas están produciendo; por consiguiente, el rol de la informática
no es el de cambiar la forma de competir. Lo que está cambiando es, básicamente, lo
que el negocio significa. La informática puede cambiar radicalmente cualquier negocio.
¿Qué es lo que los directivos de primera línea de América latina necesitan para conducir
exitosamente la transformación? Fundamentalmente, un directivo de primera línea que
tiene que comprender la estrategia que su compañía está siguiendo. El mayor error consiste
en creer que las aptitudes o capacidades son una simple excelencia operacional, porque
no lo son. Las capacidades son procesos organizacionales para lograr alcanzar una meta
estratégicamente bien: definida. De modo que, si usted tiene esa meta estratégica, no
puede crear una capacidad. El primer principio que los directivos de primera línea deben
comprender es la necesidad de definir capacidades basadas y localizadas en la estrategia,
en la ventaja competitiva y en una clara comprensión de que no se puede hacer todo, de
que hay que elegir. El segundo principio clave que los directivos de primera línea deben
seguir es que tienen que comunicar la prioridad a través de toda la organización. Ya pasó

la época en la cual el ejecutivo diseñaba un plan y luego confiaba en que la organización

lo llevara a cabo. Para crear aptitudes con éxito se necesita de un esfuerzo continuo
para motivar, recordar a la gente, crear héroes, mitos, establecer prioridades, definir el
lenguaje como lo utiliza la compañía. Es el sistema y la insistencia de hacer comprender
el mensaje de nuestras capacidades lo que distingue a muchos de nuestros directores
ejecutivos exitosos de aquellos que tienen una buena estrategia en la organización. El
tercer principio que yo enfatizaría es la importancia de dar poder a las personas que
son responsables de crear las capacidades. Son sus energías, sus motivaciones y sus
imaginaciones las que resultarán en las clases de mejoras que el directivo de primera
línea quiere ver. El proceso de construir aptitudes tiene que ser dirigido desde arriba,
pero debe ser vigorizado por el entusiasmo y energía de la gente que está en las capas
más bajas de la organización. Es un desafio dificil de seguir pero, de acuerdo con mi
experiencia con los clientes con los que he trabajado, las compañías que tienen en claro
OM
lo que están haciendo y lo que no están haciendo, y que comunica claramente a toda la
organización lo que están tratando de hacer, son compañías que van a tener éxito.
Entrevista realizada por Mercedes Reincke
Entrevista a Philip Evans publicada por la revista Gestión-noviembre/diciembre -1996 “Lo

importante es competir”. Buenos Aires Review S.A.
.C
Esta actividad está diseñada para trabajar con la entrevista de Philip Evans. Deberá
responder acerca de las respuestas del mismo.
1. ¿Considera el entrevistado que las compañías latinoamericanas tienen problemas por

DD
la globalización ?
LA
2. Si la respuesta a 1 fue afirmativa, diga usted ¿cuáles son los problemas planteados ?
FI
3. ¿Qué opina Evans acerca del rol de la informática en la transformación de América

Latina?

4. ¿Considera usted que el entrevistado llama directivos de primera línea con igual
criterio que el expuesto en unidades anteriores ? ¿Por qué?
5. Sintetice los puntos más importantes de lo que el entrevistado considera necesario en

América Latina para conducir exitosamente la transformación.

Robbins trabaja sobre los siguientes ejes:
◼ Proceso de administración: estratégica

◼ Nivel de estrategias
• corporativo
• de negocios
• funcional
◼ Enfoques de la estrategia
¿En qué consisten los niveles de estrategias?
OM
En realidad es plantear diferencias en el tipo de estrategia según el nivel en que se formulen.
La estrategia corporativa y la funcional también conocidas como estrategia global y estrategia

específica o táctica deben estar claramente formuladas en todo tipo de organización. La
estrategia de negocios en cambio, es necesaria cuando la organización tiene varias líneas de
negocio.
.C
¿Qué enfoques o esquemas estratégicos trabajamos a nivel corporativo?
Enfoques o esquemas estratégicos Estrategias

DD
1. Estrategias magnas u omnicomprensivas a. Estabilidad
b. Cremiento
c. Disminución o atrincheramiento
d. Combinación
2. Matriz de portafolio corporativo (BCG) a. Vacas de efectivo
LA
b. Estrellas
c. Signos de interrogación
d. Perros
FI
¿Qué enfoques o esquemas estratégicos trabajamos a nivel de negocios?
Enfoques o esquemas estratégicos Estrategias

1. Estrategias adaptativas a. Defensores

b. Prospectores
c. Analizadores
d. Reactores
2. Estrategias competitivas a. Análisis de la industria y de las

fuerzas competitivas
◼ barreras de ingreso
◼ amenazas de sustitutos
◼ poder negociador de los compradores
◼ poder negociador de los proveedores
◼ rivalidad entre los competidores
existentes

2. Estrategias competitivas b. Selección de una ventaja competitiva
◼ liderazgo en costos
◼ diferenciación
◼ enfoque
c. Mantenimiento de una ventaja competitiva
OM
Con este esquema previo puede usted orientar el estudio de la bibliografía obligatoria (capítulo
8 de la 5a edición), luego de lo cual estará en condiciones de desarrollar la siguiente actividad.
Resuelva el caso “The National: ¿Dónde falló su estrategia?” (Robbins al finalizar el capítulo 8)
“The National : ¿Dónde falló su estrategia?
.C
Tenía todos los síntomas de ser un éxito: así como USA Today llegó a ser elprimer periódico
nacional de interés general, The National habría de convertirse en el primero y único
diario dedicado exclusivamente a los deportes. La planeación comenzó en noviembre de
DD
1988. Emilio Azcárraga, el multimillonario mexicano que controla 90% de la programación
de televisión de México, estaba convencido de que había necesidad de un periódico
deportivo diario. Después de todo, el interés en los deportes había crecido como hongos
en los 80. Casi todos los años se rompían los récords de asistencia. Las ondas hertzianas
se estaban saturando de eventos e información deportiva. Y los anunciantes veían a los
deportes como un gran vehículo para alcanzar a los hombres de clase media entre 25 y 54
años de edad. ¿Cuál era el plan de Azcárraga ? La administración invertiría fuertemente
LA
en talento y tecnología, para darle tanto valor como se pudiera a un producto básico
-información deportiva. El producto incluiría una cobertura tanto local como nacional. La
administración reunió una plantilla de escritores saturada de estrellas. Frank Defor escritor
de Sports Illustrated, durante 27 años, y seis veces ganador del premio Sportswriter of
the Yea; se le designó como editor en jefe. Contrató a los columnistas ganadores de
FI
premios de Los Angeles Times, The Washington Post, The Bastan Globe, y The New York
Daily News, con s11eldos tan altos como 300 mil dólares anuales. Luego integraron un
sistema de publicidad electrónica de último modelo. Podían enviar material por satélite a
las oficinas centrales del periódico en Nueva York, en donde se editarían las historias y se
formarían las páginas. Esa información sería entonces devuelta a los sitios de impresión
alre¬dedor del país. La primera edición del periódico llegó a las calles de la ciudad de

Nueva York, Chicago y Los Ángeles el 31 de enero de 1990. Costaba 50 centavos, y salía
seis veces por semana -de domingo a viernes-o Tenía grandes reportajes actualizados
de héroes locales en estos tres mercados. También tenía columnas y tiras cómicas, más
editoriales y páginas de chismorreo. Cada edición tenía de 32 a 48 páginas, y cerca de
una tercera parte de ellas era a colores. Azcárraga comprometió 100 millones de dólares
en el proyecto. El pensaba que eso era lo que tenía que invertir antes de que el periódico
alcanzara su punto de equilibrio en tres a cinco alias. El plan era agregar hasta una
docena de oficinas a sus primeras tres para fines del primer año, y luego expandirse a los
15 mercados más grandes de Estados Unidos. Para fines del segundo año, la cobertura y
disponibilidad llegaría a la cúspide en 25 mercados, que comprenderían aproximadamente
el 85% del mercado nacional. Sin embargo, inicialmente 75% del ingreso del periódico
vendría de las ventas de ejemplares de uno en uno, y el resto provendría de los anuncios.
Las proyecciones de la circulación diaria era de 200 mil para los tres mercados iniciales.
Para cuando el periódico llegara a su meta de 15 mercados, la circulación estaría en 1.3
millones de ejemplares. Se estimaba que el punto de equilibrio estaría alrededor de los
740 mil ejemplares. Para propósitos de comparación, le llevó a USA Today ocho años, y

como 500 millones de dólares en pérdidas, para llegar a su circulación de 1. 7millones. En

ese nivel, USA Today apenas alcanzó el punto de equilibrio. Las proyecciones para el primer
año de The National, si se lograban, generarían ventas de 46.8 millones de dólares, y una
pérdida de 16.3 millones de dólares. Después de cuatro alias, la administración esperaba
llegar a su punto de equilibrio, con ventas aproximadas de 165 millones de dólares. No
faltaron críticos acerca de este concepto de noticias. En algunos mercados, incluso en
Los Ángeles, la gente no compra muchos periódicos en la calle. Esto pudo requerir a The
National para que invirtiese en el reparto en los hogares de algunos mercados. Hay 3000
títulos de revistas luchando por espacio en los puestos de periódicos del país. Sólo 40
tienen circulación de más de un millón de ejemplares. Los diez millones de dólares que se
asignaron para la promoción y anuncios del primer año pudieron ser muy poco. Algunos
OM
pensaron que debía haber sido el doble, por lo menos. Todavía otros ponían en duda que
hubiera fanáticos a ultranza del deporte, como parajustificar la publicación de un diario
deportivo. ¿No era suficiente la sección deportiva de USA Today ?
Desafortunadamente para Azcárraga y los cientos de personas que trabajan en The

National, el periódico terminó con ventas muy por abajo de las proyecciones, y con
.C
pérdidas que serían inaceptables hasta para un multimillonario. The National cerró en
diciembre de 1991.
Preguntas:
DD
1. Analice la industria y la estrategia de la administración utilizando el marco de referencia
de Portel
2. ¿Estaba este negocio destinado al fracaso? De haber habido alguna cosa, ¿qué se
podría haber hecho en forma diferente para aumentar la probabilidad de éxito?
LA
Es oportuno auto evaluarse. Luego de ello nos encontraremos en la unidad 6. ¡Lo espero!
FI


final de la guía.
1. Enuncie hipótesis que fundamenten la necesidad de planificar.

2. ¿Cuál es la diferencia entre la formalidad y la informalidad en la planificación?
3. Caracterice el planeamiento con enfoque sistémico.
4. ¿Qué implicancias tendría para la planificación el considerar a la organización como
sistema cerrado ?
5. Analice las siguientes expresiones: a) Si planificamos seguramente todo funcionará
OM
bien y tendremos ganancias; b) Formulando planes adecuados eliminamos el
cambio ambiental; c) Cuando la planificación es imprecisa todo el esfuerzo se ha
desaprovechado.
6. ¿Cómo se clasifican los planes ?
7. ¿ Cómo se relacionan las clasificaciones de planes según el alcance, el plazo y la
especificidad ?
8. Afirmamos que todas las decisiones implican compromisos e involucran futuro; también
.C
decimos que el futuro siempre es incierto ¿qué puede hacerse entonces para tratar de
minimizar errores costosos?
9. ¿Qué es el principio del compromiso ?
DD
10.¿Deben coordinarse los planes a corto y a largo plazo?
11.¿ Qué comprende la planificación de los administradores en los distintos niveles?
12.¿Cómo se relacionan la incertidumbre ambiental y la especificidad de los planes?
13.¿Podría describir el proceso de planeamiento?
14.¿Cuáles son los aspectos relevantes en la problemática de los objetivos?
15.¿Qué relación existe entre los objetivos y la jerarquía organizacional?
LA
16.¿Qué criterios para establecer objetivos conoce?

17.En realidad ¿tienen las organizaciones comerciales verdaderamente otros objetivos
además de obtener utilidades?
18.¿Cree usted que la fijación de metas específicas, cuantificables, pueden entorpecer la
búsqueda del mejoramiento continuo?
FI
19.¿Cree usted que una empresa puede planificar sus negocios y simultáneamente
hacerlo para un gran incendio, una guerra o alguna otra situación eventual?
Fundamente su respuesta.
20.Resuelva las preguntas de estudio 1 a 9 inclusive que figuran en Robbins al finalizar el
capítulo 8.

1. ¿Qué nivel de estrategia sería relevante para una1a gran empresa que elabora un
solo producto?
2. Defina qué es una UEN
3. Compare la misión de una organización con sus objetivos.
4. ¿Qué relevancia tiene la cultura de una organización con ,su estrategia?
5. ¿Es el crecimiento la mejor estrategia que debe buscar una organización? Explí
quelo.
6. ¿Cómo deben los administradores asignar los recursos entre ¡’os cuatro grupos de
negocios en la matriz BCG?
7. ¿Cuáles son las fuerzas que dictan las reglas de la organización dentro de una
industria?
8. ¿Cómo puede la ACT proporcionar una ventaja competitiva!
9. ¿Son empresarios todos los administradores de negocios pequeños? Explique su
respuesta.

21.Resuelva las preguntas de análisis 2, 4 Y 5 que figuran en Robbins al finalizar el

capítulo 8.
2. Como hemos visto en capítulos anteriores, los administradores de alto, mediano
y bajo niveles toman diferentes tipos de decisiones. ¿Cómo cree usted que esta jerar
quía se aplique a los tres niveles de planeación estratégica?
4. Compare la matriz BCG con el esquema de estrategias magnas. ¿Cuál cree usted
que sea una herramienta más útil? ¿Por qué?
5. Más de 200 universidades ofrecen ahora cursos sobre espíritu empresarial. ¿ Cree
usted que se puede enseñar el espíritu comercial? Explique su respuesta. ¿Cómo
podría ser diferente una especialización en espíritu empresarial de una especializa
ción en administración o mercadotecnia?
OM
22.Resuelva el ejercicio de autoevaluación de Robbins ¿Es usted un buen planificador?
23.Resuelva el caso de integración de Robbins “Southwest Airlines: El operador de bajo
costo” (está ubicado inmediatamente anterior al capítulo 10, edición 1994).
.C
DD
LA
FI


OM
Unidad 6
DD
LA
¿Cómo organizamos?
FI

Contador Público

Introducción general
Al iniciar la unidad 6 retornamos nuestro esquema central ubicando la temática propia de esta
unidad.
te externo gen
bien era
Am l
externo espe
iente cíf
b ico
Am
OM
Las organizaciones
Ambiente interno
.C
DD
LA

FI

sus objetivos
Sistema
estructural

Creamos el ambiente
donde las personas
logren objetivos

Planeamiento
Organización
Dirección
Control

Esto significa que en la unidad 6 abordaremos la función organizacional y el sistema que la

contiene, es decir el sistema estructural.
En unidades anteriores hemos reflexionado acerca de cómo se les plantea a las organizaciones
la realidad actual. Calidad y competitividad son esenciales en un ambiente complejo, dinámico
y globalizado. Para sobrevivir en esa realidad las organizaciones deben poder entre otras
cosas, responder rápidamente al cambio, sus trabajadores estar comprometidos con la calidad
y orientarse a brindar satisfacción al cliente.
Por cierto que con tal compromiso la disposición y relación de los recursos que posibiliten el
cumplimiento de las funciones necesarias, tiene gran importancia. Y hablar de disposición de
recursos es hablar de organizar, uno de los procesos organizacionales fundamentales.
OM
Recordemos dicho concepto como lo trabajamos en la unidad 1:
¿Qué es organización? Es el resultado de la acción de organizar.
Organizar es decidir acerca de la disposición de los recursos de modo de posibilitar

el cumplimiento de las funciones requeridas para alcanzar los objetivos definidos. Es
proporcionar el ambiente para que las decisiones de planeamiento u otras puedan
.C
ejecutarse. Ello requiere un diseño del microambiente o ambiente interno organizacional.
DD
Esta unidad trata justamente sobre esta temática. Nos esforzamos por contestar entre otros los
siguientes interrogantes:
¿En qué consiste el proceso de organización?
¿Qué es la estructura organizativa o de organización?

LA
¿Qué es el sistema estructural?
¿Qué alternativas se presentan para decidir acerca de la especialización del trabajo, la

delegación de autoridad, la departamentalización y el alcance del control?
FI
¿Cuáles son los principios de organización clásicos y tradicionales y cuál es su vigencia y

enfoque actual ?
¿Es lo mismo delegación de operaciones que delegación de decisiones? ¿Qué se entiende por
centralización y descentralización? ¿Se refiere a quienes pueden decidir?

¿Cómo analizamos el sistema estructural a través de la formalización, la centralización y la

complejidad de las organizaciones?
¿Qué se entiende por organización formal e informal? ¿Qué modelos existen para el diseño del
sistema estructural y cuándo conviene usar cada uno de ellos?
¿Cuáles son los principales aspectos a tener en cuenta para el diseño de puestos de trabajo?
El gráfico siguiente intenta ofrecerle una síntesis complementaria del esquema general que lo
ayudará a relacionar los ejes temáticos de la unidad.

Sistema estructural
Creamos el ambiente
OM
donde las personas
logren objetivos
diseño clásico
Diseño organizacional
diseños modernos
.C
Determinar la estructura organizacional más
adecuada de acuerdo a la estratégia, los recursos,
la gente, la estructura organizacional y el contexto.
DD
Coordinación
Especialización del trabajo
Delegación de autoridad
Departamentalización
LA
Alcance del control
Diseño de puestos
FI
Tomamos decisiones de organización

Entonces, ¿Qué estudiaremos?

Los contenidos a trabajar son los antedichos, organizados en dos grandes bloques:
Tema 1. Estructura y diseño organizacional.
Al finalizar esta unidad usted podrá lograr los siguientes objetivos:
◼ Definir la estructura de una organización.

◼ Reconocer la necesidad de un adecuado diseño del sistema estructural que facilite la
dinámica organizacional y favorezca la gestión.
◼ Identificar distintas alternativas de diseño y condiciones para su aplicación.
◼ Reconocer e iniciar la aplicación de los criterios más corrientes de departamentalización.
◼ Comprender las ventajas y desventajas de la descentralización/ centralización e identificar
los factores con mayor influencia en la determinación del grado de descentralización.

◼ Diferenciar la delegación decisional de la delegación operativa.

