TEMA 3: COMPOSICIÓN Y ESTRUCTURA GRUPAL

1.- INTRODUCCIÓN

Ningún grupo puede actuar con eficacia si falta el contrario; ningún grupo puede actuar en
concierto si falta confianza; ningún grupo puede actuar en confianza si no se halla ligado por
opiniones comunes, afectos comunes, intereses comunes,…” (Edmun Burke).

1.1.- LA METÁFORA DEL CORO

Tras pasar la prueba de admisión y ser asignados a una voz, nos dirán que tenemos que
comprometernos con una serie de normas (asistir a un mínimo de ensayos y conciertos,
preparar las partituras, conocer el repertorio, estar atentos a las indicaciones del director,…).
Cuando asistamos al primer ensayo, saludaremos a los miembros del coro. Ahí nos daremos
cuenta de que se agrupan en diferentes tipos de voces, denominados cuerdas.

También nos presentarán al director del coro (estatus), que es el encargado de preparar y
coordinar las diferentes cuerdas (o voces), así como a los jefes de cuerda (estatus), cuya
función es la de coordinar el trabajo preparatorio de cada voz (roles). Con el paso del tiempo,
nos sentiremos cada vez más seguros, sabremos qué esperar de todos los miembros del coro,
y estos qué esperar de nosotros.

Si además de compartir un objetivo común, podemos expresar nuestras ideas y sentimientos,

notamos que existe colaboración mutua, y que nos orgullecemos del trabajo realizado cuando
cantamos excepcionalmente bien en un evento, nos sentiremos parte del grupo (cohesión).

2.- LA COMPOSICIÓN DEL GRUPO

2.1.- DELIMITACIÓN CONCEPTUAL

La composición se refiere a los atributos de los miembros del grupo y a su apropiada

combinación (para formar grupos efectivos).

La mayoría de los estudios se han centrado en cómo la composición del grupo puede afectar a
diferentes aspectos de la vida grupal, como la cohesión o la productividad. Dos aspectos de la
composición del equipo muy estudiados son:

 El tamaño (número de personas que forman el equipo): la composición del grupo,

siendo esta más pequeña o más elevada, influye a las características de sus miembros.
 Las características de sus miembros.
 2.2.- TAMAÑO DEL GRUPO

Unos autores consideran que no hay ningún tamaño ni criterio específicos, mientras que otros
consideran que el tamaño ideal de un equipo de trabajo son 7 personas (Scharf) o 6 (Parker).
No hay consenso al respecto, ni existe una forma simple de determinar cuál es el tamaño más
adecuado de un grupo.

No obstante, conforme aumenta el tamaño de un equipo, aumenta la cantidad de recursos

disponibles, pero también las necesidades de coordinación. Las investigaciones sugieren que el
tamaño óptimo depende de ciertas contingencias contextuales, así como del tipo de tarea. El
papel del contexto es fundamental y no hay consenso sobre qué número es el ideal.

2.2.1.- Ventajas y desventajas del aumento del tamaño en el grupo (Moreland)

VENTAJAS
 Más recursos
(económicos, tiempo,
energía, expertos)
 Diversidad
 Más legitimidad
DESVENTAJAS
 Más problemas de coordinación
 Pérdida de motivación
 Más conflicto y menos cooperación
 Más conductas antinormativas
 Menos satisfacción
 Menos participación

2.3.- CARACTERÍSTICAS DE LOS MIEMBROS

2.3.1.- Diversidad

La diversidad es una característica de un grupo social (grupo, organización, sociedad,...) que

refleja el grado en el que existen diferencias objetivas y subjetivas entre las personas que
pertenecen a ese grupo (Van Knippernberg y Schippers).

La investigación examina hasta qué punto variables como la edad, el sexo, la etnia o la
cualificación profesional afectan al desempeño grupal, a la cohesión o a la satisfacción de los
miembros del grupo (Van Knippernberg y Schippers). El hecho de que los miembros sean más
o menos diversos, puede ser un factor relevante. En esta diversidad, nos encontramos ante la
diversidad de hallazgo y de posicionamiento.

 Defensores: defienden que la heterogeneidad de los miembros del grupo tiene efectos
positivos sobre el desempeño grupal (Hambrick, Cho y Chen).
 Detractores: consideran que la heterogeneidad puede reducir el rendimiento grupal o
provocar que la interacción entre sus miembros sea disfuncional (Ely y Thomas).

