Rentabilidad Del Cliente y Valor de Por Vida

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REV: 22 DE NOVIEMBRE DE 2016
ELIE OFEK
Rentabilidad del cliente y valor de por vida
La revolución digital ha dado lugar a una serie de tecnologías que están transformando las prácticas de marketing.
Potentes bases de datos y redes de datos electrónicos están permitiendo a las empresas recopilar información concisa
sobre los clientes y sus patrones de compra de manera más efectiva y eficiente que nunca. Internet, en particular, ha
aumentado la capacidad de las empresas para rastrear el comportamiento de los consumidores individuales cuando
visitan numerosas páginas web.
Si bien estas capacidades desafían a las empresas a gestionar grandes cantidades de información, ofrecen a los
especialistas en marketing nuevas e interesantes oportunidades para gestionar dinámicamente sus bases de clientes.
Más allá del enfoque tradicional en la publicidad masiva, las empresas ahora pueden reconocer y monitorear con mayor
precisión a los clientes individuales a quienes pueden enviarles comunicaciones y ofertas personalizadas. La actividad
de marketing es cada vez más interactiva y atractiva. Para muchas empresas, especialmente las grandes o
multinacionales, esto era totalmente inviable o prohibitivamente costoso en el pasado.
Para aprovechar los beneficios del conocimiento detallado del cliente, las empresas necesitan estimar
sistemáticamente la rentabilidad asociada con su uso. El objetivo final es desarrollar clientes altamente comprometidos
que no sólo realicen compras repetidas y generen flujos de ingresos continuos, sino que también requieran un
mantenimiento mínimo a lo largo del camino. Es muy posible que, si bien algunos clientes no obtienen ganancias con
sus compras iniciales, los márgenes de sus transacciones futuras esperadas muestren un panorama diferente. Como
resultado, las empresas necesitan realizar un seguimiento de los costos de adquisición iniciales y compararlos con las
ganancias que se generarán durante la relación esperada del cliente con la empresa. Las actividades anteriores
permiten a los especialistas en marketing decidir a qué clientes perseguir, cómo cambiar la combinación promocional
en función de transacciones pasadas y recientes y, si es necesario, a qué clientes específicos dejar de atender. De
hecho, muchos profesionales y académicos expresan la opinión de que el marketing se está convirtiendo rápidamente
en “la ciencia y el arte de encontrar, retener y hacer crecer clientes rentables”.1
El paso inicial para determinar la rentabilidad del cliente es tener una idea clara de las características relevantes de
la actividad del cliente. Con este fin, el análisis de datos históricos puede ser muy poderoso para proporcionar a las
empresas información sobre los patrones de compra de clientes nuevos y existentes (estos pueden o no estar
correlacionados con ciertos datos demográficos). Utilizando esta información, la empresa puede optar por distinguir
entre segmentos de clientes que exhiben características similares y, por lo tanto, se espera que respondan de manera
similar a un nivel determinado de comunicación/promoción. Teniendo en cuenta la
1
Philip Kotler y Gary Armstrong, Principios de marketing (Upper Saddle River, Nueva Jersey: Prentice Hall, 2001).
El profesor Elie Ofek preparó esta nota como base para la discusión en clase con la ayuda del investigador asociado Kevin Morris como base para la
discusión en clase en lugar de ilustrar el manejo efectivo o ineficaz de una situación administrativa.
Copyright © 2002, 2014, 2016 Presidente y becarios de Harvard College. Para solicitar copias o solicitar permiso para reproducir materiales, llame al 1800
5457685, escriba a Harvard Business School Publishing, Boston, MA 02163, o visite www.hbsp.harvard.edu. Esta publicación no puede digitalizarse,
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503019 Rentabilidad del cliente y valor de por vida
La capacidad de respuesta de clientes particulares a ciertas ofertas, el costo de hacer estas ofertas y la probabilidad que se
espera que un cliente siga generando ingresos para la empresa permiten calcular la rentabilidad del cliente y el valor de vida.
Estas ideas se aclaran con el siguiente ejemplo.