◼ Explicar el efecto de la estrategia, el tamaño, la tecnología y la incertidumbre ambiental
en la estructura.
Al igual que en los casos anteriores los temas de esta unidad deben abordarse desde los
aportes desarrollados en la Guía de estudio y desde las lecturas obligatorias que se indican
seguidamente. En cada uno de los temas es conveniente trabajar primero con la guía y después
ir al texto. La guía incluye las profundizaciones, relaciones, esquemas y ejemplos indispensables
OM
para complementar al texto.
Al finalizar cada tema encontrará actividades que integran el texto y la guía; para resolverlas
necesitará haber estudiado según nuestra propuesta.
Las actividades incorporadas han sido diseñadas con puntuales objetivos de aprendizaje. La
sugerencia es que no las pase por alto porque tienen especial significado si las resuelve en la
.C
oportunidad en que están planteadas.
DD
Bibliografía

1 - Estructura y diseño organizacional

LA
Antes de comenzar con el primer tema considero conveniente comentar alguna bibliografía
complementaria específica:
MINTZBERG, Henry “Diseño de organizaciones eficientes” ediciones El Ateneo 1994. El

FI
autor trabaja con rigurosidad pero con gran claridad y riqueza los conceptos básicos y los
fundamentos del diseño como así también cada uno de los modelos analizados para el diseño
organizacionaI. Como el autor lo expresa al comenzar el texto, “sintetiza los mensajes de la
investigación sobre lo que hace falta para diseñar una organización efectiva”.

Veamos cómo está organizado el libro: en el primer capítulo se introducen dos conceptos
importantes que sirven de fundamento para el resto. En los capítulos 2 a 5 se desarrollan
los parámetros de diseño, delineando los argumentos básicos del diseño estructural. En el
capítulo 6 se someten los parámetros de diseño a factores de situación. Los capítulos 7 a 12
son de síntesis y combinación de los parámetros de diseño presentando y explicando cinco
configuraciones diferentes, cada una con fundamentos, ventajas y desventajas. Los modelos
trabajados son estructura simple, burocracia mecánica, burocracia profesional, forma divisional,
adhocracia cerrando con un planteo de las cinco configuraciones como un sistema. Es realmente
excelente, Vale la pena su lectura.
NADLER, D.A./ GERSTEIN, M.S./SHAW, R.B. y asociados “Arquitectura Organizativa -El

diseño de la organización cambiante”, Ediciones Granica, Colección Management, 1994. Es
un buen libro que incorpora un enfoque muy práctico, basado en la experiencia profesional
de los autores. Sinteticemos cuál es la organización del libro comentada por los propios autores
en el Prefacio.

La Introducción describe las principales fuerzas que ejercen presión sobre las organizaciones
de fin de siglo -tecnología, competencia, exceso de producción, mundialismo, expectativas de
los clientes, participación del gobierno, propiedad, dinámica del personal.
El resto está armado en torno a cinco temas principales: comprender las arquitecturas del
cambio -recorrido de los diferentes modelos desde las burocracias mecánicas a las redes de
organizaciones-, diseñar medidas formales -construcción de sociedades estratégicas y diseño
de sistemas laborales de alto rendimiento-, transformar la organización informal-aplicación
del management de la calidad total como proceso de cambio cultural, crear contexto para la
capacitación y enseñar a las organizaciones a aprender-, proyectar la gestión directiva o diseño
del management superior -estrategia, grupos, participación y colaboración-y finalmente recorrer
el camino que va desde la decadencia hasta la competitividad -qué se espera en materia de
OM
estructuras para el siglo XXI.
SERRA, Roberto y KASTIKA, Eduardo “Re-estructurando empresas- Las nuevas

estructuras de redes para diseñar las organizaciones del próximo siglo”, Ediciones Macchi,
1994. Es un libro dedicado a la temática estructural que no aspira a ser el “gran tratado” y que
al decir de sus autores es para que lo lean tanto estudiantes como profesores y empresarios. El
desarrollo es llano y accesible presentando diferentes modelos y propuestas para re-estructurar
.C
organizaciones además de transitar por las propuestas tradicionales y modernas, simples y
complejas facilitando la comprensión de la nueva realidad de las estructuras con una visión
conceptual.
DD
El libro está organizado de modo de tratar en primer término la visión mecánica de la empresa y
los conceptos principales en lo que hace a estructura para luego avanzar sobre la organización
dentro de una red dinámica de variables, las empresas como sistemas dinámicos, la interacción
estrategia- estructura-cultura y finalmente las configuraciones estructurales -emprendedora,
emprendedora en crecimiento, burocrática incipiente, máquina rutinaria y profesionalizada-. El
broche de oro lo constituye el espacio dedicado a las estructuras de redes.
LA
1. Estructura y diseño organizacional

FI
¿Qué es la estructura?
Si tomamos un diccionario encontramos entre otras las siguientes acepciones:
Distribución y orden de las partes que componen un todo.

Conjunto de las relaciones existentes entre los diversos elementos que forman un todo en
el que cada elemento depende de los otros y existe en función del todo.
Diccionario enciclopédico SALVAT -Tomo 5 -España
Obviamente estas definiciones responden al concepto de estructura de los sistemas y tiene

entonces aplicación a la organización.
En la unidad 1 usted vio que la “función organización” implica un proceso fundamental mediante
el cual se ordenan y relacionan recursos humanos y físicos en interactuación e interdependencia.
Siguiendo a Kast y Rosenzweig (“Administración de las organizaciones”) podemos decir que la

estructura organizacional es el patrón establecido de relaciones entre los componentes o partes
de la organización. Esta es una visión estática de la organización.

Lo contrario de estático es dinámico,
¿Cuál es la visión dinámica de la organización?
Si nos interesamos por la visión dinámica tenemos que pensar en términos de proceso. Por
ello los mismos autores en este sentido dicen que desde una óptica dinámica la estructura
formal puede definirse como:
◼ El patrón de relaciones y obligaciones formales.

◼ La forma en que las diversas actividades o tareas son asignadas a diferentes
departamentos y/o personas en la organización (diferenciación).
OM
◼ La forma en la que estas tareas o actividades separadas son coordinadas
(integración).
◼ Las relaciones de poder, de status y jerarquías dentro de la organización (sistema de
autoridad).
◼ Las políticas, procedimientos y controles formales que guían las actividades y
relaciones de la gente en la organización.
.C
Esta última concepción de la estructura se plantea porque en los sistemas sociales es muy difícil
separar la estructura propiamente dicha (aspecto estático) del proceso (aspecto dinámico).
DD
Cabe una pregunta: ¿qué da origen a la formación de las estructuras organizacionales?
La respuesta es: el proceso de delegación.
Decíamos en las primeras unidades que las organizaciones sociales, objeto de estudio de la
Administración, tienen entre otros recursos, los humanos.
LA
Si hay más de una persona y, que ese es el caso, ya surge la idea de delegación. El dueño o el
fundador, tendrán la posibilidad de hacer un trabajo por intermedio de otro.
¿Qué se delega en las organizaciones sociales?

FI
Se delegan decisiones y actividades operativas. La primera recibe el nombre de

descentralización y la segunda, departamentalización. Aunque si hablamos con rigor
deberíamos decir descentralización decisional y descentralización operativa.

Ahora bien, si pretendemos una estructura eficaz y eficiente o al menos que tienda a ello
necesitamos al diseñarla, respetar su naturaleza (carácter específico, dinámico, humano, etc.)
y orientarnos con algún marco de referencia en función de las particularidades del ambiente
organizacional de que se trate.
En la administración tradicional los diseños han respondido a modelos como la organización

lineal, lineal y staff, funcionalizada, lineo funcional y lineo funcional con comités.
Esta es una visión un tanto estática. El enfoque de sistemas pone el acento en flujos y procesos
y esta es la base de casi todos los diseños modernos. Un paso más adelante es el enfoque de
contingencia que contempla no sólo la visión sistémica y de análisis del ambiente sino también
la necesidad de adecuación del diseño estructural a las características del ambiente para un
mejor aprovechamiento de las oportunidades y defensa de amenazas ambientales.
Urge distinguir lo formal de lo informal, ¿qué es la organización formal? ¿Y la informal?

La organización formal es la estructura predeterminada. Es decir las relaciones previstas para

los componentes de la organización a efectos de su desempeño en procura de los objetivos.
Generalmente se registra en manuales o en algún otro documento formal, pero tal registración no
es condición para considerarla formal, en cambio sí lo es su predeterminación e implementación
en función de las decisiones tomadas al respecto.
Si piensa por un momento en las organizaciones a las que estuvo o está vinculado por diferentes
razones (laborales, familiares, etc.), seguramente surgirán en su recuerdo interacciones no
previstas en la estructura formal.
Esas interacciones surgen espontáneamente. ¿Por qué?
OM
En ocasiones, por falta de respuesta o de celeridad en la respuesta de la organización formal,
en otras simplemente como apoyo al desempeño general y en otras, las menos deseadas,
para actuar en contra de los objetivos organizacionales (por ejemplo un desempeño ineficiente
acordado por obrero, explicitado o no ante la patronal).
Esas relaciones no planeadas, esas interacciones no previstas constituyen lo que se conoce
.C
como organización informal.
Es claro que las interacciones informales bien intencionadas son fundamentales para la
organización. Por ejemplo, el desarrollo de funciones innovadoras, tan importante para las
DD
organizaciones actuales encuentra una alternativa muy válida en la organización informal ya
que no puede preverías adecuadamente para plasmarlas en la formal.
La administración tradicional ponía el acento en la organización formal.
La administración moderna en cambio se preocupa por ambas ya que están entremezcladas

en la organización. Sólo se concibe aislarlas a los fines de su análisis, pero reconociendo la
LA
existencia de ambas y su interactuación.
Avanzando con la organización formal, si relacionamos ésta con los conceptos analizados en
la unidad 1 respecto a la división del trabajo, surgen dos nuevos. Ellos son la diferenciación y
la integración.
FI
Algo vimos al comenzar la unidad, en la síntesis de Kast y Rosenzweig.
La diferenciación es el estado de segmentación del sistema organizacional en subsistemas,

cada uno de los cuales tienden a desarrollar atributos particulares en relación con los

requerimientos impuestos por su medio externo (Lawrence, Paul y Lorsch, Jay “Diferenciación
e integración en organizaciones complejas”. Junio 1967).
La integración es el proceso para lograr la unidad de esfuerzo entre los diversos subsistemas
en el cumplimiento de la tarea de la organización (cita bibliográfica, ídem párrafo anterior).
¿Qué es lo que quiero destacar en este mensaje?
Sin duda necesitamos diferenciar, segmentar porque el todo organizacional es tan complejo
que resulta muy difícil ordenarlo, administrar sus recursos y hacerlo realmente eficaz y eficiente
pero ello no debe hacernos perder la necesaria visión del sistema y por eso cobra tanta fuerza
el concepto de integración que será el que nos permite direccionar ese todo segmentado con
esfuerzos que converjan a los objetivos de la organización.
Entonces...

Necesitamos diferenciar
Ambas van de la mano
Necesitamos integrar
Esta diferenciación requerida puede ser vertical u horizontal.
La primera implica la división vertical del trabajo. Como consecuencia de ella surgen los niveles
jerárquicos de la organización con diferentes funciones y status para los distintos puestos.
OM
En algunas .organizaciones como las fuerzas armadas o la iglesia tienen una diferenciación
vertical muy marcada: y además muy explicitada y formalizada. Esta jerarquía establece lo que
se conoce como cadena de mando (por donde fluyen las comunicaciones y la autoridad).
En otras organizaciones no siempre está tan explicitada. No obstante, puede afirmarse que está
en todas las organizaciones sociales, en mayor o menor grado, con mayor o menor formalidad,
con más o menos explicitación.
.C
La diferenciación horizontal o división horizontal del trabajo cuando es formal se conoce como
departamentalización y es el fruto de la delegación de actividades fundamentalmente.
DD
¿Siempre es formal la diferenciación horizontal?
A veces la diferenciación horizontal o departamentalización no es formal pero está presente.

LA
Por ejemplo en algunas organizaciones de menor tamaño y complejidad forma parte de la

organización informal.
FI
La diferenciación vertical y la horizontal tomadas en conjunto son las que establecen

la estructura formal de la organización.
Decíamos que otro aspecto importante es la integración, es decir la coordinación de actividades.
Los requerimientos de coordinación no son siempre los mismos. Hay organizaciones en las

que’ es posible separar unidades casi autónomas. En ellas los pr6blemas de coordinación
son mínimos. En cambio donde hay fuerte departamentalización basada en las funciones, los
problemas de coordinación son significativos.
En general, la diferenciación vertical y la horizontal tienden a dificultar la coordinación

como así también la comunicación y el control. Por ello resulta fundamental encontrar el
equilibrio entre la diferenciación y la integración en cada organización.
¿Qué se plantea como solución en cuanto a la coordinación?
Hay varias alternativas que en realidad no son de uso excluyente sino complementario:

◼ La coordinación ejercida por la cabeza de la organización, válida cuando el número de

niveles jerárquicos no es alto. Es decir que no es aplicable en organizaciones grandes
y complejas salvo que esté estructurada en unidades autónomas (centros de negocios
por ejemplo) y que la coordinación corresponda en los primeros niveles y Iuego dentro
de cada unidad.
◼ El diseño de los sistemas administrativos (o sea la predeterminación y normatización
de los procedimientos referidos al flujo rutinario de trabajo). Esto favorece sensiblemente
la coordinación del flujo horizontal de trabajo de las unidades operativas.
◼ La clara definición y comunicación de los objetivos en toda la organización con la
condición de que estén definidos en red y convergiendo hacia los objetivos generales.
Esto tiende a favorecer la interacción coordinada entre miembros que responden a
diferentes pero convergentes objetivos.
OM
◼ Usar comités (grupos de miembros de distintos sectores de la organización) con fines
de coordinación.
◼ Adecuado diseño del sistema de información.
◼ Predeterminación de algunas relaciones horizontales y diagonales fortaleciéndolas.
Decíamos al comenzar la unidad que la estructura normalmente surge con un proceso de
.C
delegación y acabamos de referirnos a la delegación operativa o funcional.
¿Es el único tipo de delegación organizacional? No y ahora nos ocuparemos del restante
que es la delegación decisional.
DD
La delegación decisional implica dejar en manos de otro la toma de ciertas decisiones. Se le
ha dado en llamar descentralización organizacional aunque debo reconocer que el término
descentralización tiene varios usos.
La idea es que si todas las decisiones las toman los dueños o sus representantes estamos
LA
frente a una organización centralizada.
En la medida que algunas decisiones (pocas o muchas) sean delegadas a otros miembros de
la organización disminuye la centralización o comienza la descentralización. Los extremos son
la centralización y descentralización absolutas. Entre ambas hay un continuo con diferentes
grados.
FI
¿Y cuál conviene?
Hay ventajas y limitaciones de la descentralización que es conveniente conocer para

analizar en cada organización. Como en los temas anteriores podemos afirmar que no hay una
sola respuesta o modelo para todas las organizaciones sino que cada caso debe analizarse
individualmente. Por cierto que el analizar ventajas y limitaciones de una implica las limitaciones
y ventajas de la otra.
Realizamos una actividad:
Piense en la organización en la que trabaja o trabajó y trate de contestar estas

preguntas. Si nunca trabajó en una organización trate de buscar la información con
alguien que sí lo haya hecho.
¿Quiénes toman las decisiones financieras?

¿Quiénes deciden el nivel de salarios?
¿Quiénes toman las decisiones estratégicas?
¿Quiénes deciden las promociones del personal?
OM
¿Quiénes deciden el desarrollo de nuevos productos?
En virtud de esa información trate de responder lo siguiente:
.C
¿Considera que hay descentralización? Le parece ¿poca o mucha?
DD
¿Cree poder trabajar para esta organización algunos factores de los considerados
básicos en la descentralización?
¿Sí? Entonces, le propongo hacerlo.

LA
¿Puede hacer lo mismo con las ventajas y limitaciones?

FI
Continuando con la delegación nos preguntamos qué es la departamentalización.
Es la otra alternativa de delegación. Por este proceso se definen grupos de actividades conforme

a algún criterio de homogeneización. Ello implica la definición del grado de división del trabajo y
de especialización. Este es uno de los aspectos más trabajados por la administración tradicional
como expresión de especialización.
Ahora le propongo dedicarse a la primera parte de la bibliografía obligatoria para el Tema

1, es decir a la Construcción de la Dimensión Vertical y de la Dimensión Horizontal de las
organizaciones, y concluido el estudio estará en condiciones de resolver las siguientes
actividades:
Piense en la organización en que trabaja o en alguna otra a la que haya estado vinculado.
Plantéese qué criterios de departamentalización han utilizado en la definición de la

estructura organizacional y trate de saber por qué.