La diversidad en equipos se ha identificado como un elemento facilitador de los procesos de

innovación, toma de decisiones y solución de problemas (Tjosvold, Hui, Ding y Hu). Pero
distintas revisiones recientes nos muestran un panorama de resultados mixtos, que nos impide
afirmar categóricamente que la diversidad conduce a mayores niveles de rendimiento o
mejora el compromiso y la satisfacción de sus integrantes (Jackson, Joshi, Williams y O’Reilly).
 2.4.- MODELO DE LOS EFECTOS DE COMPOSICIÓN DE GRUPO

La contribución teórica que más interés ha despertado sobre la composición de los grupos, es
el Modelo General de los Efectos de la Composición del Grupo (Moreland). Este modelo
explica, de forma secuencial, cómo se transforman las características individuales que aporta
cada miembro al grupo, en características grupales.

Moreland parte de la idea de que las personas

poseen una gran variedad de atributos individuales
que pueden influir en la composición del grupo. A
través de cuatro fases explica qué características
individuales son las más relevantes a la hora de
componer el grupo. Un grupo humano, no es más que un conjunto de partes con
características individuales, cuya suma, da como resultado algo diferente, para conformar el
todo, que, en este caso, es el grupo.

3. LA ESTRUCTURA DE GRUPO

3.1.- DELIMITACIÓN CONCEPTUAL

La interacción de los grupos da lugar a la estructura de grupo. Se considera que hay estructura
cuando hay cierta organización y estabilidad en la relación de sus miembros. Para que se forme
la estructura, tiene que haber interacción entre sus miembros.

La estructura de grupo es un concepto impreciso que surge una vez que hay evidencia de la
existencia de un grupo. Existe cuando este adquiere una estabilidad en la organización y en las
relaciones entre sus miembros. Hace referencia a la organización basada en términos de
posiciones, normas, roles, estatus y cohesión dentro de ese grupo.

La estructura grupal es el ordenamiento y distribución funcional y jerárquico consistente y

estable que emerge a partir de la interacción (basada en la cooperación la semejanza y la
proximidad) del que resulta un patrón de relaciones de prestigio, deferencia, sumisión o
aquiescencia repetidas y permanentes reflejo del consenso evaluativo y normativo alcanzado
por los miembros.

 Ordenamiento y distribución funcional y jerárquica: en los grupos, los sujetos toman

roles, que suponen una serie de acciones en el grupo, y que dan un estatus o posición
jerárquica en él. Todas las estructuras tienen una función y producen una jerarquía.
 Consistente y estable: la estructura del grupo tiende a ser duradera, a perpetuarse en
el tiempo.
 Emergente de la interacción: la estructura del grupo surge de las relaciones entre los
miembros del grupo mediante la cooperación, la semejanza y la proximidad.
 Patrón de relaciones: como consecuencia de la interacción, surgen una serie de
relaciones de prestigio, deferencia, sumisión, o aquiescencia entre los miembros.
 Repetidas y permanentes: estas relaciones tienden a prolongarse en el tiempo.
 Reflejo del consenso evaluativo y normativo: estas relaciones se basan en las normas
del grupo y en la evaluación que los miembros del grupo hacen entre sí del rol que
toma cada sujeto.
 3.2.- ELEMENTOS DE LA ESTRUCTURA DE GRUPO

La estructura de un grupo está

integrada por las reglas de
comportamiento formales e informales
(normas), por las expectativas que se
tienen sobre el comportamiento de los miembros del grupo, y que pueden diferir de unos a
otros (roles), por el prestigio que tiene cada miembro dentro del grupo (estatus), y por la
medida en la que el grupo está más o menos cohesionado (cohesión).

Las normas y los roles tienen un contenido específico, mientras que el estatus y la cohesión
varían en intensidad. Las normas y la cohesión afectan a todos los miembros del grupo por
igual, mientras que los roles y el estatus sólo afectan a determinados miembros del grupo, lo
que sirve para establecer unos patrones de diferenciación entre unos y otros (Werth y Mayer).

3.2.1.- Normas

El estudio de las normas se suele abordar desde dos concepciones:

 Marco de referencia común que da lugar a uniformidades de conducta: es muy útil

cuando la realidad es ambigua.
 Regulación de las actitudes y comportamientos: indicando cuáles son o no aceptables
para el grupo.