Ejemplo: el minorista por catálogo
Parte I—Costos de adquisición de clientes
Un minorista de artículos de moda por catálogo directo está considerando atraer o no nuevos clientes utilizando nombres
comprados a un intermediario de listas o enviando catálogos al azar. El costo de envío de un catálogo (que incluye producción
y envío por correo) es de $0,5. Por experiencia, la empresa anticipa que la tasa de respuesta (el porcentaje de personas que
reciben el catálogo y compran en él, convirtiéndose así en “clientes actuales”) de un correo aleatorio será del 1%. Al analizar
el comportamiento de compra y la demografía de los clientes actuales, el minorista estima que puede alquilar nombres
selectivamente al corredor para lograr una tasa de respuesta del 4%. El corredor de listas ha fijado un precio de 0,2 dólares
por cada nombre. El minorista directo desea calcular los costos de adquisición asociados con cada fuente de clientes
potenciales.
Para determinar los costos de adquisición, el minorista necesita utilizar la tasa de respuesta y el costo de enviar un
catálogo a cada cliente potencial.2 Una tasa de respuesta del 1% (o 0,01) significa que de 100 catálogos enviados, se espera
que responda sólo un destinatario. De manera similar, una tasa de respuesta del 4% significa que de 25 catálogos enviados,
se espera que un destinatario responda con una compra. El costo de adquirir un cliente se puede calcular utilizando lo siguiente:
Costo de adquisición= (# de catálogos necesarios para conseguir 1 cliente) * (costo de envío de un catálogo) =
costo de enviar un catalogo
Tasa de respuesta
Por lo tanto, el costo de adquisición utilizando el enfoque de correo aleatorio es: 0,5/0,01 = $50, y el costo de adquirir un
cliente de la lista alquilada es: 0,7/0,04 = $17,5. El minorista concluye que, aunque cada nombre alquilado aumenta el coste
efectivo de envío de cada catálogo en un 40%, la mejora en la segmentación hace que valga la pena seguir este camino.
Comentarios adicionales:
a. En algunos casos, la tasa de respuesta no se proporciona directamente, sino que se puede calcular utilizando otros
datos. Por ejemplo, los especialistas en marketing directo suelen referirse a subconjuntos de clientes por la
“demanda por libro” que generan. La demanda por libro son los ingresos esperados de un catálogo enviado por
correo. Si se conoce el tamaño promedio del pedido (en dólares), la tasa de respuesta se puede calcular
dividiendo estas dos cantidades, es decir, tasa de respuesta = (demanda por libro)/(tamaño promedio del pedido).
b. Como cualquier lista de nombres alquilada incluye un número finito de prospectos que cumplen ciertos criterios, el
minorista también debe tener en cuenta que en algún momento se agotarán todos los nombres relevantes. En
este punto, para adquirir nuevos clientes, el minorista puede pasar a nombres que se espera que produzcan
tasas de rendimiento más bajas (pero que aún son rentables) o intentar encontrar nuevas fuentes de nombres
que no estaban en la lista del corredor anterior.
2
El esfuerzo de marketing para adquirir nuevos clientes entre un grupo de individuos potenciales a menudo se denomina “prospección”.
Rentabilidad del cliente y valor de por vida 503019
C. El cálculo anterior de los costos de adquisición se puede generalizar a otros contextos industriales. Para
hacerlo, es necesario reconocer los instrumentos utilizados para generar una respuesta (como la visita de un
vendedor, una llamada de un vendedor por teléfono, el envío por correo de un folleto informativo, muestras
gratuitas o cupones de descuento especiales) y la probabilidad de obtener una respuesta. respuesta.
Parte II—Análisis del punto de equilibrio del cliente
Ahora que hemos determinado el costo de adquirir un cliente, podemos usar esta información para
Establezca cuántas compras o años le tomará a cada cliente obtener ganancias para la empresa.
