SEMINARIO DE COMPLEMENTACIÓN PRÁCTICA I

SEMANA : 02
CURSO : ADMINISTRACIÓN DE PERSONAL
TAREA : HT-01 Gestión del Recurso Humano
OPERACIONES : HO-04 Participa en la elaboración del programa de previsión de
personal.

CASO PRÁCTICO 2

LA GESTIÓN ESTRATÉGICA DE LOS RECURSOS HUMANOS.

ANÁLISIS DE CONSUR S.A.

PROF. DR. RAMÓN VALLE CABRERA

Universidad Pablo Olavide

La empresa TURNA, S.A. (Turismo Nacional, S.A.), siguiendo con su proceso de

implantación a nivel nacional y con objeto de ampliar su oferta hotelera y turística a los
mercados internacionales, adquirió hace cinco años la casi totalidad de las acciones de
CONSUR, S.A., un complejo hotelero situado en la costa sur de España.

CONSUR, S.A. gozaba de un cierto prestigio en la zona y era considerada como un

centro de descanso tradicional, sin grandes lujos ni servicios, precio moderado y
orientado a un cliente de poder adquisitivo medio, fundamentalmente nacional.
La plantilla con la que contaba CONSUR, S.A. era de 230 empleados fijos, cantidad que
se duplicaba en las épocas de vacaciones, mediante contrataciones temporales entre
el personal de la zona. La estructura organizativa de CONSUR era muy simple: una
Dirección General, un Director Administrativo y un Director de Instalaciones y Servicios.
La Dirección General estaba ocupada por una persona que llevaba en la empresa más
de 30 años de servicio, que empezó en el mundo de la hostelería desde los puestos
más bajos y cuyo principal valor era la experiencia acumulada, la entrega y dedicación.
La Dirección Administrativa tenía entre sus responsabilidades la gestión de los
recursos humanos. Los cometidos que se desarrollaban eran principalmente, los
relacionados con las altas, bajas, nuevas contrataciones, nóminas y controles de
absentismo. El análisis de los costes de personal suponía un punto de atención muy
importante y se consideraba que gran parte del éxito económico que había tenido
CONSUR en el pasado era debido a la contención del gasto en recursos humanos. La
política salarial era clara: seguir el convenio del sector. Los salarios estaban basados
principalmente en el puesto de trabajo y casi el 100 % del mismo era fijo, tanto para el
personal con contratos de duración indefinida como para las contrataciones
temporales que se hacía.

El Director de Instalaciones y Servicios, técnico de grado medio, también con gran

experiencia en el sector, tenía establecido unos estándares de funcionamiento interno
y de control de los servicios muy exhaustivos. No dejaba nada a la improvisación. Los
empleados tenían perfectamente determinadas todas sus actividades. De esta
dirección dependían todos los servicios operativos: las instalaciones generales del
hotel, las habitaciones y el restaurante-cafetería.

SEMINARIO DE COMPLEMENTACIÓN PRÁCTICA I CFP - SULLANA

 SEMINARIO DE COMPLEMENTACIÓN PRÁCTICA I

Los empleados de CONSUR se caracterizaban por ser personas que llevaban

trabajando desde hace mucho tiempo en el hotel, haber aprendido el oficio a base de
experiencia y vivir en la zona donde estaba situado el hotel.

TURNA, S.A. tras la adquisición de las acciones de CONSUR, S.A. realizó fuertes
inversiones con el objeto de modernizar todas las instalaciones. Se decoraron las
habitaciones, se instalaron dos restaurantes de lujo, se creó una escuela de vela y
deportes náuticos y, en definitiva, se amplió la oferta de servicios de manera muy
considerable, pasando a ser uno de los centros de vacaciones más modernos del país.
A través de la publicidad, la promoción y las negociaciones con los operadores
internacionales se consiguió que el primer año de relanzamiento, la ocupación y los
resultados de la explotación del negocio fueran satisfactorios y esperanzadores. Sin
embargo, al año siguiente la situación cambió y ya llevan tres años con una fuerte crisis
económica, que está poniendo en peligro el proyecto del negocio.

Con objeto de analizar y conocer las causas de este “descalabro”, el Presidente del
Consejo de Administración de CONSUR ha decidido contratar los servicios de un
consultor (usted) para que realice un informe y diseñe las acciones a emprender para
superar la crisis.