Según Brown, las normas tienen dos tipos de funciones:

 Individuales: creación de un marco de referencia que ayude a interpretar la realidad.

 Sociales:
- La regulación y coordinación de la interacción y de las actividades de los miembros
de grupo para que se lleven a cabo de una forma ordenada.
- La consecución de las metas de grupo.
- El mantenimiento de la identidad grupal: toma importancia a la hora de considerar
los efectos de la desviación de las normas, tanto en el propio grupo, como a través
de la comparación de la desviación, por parte de miembros del propio grupo o de
exogrupos.

3.2.1.1.- Estudios pioneros sobre las normas

La investigación de laboratorio sobre normas grupales se inició con el estudio de Sherif sobre
la emergencia de normas de grupo. Intentaba saber si había diferencias entre las estimaciones
que realizaban los individuos, de forma aislada, sobre el efecto autocinético (ilusión perceptiva
que consiste en un movimiento aparente de un punto de luz en la oscuridad, cuando
realmente no hay ningún movimiento), y las que hacían en grupo.

La mitad de los participantes facilitaron sus estimaciones primero de forma individual, y luego
en grupo. La otra mitad lo hacía al revés. Al estar en grupo, solemos mostrar una visión acorde
a la mayoría por la influencia del grupo en el desarrollo de una norma grupal.

 Conclusiones:
- Todos tendemos a establecer esquemas y normas en nuestras conductas.
- El grupo influye en gran medida en las decisiones individuales.
 3.2.1.2.- Desarrollo de las normas

Levine y Moreland dicen que el desarrollo de las normas de grupo puede clasificarse en
función del grado en que se considera que surgen en el interior del grupo, o si se forman
externamente, es decir, desde fuera de las instituciones en las que se insertan los grupos.

INTERNO  Guiones de los miembros sobre cómo actuar en una situación. El grado en
que son compartidos determinan la rapidez de su surgimiento.
 Negociación entre los miembros para resolver el conflicto.
 Patrones iniciales de conducta que cristalizan en normas.
 Evolución: un individuo inicia una pauta que satisface una necesidad y
llega a ser imitada por los restantes miembros.
 Autocategorización: construcción de la norma a partir de la información
disponible compartida. Construcción del prototipo del grupo.
EXTERNO La institución o los líderes externos dictan las normas.

3.2.1.3.- Desviación de las normas: Efecto Oveja Negra (Marques, Páez, Abrams y Hogg)

El Efecto Oveja Negra sugiere que se puede producir a la vez favoritismo (valoración más
positiva) hacia los miembros del propio grupo que muestran características deseables o que
cumplen las normas del grupo, y la desvalorización de los miembros del propio grupo que
exhiben cualidades indeseables o que incumplen normas grupales.

Estos autores parten del supuesto de que la denigración de los miembros del propio grupo es
una estrategia para eliminar a aquellos miembros que pueden contribuir negativamente a la
identidad social. Cuando un miembro del endogrupo se desvía de una norma, va a provocar
respuestas/conductas de rechazo y exclusión a dicho miembro, presión grupal más o menos
explícita y contundente para favorecer la conformidad a las normas.

3.2.2.- Roles

Los roles son una conducta asociada con individuos que ocupan posiciones particulares.
Cuando tratamos de definir los roles dentro de un grupo, se pone de manifiesto la estrecha
relación que hay entre este concepto con el de estatus o posición (Hare y Linton):

 Estatus: posición que una persona ocupa en un grupo.

 Rol: comportamiento de la persona que ocupa esa posición, la cual implica una serie
de derechos y deberes.

Hay roles que se asumen o se asignan de forma muy formal o estructurada, mientras que otros
surgen de manera circunstancial:

 Definición clara y precisa de la función que debe desempeñar

CARÁCTER cada miembro del grupo.
FORMAL (BRAY)  Esas funciones son críticas para la organización eficaz del grupo.
 Son asignadas formalmente a los miembros de un equipo.
CARÁCTER
 Roles que no se asignan específicamente.
INFORMAL (HARE,
 Surgen y se van definiendo a través de la interacción.
MABRY Y BARNES)
La diferenciación de roles es la división de tareas entre los miembros del grupo. Esta
diferenciación de roles obedece a:

 La división de la tarea permite el logro de las metas: a veces, una diferenciación

excesiva extrema y mantenida en el tiempo tiene como consecuencia un mal
funcionamiento del grupo.
 Sirve para ordenar el funcionamiento del grupo y hacerlo predecible, ya que fija una
serie de expectativas del comportamiento propio y ajeno.
 Sirve para la autodefinición de los miembros dentro del grupo

3.2.2.1.- Tipos (Benne y Sheats)

 Roles de tarea: sirven para coordinar y facilitar las actividades de solución de

problemas de grupo.
- Destacan: iniciador, activador, coordinador, elaborador, orientador, evaluador, da
información, pide información…
 Roles de construcción y mantenimiento del grupo: sirven para apoyar y regular las
actitudes orientadas al grupo.
- Destacan: busca el compromiso, anima, seguidor, conciliador, observador,
mediador, expresa sentimientos del grupo…
 Roles individuales o disfuncionales: potencialmente disfuncionales que no van
orientados ni a la tarea ni al mantenimiento del grupo
- Destacan: agresor, bloqueador, buscador de reconocimiento, autorreferencial,
dominante, evasor…

3.2.2.2.- Dificultades en el desempeño

 Tensión de rol: incomodidad experimentada cuando hay dificultad para cumplir un rol
por las obligaciones o expectativas asociadas al mismo. Las posibles causas son:
- Incompatibilidad entre capacidades o características personales y expectativas de
rol.
- Expectativas conflictivas o en competencia en el sistema.
- Recompensas inadecuadas por el desempeño del rol.
 Ambigüedad de rol: discrepancia entre la información necesaria para un adecuado
desempeño del rol y la información que tiene el ocupante de una posición. Las posibles
causas son:
- Ambigüedad de tarea: falta de información sobre la definición del trabajo, sus
metas y los medios con los que cuenta.
- Ambigüedad emocional: dificultad para precisar lo que se espera de él y las
consecuencias de sus acciones, incertidumbre respecto a la evaluación por parte
de los demás (por ejemplo, el desempeño de un puesto por primera vez).
 Conflictos de rol: cuando una persona desempeña uno o varios roles con expectativas
o conductas contradictorias. Existen dos tipos de conflictos de rol:
- Inter-rol: las obligaciones asociadas a un rol son incompatibles con otros roles.
- Intra-rol: diferencias entre las expectativas que los miembros tienen sobre el
desempeño de un mismo rol.
 3.2.3.- Estatus

El estatus son las posiciones que se ordenan jerárquicamente, y a las que los miembros del
grupo suelen otorgar un valor diferente.

Aunque a la hora de definir el estatus hay autores que insisten en la ordenación jerárquica de
los miembros del grupo en distintas dimensiones, la diferenciación de estatus no sólo implica
patrones de prestigio, deferencia y sumisión, sino también la existencia de un reconocimiento
consensuado y socialmente compartido respecto a la ordenación jerárquica y al prestigio
otorgado.

3.2.3.1.- Estudios pioneros del estatus

Levine y Moreland dijeron que tras la formación de un grupo, el sistema de estatus se

establece con rapidez. La primera vez que se pone de manifiesto este hecho es en el trabajo de
Bales sobre la toma de decisiones en grupos de iguales (estudiantes). Bales vio que, recién
formado el grupo, se producían diferencias en la interacción, a pesar de que, inicialmente, no
había ninguna estructura grupal, y de que los miembros eran homogéneos en cuanto a sus
características sociodemográficas. Desde el inicio del grupo, los miembros que más
participaban e interaccionaban, eran los que más influencia ejercían, y los que ocupaban
posiciones más elevadas en la jerarquía grupal. Estas desigualdades no solo se afianzaban tras
la primera sesión, sino que se hacían estables y estructuraban las interacciones posteriores.

A partir del trabajo de Bales, se establece la asociación entre estatus grupal y contribución a
las metas del grupo o el desempeño de la tarea. Es decir, cuando los miembros del grupo se
distribuyen sobre la base de su competencia en los distintos dominios, y esta competencia está
avalada por consenso grupal, esta jerarquía sirve para hacer que el grupo sea predecible y para
que su funcionamiento sea ordenado.