En nuestro ejemplo, el minorista por catálogo realiza cambios en la línea de productos cuatro veces al año. Los datos
históricos han demostrado que se puede segmentar aproximadamente el mercado de clientes actuales después de un año
en compradores frecuentes, que compran dos veces al año con un tamaño de pedido promedio de $50, y compradores
ocasionales, que compran sólo una vez al año con un tamaño de pedido promedio de $50. $80. La tasa de retención
(porcentaje de clientes que continúan realizando una compra con la empresa en el siguiente periodo) es del 75% para
compradores frecuentes y del 50% para compradores ocasionales. Por lo tanto, la probabilidad de que un individuo
adquirido hoy siga siendo cliente al quinto año, o la tasa de supervivencia del quinto año, es aproximadamente del 30%
para los compradores frecuentes y del 6% para los compradores ocasionales.3 Los márgenes brutos son el 20% de las
ventas, y Incluye todos los gastos excepto el coste de envío de catálogos. Durante el primer año, el minorista envía un
catálogo todos los meses (y el mismo catálogo se envía tres meses consecutivos) a todos los clientes adquiridos. Según
los patrones de compra del primer año, los compradores frecuentes siguen recibiendo 12 catálogos al año, mientras que
los compradores ocasionales reciben sólo cuatro. El minorista por catálogo está interesado en saber cuántos años le
tomaría recuperar los costos iniciales de adquisición, suponiendo que los clientes fueron adquiridos utilizando nombres alquilados.
Para responder a la pregunta del minorista, resulta útil elaborar la siguiente tabla para cada uno de los dos segmentos:
Figura un análisis del punto de equilibrio del cliente para compradores frecuentes y ocasionales
En las dos tablas siguientes: En la línea D, las ganancias esperadas en cada año se obtienen multiplicando la tasa de
supervivencia por el margen total por cliente neto de los costos de envío del catálogo. Para la línea E en el año uno, el
costo de adquisición ($17,5) se resta de la suma de las ganancias esperadas por cliente. En los años siguientes, las
ganancias acumuladas por cliente del año anterior se suman a la ganancia total esperada por cliente de ese año.
Compradores frecuentes Año uno Año dos
A. Margen en cada compra $10 $10

B. Tasa de supervivencia 100% 75%
C. Costo de los catálogos de correo. .5*12=$6 $6
D. Beneficio total esperado por cliente 2*106=$14 .75*(206)=$10.5
MI. Beneficios acumulados por cliente
(netos de costes de adquisición) $(3.5) $7
3 Para compradores frecuentes: .75(51) =.754 .30, y para compradores ocasionales: .5(51) =.54 .06. Véase también la línea B de la Figura B.
Compradores ocasionales Año uno Año dos Año tres
A. Margen en cada compra $16 $16 $16

B. Tasa de supervivencia 100% 50% 25%
C. Costo de los catálogos de correo. .5*12=$6 .5*4=$2 $2
D. Beneficio total esperado por cliente 166=$10 .5*(162)=$7 .25*(162)=$3.5
MI. Beneficios acumulados por cliente
(netos de costes de adquisición) $(7,5) $(0,5) $3
Fuente: Autor del caso.
Del análisis anterior, el minorista directo descubre que los compradores frecuentes se vuelven rentables al final del
segundo año. Los compradores ocasionales se vuelven rentables al final del tercer año.
a. En los cálculos anteriores, se ha ignorado la tasa de descuento. La tasa de descuento permite al vendedor
controlar el hecho de que el dinero recibido en el futuro no es igual al valor del dinero recibido hoy. Hoy en día
se puede invertir dinero y ganar intereses. Para ajustar el descuento, las ganancias totales esperadas de cada
cliente deben deflactarse para cada año por un factor de Da = (1 + i)ª, donde i es la tasa de interés y a el
número de años que se espera para recibir el dinero. La tasa de descuento se tendrá en cuenta en la siguiente
parte del ejemplo.
b. Para simplificar, el análisis de la línea D supone que el minorista dejaría de enviar catálogos a los clientes que
abandonan el servicio, en el mismo año en que dejan de realizar compras. En realidad, una empresa puede
enviar el número completo de catálogos planificados antes de eliminar de la lista a un cliente que no realiza
compras en un año determinado. Si este es el caso, se debe ajustar la línea D y multiplicar el costo de envío
de catálogos por la tasa de supervivencia del año anterior (y no del año actual).