La propuesta es leer atentamente la publicación de La Voz del Interior que está a continuación y
luego realizar un cuadro comparativo destacando coincidencias y diferencias entre lo expresado
en él y lo que estudió en Robbins.
Microeconomía
Hay que intercambiar la estructura y la cultura de las empresas
Por Eduardo Jorge Arnoletto (especialista en «management» y organización empresaria)
Para LA VOZ DEL INTERIOR 27/06/93
Para poder hacer frente a las duras condiciones competitivas que plantea el mundo actual
OM
hay que cambiar la estructura y la cultura de nuestras empresas. En esto hay consenso:
.todo el mundo se da cuenta de que las pesadas y burocráticas empresas verticalistas-
autoritarias de la época de los mercados cautivos no van más, y que hay que cambiar. Sin
embargo, no hay tanto consenso cuando se habla de la orientación que debe tomar ese
cambio, y con mucha frecuencia se hace pagar simplemente el costo del ajuste al factor
más débil, el trabajo, lo cual no sólo es una tremenda injusticia y una fuente de tensiones
sociales graves sino, además, una medida tonta, que no soluciona el fondo de la cuestión.
.C
Nuevos modelos de organización
A estos nuevos modelos de organización se les pide: que preserven principios básicos de
orden y disciplina, pero en forma flexible: que aseguren el cumplimiento de los objetivos
DD
empresariales, y que aprovechen plenamente todos los recursos de la organización,
especialmente la inteligencia, capacidad y experiencia existentes en todos los integrantes
de la organización.
Esto puede lograrse, en forma adaptada a las características de cada región del mundo
y de cada empresa, por medio de las distintas modalidades de la llamada administración
LA
participativa o gestión empresarial participativa, que básicamente consiste en remplazar

el modelo verticalista-autoritario tradicional por un modelo jerárquico funcional no
oligárquico; y en adoptar métodos de fomento de la participación del personal en un
proceso de mejoramiento continuo de la empresa.
Con respecto a la jerarquía funcional no oligárquica, diremos que el problema fundamental

FI
de la ineficiencia de las organizaciones parece relacionarse muy directamente con fallas

en los circuitos de circulación de la información. Se trata, en definitiva, de problemas de
comunicación para la coordinación de actividades.
La coordinación de actividades de elaboración y ejecución de proyectos complejos,

como los que lleva a cabo cualquier organización empresarial, requiere, sin duda, una
diferenciación jerárquica de funciones. Esa diferenciación es en sí misma funcional
y se relaciona con niveles del hacer y con las idoneidades que ellos necesitan, pero
con frecuencia es afectada por el sentido oligárquico del ser o del parecer, en lugar del
sentido funcional del hacer. El puesto que se ocupa, sus símbolos de status, el poder que
confiere, entendido como privilegio y no como responsabilidad, cuando las diferencias son
muy empinadas y la cultura empresarial fomenta las «distancias», producen ese sentido
oligárquico, que afecta la comunicación entre niveles y áreas y lesiona gravemente la
eficiencia de la organización, sobre todo porque desaprovecha las enormes reservas de
conocimiento, experiencia e inteligencia que yacen en los estratos bajos de la organización.
En los nuevos modelos de organización hay que neutralizar decididamente el principio

oligárquico de la diferenciación jerárquica y fortalecer con igual decisión su sentido
funcional. La pirámide jerárquica debe ser achatada lo más posible; deben fomentarse
todas las prácticas del liderazgo democrático y de la delegación de responsabilidades,
llevando la capacidad de decisión lo más cerca posible de los efectores del sistema, pero

sin perder coordinación general de las actividades; deben redactarse procedimientos

que acompañen lo más posible los circuitos «transversales» que acortan distancias entre
sectores verticales; y debe intensificarse la comunicación ascendente y descendente en
toda la organización, democratizando el acceso y manejo de la información, reduciendo
la entidad de los «secretos de empresa» al mínimo indispensable.
Participación del personal
Con respecto a la participación del personal en un proceso de mejora continua de la

empresa, la misma debe ser no sólo permitida sino fomentada y estimulada con un
concreto sistema de reconocimientos. Una fuerte participación entre niveles jerárquicos
y entre áreas de funciones especializadas es el mejor camino para solucionar problemas
de calidad y encarar entre todos un proceso de mejora continua. Por otra parte, esto no
OM
sólo trae beneficios a la organización sino que también rescata para los hombres algo que
habían perdido en gran parte en la anterior organización verticalista-autoritaria: el sentido
humano del trabajo y su esencial dignidad como actividad creadora.
Alcanzar estos logros, significa mejorar simultáneamente la competitividad de la empresa

y la calidad de vida de la gente. Esto entraña, sin duda, un profundo replanteo de las políticas
de conducción de la organización, una revisión de las estructuras y procedimientos y más
allá, un cambio profundo de la propia cultura organizacional.
Entorno social
.C
Ese cambio afecta no sólo la vida interno de la empresa sino también su vida de
DD
relación. Una marcada característica de la mayoría de las empresas en la época de las
organizaciones verticalistas autoritarias en el contexto de un mercado cautivo era que su
atención, y su interés estaban centrados en sus propios procesos internos y encaraban
con visible fastidio y muchos prejuicios las inevitables relaciones externas: la deslealtad
de los proveedores, las malas artes de los competidores, la parasitaria carga del Estado,
eran proverbiales en su lectura de la realidad externa. Hasta el cliente que venía a comprar
LA
solía ser visto como una molestia.
En las nuevas condiciones nada de eso es admisible. La actividad empresarial debe

estar decididamente volcada hacia el cliente, hacia la atención de sus requerimientos
y sus expectativas. Los proveedores deben ser asociados a la gestión participativa.
La competencia debe ser leal por razones de mutua conveniencia. La búsqueda de
FI
mercados externos obliga a intensificar los contactos en el exterior y muchas veces a

buscar partners extranjeros para lograr el acceso a dichos mercados.
Finalmente, las relaciones con el Estado merecen un párrafo aparte. Si el sistema, global
fuera «liberal químicamente puro» casi no existiría el Estado como interlocutor. Si el
sistema fuera «socialista puro» las que casi no existirían serían las empresas privadas. En

la realidad no se dan esas situaciones extremas, sino diversas variaciones de la llamada

«economía mixta», en la que el Estado es un interlocutor permanente de las empresas.
Las políticas estatales las afectan directamente y es constante la presión empresarial
para acomodarlas en beneficio en su beneficio. De un modo u otro, las relaciones, las
consultas, las presiones, las comunicaciones entre lo público y lo privado son muy
intensas en todos los niveles.
La agregación de seres humanos en actividades conjuntas debidamente orientadas incrementa

las fuerzas individuales en virtud de su colaboración mutua. Ese efecto sinérgico debe ser un
objetivo al definir la estructura organizacional.
Para lograr una sinergia direccionada que favorezca la supervivencia y/o el crecimiento de la
organización se requieren diversas condiciones de las cuales destacamos a continuación las

que consideramos más significativas:
◼ Clara definición de objetivos.

◼ Asignación de funciones y responsabilidades que favorezcan acciones comprometidas
de los miembros de la organización en la búsqueda de los objetivos propuestos.
◼ Capacidad de cambio como medio para funcionar en un macroambiente dinámico,
mutante y a veces agresivo.
◼ Interactuación consciente y provocada de los recursos humanos.
OM
La definición de una estructura organizacional no es tarea sencilla.
¿Qué podríamos sintetizar como deseable para una estructura?
Debe lograrse que sea motivante, que comunique, facilite el flujo de capacidades
y experiencias de sus miembros, coordine, provoque cooperación e integración
.C
consciente de sus recursos, etc. También debe dar una respuesta dinámica al
entorno cambiante y favorecer la creatividad. Cuánto, ¿no?
Es necesario lograr organizaciones dinámicas que otorguen a las personas la capacidad de

DD
estructurar sus arreglos de trabajo para satisfacer los desafíos del futuro. Son necesarias redes
dinámicas que alienten la flexibilidad, diversidad y el cambio.
El enfoque de sistemas es una alternativa válida para lograr diseños de tales características,
pero por válida no deja de ser compleja.
LA
Es imprescindible advertir que puede resultar muy peligroso no reconocer la complejidad

organizacional. Es una cuestión de actitud y conste que no estoy hablando de diseñar
estructuras complejas sino que debe comprenderse la complejidad de la organización
y diseñar estructuras acordes a sus necesidades por sí y por su interactuación con el
suprasistema ambiental.
FI
Desde finales de la década del.’80 y lo que va de la del ‘90 se está trabajando el enfoque
neocontingente que plantea la necesidad de una estructura organizacional flexible para
acomodar una creciente cantidad de variables relacionadas “al éxito (estructura, productividad,
planeamiento estratégico, cultura organizacional, innovación, etc.).

Hay autores que cuando presentan la evolución restringen el enfoque de sistemas al período
1950/1970 sin hacer mención a que los posteriores son derivaciones, aplicaciones del enfoque
de sistemas. ¿Qué es sino la integración dinámica de las variables de éxito de la que habla
el enfoque neocontingente? Quizás se trate del alcance que le dan a la expresión movimiento
hacia los sistemas o era de los sistemas, etc.
En realidad en aquel momento, el principal avance fue el diseño de sistemas de información,

planeamiento, control y contabilidad con estructuras organizacionales acordes. Esto favoreció
sensiblemente el control gerencial. La computadora comenzó a ser gran aliada.
El llamado movimiento hacia los sistemas aumentó el control gerencial respecto del
funcionamiento organizacional interno pero quedaba pendiente inquietarse por el ambiente
externo, actitud que ha caracterizado a las diferentes corrientes posteriores a dicho movimiento
(planeamiento estratégico, cuItura organizacional, innovación). Esto ha generado cambios
sensibles en la gerencia organizacional y obviamente en el diseño de las estructuras.

Como podrá observar el problema está en que cuando esos autores hablan de movimiento hacia
los sistemas están tomando en consideración una aplicación parcial del enfoque de sistemas.
Esa aplicación es la que se hizo en el período 1950/1970, basada fundamentalmente en la

integración interna y el desarrollo de gerencias racionales apoyadas fundamentalmente
en el análisis cuantitativo. Luego comienza a interesar, como decíamos, el macro ambiente
organizacional.
El enfoque de sistemas además de plantear la interactuación e interdependencia de los

componentes y la necesidad de integración y convergencia hacia los objetivos, en el caso de
los sistemas sociales plantea la interactuación con el medio en el que el sistema está inserto. Es
decir que surge claramente la necesidad de reconocimiento y consideración del macroambiente
OM
del sistema.
Respecto del enfoque de sistemas no hay retroceso posible. Sí podrán mejorarse las
derivaciones. En eso estoy totalmente de acuerdo. Entonces, una última reflexión:
El enfoque de sistemas comienza parcialmente en la década del `50, se amplía en la década

del `70 y está en su apogeo en la década del `90. El movimiento hacia los sistemas fue una
.C
expresión parcial del enfoque de sistemas en las organizaciones, que son sistemas permeables
y por lo tanto interactuantes con el medio ambiente.
El planteo de esta reflexión aquí y no en la unidad 1 donde estudió evolución encuentra su

DD
justificación en que en aquel momento no tenía usted los conocimientos suficientes para
interpretarla.
Ahora deberá continuar con la bibliografía obligatoria estudiando el resto de las alternativas
para el diseño organizacional.
LA
FI


Diseño organizacional
OM
Conceptos clásicos
Enfoque de contingencia decisiones a tomar para
el diseño organizacional
.C
Especialización del trabajo
Delegación de autoridad
Organizaciones Organizaciones
Departamentalización
médicas orgánicas
Alcanse del control
DD
Visión Clásican y
Factores de contingencia que favorecen uno u Visión Contemporánea
otro modelo
Estratégia
LA
Tamaño
Tecnología
Ambient e stable
FI
Dinámico
¿Qué opciones hay en su aplicación?

Opciones de diseño Opciones varias

mecánico
Funcional Estructura sencilla
Divisional Matricial
En red
Equipos de trabajo
Comitiés
Adiciones
orgánicas Etc.

Para ayudarse en el estudio de la bibliografía obligatoria y para avanzar en la relación de todos

estos temas, le propongo analizar el esquema siguiente.
Ahora sí, después de estudiar Robbins le propongo una actividad.
◼ Reflexione acerca de algunas de las organizaciones que conoce y sobre las que tenga
más información y trate de identificarlas en su estructura con alguno de los tipos organi-
zacionales analizados.
◼ Acerca de ellas también le propongo analizar.
• Especialización del trabajo
Alta Baja
OM
• Delegación de autoridad
Centralizada Descentralizada
• Departamentalización
Homogénea Heterogénea
• Alcance del control
.C
Limitado Amplio
◼ Procure entender y describir la estructura de dicha organización teniendo en cuenta las

dimensiones para dicho análisis
DD
• Formalización
• Centralización
• Complejidad
Como usted ya lo sabe, si examinamos la organización en detalle encontramos miles de

LA
actividades las cuales deben integrarse en puestos de trabajo. Estos no deberían tener un
diseño caprichoso o fruto del azar sino realmente responder a la tecnología de la organización,
a las habilidades, capacidad y preferencia de sus empleados.
El proceso de estructuración se cierra con el diseño de puestos de trabajo, el cual tiene sus
FI
particularidades según el modelo de estructura elegido.
De todos modos, esa temática no la abordaremos pues excede a los objetivos de esta asignatura.
¡Oh, sorpresa! Hemos concluido la unidad. Seguramente le resultó un poco extensa pero,

¿no es apasionante?
¡Me lo contesta después del examen! ¿Sí?
Ahora, tómese un descanso (pequeño para no mal acostumbrarse) y encare con fuerzas

renovadas las actividades de la unidad para que verifique su aprendizaje.
Lo espero en la última unidad, la número 7. ¡Hasta entonces!
final de la guía.
1. ¿Qué es la estructura de una organización?

2. ¿En qué se diferencia la organización formal de la informal?
OM
3. ¿Cuál será la causa del creciente aumento en la diferenciación observado en las grandes
organizaciones?
4. ¿Es posible aumentar la diferenciación y simultáneamente una efectiva integración ?
5. Es posible observar con bastante frecuencia fracasos administrativos por errores en la
delegación de autoridad ¿Puede explicarlos?
6. Trabaje las preguntas de estudio 1 a 8 del capítulo 10 de Robbins.
6.1. ¿Cuál es más eficiente, un tramo de control largo o lino corto? ¿Por qué?
.C
6.2. ¿Por qué argumentaban los escritores clásicos que la autoridad debe igualar a la
responsabilidad?
DD
6.3. ¿Puede el administrador de un departamento de staff tener autoridad lineal?
Explique.
6.4. ¿Cuáles son las fuentes o tipos de poder?
6.5. ¿De qué manera puede la administración realizar la departamentación?

LA
6.6. Explique el marco de referencia de la tecnología de Perrow y analice sus

implicaciones para el diseño organizacional.
6.7. ¿Por qué favorecían los autores clásicos una organización mecánica?
FI
6.8. ¿En qué circunstancias es más efectiva la organización mecánica?¿Cuándo es

más efectiva la organización orgánica?
7. Responda las siguientes preguntas:

7.1. Muestre como tanto las estructuras funcionales como matriciales podrían generar
conflictos dentro de una organización.
7.2. ¿Por qué es la estructura sencilla inadecuada en organizaciones de gran tamaño?
7.3. ¿Cuándo debe la administración usar:
a. la estructura matricial
b. la estructura de red
c. un grupo de trabajo

OM
Unidad 7
DD
LA
¿Cómo controlamos?
FI

Contador Público

Introducción general
Al iniciar la unidad 7 retomamos nuestro esquema central ubicando la temática propia de la

unidad.
te externo gen
mbien era
A l
externo espe
iente cíf
b ico
m
OM
A
Las organizaciones
Ambiente interno
.C
DD
LA

FI
sus objetivos
Sistema
estructural

Creamos el ambiente
donde las personas
logren objetivos

Planeamiento
Organización
Dirección
Control

Queda claro que en esta unidad trabajaremos con el sistema de control. Recordemos los
conceptos de la unidad 1
¿Qué es el control? Es el resultado de la acción de controlar. Es comparar lo real con

lo previsto, determinar si hay desvíos y cuáles son sus causas para corregir acciones o
revisar decisiones y planes.
Ampliando un poco nuestro esquema central :
OM
Sistema de control
.C Verificar que la organización se

oriente hacia el logro de sus objetivos
DD
Control de gestión Enfoques
LA
Llegamos a la última de las funciones administrativas básicas: el control.
Es la función administrativa destinada a mantener la actividad organizacional dentro de ciertos

parámetros de tolerancia predefinidos que garanticen el no desvío de los objetivos vigentes.
FI
Si analiza esta función como una secuencia está frente al proceso de control. Ese proceso
incluye entre sus etapas, la de medición. La medición es muy importante y en algunos casos
puede volverse crítica. Cuando las expectativas de cumplimiento son cuantificables normalmente
no hay dificultades pero, cuando no son cuantificables, se presentan los problemas para la
medición.

Del mismo modo que fue evolucionando la administración en general y sus funciones
administrativas o procesos organizacionales fundamentales como planeamiento y organización,
también lo hizo el control.
El enfoque moderno del control se orienta a la regulación de la actividad organizacional más

que a la limitación o restricción, a la anticipación más que a,la retroalimentación e incorpora la
idea del control de desempeño no habitual en los controles tradicionales.
Los esfuerzos por lograr calidad en toda la organización serían vanos si no hubiese
evolucionado el concepto de control.
Dentro del enfoque moderno del control como usted imaginará, no puede estar ausente el
enfoque de sistemas y el neocontingente al igual que en las otras funciones administrativas.

En el desarrollo de la unidad trataremos de responder a interrogantes como los siguientes:
¿Quiénes deben involucrarse en la función de control?
¿Cómo es el proceso de control?
¿Qué tipos de control existen y en qué consiste cada uno?
¿Cuáles son los enfoques del control y en qué consiste cada uno?
¿Qué características tiene un sistema efectivo de control?
OM
En síntesis: ¿Qué estudiaremos?
Los contenidos a trabajar son los antedichos y están organizados en dos grandes bloques :
Tema 1: ¿Cuáles son los fundamentos del control?
.C
Tema 2: Caracterizamos modernos sistemas de control.

DD
Al finalizar esta unidad usted podrá lograr los siguientes objetivos:
◼ Comprender el proceso de control y su importancia.

◼ Iniciarse en la aplicación del proceso de control.
LA
◼ Diferenciar tipos de control.

◼ Conocer los requisitos para 1/n sistema de control eficaz.
◼ Contrastar los enfoques de metas y sistemas de la organización con la efectividad
organizacional.
◼ Describir las cualidades de un sistema efectivo de control.
FI
◼ Explicar cómo los controles se vuelven disful1cionales.

Al igual que en los casos anteriores los temas de esta unidad deben abordarse desde los
aportes desarrollados en esta introducción y desde las lecturas obligatorias que se indican
seguidamente. En cada uno de los temas es conveniente trabajar primero con la guía y después
ir al texto. La guía incluye las profundizaciones, relaciones, esquemas y ejemplos indispensables
para complementar al texto.
Al finalizar cada tema encontrará actividades que integran texto y guía y que para resolverlas
necesitará haber estudiado según nuestra propuesta.
Las actividades incorporadas se han diseñado con puntuales objetivos de aprendizaje. La

sugerencia es que no las pase por alto porque tienen especial significado si las resuelve en la
oportunidad en que están planteadas.