3.2.3.2.- La Teoría de los Estados de Expectativas (TEE) (Berger)

La Teoría de los Estados de Expectativas (TEE) surge para aclarar algunos resultados de Bales.
Berger desarrolló la TEE para explicar cómo emerge la jerarquía de estatus en situaciones
donde las personas se orientan a la tarea grupal. Esta perspectiva propone que la base
principal del estatus grupal son las expectativas que tienen los miembros del grupo sobre cuál
será el desempeño de cada uno de ellos en relación con la tarea.

La TEE incluye dos condiciones que especifican los límites dentro de los cuales fundamentan
sus hipótesis: la orientación a la tarea y la orientación colectiva. Las personas están
orientadas a la tarea cuando están motivados a solucionar un problema; y están orientados
colectivamente cuando consideran que es legítimo y necesario tener en cuenta las
contribuciones de los demás para llevar a cabo la tarea grupal.

Cuando los miembros del grupo están focalizados en los objetivos grupales (orientación
colectiva), anticipan cómo y de qué tipo va a ser la contribución de cada uno de los miembros
individuales. Estas creencias implícitas sobre cómo va a ser de valiosa la contribución de los
miembros individuales (desde su inicio en el grupo hasta su rendimiento futuro) se llaman
expectativas de desempeño. El desarrollo de estas expectativas de desempeño va a originar
ciertas desigualdades en la interacción a favor de los que se espera una contribución mayor.
Este proceso tiene un componente de profecía autocumplida, por lo que cuanto más altas
sean las expectativas de desempeño que se tengan sobre un individuo respecto a otro, más
oportunidades se le darán para aportar sugerencias, para que contribuya más, para que se
evalúe más positivamente, para que sea más influyente y para que acepte menos la influencia
de los otros. Así, las expectativas de desempeño crean y mantienen una jerarquía de
participación, de evaluación y de influencia entre los miembros del grupo que va a constituir la
jerarquía de estatus grupal.

Dada la importancia de las expectativas de desempeño para la formación de la jerarquía de

estatus, la TEE postula tres tipos de factores sociales que actúan como antecedentes:

 Las características de estatus y expectativas de desempeño: las características de

estatus son los atributos valorados socialmente en relación con la competencia (por
ejemplo, género, conocimientos de informática), que influyen en la cristalización de la
jerarquía de estatus grupal. Estas características contienen al menos dos niveles (por
ejemplo, alto o bajo nivel de conocimientos en informática; hombre vs. mujer), en los
que uno se percibe como más valioso que el otro (hombres, expertos en informática).
- Características difusas: llevan asociadas expectativas muy generales sobre la
competencia (género, raza, ocupación, y nivel educativo), y que suelen estar
asociadas a una capacidad o competencia alta o baja.
 Ejemplo: en un jurado, se le supondrá inicialmente más competencia a un
médico que a un trabajador manual.
- Características específicas: están directamente relacionadas con la tarea y
suponen una expectativa de competencia en un rango muy limitado.
 Ejemplo: si un grupo tiene que hacer una tarea que implica creatividad y
hay personas a las que, previamente, se las ha evaluado como muy
creativas o como poco creativas.
Cuanto más relevante sea la característica de estatus para la tarea, más influirá en
la interacción posterior.
Factores antecedentes de las expectativas de desempeño, según la TEE.

 Las recompensas económicas y sociales: las recompensas valoradas socialmente

pueden influir en las expectativas de desempeño. Cuando las recompensas sociales
(por ejemplo, salario alto) se reparten de forma desigual entre los miembros, estos
suelen inferir las expectativas de desempeño a partir de estas diferencias. Esta
distribución desigual de recompensas sociales, además de otorgar respeto e influencia,
determina una distinción de estatus que los restantes actores del entorno perciben
como legítima. En grupos que se están formando, estas desigualdades (previas)
ayudan a establecer rápidamente una jerarquía de estatus; mientras que, en grupos ya
formados, estas diferencias son interdependientes con las expectativas del desempeño
y, consecuentemente, con la posición que ocupa cada miembro dentro del grupo.
  Los patrones de intercambio conductuales: estos patrones aparecen durante la
interacción, cuando un actor utiliza conductas de alto estatus (presidir la mesa, iniciar
una conversación, hacer sugerencias) que son respondidas por el otro actor mediante
conductas típicas del bajo estatus (cambiar de opinión y estar de acuerdo con el otro,
evaluar positivamente las propuestas). Cuanto más frecuentemente se repitan estos
patrones conductuales entre los actores, más se percibirán como “tipificaciones de
estatus”, es decir, como creencias consensuadas sobre las conductas típicas de las
personas de estatus alto vs. bajo. Cuando estas tipificaciones de estatus son salientes,
inducen a los actores a inferir que, cuanto más asertivo es un actor, más competente
es en relación con la tarea, con lo que se le atribuyen más expectativas de desempeño
que al actor que exhibe una conducta más deferencial. Estos patrones de intercambio
conductuales (o las diferencias en recompensas sociales) son el medio para que se
desarrolle la estructura grupal en grupos homogéneos como los estudiados por Bales.
La TEE tiene un enfoque de intercambio social: el estatus se concede para que la
persona utilice mejor su supuesta competencia (Ridgeway). El proceso de creación de
estatus tiene un carácter cooperativo y se supone que las expectativas son
compartidas y estables, aunque se reconoce que si alguien dispone de información de
estatus adicional pueden surgir discrepancias e inestabilidad dentro del grupo.