C. En algunos casos, los márgenes brutos no se dan explícitamente y es necesario establecerlos

incorporando todos los costos asociados con una compra (como entrega, pago al fabricante y
tarifas de procesamiento). En otros casos, es posible que sea necesario ajustar la “contribución neta”
que aparece en el estado de resultados de una empresa por las ventas que finalmente no se realizaron
debido a devoluciones y cancelaciones (multiplicando la contribución por (1% de las ventas devueltas)). Si la
contribución neta incluye costos de promociones y comunicaciones que luego se separan en el análisis, como
el costo de los catálogos de correo en el ejemplo anterior, deben excluirse del porcentaje de
contribución neta.
Parte III—Análisis del valor de por vida
Además de saber cuántos años tomará comenzar a obtener ganancias, obviamente es de interés para el minorista
por catálogo establecer el flujo de ganancias total esperado que surgirá de cada cliente durante la vida de su relación
con la empresa.
En el análisis siguiente, asumimos una tasa de interés del 10% para descontar ingresos futuros.
corrientes. Las ganancias esperadas se reconocen al final de cada año.
Figura B Análisis del valor de por vida para compradores frecuentes y ocasionales
En la línea F, las ganancias acumuladas por cliente se determinan en el año uno restando el
costos de adquisición ($17.5) del valor presente neto de las utilidades. En los años siguientes, el valor actual neto
de beneficios se suma a los beneficios acumulados por cliente del año anterior.
Año
Compradores frecuentes Uno dos tres CUATRO CINCO Seis Siete ocho
A. Margen en cada compra $10 $10 100%

$10 75% 56%
$10 42% 32% $10 $10 $10 $10
B. Tasa de supervivencia 24% 18% $6 $6 13%
C. Costo de envío de catálogos por $6 $6 $6 $6 $6 $6
correo D. Beneficio total esperado
por cliente $14 $10,5 $7,9 $5.9 $4.4 $3.3 $2.5 $1.9
MI. Valor actual neto de las ganancias
por cliente (tasa de descuento aplicada) $12,7 $8,7 $5.9 $4 $2.8 $1.9 $1.3 $0.9
F. Ganancias acumuladas por cliente
(neto de costos de adquisición) $(4.8) $3.9 $9.8 $13,8 $16,6 $18,5 $19,8 $20.7
Año
Compradores ocasionales Uno dos tres CUATRO Cinco
A. Margen en cada compra $16 $16 100% $16 $16 $16 12,5%
B. Tasa de supervivencia 50% $6 $2 25% 6,25% $2 $2
C. Costo del envío de catálogos por correo $2
D. Beneficio total esperado por
cliente $10 $7 $3.5 $1.75 $.88
MI. Valor actual neto de las ganancias
por cliente (tasa de descuento aplicada) $9,1 $5.8 $2.6 $1.2 $0.5
F. Ganancias acumuladas por cliente
(neto de costos de adquisición) $(8,4) $(2,6) $0 $1.2 $1.7
Fuente: Autor del caso.
Al calcular el valor de por vida, como se muestra en la Figura B, el minorista ha asumido una relación con el
cliente hasta el punto en que el valor actual neto de las ganancias es inferior a 1 dólar por primera vez.4
Esto extiende nuestro análisis de equilibrio anterior a varios años. Como se puede observar, un comprador frecuente
tiene un lapso de ocho años y genera un poco más de $20 de ganancias. Un comprador ocasional tiene una vida
útil esperada de cinco años y genera alrededor de $2 en ganancias. El minorista puede decidir enviar más (o menos)
catálogos o promociones específicas a estos compradores para ver si aumentan la rentabilidad o, alternativamente,
puede decidir que no vale la pena seguirlos y descartarlos una vez identificados. Para calcular las ganancias
agregadas, el minorista necesita conocer el tamaño de cada segmento. Esto puede determinarse por el tamaño del
grupo del cual se adquirirán los clientes y la probabilidad de que
4
Claramente se podrían utilizar otros criterios, como cuando la tasa de supervivencia cae por debajo de cierto porcentaje. En algunos casos, la
duración de la relación se conoce con mayor precisión de antemano (como por ejemplo llegar a cierta edad).