Bibliografía

Tema 1 y 2 - Fundamentos del control
OM
1. ¿Cuáles son los fundamentos del control?
Veamos algunas ideas fuerza acerca del control.
◼ Controlar es restringir las actividades y los recursos para que se adecuen a un plan de
acción. Generalmente se realiza con la operación de un sistema de control.
◼ El fin fundamental del control es evitar el desvío en la consecución de los objetivos
.C
fundamentales de la organización.
◼ El control puede interpretarse como verificación, regulación, comparación con
estándares, restricción, ejercicio de autoridad sobre alguien, etc.
DD
◼ La función de control es la que procura mantener la actividad organizacionaI
dentro de límites tolerables. En esta definición surge con relevancia la idea de control
como regulación la cual es posible después de verificar (para lo cual hay que medir)
y comparar (para lo que se requieren estándares predefinidos). Quede claro entonces
que este concepto de control como regulador nos lleva a una idea dinámica que es la
del proceso de control.
LA
Es importante que brinde especial atención a la problemática de la medición. La posibilidad

de una medición efectiva normalmente se plantea por la dificultad para la definición de los
estándares más que por la medición misma. A veces lo que resulta problemático es el tamaño
y naturaleza de la muestra que debe medirse.
FI
Seguidamente incorporamos la opinión de un profesor colombiano reconocido por su visión

sistémica de la administración organizacional. Se trata de Alberto Betancourt y los párrafos que
presentamos son parte de su texto “Organizaciones y administración. Un enfoque de sistemas”
Editorial Norma 1985.

“Control es la actividad administrativa que dice que también se hace lo que se planeó.
Las actividades de todos los días se basan en un plan operacional; las que buscan un
resultado a largo plazo, se basan en uno estratégico, a largo plazo. Los objetivos, las
políticas, los procedimientos y los presupuestos, y el ejemplo de los ejecutivos, también
sirven para aportar cánones que pueden utilizarse con fines de control. La operación de la
organización debe mantenerse dentro de las limitaciones establecidas por esos cánones.
Si las operaciones no se mantienen dentro de esos límites, el administrador debe hacer
cuanto sea necesario para volver a poner en línea las labores. y debe evaluar los planes
existentes para ver si deben ser reajustados. Este proceso, inherente a la responsabilidad
ejecutiva, se llama control: Control entonces, representa los medios y el método para
hacerle un seguimiento al progreso; y controlar indica la activa vigilancia de una operación
para mantenerla dentro de los límites de la tarea definida. El ciclo de control es, por tanto,
una secuencia sin fin que incluye el establecimiento de estándares, la observación del
desempeño, su comparación con los estándares y la adopción de acciones correctivas
para aumentar la posibilidad de alcanzar las metas propuestas o para revisar los planes y

los estándares a la luz de la situación final. “
“ Se debe poner énfasis en la última posibilidad. El control no solo tiene en cuenta

detectar un desempeño que esté por debajo del estándar, ni su función se circunscribe
estrictamente a tomar acciones que modifiquen el desempeño; ésta podría ser superior a
la establecida por el estándar, en cuyo caso se debe estudiar la posibilidad de modificarlo.
O, si el desempeño está por debajo del estándar y las acciones correctivas no producen
efecto positivo, o son extremadamente costosas, tal vez el estándar esté demasiado alto.
“
“Entonces planeación y control son un conjunto de actividades interrelacionados que

se afectan mutuamente. El punto de vista simplista de muchos en el sentido de que el
proceso de planeación supone el establecimiento de estándares inflexibles que deben
OM
cumplirse mediante el control, deja mucho que desear: El mejor uso de la planeación y
del control involucra un alto grado de interdependencia de las dos fases. “
“Los estándares constituyen los criterios con que se evalúa el desempeño presente
y pasado. La red de estándares que se utiliza en determinada organización varía de
acuerdo con sus objetivos, su medio y su modus operandi. “
“La teoría del control es, en esencia la misma, independientemente de la organización,
.C
ya sea militar, eclesiástica, industrial o comercial. Claro que desde el punto de vista de
control se pueden indicar algunos estándares de cobertura general:
1. Estándares éticos y morales, es decir los patrones de comportamiento que se espera

DD
de la gente. Incluyen, por supuesto, una amplia escala de criterios. Algunos ejemplos
incluirían los Diez Mandamientos; los principios éticos judeo-cristianos ; el código militar,
el juramento del cumplimiento de los deberes; los requerimientos especiales establecidos
por grupos organizacionales, el juramento hipocrático, etc.
2. Estándares sobre costos, los que se han establecido sobre costos normativos para el
desempeño de funciones o fases de las operaciones.
LA
3. índices. Se incluye aquí una amplia escala de índices financieros, como el corriente, que
es la relación entre activos y compromisos corrientes. Los patrones deseados en los
índices se desarrollan a partir de la experiencia, las prácticas industriales, los estándares
de la competencia, etc.
4. Presupuesto. El presupuesto de caja, o el pronóstico de los flujos de caja, utilizado como
FI
una técnica para predecir los requerimientos futuros de efectivo, una vez aprobado, sirve
como un estándar.
5. Rendimiento sobre la inversión. Utilizado, a menudo, como un estándar cuando se evalúa
el esfuerzo para el desarrollo de un producto.
6. Criterios misceláneos. Estándares que se pueden utilizar para evaluar el desempeño total

de una organización, tales como a) filosofia y calidad de la administración, b) posición

en el mercado, c) expectativas sociales, por ejemplo en aspectos ecológicos o en el
servicio a la comunidad, d)moral, rotación y quejas de la fuerza laboral, e) relaciones con
el público y con los clientes, .f) desarrollo de personal, g) innovación e investigación y h)
conservación de los activos.”
“En una organización, el proceso de control administrativo se relaciona con estándares

formales, por ejemplo presupuestos, políticas, etc.; sin embargo, procesos de control
informales trabajan simultáneamente con los anteriores. “
“Buena parte del control real en una organización o, sin duda, en una sociedad, se crea
por medio de estándares establecidos por grupos de compañeros y , no por estándares
organizacionales formales. Así como una sociedad depende del grupo social -un acuerdo
casual entre sus miembros las empresas descansan sobre estándares desarrolladas
por la organización informal. Esta organización establece, con frecuencia, estándares

de comportamiento para sus miembros, como cuotas de producción, requisitos para

pertenecer a cierto grupo, comportamiento con respecto al jefe, resistencia al cambio.
status en el trabajo y otros aspectos relacionados con los anteriores.”
“El control que ejerce el grupo informal puede ser obstáculo o refuerzo para el trabajo del
administrador. Los estándares informales dentro de esos grupos se pueden mezclar con
los sistemas formales de control para producir un sistema viable.”
“Ni siquiera el más comprensivo de los sistemas formales de control puede sustituir a
la responsabilidad y al deseo individual de conformarse al patrón de comportamiento
de la organización. La falibilidad de los seres humanos y los caprichos de las fuerzas
que afectan a una organización requieren que el admi¬nistrador ejerza alguna forma de
control formal para mantener la empresa dentro del curso planeado. Sin embargo, incluso
OM
el mejor de los sistemas formales de control por lo general no constituyen de por si el
modelo más adecuado petra lograr todo el control necesario para que la organización
funciones. Si los controles formales se integran con los informales, el resultado puede ser
un excelente sistema y así, por el contrario no se acomodan el uno al otro, y cada uno
anda por su lado, el resultado puede ser caótico.”
¿Qué tipos de control existen?
.C
Si consideramos el nivel de control podemos distinguir:
DD
◼ control operativo u operacional
◼ control de gestión o control administrativo
Control operacional es el proceso para garantizar qué tareas específicas se llevan a cabo en
forma efectiva y eficiente.
LA
Control administrativo es el proceso que garantiza que las actividades y Jos recursos se
dedican al logro efectivo y eficiente de los objetivos definidos en el proceso de planeamiento.
Respecto a la oportunidad del control distingamos:

FI
◼ control previo o de prealimentación

◼ control concurrente o concomitante
◼ control posterior o de realimentación

Estos tres controles se realizan con anticipación a la actividad, mientras ésta se lleva a cabo y
después de la acción respectivamente.
Si tenemos en cuenta el área hacia la cual se dirige el control podemos distinguir:
◼ recursos humanos
◼ finanzas
◼ operaciones

Hemos redondeado el tema 1 por lo cual es oportuno que lea sobre esta temática en
Robbins.
Al finalizar el estudio con el texto retome esta guía y podrá resolver las actividades siguientes.
Proponga un proceso de control que garantice los objetivos de progreso en su carrera,

que se haya planteado para el corriente año.
OM
Tabla 19-2 Dispositivos de control de comportamiento. Pág. 608. Parte Seis. Control.
“Administración. Teoría y Práctica”.” Stephen Robbins. Cuarta edición.
Selección. Identificar y contratar gente cuyos valores, actitudes y personalidad se ajustan
.C
a lo que desea la administración.
Objetivos. Cuando los empleados aceptan metas específicas estas dirigen y limitan el
comportamiento.
DD
Diseño de puestos. La forma en que se diseñan los puestos determina, en gran parte,
las actividades que una persona desempeña, el ritmo de trabajo, la gente con la que
interactúa y actividades similares.
Orientación. La orientación de empleados nuevos define los comportamientos que son

aceptables y los quen o los osn.
LA
Supervisión directa. La presencia físisca de los supervisores restringe el comportamiento

de los empleados, y permite la detección rápida de alguna desviación de comportamiento.
Capacitación. Los programas formales de capacitación enseñan a los empleados las

prácticas deseables en el trabajo.
FI
Asesoría. Las actividades informales y formales de asesoría por empleados de mayor

antigüedad, transmiten a los recién llegados “las cuerdas que hay que saltar y las cuerdas
que hay que conocer”. Formalización. Reglas formales, políticas, descripciones de puestos
y otras regulaciones, definen las prácticas aceptables y restringen el comportamiento.

Evaluaciones de desempeños. Los empleados se comportarán de manera que se puedan

ver bien a la lz de los criterios con los que serán evaluados.
Recompensas organizacionales. Las recompensas actúan como reforzadores para

estimular los comportamientos que se desean y extinguir los que no se desean.
Cultura organizacional. Por medio de historias, rituales y las prácticas d administración

superior, la cultura transmite lo que constituye un comportamiento conveniente.

Habiendo leído la tabla” dispositivos de control de comportamiento” en controles previos (PRE),

concurrentes (CON) o posteriores (POS).
PRE CON POS

Selección
Objetivos
Diseño de puestos
Orientación
Supervisión directa
Capacitación
Asesoría
OM
Formalización
Evaluación de desempeño
Recompensas organizacionales
Cultura organizacional
.C
Piense en los controles ineficaces practicados en la escuela, en el trabajo, en otros
aspectos de su vida y trate de responder los siguientes interrogantes:
DD
¿Por qué fueron ineficaces?
¿Se los pudo mejorar?¿Cómo?
2. Caractericemos modernos sistemas de control

LA
El concepto moderno de control escapa a la idea de coerción, de forzar los acontecimientos

a ajustarse a un plan. Por el contrario, asume un criterio dinámico, de proceso, regulador que
tanto puede reorientar la actividad en pos de la norma como revisar la vigencia de la norma y
FI
de los objetivos. Esta visión se ve reflejada en el enfoque de sistemas, típicamente dinámica.
Si rescatamos de sistemas el concepto de homeostasis (equilibrio dinámico) y el de

retroalimentación, control y regulación y 10 transferimos adecuadamente a las organizaciones
podemos decir que éstas cuentan por ejemplo con:

◼ un equilibrio predeterminado que es necesario mantener (el determinado en el

planeamiento)
◼ la realimentación generada por el contexto hacia el sistema que le produce variaciones
de estado
◼ recepción de información del contexto o macro ambiente
◼ procesos para toma de decisiones innovadoras que generan cambios en la organización
respondiendo a estímulos internos y externos
◼ un mecanismo que conduce a la acción correctora cuando las salidas del sistema se
escapan de los parámetros de desvío previstos
Otro aspecto relacionado con el enfoque moderno del control que deseo destacarle es la no
limitación a la realimentación sino el fortalecimiento de controles de prealimentación y de

proceso. Si estos son eficaces se minimizan los de realimentación.
En el movimiento de la calidad total podemos identificar tres enfoques muy usados, el control de
la calidad total, el control estadístico de la calidad y la gestión de la calidad total.
Los tres coinciden en:
◼ ¿cuál es su foco de atención principal? ... exceder las expectativas del cliente
◼ ¿dónde centraliza el origen de errores y defectos? ... en el sistema y no en el trabajador
Ivancevich, Lorenzi y Skinner (obra citada) presentan en su texto dos tablas com¬parativas del
OM
enfoque tradicional y el enfoque basado en la calidad que me parece oportuno acercarle para
que complemente el tratamiento de Robbins.
¿Cómo diseñar un sistema de control?
Elementos del control tradicional y del control basado en la calidad
Tradicional
Inspección
.C
Acción dirigida a los efectos
Basado en la calidas
Diseño
Identificar/eliminar la(s) casusa(s)
DD
Enfoque hacia el producto Enfoque hacia la compañía
El cliente es comprador El cliente es el usuario
Estático Evolutivo
Los defectos son normales Defectos cero
La calidad asignada a la persona La calidad asignada al todo
LA
Desconfianza Confianza
La calidad tiene un costo La calidad paga
IVANCEVICH, John M.O.; LOR.ENZI, Peter; SKINNER, Stevcn, J.; con CROSBY, Philip B.
“GestIón. Calidad y Competitividad”. Editorial Irwin.
FI


Tradicional Basado en la calidad
La dirección fija los estandares La dirección establece el sistema

de especificaciones
Se imparte capacitación e información

a los trabajadores
La dirección y los trabajadores fijan

Producción
especificaciones y estándares
OM
Producción con inspección concurrente
del trabajador
La dirección inspeccionada Producción Producción Producción

supera los satisface los no satisface
.C
estándares estándares los estándares
Los trabajadores
¿Está bien
sienten orgullo
DD
La producción La producción el sistema?
satisface los satisface los y reciben
estandares estandares reconocimiento
Si No
Se revisa el
sistema
LA
Se reprende a
los trabajadores; Readiestramiento
estos ajustan su de trabajadores
conducta
FI
Dado que Robbins no puntualiza este tema en mi opinión es conveniente que lo analice e
integre. Para ello le ofrezco a continuación los aportes de Stoner y Freeman (obra citada)
¿Cómo diseñar un sistema de control?

1. Definir los resultados deseados. En un plano ideal, estos se determinan durante la

planeación, cuando los administradores, por cuenta propia o con sus empleados,
establecen metas y objetivos susceptibles de ser medidos y plazos realistas.
2. Establecer proyecciones de resultados. Las proyecciones indican, de manera confiable,
cuándo deben tomar medidas correctivas los administra-dores. Algunas proyecciones
típicas son un cambio en los insumas clave (sobregirarse del presupuesto), los resultados
de pasos anteriores (ventas decepcionantes de un nuevo sabor de helado), síntomas
indirectos (los vendedores tardan demasiado en entregar sus informes, con lo cual
indi¬can que no han cumplido sus cuotas de ventas), cambios en las condicio¬nes que
se habían presupuesto (un proveedor confiable no cumple con/as fechas de entrega),
o el comportamiento anterior (las cantidades de las ventas del año anterior). Por regla
general, cuanto mayor es la cantidad de proyecciones confiables y oportunas, tanta más
confianza puede tener el administrador cuando proyecta el rendimiento.
3. Establecer estándares para las proyecciones y los resultados. Cuando se establecen
estándares, o «pares» de las proyecciones, se tienen puntos de referencia que sirven

para evaluar el rendimiento real. Asimismo, los pares altos, por razonables, pueden
ayudar a motivar a los empleados, siempre y cuando todos los involucrados comprendan
y acepten los parámetros como algo difícil pero justo.
4. Establecer la red de información y retroalimentación. Este paso establece el medio
para reunir información sobre las proyecciones y para compararlos son sus pares. La
retroalimentación puede ir de arriba hacia abajo, como cuando un administrador evalúa
el rendimiento de los empleados, o de abajo hacia arriba, como cuando los empleados
proporcionan información en cuanto al grado de funcionamiento de un proceso. Los
sistemas de control idóneos ofrecen los dos tipos de información, y permiten que el
personal clave tenga tiempo para actuar al respecto. La retroalimentación, para captar
la atención de los administradores, se suele basar en el principio de la administración
por excepción; los administradores sólo reciben información cuando el rendimiento de lo
proyectado se aleja en cierta medida de sus pares.
OM
5. Aplicar el sistema y tomar medidas correctivas cuando se requiera. Cuando el sistema se
está aplicando, los administradores quizá consideren que las proyecciones o los pares
requieren ajustes con objeto de producir un sistema de control más satisfactorio.
STONER, James A. y FREEMAN, R. Edward. “Administración”. 5” edición, Prentice Hall,

pág.645.
.C
Hemos terminado. Es hora de autoevaluarse.
DD
Bueno, aunque usted no lo crea hemos llegado al final de la materia.
Una reflexión. La problemática de los procesos organizacionales fundamentales no es factible

tratarla integralmente y agotarla en sólo una asignatura.
LA
Incluyo esta reflexión a manera de cierre en un intento de dejar planteada la inquietud en cada
uno de nuestros estudiantes.
Paulatinamente, a medida que avance en la carrera encontrará respuestas a algunos

interrogantes que hoy tiene sin resolver. Siempre debemos renovar nuestros interrogantes. Es
el mejor modo de motivarnos para investigar y en¬contrar respuestas. Es la forma de favorecer
FI
nuestro crecimiento.
Me doy por satisfecha si con Administración 1 resolvió integralmente algunos de sus interrogantes
y le quedaron planteados otros.