3.2.4.- Cohesión

En la física, la cohesión hace referencia a la fuerza que mantiene unidas a las moléculas de una
sustancia. Dentro de la Psicología Social se utiliza el concepto de cohesión para describir los
procesos que hacen que los miembros de un grupo permanezcan unidos (Dion). Carron y
Brawley dicen que si un grupo existe es porque en él hay algún grado de cohesión. Por esta
razón, y porque se ha asociado positivamente con el desempeño o rendimiento grupal, la
cohesión es muy importante en el estudio de la dinámica grupal en los grupos pequeños.

Algunos autores precursores de la Psicología Social se han ocupado de las razones que vinculan
entre sí a los miembros de un grupo (LeBon, McDougall o Freud), aunque el estudio científico
de la cohesión comenzó a principios de los 50, con las investigaciones de Festinger, Schachter
y Back dentro del marco teórico y empírico propuesto por Lewin.

Cohesión: campo total de fuerzas que actúan sobre los miembros de un grupo para
permanecer en él (Festinger). Entre dichas fuerzas destacan principalmente la atracción hacia
el grupo, el compromiso con la tarea y el orgullo de pertenecer al grupo.

Cartwright dice que muchos investigadores han igualado el término cohesión con atracción
hacia el grupo. Como resultado, la literatura sobre cohesión contiene investigaciones sobre lo
atractivo de la pertenencia grupal.

3.2.4.1.- Tipos de cohesión (Castaño, Watts y Tekleab)

 Cohesión social: atracción compartida hacia el grupo y sus miembros.

 Cohesión de tarea: consiste en el compromiso compartido o la atracción de los
miembros del grupo por la tarea a realizar.

La investigación muestra que los modelos multidimensionales tienen mayor capacidad

predictiva e integran mejor los conocimientos obtenidos sobre la cohesión que los modelos
unidimensionales. La perspectiva multidimensional permite examinar la relación entre los
diferentes tipos de cohesión y diversos procesos y resultados obtenidos en el grupo.
 3.2.4.2.- La cohesión como atracción hacia el grupo

Shaw indica que los motivos que hacen que las personas estén atraídas por el grupo son:

 La atracción interpersonal entre los miembros del grupo: si los miembros de un grupo
se relacionan entre sí de forma positiva (amistad, compañerismo,...), la pertenencia a
dicho grupo será más atractiva. Los factores que aumenten la atracción interpersonal
entre los miembros del grupo (proximidad, atractivo físico, semejanza actitudinal y
reciprocidad) aumentarán también la cohesión grupal.
 La atracción hacia las actividades que el grupo realiza: una persona puede sentirse
atraída por un grupo porque disfruta de las actividades que ocurren en dicho grupo.
 La atracción hacia los objetivos del grupo: una persona puede formar parte de una
ONG porque está de acuerdo con sus objetivos (la conservación de la naturaleza) y no
ser de su agrado las actividades que se realizan para alcanzar dichos objetivos (recoger
firmas o manifestarse). Este aspecto de la cohesión es la cohesión de tarea, aspecto
importante porque en ocasiones, tiene efectos diferentes a la cohesión basada en la
atracción interpersonal (Mullen y Copper).
 La atracción de la pertenencia grupal: el mero hecho de pertenecer a un grupo es
atractivo en sí mismo, con independencia de los miembros que lo componen. Esto
sucedería, por ejemplo, con la pertenencia a un grupo de alto estatus.
 La atracción hacia las recompensas que se consiguen formando parte del grupo
(atracción instrumental): un grupo que consigue sus objetivos y permite obtener
recompensas (materiales o inmateriales), es más atractivo para sus miembros que un
grupo que no los consigue.