El cliente adquirido es un comprador frecuente/ocasional. Tenga en cuenta que la rentabilidad acumulada de cada cliente difiere de
la Figura A, dado que se han incorporado descuentos.
Se puede resumir el análisis presentado en la Figura B escribiendo formalmente una expresión para
valor de vida del cliente (CLV) de la siguiente manera:
− )
) a 1
norte
(ma car
−
CLV1= − C.A.
(1+ i (a)
a=1
dónde:
N = el número de años sobre los cuales se calcula la relación.
Ma = el margen que genera el cliente en el año a.
ca = el costo de las comunicaciones de marketing o promociones dirigidas al cliente en el año a.
r = la tasa de retención (r(a1) es la tasa de supervivencia para el año a).
i = la tasa de interés.
AC = el costo de adquisición.
Si Ma y ca son relativamente fijos a lo largo de los períodos, se puede simplificar la expresión anterior suponiendo
una vida económica infinita (es decir, dejando N→∞), que conduce a:
mc − −
CLV2= C.A.
1− +
Rhode Island
Utilizando este enfoque, es fácil establecer que el CLV de los compradores frecuentes es
20 6−
−= 17,5 $22,5
1 −.75
+ .1
A menos que la tasa de retención sea excepcionalmente alta, esta simplificación produce resultados muy cercanos a la formulación
más precisa. Cuantos más años se utilicen en la Figura B (o CLV1), menor será la discrepancia.
a) También es posible utilizar una variación de CLV2 para compradores ocasionales. Es necesario realizar un ajuste para el
primer año porque el costo de enviar catálogos por correo es de $6 en lugar de $2 por cada año subsiguiente. Este
rinde 16 −2 16 −2 −
−
16 6
1,5,1
−−
17,5 = $2.2
−+ 1+.1 1+.1
b) Si se esperan presiones inflacionarias, se puede ajustar la expresión para CLV1 multiplicando el numerador por (1+u)(a1),
donde u es el nivel anual de inflación. En CLV2, el denominador sería (1r(1+u)+i).
c) En algunos contextos comerciales, el período de tiempo relevante entre compras puede ser de más de un año (por ejemplo,
los clientes industriales actualizan el hardware de sus computadoras cada tres años).
años). En estos entornos, calcular el CLV puede ser más fácil cuando se trabaja con períodos que se repiten cada x número
de años (x= tiempo entre compras) que con valores anuales. El análisis requeriría entonces transformar la tasa de descuento
y la tasa de inflación (que normalmente se expresan en valores anuales) para abarcar la duración del período. Así, en la
expresión para CLV1, a sería el número de períodos y se reemplazaría i por (1+i)x1.
d) En algunos contextos comerciales Ma y/o ca, las ganancias y costos por período de servicio a los clientes pueden no ser fijos
durante toda la vida del cliente. Por ejemplo, a medida que los productos mecánicos envejecen y requieren más
mantenimiento, el agente de servicio puede esperar obtener mayores ganancias de un cliente. Es posible que los beneficios
medios anuales por cliente no destaquen estos cambios. Esto hace que sea más difícil utilizar la expresión simplificada
CLV2. Lo mismo ocurre con la tasa de retención r, que puede aumentar cuantas más compras realice un individuo en la
empresa. Por el contrario, la caza furtiva de competidores y las condiciones económicas más duras suelen tener un impacto
negativo en la probabilidad de retención.
e) Como se explicó, en los cálculos de la Figura B, así como en la construcción de la expresión CLV1, asumimos que las ganancias
esperadas se acumulan al final de cada período (incluido el primero) y que la deserción ocurre justo antes del inicio del
período. siguiente período (por lo tanto, la tasa de supervivencia se aplica a partir del segundo período). Bajo estos
supuestos, la fórmula del horizonte infinito se simplifica a la expresión dada en CLV2 arriba. Si, alternativamente, se supone
que las ganancias se obtienen al comienzo de cada período (incluidas las ganancias del primer año), entonces, en igualdad
de condiciones, tendremos ( M c ) * (1 tendremos: CLV2= 1
−
yo ) + − aire acondicionado . Si, por el contrario, se supone que se produce desgaste
−+ Rhode Island
durante el período, comenzando desde el primer período, mientras que las ganancias de los clientes supervivientes se
obtienen sólo hacia el final del período, entonces necesitamos descontar las ganancias del primer año (como se hace en la
Figura B y CLV1) pero aplicar la tasa de supervivencia incluso a estos ganancias del primer año. En este caso ( ) * M cr la
fórmula
horizonte
− del
infinito queda: CLV2= 1 − .