Les saludo cordialmente y me despido hasta nuestro próximo encuentro.
¡Suerte!

final de la guía.
1. ¿Cuál es el rol del control en la Administración?
2. ¿Cómo se relacionan el planeamiento y el control?
3. ¿Por qué razón el qué medir es más importante que el cómo medir?
4. ¿ Qué problemas plantea la medición ?
5. Resuelva los puntos 4 a 10 de las preguntas de repaso de Robbins.
6. Describa el proceso de control.
OM
7. ¿Qué tan dispuesto está usted a ceder el control ?
8. ¿Qué es el control previo y el concurrente?
.C
DD
LA
FI


OM
Claves de
.C respuesta
DD
Administración 1
LA

FI

Contador Público

Claves de Respuesta
Claves de respuesta a las actividades de autoevaluación y de proceso
Claves de Respuesta Unidad 1
Actividades de proceso
Actividad 1:
Las descriptas son organizaciones excepto las siguientes: 2 -13 -14 -15 Y 17
Actividad 2:
a. debe haber descripto el para qué
OM
b. verifique haber nombrado todos los recursos: humanos, materiales, tecnológicos y de
información.
c. docentes con no docentes, docentes y no docentes con el equipamiento y tecnología,

docentes y no docentes usan información para el cumplimiento de sus funciones, docentes y no
docentes son generadores de información.
.C
d. facultades con el rectorado, docentes con administración académica.
e. debe describir sus clientes externos, proveedores de insumos, de servicios, de recursos

humanos, competencia (otras universidades), etc.
DD
Actividad 3:
La 5: a, f, k, r, s, v, z»
La 6: a, d, m, u (confirmar), v, z
LA
La 7: a, d, q, u (confirmar), w, z.
La 8: b, e, s, w z»
La 9: b, e, t, x, z»
FI
La 10: b, e, s, w, z»
La 11: a, d, m, u, w, z

La 12: b, e, s, v, z»
La 16: a, d, m, u, w, z»
La 18: a, e, r, s, w, z»
La 19: a, d, 1(puede ser colegiada), s (podría ser t ó u), v (podría ser w, x, y), z’
La 20: a, d, m, s (confirmar), w, z
La 21: a, j, r, s, w, z»
La 22: a, d; m (generalmente), s (puede ser t ó u), W (x ó y), z»
La 23: a, d, m, u, x, z’

La 24: a, d, 1 (o colegiado), s (puede ser t ó u), v (puede ser w), z’, z»
La 25: a, d, colegiada (generalmente), s ó t ó u, v Ó w, z»
La26: b, e, g, s, w, z»
La 27: a, d, m, s, w, z»
La 28: h, r, s, w, z»
La 29: a, e, r, s, w, z»
La 30: a, d, m (confirmar), u (confirmar), w, z»
OM
Actividad 4:
Caso: Un gerente de nivel medio.
Los roles de Mintzberg pueden ser identificados a modo de ejemplo de la siguiente forma:
.C
Interpersonales: a) líder, conduce a sus 18 subordinados además de motivar a otros, b)
relaciones internas de enlace, contacta con individuos o grupos fuera de su unidad (las 75 u 80
personas).
DD
Rol de información: a) vigilancia, debe entender cómo funciona la organización y debe saber
cuando las cosas no marchan bien, b) diseminador, cuando por ejemplo se retrasa el trabajo del
gerente y éste debe ver algunos de los cientos de individuos que reportan indirectamente a él.
Rol decisional: a) emprendedor, cuando debe lograr que todo marche bien, aunque haya
cambios de por medio y resolver los problemas b) manejador de disturbios cuando maneja el
LA
problema del agua.
Actividades de Autoevaluación
FI
Actividad 1:
Una organización es un arreglo sistemático de personas que llevan a cabo algún propósito

específico. También podemos definirla como un conjunto interactuante e interdependiente de

recursos humanos, materiales, tecnológicos y de información, orientados al logro de un objetivo
común.
Actividad 2:
Controlar con tabla en el desarrollo de la unidad en la guía.
Actividad 3:
Controlar con cuadro sinóptico en el desarrollo de la unidad en la guía
Actividad 4:
En la descripción verifique que la definición esté completa. Para ello debe definir entradas,

salidas, proceso, realimentación y además responder las preguntas 1y 2 adaptadas a la

organización propuesta.
Actividad 5:
Proceso de lograr que las actividades lleguen a su término eficientemente con otras personas
y por medio de ellas.
Actividad 6:
Como disciplina es un cuerpo acumulado de conocimientos que incluye principios, conceptos,

teorías, etc. Esta disciplina se estudia para aprender cómo aplicarlos en el proceso de la
OM
administración organizacional. Esta es la ciencia de la administración. La administración
es ciencia fáctica. Aplica el método científico, elabora teorías, modelos e hipótesis sobre
la naturaleza dinámica y evolución de las organizaciones. La administración como proceso
comprende funciones y actividades que los administradores deben llevar a cabo para lograr los
objetivos de la organización. Esta es la técnica de la administración, con su bagaje de principios,
normas y procedimientos para la conducción racional de las organizaciones.
.C
Actividad 7:
No. Deben desarrollarse las capacidades inherentes.

DD
Actividad 8:
El trabajo de un administrador cambia sólo en grados como si uno se deslizara en la organización.

Todos los administradores planifican, organizan, dirigen y controlan. No obstante podemos
decir que el más alto nivel de administradores tiende a priorizar la planificación mientras el más
bajo tiende a dirigir. Esto es porque los administradores de primer nivel son los responsables
de conducir a los operadores de los procesos mientras en la cúpula son fundamentales los
LA
esfuerzos por generar directrices.
Actividad 9:
Técnica, humana, conceptual, analítica de toma de decisiones e informática.

FI
Actividad 10:
Los administradores son importantes en el éxito de la organización porque son los que dirigen
y coordinan actividades para que la organización pueda alcanzar sus metas.

Actividad 11:
Productividad es la relación entre los resultados (productos) y los insumos, con pautas de
calidad predeterminadas y dentro de un período de tiempo. Eficacia es el logro de los objetivos.
Eficiencia es la obtención de los fines con la cantidad mínima de recursos. (Con relación
beneficio / costo> 1).
Actividad 12:
Toda organización eficaz no es necesariamente eficiente. La eficacia busca el logro de objetivos

mientras que la eficiencia se interesa en el uso de los recursos. Una organización puede llevar
a cabo sus metas, pero malgastando y haciendo uso desordenado de sus recursos.
Actividad 13:

Los cuatro procesos básicos son: planeamiento, organización, dirección y. control. El

planeamiento incluye definición de metas, diseño de estrategias y el desarrollo de planes que
permitan la coordinación de las actividades. La organización implica determinar el qué hacer,
quién lo hará, cómo se agruparán las actividades, quién informará a quién y cuáles serán los
centros de decisión. La dirección implica motivar a los subordinados, conducirlos, seleccionar
los canales de comunicación más eficaces y resolver conflictos. El control procura asegurar que
las actividades no se desvíen de lo previsto para el logro de los objetivos.
Actividad 14:
La respuesta debe elaborarla teniendo en cuenta que a medida que subimos de administrador
de primer nivel hacia las otras posiciones aumenta la toma de decisiones de planeamiento y
OM
organización. El liderazgo se hace fuerte donde hay más gente para conducir por eso se nota
más en el primer nivel y finalmente el control es operativo en las bases yen la cúpula es de
gestión. A partir de esto establezca relaciones con los roles de Mintzberg. Mintzberg ha definido
diez roles administrativos dentro de tres grandes categorías: roles interpersonales, roles de
información y roles decisionales. Estos roles son descripciones específicas de administradores
pero se identifican con el contenido de las cuatro funciones administrativas de planeamiento,
organización, dirección y control. Las similitudes son sobrepuestas y las diferencias están
.C
basadas en las actividades administrativas entremezcladas. Algunos de los roles de Mintzberg
deberían .ser aplicados al final de la posición administrativa.
Actividad 15:
DD
Las funciones que debe cumplir un profesor universitario determina que exceda a las capacidades
que habitualmente se requieren por nivel. El profesor universitario debe combinar las siguientes
capacidades: técnica, informática, humana, conceptual y analítica fundamentalmente.
Actividad 16:
LA
En gran parte son inherentes a la persona pero pueden mejorarse, reforzarse.

FI


Claves de Respuesta
Actividad 1:
Caso La teoría y la política encuentran energía y motivación en Consolidated Automobile.
1. El verdadero problema es el conflicto entre los líderes de un grupo de operarios y la empresa

en la figura del Supervisor. También podemos agregar la falta de representatividad dinámica
OM
por parte del Sindicato.
2.
a) Administración Científica: al poner el énfasis en la producción y en la eficiencia

le daría prioridad a recomenzar las actividades a cualquier costo y no transferiría al
supervisor que mejoró la productividad.
.C
b) Relaciones Humanas: procuraría satisfacer las demandas y necesidades del
personal en la búsqueda de un ambiente de trabajo amigable. Por ejemplo: un acuerdo
sobre las condiciones de la planta podría ser el punto de partida en la búsqueda de un
ambiente que favorezca la solución del conflicto.
DD
c) Neocontingente: deberían identificar las variables de contingencia para luego
conforme a ello aplicar los principios adecuados. Por ejemplo el tamaño de la empresa y
las diferencias individuales ¿Qué le sugiere?
3. Prometer mejorar las condiciones en la planta para volcar la opinión del personal a favor y
LA
persuadir a los dos empleados y si no resulta retirarlos. No transferir al supervisor.
4. Mayor seguridad en el área de suministro de energía.

FI
Actividad 2:
Caso: “La reinvención de Pro-Fasten,ers Inc.”
1. En realidad gran parte de lo que se propone Steve es coincidente con las ideas que la

administración contemporánea podría aportar para reinventar su Cía. La Administración de la

calidad total, el poder de decidir y actuar (empowerment) y el trabajo en equipo pueden aportar
respuestas para el cambio de Pro-Fasteners pero también es importante que Steve trabaje
con los conceptos de Administración Sistemática como marco irrenunciable para el cambio.
Reconocer a la organización como un procesador que debe cuidar sus entradas y procesos
para lograr las salidas esperadas y como un sistema permeable que interactúa dinámicamente
con su ambiente es fundamental.
2. Los problemas que Steve podría enfrentar son los propios de tratar de aplicar supuestas
“recetas” de administración como válidas para cualquier organización y ambiente. Las técnicas
como ACT, empowerment y trabajo en equipo no son panaceas. Steve debe tener presente que
cada organización y cada ambiente son distintos y lo que resulta para una puede no resultar
para otra. Lo que sí es irrenunciable es el enfoque de sistemas que le lleve a reconocer las
características propias de su organización y de la industria a la que pertenece. Efectuado este

reconocimiento debería moverse tal como se lo sugiere la Administración de contingencia.
Actividades de autoevaluación
Actividad1:
Filósofos:
Sócrates (siglo V a.c): veía en el administrador la habilidad personal sin reconocer la técnica y
OM
la experiencia. Establecía una similitud entre la conducción de negocios públicos y de negocios
privados y también valoraba la importancia de contar con esa habilidad.
Platón (siglo IV a.c): discípulo de Sócrates. Expuso en la República su visión sobre el estilo
democrático de gobierno y sobre la administración de los negocios públicos.
Aristóteles (siglo IV a.c): discípulo de Platón. Estudió la organización del estado y distinguió tres
.C
formas de administración pública: monarquía, autocracia y democracia.
Bacon filósofo inglés (siglo XVII) : se anticipó al principio de administración de “prevalencia de

lo principal sobre lo accesorio”.
DD
Descartes (siglo XVII filósofo francés): describe su método filosófico (el método cartesiano).
Los principios del mismo son el de la duda metódica o de la certeza, el del análisis por
descomposición, el de la síntesis por composición y el de la revisión general o de la verificación.
Hobbes (siglo XVII): desarrolló una teoría por la que surgía el estado como necesario para
LA
imponer el orden y la organización en la vida social pero que a medida que crece termina
amenazando la libertad de los individuos.
Rosseau (siglo XVIII): desarrolló la teoría del contrato social por la que el estado surge de un
acuerdo de voluntades.
FI
Marx y Engels (siglo XIX): desarrollaron su teoría acerca del origen económico del estado.
◼ Organización de la Iglesia Católica: La iglesia católica logró en el transcurso de los

siglos una organización jerárquica simple y eficiente con su asesoría y coordinación
funcional que le permitió operar a nivel mundial influyendo con sus principios y

normas de administración en las organizaciones no eclesiásticas.

◼ Organización Militar: La organización lineal, el principio de unidad de mando, la
escala jerárquica, la delegación de autoridad que llevó a la centralización del mando
y la descentralización de la ejecución, el prin-cipio de asesoría (staff), el principio de
dirección, el principio de disciplina, la necesidad de un planeamiento cuidadoso y
decisiones con base científica y no solo intuitivas, la aceptación de la incertidumbre
y la: necesidad de minimizarla.
Actividad 2:
La revolución industrial comenzó a sustituir el poder del trabajo humano por el poder del
trabajo mecánico. Se logró combinar la división del trabajo con el poder impulsado por el

equipamiento. La potencia de las máquinas, la producción en masa, la reducción de los costos

de transporte y las incipientes regulaciones gubernamentales favorecieron el crecimiento de
grandes negocios. Esto generó la necesidad de una teoría de administración que guiara a los
administradores en su carrera organizacional
◼ ruptura de estructuras corporativas de la edad media

◼ avance tecnológico
◼ sustitución de la producción artesanal por la de tipo industrial
◼ da origen a la teoría clásica de la administración
Los economistas liberales desarrollaron teorías económicas (siglo XVIII y
OM
XIX) dando soportes para la aparición de algunos principios de administración de gran aceptación
posterior.
Adam Smith visualiza el principio de la especialización y el de la división del trabajo. Preconiza el
.C
estudio de tiempos y movimientos y atribuye mucha importancia a las funciones de planeamiento
y organización sin descuidar el control.
James Mill también propone los estudios de tiempos y movimientos para mejorar el nivel de
DD
producción.
David Ricardo estudia el capital, el salario, la producción, los precios, el mercado, etc.
John Stuart Mill propone un concepto muy riguroso del control como preventivo para evitar
hurtos.
LA
Actividad 3:
Teoría de la administración científica: uso del método científico para definir la “única mejor
forma” para llevar a cabo un trabajo.
FI
Frederick Taylor: administración a nivel de taller, empleo del método científico, buscaba
aumentar la eficiencia del trabajador por medio de la investigación científica.
Verifique los “cuatro principios fundamentales de la administración” según Taylor en la tabla 2-1,
del capítulo “Evolución de la Administración”. Robbins, 5ªedición.

◼ Frank y Lilian Gilbreth, se destacaron por:

◼ estudios de movimientos
◼ inventaron instrumentos para medir los tiempos
◼ diseño y uso de máquinas y herramientas adecuadas para optimizar el desempeño
en el trabajo
Henry L. Gantt, se destacó por:
◼ diseño de un sistema de incentivos por el cual ampliaba el alcance de la administra-

ción científica incluyendo también el trabajo de los administradores
◼ diseño de métodos gráficos para planeamiento y control del trabajo
◼ evaluación de tiempos y costos para el planeamiento

Actividad 4:
Teoría de la administración general: desarrollo de teorías generales de lo que los

administradores hacen y lo que se entendía, constituye una buena práctica administrativa.
Henri Fayol: procuraba encontrar verdades universales de administración que pudiesen

enseñarse en las instituciones educativas. Se destacó por:
◼ señalar catorce principios de administración que consideraba verdades fundamen-

tales o universales (verificar en la tabla 2-2, “Catorce Principios de la Administración
de Fayol”. Cap. 2. Robbins.5ª edición) .
◼ definir las funciones administrativas básicas o procesos organizacionales fundamen-
OM
tales.
Max Webber, se destacó por:
◼ describir un tipo ideal de organización al que llamó burocracia (verifique sus caracte-
.C
rísticas en la tabla 2-3, “La Burocracia ideal de Weber”. Cap. 2. Robbins 5ª edición)
◼ desarrollar una teoría de estructuras de autoridad
◼ describir la actividad organizacional con base en las relaciones de autoridad
◼ al igual que los referentes de la administración científica puso énfasis en la
DD
racionalidad, predictibilidad, impersonalidad, competencia técnica, autoritarismo
Actividad 5:
◼ Enfoque de recursos humanos: estudio de administración que se enfoca sobre el

LA
comportamiento.
◼ los primeros partidarios fueron Robert Owen, Hugo Munsterberg, Mmy Parker
Follet y Chester Barnard.
FI
Owen es recordado como un hombre de gran valor y muy comprometido en la búsqueda de

reducción del sufrimiento de la clase trabajadora. Luchó por la reglamentación del horario
laboral, legislación sobre el trabajo infantil, alimentación en el trabajo a cargo de la compañía,
etc.

Munsterberg propuso el estudio científico de las personas en el trabajo en la búsqueda de la

maximización de su productividad. Fue el creador de la psicología industrial a la cual vinculó
con la administración científica. El trabajo de este pensador sirve de base a muchos desarrollos
que hoy se aplican para selección,
Follett fue la primera en proponer el análisis en las organizaciones, tanto desde el comportamiento
individual como el grupal. Para ella la tarea fundamental de los administradores era procurar
la economía y coordinación de los esfuerzos del grupo. Tuvo gran influencia en la visión de la
motivación, liderazgo, el poder y la autoridad.
Barnard concibió a las organizaciones como sistemas sociales y como tales con la necesidad
de considerar especialmente las relaciones de cada organización con su ambiente. También se
destacó por la importancia que asignaba a la cooperación del personal. Otra idea significativa
fue su visión de aceptación de .la autoridad con la que se oponía a la visión tradicional de que
la autoridad viene desde arriba. Para Barnard venía desde abajo, es decir de la aceptación por

parte de los subordinados.
Una contribución muy destacada fue la de los estudios Hawthorne con Elton Mayo a la
cabeza. Sus conclusiones más destacadas fueron:
◼ una estrecha relación entre los sentimientos y la conducta

◼ la influencia del grupo en el comportamiento individual y en la productividad
individual
◼ la importancia de los sentimientos, la seguridad y los estándares del grupo por
sobre la alternativa monetaria
OM
Los exponentes del movimiento de relaciones humanas asociaron al trabajador satisfecho
con el obrero productivo y tuvieron una destacada influencia en las prácticas administrativas.
Dale Carnegie centralizó el logro del éxito en la cooperación obtenida de los demás.
Abraham Maslow desarrolló la teoría de la jerarquía de las necesidades humanas. En su opinión

se debía seguir dicha escala para lograr sucesivamente la motivación de la conducta.
.C
Douglas Mc Gregor formuló la teoría X y la teoría Y como supuestos de la naturaleza humana.
La X lleva a la necesidad de dirigir muy de cerca al personal para lograr el buen desempeño. La
Y en cambio lleva a la capacidad de autodirección responsable. El propugnaba la Y como base
DD
para la administración.
Los teóricos de la ciencia conductual fueron un grupo de psicólogos y sociólogos que

propiciaron el estudio objetivo del comportamiento humano en las organizaciones.
Algunos de sus componentes destacados en el campo de la psicología fueron Fiedler, Vroom,

LA
Herzberg, Locke, Mc Clellan y Hackman. Aportaroll a la comprensión de la motivación, liderazgo

y diseño de puestos.
En el campo de la sociología tenemos a Pfeffer. Kenneth Thomas y Charles Perrow con

contribuciones significativas para la comprensión del poder. el conflicto y el diseño organizacional.
FI
Enfoque cuantitativo de investigación de operaciones o ciencias de la administración. Propone

el uso de técnicas cuantitativas (aplicaciones estadlsticas, modelos de optimización, información
y simulación) para mejorar la toma de decisiones y en particular para el planeamiento y el
control.