3.2.4.3.- El Cuestionario del Ambiente de Grupo

Cohesión: es un proceso dinámico que se refleja en la tendencia del grupo a no separarse y

permanecer unido en la búsqueda de sus metas y objetivos.

El Cuestionario del Ambiente de Grupo (GEQ) fue diseñado por Carron para medir la cohesión
en equipos deportivos. Carron dice que en la cohesión existen aspectos relacionados con la
dimensión individuo-grupo y con la dimensión tarea-relación. Combinando estos aspectos,
elabora una escala de 18 ítems que consta de cuatro factores o dimensiones:

 Integración grupal-tarea: opinión de los miembros del grupo sobre el grado de unión
que existe en torno a la tarea grupal. “Nuestro equipo (grupo) está unido tratando de
alcanzar sus objetivos de rendimiento”.
 Integración grupal-social: opinión de los miembros del grupo sobre el grado de
cercanía y unión existentes dentro del grupo en el plano social. “Los miembros de
nuestro equipo se reúnen fuera de los entrenamientos o partidos”.
 Atracción individual hacia la tarea del grupo: opinión de los miembros del grupo
sobre su implicación personal en la tarea, productividad y metas del grupo. “Este
equipo no me da bastantes oportunidades para mejorar mi rendimiento personal”.
 Atracción individual hacia los aspectos sociales del grupo: sentimientos individuales
de los miembros del grupo sobre la aceptación personal y la interacción social que
mantienen con el grupo. “Este equipo es uno de los grupos más importantes de los
que formo parte.”
 4.- HERRAMIENTAS PARA EL ANÁLISIS DE LA ESTRUCTURA GRUPAL

4.1.- GENOGRAMA

El genograma es una representación gráfica (en forma de árbol genealógico) de la información

básica de las generaciones de una familia. Incluye información sobre su estructura, los datos
demográficos de los miembros, roles y las relaciones que mantienen entre ellos (McGoldrick y
Gerson).

Proporciona una gran cantidad de información, lo que permite no sólo conocer a la familia,
sino realizar hipótesis sobre la relación entre el problema y el contexto familiar, la evolución
del problema a lo largo del tiempo, su relación con el ciclo vital de la familia,... La elaboración
de un genograma familiar se suele realizar en tres fases sucesivas:

 Trazado de la estructura familiar

 Recogida de la información básica sobre la familia
 Delineado de las relaciones familiares.

4.2.- ORGANIGRAMA

Un organigrama es la representación gráfica de la estructura de una empresa u organización.

Representa las estructuras departamentales y, en algunos casos, las personas que las dirigen,
estableciendo un esquema de las relaciones jerárquicas y competenciales en la organización.

El organigrama es un modelo abstracto y sistemático, que permite obtener una idea uniforme
acerca de la estructura formal de una organización. Esta herramienta es muy útil para la
gestión y funcionamiento de cualquier organización, y herramienta imprescindible para los
profesionales de los Recursos Humanos.
 4.3.- SOCIOGRAMA

El sociograma representa la organización informal, con sus relaciones basadas en afinidades y

simpatía, grupos informales, liderazgos. Permite valorar las relaciones interpersonales que se
establecen entre los miembros de un grupo en función de las elecciones o rechazos que
manifiestan.

Suele realizarse a través de un breve cuestionario (test sociométrico) con preguntas en las que
se plantea a los participantes que respondan con nombres de personas acerca de sus
preferencias para realizar una determinada actividad.

 Ejemplo:
- Con quiénes les gustaría hacer dicha actividad
- Con quiénes no les gustaría hacer esa actividad
- Quién cree que le elegirá para hacer esa actividad
- Quién cree que le rechazará para hacer esa actividad.

Con la información que dan estas cuestiones, se puede llegar a reconocer el grado de cohesión
del grupo, el liderazgo (positivo o negativo), subgrupos, personas solidarias, aisladas,… así
como promover estrategias e intervenciones para modificar las relaciones grupales.