El consultor empezó analizando la documentación existente en la empresa, la que ponía

de manifiesto que, efectivamente, las tecnologías instaladas eran las más sofisticadas
que existían. El análisis organizativo puso de manifiesto que se habían creado nuevas
unidades, antes inexistente, como, por ejemplo: compras, ocio, restauración, calidad,
habitaciones, clientes, operadores etc. Es decir, se había pasado de una estructura muy
simple a una mucho más compleja con un alto grado de diferenciación. El argumento
que constaba como base del nuevo diseño organizativo era las características y
exigencias del nuevo entorno y del nuevo mercado, que era tremendamente
competitivo, dinámico, complejo e incierto. En un informe interno enviado por el
Presidente al Director de CONSUR se recalcaba la necesidad de estar muy atentos a
todas aquellas oportunidades de negocio que surgieran en el mercado, para
aprovecharlas, así como a las acciones emprendidas por la competencia y que pudieran
afectar a nuestro oferta. En el documento del plan estratégico que se diseñó para el
lanzamiento del nuevo hotel se precisaba con minuciosidad las distintas acciones a
emprender y los objetivos a alcanzar. Todo se hizo con la intención de no dejar nada a
la improvisación y que sirviera de guía al director para los próximos años.

El consultor decidió mantener una reunión con el Director de CONSUR, persona

estricta, con valores de gestión muy arraigados y basados en la lealtad, el esfuerzo en
el trabajo y la reducción de costes. Durante la charla se puso de manifiesto que su afán
fue siempre disponer de normas y procedimientos que dejaran claras las obligaciones
de cada uno de los componentes de la empresa.

El Director dijo no entender el porqué de la situación de la empresa, ya que la filosofía

de la gestión era la de siempre y, hasta hace unos años, todo había funcionado
satisfactoriamente. Las quejas de los clientes, el malestar del personal y el deterioro
del clima de trabajo no los comprendía. Con objeto de conocer las líneas de gestión en
el área de los recursos humanos, el consultor realizó algunas preguntas al Director de

SEMINARIO DE COMPLEMENTACIÓN PRÁCTICA I CFP - SULLANA

 SEMINARIO DE COMPLEMENTACIÓN PRÁCTICA I

Administración, que seguía siendo el responsable del área de recursos humanos. Las
respuestas fueron las siguientes:

o “El personal de la empresa es el mismo de siempre, por lo que no entiendo que

antes fueran buenos y ahora malos”.
o “Todos tienen definidas sus categorías laborales, tomando como base el puesto
asignado, por lo que conocen exactamente sus obligaciones”.
o “La colaboración e identificación con la empresa ya no existen”.
o “La política se promociones ha sido interna”.
o “Aquellos que llevaban más años en la empresa han sido nombrados
responsables de las nuevas unidades y secciones del complejo hotelero, lo que
debería haber sido una fuente de motivación”.
o “Al personal siempre se le ha exigido y valorado por el cumplimiento de los
estándares fijados y retribuido según el puesto de trabajo”.
o “La reorganización interna que se ha realizado tenía como objetivo desarrollar
una nueva forma de trabajar, basada en potenciar la iniciativa, la flexibilidad, la
colaboración y el sentido de grupo”.
o “El número de quejas de los clientes pone de manifiesto que el complejo sistema
de calidad que nos diseñó una empresa especializada no está dando los
resultados esperados. El restaurante no funciona, los equipos informáticos que
gestionan el funcionamiento del hotel están más tiempo parados que
funcionando…”.

PREGUNTAS SOBRE EL CASO

1. Elabore el organigrama de la empresa de acuerdo a la información

proporcionada en el caso.
1.1. Organigrama de la empresa antes de TURNA S.A.
1.2. Organigrama de la empresa después de TURNA S.A.
2. ¿Cuál es el principal problema que enfrenta la empresa CONSUR S.A.?
3. ¿Qué estrategia tiene formulada la empresa?
4. ¿Qué desajustes identificas entre la estrategia de la empresa y la gestión de los
recursos humanos? Argumenta.
5. ¿Qué diagnóstico realiza de la situación?
6. ¿Qué estrategias de gestión de recursos humanos propondría a la empresa?

SEMINARIO DE COMPLEMENTACIÓN PRÁCTICA I CFP - SULLANA