Actividad 6:
El enfoque de procesos incluye y sintetiza las diferentes escuelas de administración. Postula

que ‘todo administrador debe llevar adelante las funciones administrativas básicas o procesos
organizacionales fundamentales de planeamiento, organización, dirección y control de
actividades continuamente. Todas las teorías y aportes desarrollados acerca de la administración
pueden subordinarse bajo una o más de las funciones Exponente: Har\.)ld Koontz.
El enfoque de sistemas sostiene:
◼ La organización es un conjunto de partes interactuantes e interdependientes

◼ La organización funciona como un gran procesador que recibe insumos del
ambiente, procesa y genera salidas que entrega al ambiente que la retro alimenta.
La organización es un sistema abierto.

◼ Las diversas actividades de la organización son interdependientes.

◼ Integra los diversos enfoques de la administración.
Actividad 7:
Enfoque de contingencias: la diversidad de tamaño, objetivos y actividades organizacionales

sumados a la incertidumbre ambiental impiden la aplicación universal de una teoría de
administración. El enfoque de contingencias plantea actuar “en función de” favoreciendo la
efectividad de la organización.
Actividad 8:
OM
Las tendencias y situaciones actuales son la globalización, diversidad de la fuerza de trabajo,
la preocupación por la ética en los negocios, sus implicancias, el estímulo de la innovación
y cambio, el avance de la administración de la calidad, el aumento de poder de decisión y
actuación de los empleados y la fuerza de trabajo bimodal donde hay importante incorporación
de tecnología.
.C
Actividad 9:
Verifique con la tabla “¿Qué es la Administración de la Calidad Total?” en la bibliografia

obligatoria de la unidad.
DD
Actividad 10:
El empowerment o poder de decidir y actuar del empleado implica el aumento de la discrecionalidad

en la toma de decisiones del personal. Ahora, los administradores reconocen que muchas veces
rediseñando tareas y permitiendo que los empleados tomen decisiones relacionadas con su
LA
trabajo, pueden mejorar la calidad, productividad, y compromiso del personal.
Actividad 11:
Significa un gran desafío para los administradores el determinar cómo motivar al personal no
especializado el cual cobra bajos salarios y no tiene posibilidades de ascender. ¿liderazgo
FI
efectivo? ¿rediseño de puestos? ¿eliminación de esos puestos? ¿responsabilidad ética para

aumentar esos sueldos? Estos interrogantes están sin respuesta aún.
Actividades 12. Y 13:

Si lo desea puede consultar con su tutor.
Actividad 14 :
1: En términos generales el puesto de Chuck es similar al de un administrador típico del

mismo nivel en la organización.
2: Se presentan algunos ejemplos.
Rol interpersonal de figura decorativa o principal por ejemplo el almuerzo con el

jefe local de la campaña de recaudación de fondos de la Cruz Roja, anfitrión en la
cena con líderes de la comunidad de negocios, discurso en la reunión de la Cámara
de Comercio
Rol de información/vigilar recibe información de la supervisora general de

contabilidad, llamada del superintendente, información del Director de Transporte de

la Planta y del Jefe Corporativo de Recursos Humanos, informe de auditoría interna
Rol de información/diseminador debe hablar con el contador principal de la planta

y avisarle a su jefe, informa sobre puntos de especial interés para su planta al jefe
corporativo de recursos humanos.
Rol decisional/manejador de disturbios tratamiento de quejas del personal.
Rol decisional/asignador de recursos revisar y aprobar el programa de vacaciones,

preparación del presupuesto del equipo mayor.
Rol decisional/emprendedor revisa los avances del programa de ACT de la planta.
OM
Rol decisional/negociador reunión y discusión sobre negociaciones laborales.
El rol decisional está presente en todo el día a medida que toma decisiones con los
miembros de su staff.
3: Existen distintas señales acerca de la relación de Chuck con las cuatro funciones
administrativas a lo largo de su día. Ejemplos: planeamiento en 10 referido al presupuesto
del equipo mayor del año próximo, se fija metas. Analizar el programa de vacaciones
.C
para toda la administración y el personal profesional del año próximo tiene que ver con
planeamiento y organización aunque no le asigne mucho tiempo. Dirección se evidencia
en su interactuación y comunicación con los diversos miembros de su equipo. La más
alta productividad por empleado durante diez meses hace pensar en su preocupación por
DD
la motivación. Control revisa los avances del programa de ACT de la planta, habla con
el superintendente por quejas de los empleados, discute con el supervisor acerca de los
problemas del sistema. Preocuparse por atender las quejas que a su vez pueden incidir
en la motivación es también función de dirección. La reunión con el superintendente y el
representante del personal es también una expresión de la función de dirección.
LA
4: El enfoque de sistemas pone su acento en ver a la organización como un sistema

compuesto de partes interactuantes e interdependientes. En la sucesión de hechos a lo
largo del día de Chuck podemos destacar tres cosas como mínimo: a)surgen las señales
de problemas en un sistema y tienen efectos en los otros, b ) Chuck no es muy sistémico
en el abordaje de algunos problemas, c) no queda claro que Chuck se preocupe por
analizar el ambiente o contexto y su influencia recíproca
FI
5: La evaluación de un día de trabajo no es suficiente para determinar la eficacia y

eficiencia de Chuck en su puesto de trabajo. No obstante él reconoce que es un día tipo.
Da para pensar las constantes interrupciones no planeadas. Esto es un factor negativo. El
actuar apagando incendios también es un factor negativo. De todos modos la efectividad
y la eficiencia no se deben determinar por apariencias sino con suficiente información.

6: Debe ser más sistémico, mejorar el sistema de planeamiento, reservar por 10 menos
el1 0% de su jornada para trabajar sin interrupciones, tratar de definir prioridades.
Chuck debería tomar conciencia que ningún administrador puede resolver cada problema
que surja en la actividad diaria de la empresa. Tiene que aprender a establecer prioridades y
delegar en los subordinados la. atención de los problemas de menor importancia, teniendo en
cuenta que por lo general aquéllos que se encuentran más cerca del problema están en mejores
condiciones de decidir ante el mismo.
Cuando un administrador le concede la misma atención a todos los problemas generalmente

realiza poco trabajo y esto es lo que siente Chuck. Entonces él debería atender:
◼ Si el problema puede ser transferido a un subordinado pues no está evadiendo la

responsabilidad ya que conserva la definitiva.

◼ Si el problema no puedo delegarse también cabe preguntarse si debe transferirlo a
un superior. Ello no debe convertirse en una forma de descargar responsabilidades.
Debería transferirlo al superior si por ejemplo involucra a otras áreas de su nivel, si
es de un probable fuerte impacto en la responsabilidad del superior, si para resolver
el problema hace falta información a la que accede sólo el nivel superior, etc.
Otro aspecto importante es que Chuck tome conciencia de la necesidad de asignar un tiempo
específico para análisis de información estratégica.
OM
.C
DD
LA
FI


Claves de Respuesta
Actividad 1.
1. Recursos humanos, materiales, tecnológicos y de información.
2. Bienes, servicios, información, recursos humanos capacitados.
OM
3. Los brinda al medio ambiente o contexto.
4. Con sus procesos de transformación y administrando. Con esfuerzos coordinados y

usando los recursos obtenidos del medio lleva adelante un proceso de transformación
que le permite lograr los resulta.dos.
5. La organización es un sistema abierto/permeable que influye en el ambiente o contexto

y es influida por él permanentemente. Es un sistema social, es decir que el componente
.C
fundamental son los recursos humanos, los cuales obtiene del medio al igual que los otros
recursos. La organización es un sistema dinámico actuando en un ambiente cambiante:
y necesita su adaptación para mantener el equilibrio.
DD
6. Ambiente general y ambiente específico. La organización es un sisterna que tiene
subsistemas y que a su vez forma parte de un s\stema mayor, el suprasistema ambiental.
Los subsistemas interactuantes e interdependientes conforman el ambiente interno y
el suprasistema ambiente constituye el ambiente externo que dividimos en gen1eral y
específico.
LA
Actividad 2:
Ambiente general: 1 -4··7 -8 -12 Ambiente específico: 2 -3 -5 -6 -9 -10 -11 -13

FI
Actividad 3:
Organización A: ALTO 1 -5 Y 9 BAJO 2 -3 -4 -6 -7 -8 -10 Organización B: ALT.O 1 -2 -3 -4 -6 -7

-8 -10 MEDIO 9 BAJO 5

Claves de Respuesta a las Actividades de Autoevaluación y de Proceso UNIDADN°3
Actividad 4:
1. Clásico: maximizar utilidades, única responsabiliad social de la administración. Según

este enfoque se debería tomar esta decisión después de un análisis costo-beneficio
considerando la incidencia en la demanda. Socioeconómico:la responsabilidad social
de la administración incluye además la protección y el mejoramiento del bienestar de la
sociedad. Según este enfoque se debería tomar la decisión luego de analizar además de
10 económico una necesidad social que puede ser atendida por la empresa.
2. Argumentos a favor aplicables: expectativas del público, utilidades a largo plazo,

obligación ética, imagen pública, intereses de los accionistas, superioridad de la
prevención sobre la curación.
3. Argumentos en contra aplicables: ninguno.

4.
a. En mi opinión la decisión de Disco no tiene que ver con la sensibilidad social.
b. La decisión de Disco según el enfoque clásico sería una obligación social y según
el socioeconómico no.
c. Sí, actuó con responsabilidad social.
Actividad 5:
OM
1. Empresa multinacional es la que mantiene operaciones importantes en forma simultánea
en más de un país, pero las administran desde el país de origen. Empresa transnacional ídem
a la anterior en cuanto a las operaciones, pero descentraliza la toma de decisiones en cada
operación al país local.
2. NAFTA, Mercado Común Europeo, Mercosur (este involucra a Argentina).
.C
3. El Mercosur quedará integrado por Argentina, Uruguay, Brasil, Paraguay, Chile y Bolivia.
4.
DD
Etapa 1: respuesta pasiva con exportaciones a los países extranjeros.
Etapa 2: ingreso inicial abierto con contratación de representación extranjera o de

fabricantes extranjeros.
Etapa 3: a operaciones internacionales establecidas con licenciamiento/franquicias,

proyectos conjuntos y subsidiaria extranjera sucesivamente.
LA
FI
Actividad 1:

Una cultura fuerte existe donde los valores fundamentales de la organización se sostienen
fuertemente y se comparten de manera amplia entre sus miembros. Así, mientras mayor cantidad
de empleados acepten los valores clave y exista un mayor nivel de compromiso respecto a esos
valores, más fuerte resultará la cultura. Las culturas débiles existen donde los valores clave no
se sostienen firmemente y con los cuales los empleados no se sienten comprometidos. En tales
casos resulta incierto qué es lo importante. A medida que la cultura organizacional se refuerza,
tiene mayor impacto sobre los administradores. Esto es así porque la cultura organizacional
establece obligaciones respecto a qué pueden hacer y qué no.
Actividad 2:
La cultura de una organización restringe y le da forma a las decisiones del administrador. Dado
que se toman decisiones relativas a las cuatro funciones -planeamiento, organización, dirección
y control-la cultura influye en el estilo de planificación, los diseños de organización preferidos,
los patrones de liderazgo, técnicas de control y similares.

Actividad 3:
Considerando las diez características de la cultura organizacional podemos sintetizar que

una organización en un entorno dinámico debería tener: una fuerte identidad de los miembros
porque ellos necesitan que las cosas se realicen rápidamente, un menor énfasis grupal por la
necesidad de actuar con celeridad, poca focalización sobre los problemas personales ya que
existe o se dispone de poco tiempo para destinar a temas de este tipo, una fuerte integración
unitaria de manera que el tiempo de respuesta no se incremente, un control adecuado pues los
factores ambientales cambian en forma demasiado rápida, un alto nivel de tolerancia a riesgos,
criterios de control basados en la perfomance y respuesta a cambios ambientales, un alto nivel
de tolerancia a los conflictos a fin de adaptarse de manera más rápida, un alto enfoque en los
resultados en lugar de los medios o procesos y un alto nivel de posicionamiento en un sistema
OM
abierto.
Actividad 4:
En el ambiente general distinguimos el ambiente económico, tecnológico, político-legal, socio-

cultural, ecológico.
.C
Económico:
◼ disponibilidad, calidad y precio de la fuerza laboral

◼ nivel general de precios
◼
DD
nivel de tasas de interés
◼ tasa de desempleo
◼ etc.
Tecnológico:
LA
la ciencia proporciona el conocimiento y la tecnología lo usa. La tecnología se refiere a la suma

total del conocimiento que se tiene de la forma de hacer las cosas. Incluye las invenciones, las
técnicas y el amplio depósito de conocimiento organizado sobre todas las cosas.
FI
Político-legal:
◼ políticas fiscales y tributarias

◼ actitudes y acciones de políticos y legisladores
◼ marco de leyes, reglamentos y procedimientos a nivel nacional, provincial y

municipal
Sociocultural:
◼ tasa de natalidad
◼ tasa de crecimiento de la población
◼ esperanza de vida
◼ planificación familiar
◼ desplazamiento de la población
◼ diversidad de la fuerza laboral
◼ actitudes sociales, creencias y valores

Ecológico:
◼ consciencia de la necesidad de protección del medio ambiente

◼ gestión de residuos
◼ acciones gubernamentales para control
En el ambiente específico identificamos a clientes, proveedores de bienes y servicios,

competidores, instituciones gubernamentales y organizaciones íntermedias.
EI efecto ambiental general sobre la práctica gerencial es indirecto y tiende a ser sutil. Es
significativo a largo plazo pero tiene poca influencia a corto plazo. Es un factor potencial que
OM
necesita ser controlado. Sin embargo ya que el entorno específico es directamente relevante
a las operaciones organizacionales y debido a que los recursos de control de la gerencia
son limitados se puede esperar que el entorno general reciba poca atención por parte de la
administración 10 cual es erróneo ya que influye en el entorno específico y se hará sentir en el
largo plazo.
Actividad 5:
.C
Si lo necesita consulte con su tutor
Actividad 6:
DD
Ambos deben tener un comportamiento responsable y ético. En el caso de los gubernamentales
se acentúa pues el patrimonio es de la sociedad.
Actividad 7:
LA
La incertidumbre aumenta el riesgo asociado a las decisiones. Por ello, los administradores
deben minimizar la, incertidumbre ambiental para lo cual pueden apoyarse en herramientas
cuantitativas y soportes Informáticos.
Actividad 8:
FI
Actuar colaborando con la estabilidad y la preservación de la sociedad y con principios morales:
◼ sensibilidad social
◼ participación social de las empresas
◼

proacción
◼ auditoría social
◼ teorías éticas
◼ factores y estándares
Actividad 9:
Busque la respuesta en las Claves de Calificaciones del texto obligatorio que aparecen al final
del mismo.
Actividad 10:
1. Los tiempos han cambiado. Los gerentes ahora regularmente se enfrentan a decisiones que
tienen una dimensión de responsabilidad social. Además de ello el público y los medios de

comunicación han hecho de la responsabilidad social una cuestión más visible.
2. Desde la visión socioeconómica las fallas del punto de vista clásico son:
◼ Se oponen a la realidad de que las empresas ya no son sólo instituciones

económicas sino que buscan y hasta necesitan involucrarse en su ambiente social,
político y legal.
◼ Buscan la maximización de utilidades en el corto plazo y no tienen en cuenta que
para mantenerlas en el largo plazo deben aceptar algunas obligaciones sociales y el
costo asociado a ellas.
◼ La maximización de utilidades es segunda prioridad ya que la primera es super-
OM
vivencia y para ello hay que contemplar las necesidades que plantea el ambiente
social y político.
3. La responsabilidad social se refiere a la persecución de la empresa comercial de las metas

a largo plazo que son buenas para la sociedad. La sensibilidad social se refiere a la capacidad
de una firma de responder a las presiones sociales. La responsabilidad social es más teórica
.C
debido a que esta direccionada por la administración y no por el mercado.
4. El marketing relacionado con las causas se refiere a acciones sociales que están motivadas
directamente por lo redituable. Sí, es consistente con la meta clásica de la maximización
DD
económica.
5. La visión utilitaria de la ética es la más popular porque es consistente con la eficiencia,

productividad y altos resultados redituables. Todas estas son las visiones o las metas típicas de
las firmas comerciales.
LA
6. Las variables que interactúan de un modo complejo con la etapa de desarrollo moral
del gerente/administrador son las características individuales, el diseño estructural de la
organización, la cultura organizacional y la intensidad del problema ético mismo.
7. Los comportamientos que más probablemente estén prohibidos por los códigos de ética son
aquellos relacionados con una ciudadanía organizacional no confiable y prácticas impropias
FI
o fuera de la ley que puedan dañar la organización. Los comportamientos no deseados que
probablemente no sean mencionados en códigos de ética son los relacionados a cuestiones
de carácter personal, seguridad de productos, cuestiones ambientales, calidad de productos y
cuestiones comunitarias o cívicas.

8. La actividad empresarial no ha tenido menos propensión a aceptar sus responsabilidades

sociales, sin embargo estos cambios en las expectativas societarias se han producido de
manera más rápida que la posibilidad de adaptarse que ha tenido dicha actividad.
Actividad 11 Y 12:
Si desea comentarlo puede hacerlo con su tutor.
Actividad 13:
1. La globalización de la economía crea oportunidades por la apertura de grandes

mercados. Esto puede ser positivo en la medida que la organización pueda hacer un
aprovechamiento de economías de escala por el crecimiento de las ventas y así disminuir
sus costos. Pero también puede resultar una amenaza si incorpora competidores con
ventajas competitivas que la organización y su contexto actual no tienen.

2. El futuro para las alianzas regionales es brillante. Se consolidarán las existentes y

probablemente surja la del Pacífico.
3. Para los administradores globales la comunidad europea representa amenazas y

oportunidades. Facilidades en la comercialización por apertura de fronteras, reducción de
tarifas, facilidades de viaje, etc., son aspectos positivos. El peligro es el gran fortalecimiento
de compañías europeas domésticas convirtiéndose en fuertes competidores.
4. El ambiente político legal se refiere al sistema legal y al sistema político imperante. Los
administradores globales necesitan conocer las condiciones propias de cada país y sus
diferencias con el país de origen.
Actividad 14:
OM
Probablemente las empresas verían a los administradores apreciando sus diferencias de origen,
la necesidad de interactuar en diferentes culturas y la habilidad para hablar idiomas extranjeros
entre otras cosas. En los casos que sea necesario plantearán programas de desarrollo de estas
habilidades.
.C
DD
LA
FI


Claves de Respuesta
Actividad 1:
1. Con alto nivel de incertidumbre, si existen pocos precedentes, si las variables son
menos previsibles científicamente, si los “hechos” son limitados, si los hechos no
apuntan con claridad hacia el camino que debe seguirse, si son de poco valor los datos
analíticos, si existen varias buenas soluciones alternas posibles de dónde escoger, si el
OM
tiempo es limitado y hay presiones para alcanzar la decisión correcta.
2. Aplican la intuición al comenzar o al terminar el proceso. Si se usa al comenzar

generalmente se evita el análisis sistemático del problema. Si se usa al final se apoya
en el análisis racional.
Actividad 2:
1
2 .CCerteza
Si
Exacta
Riesgo
Si
Suficiente
Incertidumbre
Si
Insuficiente
Turbulencia
A veces
Insuficiente
DD
3 Total Total No factible No factible
Actividad 3:
1... el procesamiento de información

LA
2... soluciones con los problemas
3… distorsionar la identificación del problema
4… la accesibilidad --- en lugar de su calidad

FI
5… comprometerse prematuramente con una alternativa específica
6… incrementar aún más los recursos comprometidos al curso de acción anterior,

tratando de demostrar que la decisión anterior no estaba equivocada.”

7… restringen las selecciones actuales
8… dificultan y hasta imposibilitan crear un esfuerzo común hacia una sola meta. ‘,.
9… limitan la cantidad de investigación que puede hacerse.
10… desanima a la toma de riesgos e innovaciones

Actividad 1:
Decidir es adoptar una posición, seleccionar entre alternativas, pudiendo tener implicancias de
acción explícita o sólo la intención de acción o de cierto comportamiento en un momento futuro.
Tomar decisiones implica todo el proceso y no sólo la selección. Tomar decisiones consiste
en identificar y seleccionar una acción para abordar un problema o para aprovechar una
oportunidad. Implica un proceso complejo y creativo de análisis, búsqueda de información y
evaluación en situaciones de distinta complejidad, dinamismo e incertidumbre.
OM
Actividad 2:
Problema es una situación que se produce cuando un estado de cosas real difiere del estado
de cosas deseado dificultando el logro de los objetivos. Los problemas pueden ser de crisis o
de rutina.
.C
Oportunidad son circunstancias que brindan a la organización la posibilidad de superar los
objetivos ftiados. Ambos, problemas y oportunidades son disparadores de la toma de decisiones.
Actividad 3:
DD
En la detección de problemas hay una advertencia , señal de peligro, en . cambio la oportunidad
no advierte sino que espera ser descubierta.
Actividad 4:
Desviación respecto a experiencia pasada, desviación respecto al plan, otras personas plantean
LA
problemas al administrador, desempeño de los competidores,
Actividad 5:
Definir problemas por medio de soluciones adelantando conclusiones, expectativas falsas

FI
acerca de hechos, identificar los síntomas como problemas, problemas perceptivos.
Actividad 6:
Una decisión es satisfactoria si la solución es “bastante o suficientemente buena”. Este suele

ser el resultado de operar bajo supuestos de racionalidad limitada.
Actividad 7:
Controle con el “Cuadro de tipo de decisiones” presentado en esta guía en el desarrollo de la

unidad.
Actividad 8:
La regla establece específicamente qué debe hacerse. La política brinda un marco de acción.
Actividad 9:
Sí, por dos razones: a) las decisiones programadas minimizan la necesidad de discrecionalidad
en los administradores y recordemos que a mayor discrecionalidad, mayor juicio requerido, mayor

salario a pagar; b) las decisiones programadas, la existencia de procedimientos oepracionales,

reglas y políticas guían a los administradores de menor nivel agilizando el proceso.
Actividad 10:
Encontrará la respuesta al final del libro en Clave de Calificaciones.
Actividad 11:
Controle con la figura 6-1. “Proceso de toma de deciciones”, Cap. 6, Robbins, 53 edición. Revise
el contenido de cada etapa.
OM
Actividad 12:
A la racionalidad limitada. Es una opción para responder a la complejidad de las actividades de

los administradores.
Actividad 13:
Controle con el resultado de la actividad de proceso NO.2
Actividad 15:
.C
Como no se busca la alternativa óptima sino que identificada una alternativa satisfactoria se
DD
suspende la evaluación de alternativas y se acepta la identificada, la cual puede o no ser la
óptima, es factible afectar la calidad del resultado del proceso.
Actividad 16:
Valores: el decisor deberá hacer juicios de valor en la selección de oportunidades, asignación de

LA
prioridades, elaboración de alternativas, elección de una alternativa, elección de medios para la

implementación y al emprender acciones correctivas. Personalidad : se refleja en la asignación
de prioridades, en la elaboración y selección de alternativas. Propensión al riesgo: este rasgo
del decisor influye en la fijación de objetivos, en la evaluación y selección de alternativas.
FI
Potencial para el disentimiento: el disentimiento posterior a una decisión tomada puede

afectar al decisor en el momento de tomar una decisión.
Actividad 17

Ventajas: información más completa, mayor cantidad de alternativas, mayor aceptación de una
solución, aumento de su legitimidad.
Desventajas: mayor tiempo insumido, dominio de la minoría, peligro de derivación en una

especie de pensamiento grupal, responsabilidad ambigua.
Actividad18:
Reunión imaginativa, tormenta o torbellino de ideas. Proceso generador de ideas que estimula
las ideas alternativas y frena la crítica de las mismas.
Técnica Delphi. Cada miembro escribe con autonomía su idea en un proceso iterativo a través
de cuestionarios adecuadamente diseñados. Los integrantes del grupo no tienen contacto fisico.
Técnica de grupo nominal. Similar a la Delphi pero con contacto fisico lo cual permite la discusión
del grupo. Reunión electrónica: es una combinación de la técnica de grupo nominal con el uso

de la tecnología informática
Actividad 19:
El pensamiento grupal representa la conformidad a las presiones externas y la negación de

las versiones minoritarias. Produce en los miembrosdel grupo una disminución de aportes
personales y un achatamiento o empobrecimiento en las decisiones.
Actividad 20:
La toma de decisiones grupal es lenta y esto afecta la eficiencia pero si se la considera

sistémicamente puede resultar efectiva.
OM
Actividad 21:
La cultura organizacional influye en los decisores porque enmarca el cuánto riesgo asumir.
Influye la actitud corporativa de premio o castigo a la supuesta eficacia o ineficacia de la decisión.
Actividad 22:
.C
Decisiones participativas. Decide un equipo de administradores y empleados. Los objetivos
son la calidad, satisfacción al cliente, crecimiento. La información está a disposición de
administradores y empleados. La formulación es lenta y la implementación es rápida.
DD
LA
FI


Claves de Respuesta
Actividad 1:
1. Identificar hechos que pudieran interferir con el éxito de planes estratégicos, estimar
la probabilidad de que ocurran tales hechos, calcular el costo de elaboración de planes
para cada uno de estos hechos, seleccionar hechos significativos, elaborar planes para
dichos sucesos significativos.
OM
2. Ventas, ganancias, participación de mercado, importaciones, cambios en la
tecnología, pérdida de personal clave, falta de disponibilidad de capital, inflación, tasas
de interés, precio y disponibilidad de energía, disposiciones gubernamentales, precio y
disponibilidad de materia prima, catástrofes naturales, etc.
Actividad 2:
.C
1. Exigir al equipo de planeamiento encarar una propuesta de planeamier.to integral
descentralizado y participativo. Implementar un programa de capacitación en
planeamiento. Desde la Presidencia dar claras señales a toda la organización acerca de
las ventajas de la planificación y en particular de la planificación integrada (con enfoque
DD
sistémico). Implementar un sistema de seguimiento y evaluación de 10 actuado en
función de la planificación con generación de información acerca de desvíos y análisis
de sus causas.
2. Planeamiento a corto, mediano y largo plazo.

LA
3. Comenzar con una clara definición de objetivos y diseño de estrategias con visión de
largo plazo. Propuestas individuales y grupales con plazos de cumplimiento.
4. Descentralizada
5. Sí
FI
6. No
Actividad 3:

1. Un efectivo planeamiento a largo plazo probablemente hubiera ayudado a salvar a Schwinn

de los errores drásticos cometidos al obligar a los administradores a atender lo que estaban
haciendo sus competidore: y qué estaba sucediendo en el mercado. Si los administradores
de Schwian hubiesen planificado, podrían haber desarrollado alternativas que les permitiesen
adaptarse a los cambios en sus distintas facetas. Una idea fundamental es que el planeamiento
reduce el impacto del cambio. También el planeamiento a corto plazo podría haber sido efectivo
en este estado de incertidumbre ambiental.
2.
Nivel en la organización: en el 65, en el 75 y en el 85 debió hacerse planes

estratégicos y operacionales.
Ciclo de vida de la organización: en el65 planes específicos a largo plazo, en el 75

más direccionales y en el 85, a corto plazo direccionales.

Grado de incertidumbre ambiental: en el65 poca incertidumbre, específico de LP,

en el 70 hubo cambios de competencia y del espacio del mercado, deberían ser más
direccionales para facilitar la adaptación al cambio, en el 80 más específicos de LP.
Duración de los compromisos futuros: en el 65, a largo plazo, en el 75 a mediano

plazo y en el 85 a corto plazo.
Actividad 4:
“The National”: ¿Dónde falló su estrategia? Enfoque de estrategia adaptativa: prospector.

Enfoque de estrategia competitiva: se analiza seguidamente.
Análisis de la industria:
OM
◼ Barreras de ingreso: costo del capital para empezar y mantener un diario nacional.
◼ Amenazas de sustitutos: tres mil títulos de revistas.
◼ Poder negociador de los compradores: es una amenaza por la cantidad de
opciones.
◼ Poder negociador de los proveedores: sólo una cantidad limitada de productos por
◼
.C
góndola. La decisión de qué exhibir le da poder.
Rivalidad entre los competidores existentes: alta.
DD
De acuerdo a estas variables la industria resultaba poco atractiva.
Selección de una ventaja competitiva: estrategia de diferenciación.
Mantenimiento de una ventaja competitiva para garantizar el éxito: acción constante.

LA
2. El plan de Azcárraga para este proyecto no fue lo suficientemente completo.
◼ ¿Por qué no se analizó una alianza estratégica con USA Today?

◼ No se desarrolló una buena estrategia funcional de distribución ya que equivocaron
en determinar la logística de los consumidores individuales.
FI
◼ ¿No fue insuficiente el análisis ‘ambiental? ¿El estudio de mercado? ¿Seis veces
por semana un diario de deportes? ¿32 a 48 páginas para un diario de deportes?
◼ Las proyecciones de demanda parecen exageradas. ¿Se usaron métodos cuan-
titativos y soporte informático para su determinación? Parecería que el análisis

económico financiero no fue completo.
Actividad 1:
Cada integrante conozca previamente la manera en que se podrán ver cumplidas las
expectativas propias y ajenas, establecer pautas para el manejo de las variables controlables
y tratar de predecir el comportamiento de las no controlables, orientar la conducción de la
organización, viabilizar el control de gestión, favorecer en los miembros de la organización
participantes del proceso de planeamiento una saludable gimnasia de análisis de escenarios
posibles y búsqueda de alternativas, ayudar a comprender la problemática organizacional y el
peso relativo de las distintas variables, ayudar a ordenar las acciones, a reducir la incertidumbre

y comprometerse con objetivos a largo plazo, ayudar a sobrevivir en medio de la competencia

global creciente, favorecer la acción frente al cambio.
Actividad 2:
La planificación formal es aquella en que la administración define claramente la ruta que desea
tomar desde donde se encuentra hasta donde quiere llegar. Se escribe todo y los objetivos
definidos se comparten con toda la organización. La informal es general, carece de continuidad,
no se escribe y los objetivos son poco o nada compartidos.
Actividad 3:
OM
Contemplar el planeamiento como sistema integrado con planes interrelacionados e
interdependientes que contemplen una red de objetivos y acciones, considerar e indagar el
ambiente general y el específico y sus influencias recíprocas con la organización durante
el periodo que abarca el planeamiento, relacionar el planeamiento con los otros procesos
organizacionales fundamentales, viabilizar la retroalimentación.
Actividad 4:
.C
Significaría no tener en cuenta la influencia recíproca con el contexto con lo cual los planes
podrían estar viciados con hipótesis erróneas y omitiendo aspectos importantes al no incluir la
evaluación del entorno circundante en sentido bidireccional.
DD
Actividad 5:
a. La planificación ha mostrado a través de distintos tipos de investigación estar

relacionada con la alta performance pero no en todos los casos. Hablando en términos
generales la planificación formal está asociada con altos réditos, retorno en las acciones
y con otros resultados financieros positivos. Cuando la planificación no está relacionada
LA
con una alta performance típicamente se debe a las opciones de limitación ambiental.
b. La planificación no puede eliminar el cambio. Los cambios se van a suceder ya sea

que la planificación tenga lugar o no. Sin embargo, la planificación puede considerar
las posibilidades del cambio y proporcionar escenarios alternativos para las diversas
situaciones.
FI
c. Aún cuando la planificación pruebe ser inapropiada o imprecisa todavía así es

valiosa. La planificación proporciona dirección y propósito. Disminuye y minimiza la
energía mal direccionada. Así, cuando los resultados puedan perder el objetivo, la
clarificación que la planificación proporciona es valiosa tanto para la organización como

para los gerentes.
Actividad 6:
Por el alcance contamos con planes estratégicos; operacionales y de eventualidades. Los

planes estratégicos se refieren a los planes que abarcan a toda la organización, establecen
objetivos generales y posicionan a la organización en su entorno. También en la categoría
de estratégicos tenemos los que plantean objetivos de negocios y más específicamente los
funcionales. Un plan operacional es un plan que especifica en detalle respecto a la forma en
que se logran los objetivos generales.
Por el tiempo que abarca, tenemos planes a corto, mediano y largo plazo. Los planes a corto
plazo son los planes que cumplen plazos inferiores a un año, los medianos de uno a tres/cinco
y los planes a largo plazo son aquellos que se extienden más allá de los tres/cinco años.

Por la especificidad contamos con planes específicos y con planes direccionales. Los planes
específicos son planes que se definen claramente y que no dejan lugar para la interpretación.
Los planes direccionales son planes flexibles que establecen lineamientos generales.
Por el uso del plan hay planes de uso único, que son útiles en un marco temporal muy preciso
y planes permanentes.
Actividad 7:
Estratégicos, direccionales y de largo plazo. Operacionales, específicos y de corto plazo.
Actividad 8:
OM
Planificar para el impacto futuro de las decisiones actuales, orientarse con planificación de largo
plazo que incluye búsqueda significativa de información y proyección de variables incontrolables,
aportando armonía con la planificación, etc.
Actividad 9:
.C
Es un criterio para elegir el período de planeamiento apropiado. Sería el período necesario
para cumplir a través de una serie de acciones, los compromisos asumidos como parte de las
decisiones tomadas hoy.
DD
Actividad 10:
Es fundamental no hacer plan a corto plazo alguno a menos que contribuya al logro de los
planes a largo plazo pertinentes.
LA
Actividad 11:
En su mayor parte la planificación operacional estará dominada por actividades de planificación

de los supervisores o de los gerentes de los niveles inferiores. A medida que los gerentes van
ascendiendo en los niveles de la organización, su rol de planificación será más orientado a las
FI
estrategia.
Actividad 12:
A mayor incertidumbre ambiental mayor serán la cantidad de planes que serán direccionales

con el énfasis colocado en el corto plazo. Cuando los cambios ambientales rápidos o críticos
toman lugar, los planes bien definidos y detallados con precisión tendrán más posibilidad de
entorpecer la performance de la organización.
Actividad 13:
Análisis de situación, fijación de objetivos y metas, identificación de variables incontrolables y

su probable estado en el período que abarca el plan formular y evaluar alternativas concretas
que permitan alcanzar los objetivos, selección de alternativas, asignar los recursos, ejecución,
seguimiento y control.
Actividad 14:
Proceso de definición y responsabilidad por la consecución de objetivos asociados a los

diferentes niveles organizacionales.

Actividad 15:
Misión y objetivos estratégicos: alta gerencia. Objetivos generales más específicos y de

división, gerencias de nivel medio, etc. Todo esto tiene sus particularidades cuando la gestión
es participativa.
Actividad 16:
Identificar actividades con mayor influencia en los resultados, definir concretamente los
resultados esperados (claros y mensurables), no personalizar los objetivos organizacionales,
detallar cada objetivo en metas subsidiarias, usar lenguaje comprensible, no dispersarse en
actividades secundarias, el objetivo debe requerir esfuerzo pero ser alcanzable, el objetivo
OM
debe tener alguna relación remota con el plan de utilidades de la empresa (si se trata de una
organización con fines de lucro).
Actividad 17:
Las organizaciones comerciales quieren y necesitan obtener ganancias para sobrevivir. Sin
embargo éste es solo uno de los objetivos que una organización puede tener. Para sobrevivir a
.C
largo plazo una organización necesita crecer, tener acciones de mercado y objetivos respecto a
los empleados, a la calidad de objetivos sociales además del objetivo de los réditos propiamente
dichos.
DD
Los objetivos establecidos en la organización pueden encontrarse al leer los enunciados del
informe anual de la organización, los enunciados de relaciones públicas o bien los comentarios
públicos realizados por los gerentes. Los objetivos reales de la organización pueden identificarse
al observar las acciones de los miembros de la organización. El comportamiento de los miembros
de la organización es lo que identificará los objetivos reales.
LA
Actividad 18:
Si las metas específicas y cuantificables establecidas en determinados momentos se usan

como la única fuente para definir las actividades del trabajador, entonces sí la búsqueda de una
mejora continua probablemente será frustrada. Sin embargo si el proceso de definición de metas
es un proceso continuo que se adapta a las circunstancias cambiantes y es flexible, entonces
FI
contar con metas específicas continuas favorecerá la búsqueda de una mejora continua. Estas
metas proporcionarán una meta u objetivo que el trabajador tratará de alcanzar o cumplir.
Actividad 19:

Sí, es planificación eventual.
Actividad 20:
1. Una gran firma que produce solo un producto simple necesitará únicamente una
estrategia a nivel comercial. Esta estrategia sería la misma que la gran estrategia
organizativa de la firma.
2. Una VEN es una actividad de negocios simple o un acopio de actividades de negocios

relacionadas. Debe contar con su propia misión distintiva y competidores y una estrategia
independiente de las otras actividades comerciales dentro de la organización.
3. Una misión define el propósito de la organización, es ámplio y responde a las preguntas

¿En qué actividades de negocios nos encontramos? Los objetivos son más detallados,
ellos traducen la misión a términos concretos.

4. Las culturas fuertes y débiles cuentan con diferentes efectos sobre la estrategia y
el contenido de una cultura tiene mayor efecto sobre el contenido de una estrategia.
Las culturas fuertes facilitan transferir a los empleados la capacidad distintiva de la
organización pero también las culturas fuertes son dificil es de cambiar. El grado de énfasis
que coloca una cultura sobre el riesgo, la innovación y otras dimensiones culturales,
influirán el contenido de la estrategia de la organización.
5. Mientras el crecimiento tradicionalmente ha tenido gran importancia en muchas

empresas, no siempre resulta ser la mejor estrategia si el medio ambiente o el entorno
está paralizado o en una situación declinante, la estrategia de crecimiento puede ser
disfuncionaI. La administración puede ser capaz de obtener mejores resultados si
persigue una estrategia de estabilidad de reducción, o una estrategia combinada.
OM
6
◼ Ordeñar las vacas, limitar las nuevas inversiones en las vacas hasta el nivel de
mantenimiento mínimo.
◼ Emplear los grandes volúmenes de efectivo generados por las vacas pára invertir en
las estrellas.
◼
.C
Los ? ,algunos deberían venderse y otros convertirse en estrellas.
◼ Los perros deben venderse o liquidarse en la primera oportunidad.
DD
7. Michael Porter identificó las cinco fuerzas competitivas que dictaminan las reglas de
una empresa dentro de una industria. Ellas son las barreras para acceder a ella, las
amenazas de sustitución, el poder de negociación de los vendedores y la rivalidad entre
las compañías existentes.
8. Recordemos que la ACT hace foco sobre la calidad y la mejora continua. En la medida
en la que una organización pueda satisfacer las necesidades de calidad del cliente, podrá
LA
diferenciarse de la competencia y atraer y mantener una base de clientes leales. También

la mejora continua en la calidad y la confiabilidad de los productos o servicios de una
organización pueden resultar una ventaja competitiva que los otros no podrán eliminar
con facilidad.
No. No todos los gerentes de pequeñas empresas comerciales son “entrepreneurs”. Muchos
FI
de ellos no innovan. También muchos gerentes de pequeñas empresas comerciales son

sencillamente versiones, reducidas de burócratas conformistas y conservadores que
pueblan numerosas grandes compañías y agencias públicas.
Actividad 21:

2. Los gerentes de alto nivel tendrían la responsabilidad del desarrollo de la corporación. Los
gerentes de nivel medio tendrán la responsabilidad para el desarrollo de la estrategia a nivel
comercial. Finalmente los gerentes de nivel bajo tendrían la responsabilidad del desarrollo de
estrategias funcionales que dieran su aporte al cumplimiento de las otras estrategias
4. Una matriz BCG es una técnica de análisis de cartera que permite a los gerentes de
estrategias evaluar la performance de cada uno de los elementos del DEN dentro de la cartera
de la corporación. El marco de trabajo de las grandes estrategias es un enfoque que describe
las grandes estrategias o las estrategias abarcadoras que una organización podría perseguir.
Ambas herramientas resultan útiles. La ·matriz BCG es útil para ilustrar la asignación de
recursos pero tiene claras limitaciones al guiar a la administración en el establecimiento de la
estrategia corporativa general o global. El marco de trabajo de las grandes estrategias es útil
para establecer la estrategia corporativa global pero proporciona poca ayuda a los gerentes a
medida que ellos evalúan cada uno de los elementos de la DEN. Usados en forma conjunta los

dos elementos de trabajo estratégicos a nivel corporativo pueden proporcionar a los gerentes
una visión global completa.
5. El entrepreneurship aparece como algo que los individuos pueden aprender·o hacer
con entrenamiento y educación. Las personas que lo realicen pueden aprender a buscar
oportunidades y ganar la confianza que sus riesgos calculados amortizarán. Por supuesto, no
todos desean ser un entrepreneurship pero aquellos que tomen dichos cursos probablemente
se auto seleccionarán para formar parte de ese grupo que desean convertirse en·
entrepreneurship. La principal distinción entre una especialidad tradicional en management o
marketing y entrepreneurship está en hacer. El cuantum de conocimientos es necesario para
todos. Sin embargo, el entrepreneurship puede focalizar en cursos tales como desarrollo de
pequeñas empresas comerciales que ayudará a los cursantes a poner conjuntamente los
OM
planes comerciales. Los cursos principales en entrepreneurship pueden ser dictados en una
clase práctica mientras que ellos inician realmente su propia actividad comercial. La distinción
estará entre dirigir un negocio o una actividad comercial a la actividad opuesta que sería realizar
su management o su gerenciamiento.
Actividad 22:
.C
Verifique en página CC3 después que finaliza la parte seis de Robbins.
Actividad 23:
DD
“SOUTH WEST AlRLINES” El operador de bajo costo.
1. La estrategia de la empresa es la de “liderazgo en costos y funciona bien porque está

apoyada por un conjunto de estrategias. Toman medidas que permiten mantener bajos
los costos y lo trasladan al cliente en tarifas bajas. Se complementa con una estrategia
de recursos humanos adecuada y la referencia fundamental es la satisfacción del
cliente. Tarifas bajas, puntualidad, frecuencia, orden y seguridad, son puntos fuertes
LA
para mantener y aumentar la clientela. En síntesis el “liderazgo en costos” funciona bien

porque el resto de las estrategias y acciones comerciales le dan soporte.
En el proceso de crecimiento de la empresa los administradores deberían actuar

permanentemente para mantener su ventaja competitiva.
FI
Sí puede servir su estrategia, aunque sea una de las tres grandes pero no debe
renunciar para ello a todas las estrategias y acciones complementarias y ser
especialmente cuidadosa en mantener bajos costos de operación y endeudamiento.
La estrategia de recursos humanos debe ser muy cuidada porque el crecimiento suele

llevar a la despersonalización de la conducción y esto podría debilitar uno de los puntos

fuertes de la compañía.
2. SOUTHWEST puede describirse como prospector. Esta es una estrategia de

negocios que “busca la innovación al encontrar y explotar nuevos productos y
oportunidades en el mercado”. Esto es 10 que la empresa hizo al desarrollar su
liderazgo en costos, con muchos vuelos, seguridad, orden, puntualidad, en trayectos
cortos. Las restantes aerolíneas no 10 estaban haciendo, descubrió la oportunidad,
invocó y comenzó a explotar.
3. Si acordamos que empresario es sinónimo de innovador, que aprovecha

oportunidades, confia en sí mismo, anticipa sorpresas y obtiene ventajas de ellas. Es
enérgico y diligente, creativo, dinámico, líder, hábil para llevarse bien con la gente,
conoce el mercado, tiene determinación, es ingenioso, con iniciativa y perceptivo,
Herbkelleher es el responsable del éxito y sin dudas es un empresario.

4. Los elementos comunes de APO nos permiten decir que es aplicable. La cuestión es
¿realmente. vale la pena?
5. Bajos costos, satisfacción al cliente, lealtad deÍ personal serían los puntos para medir
y también los que servirían de referencia. Esto es porque hacen a la esencia de su
estrategia.
Actividad 24:
◼ Identificación de la misión, objetivos y estrategias actuales de la organización.

◼
OM
Análisis del ambiente.
◼ Identificación de oportunidades y amenazas.
◼ Análisis de los recursos de la organización.
◼ Identificación de fortalezas y debilidades.
◼ Revalorizacióh de la misión y objetivos de la organización.
◼ Formulación de las estrategias.
◼
.C
Implantación.
◼ Evaluación de resultados.
DD
LA
FI


Claves de Respuesta
Actividad 1:
Arreglo o disposición de los recursos organizacionales que permita el cumplimiento de funciones

inherentes al logro de los objetivos. Comprende estructura de objetivos y decisiones, estructura
de actividades, distribución de recursos, red de comunicaciones.
OM
Actividad 2:
Formal: estructura intencional de roles. Informal: red de relaciones personales y sociales no

establecidas ni requeridas por la organización formal sino surgidas espontáneamente entre la
gente.
Actividad 3:
.C
El mayor tamaño y complejidad organizacional.
Actividad 4:
DD
Sí, con un diseño adecuado. Por ejemplo: unidad estratégica de negocios.
Actividad 5:
Sí. Excesos, defectos, falta de condiciones en el receptor, excesiva descentralización, etc.

LA
Actividad 6:
1. El largo, porque a mayor cantidad de subordinados supervisados con eficacia por el

administrador, son menos los costos administrativos generales.
FI
2. Si la autoridad es mayor que la responsabilidad se da espacio para abusos. Si la

autoridad es menor que la responsabilidad es muy difícil cumplir. Además no puede
hacerse responsable a alguien que no tiene autoridad para actuar.
3. Sí. El administrador del departamento stafftiene autoridad lineal sobre sus

subordinados aunque desarrolle funciones de staffen virtud de la contribución indirecta

a los objetivos de la organización.
4.
◼ Coercitivo: dependiente del miedo.

◼ Legítimo: corresponde al puesto en su jerarquía formal.
◼ De recompensa: por los beneficios esperados.
◼ Experto: es resultado de la capacidad.
◼ De referencia: identificación con una persona que tiene recursos o características
personales deseables.
5. Pueden, según el criterio funcional, por productos o servicios, geográficos, por

procesos, por clientes. Generalmente se usan dos o más combinados. El funcional

siempre está presente aunque sea parcialmente.
6. Según Perrow, los métodos de control y coordinación deben variar con el tipo de
tecnología.
◼ tecnologías rutinarias: necesidad de coordinación y controles estanQarizados, es

decir, estructuras con alta formalización y centrali¬zación.
◼ tecnologías no rutinal’ias : exigen flexibilidad, es decir estructuras des¬centralizadas
con alta interacción entre todos sus miembros y mínima formalización.
◼ tecnología de oficio : exige que la solución del problema se realice por las personas
con más conocimientos o experiencia. ,.,,;~;~, Para ello ...... descentralización
◼
OM
tecnología de ingeniería: tiene muchas excepciones pero procesos de búsqueda
analizables, requiere centralización en la toma de decisiones y flexibilidad mediante
baja formalización.
7. Los clásicos favorecían la organización mecánica porque refleja fielmente los

principios clásicos de administración : alta división del trabajo, unidad de mando,
.C
paridad entre autoridad y responsabilidad, departamentalización extendida, etc.
8.
◼
DD
Organización mecánica para estrategias de diversificación de productos, estrategia
defensora, aumento de tamaño, tecnología rutinaria y ambientes estables.
◼ Organización orgánica para estrategias monoproducto, estrategia prospector,
tamaño menor, tecnología menos rutinaria y ambiente dinámico.
LA
Actividad 7:
1. En la estructura funcional la diversidad de intereses y perspectivas entre l:ts funciones

puede derivar en un conflicto entre ellas. En la estructura matricial la inobservancia de
la unidad de mando aumenta la ambigüedad y genera confusión y ambas cosas son las
bases para la lucha por el poder. Las relaciones entre administradores funcionales y por
FI
proyecto no se especifican por normas y procedimientos y deben negociarse facilitando

también la lucha por el poder.
2. La estructura sencilla es inadecuada para organizaciones de gran tamaño, por la

baja formalidad y alta centralización sobrecarga de información en la cúspide y esto

vuelve lenta y hasta puede paralizar la toma de decisiones al crecer el tamaño y seguir
el ejecutivo único como decisor. Centralización de información y centralización en la
cúspide.
a) Matricial cuando es necesario coordinar un conjunto múltiple de proyectos complejos

e interdependientes y se desea la concentración de los especialistas funcionales.
b) De red es adecuada para empresas industriales que requieren muy alta flexibilidad
para responder rápidamente al cambio. c) Grupo de trabajo cuando se necesita
flexibilidad temporal.

Claves de Respuesta
Actividad 1:
Vigilar si se llevan a cabo las acciones según lo previsto y si alcanzan los objetivos según lo
planeado y si el grado de delegación efectivo es le previsto.
Actividad 2:
El control toma de referencia o base de comparación de lo ejecutado con lo planeado. Sino se
OM
planifica, el control tiene poco sentido. A su vez si se planifica y no se controla, la planificación
queda en una expresión de deseos o en un desarrollo orientador.
Actividad 3:
Qué medimos determina aquello en lo que la gente se esforzará por distinguirse. Además el
equivocarnos en el qué puede generar consecuencias disfuncionales.
Actividad 4:
.C
Dificultades para medir el desempeño de algunas actividades en términos cuantificables.
DD
Actividad 5:
4. Observación personal, información estadística, informes orales, informes escritos.
5. Acción correctiva básica es determinar cómo y porqué se desvió el desempeño y

corregir el origen de los desvíos. Acción correctiva inmediata es la corrección inmediata
LA
de una actividad a fin de encauzar el desempeño a lo normal.
6. Control posterior.
◼ Ventajas: a) la retroalimentación brinda a los administradores información útil acerca

de la efectividad del esfuerzo de planeamiento. b) sirve para aumentar la motivación
FI
del empleado.
◼ Desventajas: cuando surge la información, el desvío ya es una realidad o sea que
no puede evitarse.

7.Controle con la tabla Dispositivos de Control de Comportamiento.
8. En las organizaciones con fines de lucro el propósito fundamental es obtener

utilidades. Los controles financieros son importantes para ello. En la organización sin
fines de lucro los controles financieros son útiles para el aprovechamiento de recursos
escasos.
9. Las condiciones de un sistema efectivo de control son: precisión, oportunismo,

economía, flexibilidad, comprensión, razonabilidad de criterios, colocación estratégica,
énfasis en la excepción, criterios múltiples, indicación de acción correctiva.
10. El sistema debe tener la flexibilidad suficiente, los estándares deben estar bien
fijados y ser lógicos, no vincular las recompensas al sistema de control.
Actividad 6:

Verifique con la figura 19-2, capítulo 19, Robbins, edición 1994.IPEM. Actividad 5. Punto 7.
Actividad 7:
Controle con CC8 al finalizar la parte seis de Robbins, 5ta edición.
Actividad 8:
Control previo -evita con anticipación los problemas. Control concurrente -mientras se desarrolla
la actividad.
OM
.C
DD
LA
FI


OM
.C
DD
LA
FI


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◼ Contadora Pública Nacional

Fernando Quintana // Federico Máthé

Producción: Franco Carrizo

ISBN: en trámite. Propiedad del Instituto Universitario Aeronáutico

Prohibida su reproducción total o parcial.

Edición: Versión Preliminar. Noviembre 2015. Reedición Diciembre 2018

2 Este archivo fue descargado de https://filadd.com

Estamos comenzando su recorrido por el área Administración y deseo hacerle

Entonces la propuesta es: tengámoslo como marco para direccionar nuestros

3 Este archivo fue descargado de https://filadd.com

Fundamentalmente por el marco conceptual que ofrece, por la relación con la

En general digo que hay un antes y un después porque lo inicia en el

La realidad es que desde nuestra consultora o estudio profesional o desde

Algo más, ¿se detuvo a pensar que en su vida profesional se enfrentará

aportarle propuestas para su accionar profesional comprometido que es lo que la

La invitación está hecha.

Lic. Susana B. Barrionuevo de Bustos Acuña

4 Este archivo fue descargado de https://filadd.com

Unidad 1: ¿Qué son las organizaciones y cómo se organizan? 15

Unidad 4: ¿Cómo tomamos decisiones? 83

3. Comparemos decisiones individuales y grupales. 99

Unidad 5: ¿Cómo planificamos? 105

1. ¿Cuáles son los fundamentos del planeamiento? 110

Unidad 6: ¿Cómo organizamos? 137

Unidad 7: ¿Cómo controlamos? 155

Claves de respuesta 168

5 Este archivo fue descargado de https://filadd.com

Definimos hoy qué Verificamos que las

Necesitamos tomas decisiones de:

6 Este archivo fue descargado de https://filadd.com

¿ Qué es la organización y cuál es su ambiente ?

¿Cuáles son sus recursos?

¿Cómo se las administra?

¿Cuál fue su evolución y tendencias?

¿Para qué nos sirven ?

¿Qué es la función organización ?

¿ Qué es el diseño organizacional y qué modelos se usan?

¿Cómo alcanza la función organización al diseño de puestos ?

Trabajaremos para responder a todos estos interrogantes en el marco de enfoques modernos

7 Este archivo fue descargado de https://filadd.com

Organización: Recur- ¿Qué?

8 Este archivo fue descargado de https://filadd.com

2. En síntesis, ¿qué estudiaremos?

UNIDAD 1 - ¿Qué son las organizaciones y cómo se administran?

Tema 1 - Organizaciones. Concepto. Clasificación.

Tema 2 - Administración y administradores. Funciones administrativas.

UNIDAD 2 - ¿Cuál fue la evolución del pensamiento?

Tema 2 - Enfoque de sistemas. Otros enfoques.

UNIDAD 3 - ¿Cómo es el ambiente y cómo interactúa la organización con el ambiente?

Tema 1 - Medio ambiente interno y externo.

Tema 3 - El medio global de la gestión.

Tema 1 - ¿Cuál es la naturaleza de la toma de decisiones?

Tema 2 - Conozcamos el modelo racional de toma de decisiones.

Tema 3 - Comparemos decisiones individuales y grupales.

UNIDAD 5 - ¿Cómo planificamos?

Tema 1- ¿Cuáles son los fundamentos del planeamiento ?

Tema 2 - ¿En qué consiste el proceso de planeamiento ?

Tema 3 - Administremos estratégicamente.

UNIDAD 6 - ¿Cómo organizamos?

Tema 1 - Estructura y diseño organizacional.

Tema 2 - ¿Qué opciones tenemos para el diseño de puestos?