C.A.
−+Rhode Island
Implicaciones estratégicas del análisis del valor de vida del cliente

El beneficio de los cálculos CLV es doble: comprender el valor potencial de los clientes e incitar a las empresas a aprender más
sobre los patrones de individuos o grupos de clientes. Esta información permite a la empresa diseñar estrategias óptimas para cada
cliente, eliminar costos innecesarios y crear una perspectiva a largo plazo de la relación potencial con los clientes. Las empresas
pueden adaptar estrategias para tratar con diferentes segmentos de clientes que exhiben diferencias en las características de compra
en un momento dado, y también pueden personalizar diferentes estrategias para el mismo cliente dependiendo de la etapa de la
relación entre el cliente y la empresa.
La medición del CLV normalmente implica el uso de datos históricos de ventas para permitir un análisis detallado de las ganancias
que los clientes probablemente obtengan a lo largo de su “vida” (el tiempo que es probable que una empresa retenga a un cliente).
Cuando una empresa está familiarizada con los patrones de compra históricos de sus clientes (y se supone que los clientes futuros
producirán niveles predecibles de lealtad), entonces el CLV se puede utilizar para estimar la rentabilidad probable de esos clientes.
Como se indicó anteriormente, cuando una empresa ha calculado el CLV, está en condiciones de evaluar su base de clientes e idear
estrategias de marketing para individuos o grupos de clientes. Las acciones comunes incluyen:
a) “Despedir” clientes
Una empresa puede descubrir que sólo una fracción de sus clientes son rentables. Además de intentar hacer que los
clientes marginales se vuelvan rentables, la empresa puede verse motivada a perder un porcentaje de los individuos de
menor desempeño. En algunos casos, esto puede lograrse simplemente aumentando los precios de los productos menos
rentables. Los mejores clientes suelen gastar considerablemente más que los demás, con una proporción de 15 a 1 en
algunas industrias. Existe una ventaja competitiva para las empresas que pueden retener clientes de alto valor con costos
mínimos, y la información detallada sobre la rentabilidad de los clientes permite a una empresa identificar a los clientes
más débiles. A los efectos de despedir clientes, las empresas también pueden intentar identificar a los clientes que generan
costos sustanciales, como aquellos que realizan devoluciones periódicas de productos o exigen mayores niveles de servicio.
b) Recompensar a los clientes
Asimismo, una empresa puede optar por recompensar a los clientes con vales de descuento o servicios preferenciales.
Identificar a los mejores clientes de una empresa e invertir en ellos puede generar una mayor lealtad (aumentando así su
tasa de retención) y mejorar las ventas.
c) Identificación de oportunidades de venta cruzada
Con información detallada sobre los intereses y patrones de compra de clientes individuales, las empresas pueden
identificar oportunidades para ofrecer productos adicionales o relacionados (ya sea por separado o en forma de paquetes).
En algunos casos, las empresas pueden optar por aprovechar de forma proactiva a colaboradores cuyos productos y
competencias complementen los suyos.
d) Previsión del valor de la innovación
Las empresas a menudo buscan comprender la rentabilidad a largo plazo de una innovación que están a punto de
lanzar o que se ha introducido recientemente en el mercado. Tal evaluación les permitiría cuantificar el retorno de la
inversión (ROI) esperado y evaluar mejor la conveniencia de las acciones de marketing propuestas para el nuevo producto
o servicio en cuestión. Para las empresas emergentes, una previsión sólida de la rentabilidad de la innovación también
puede servir como forma de convencer a los inversores para que proporcionen financiación.
Un enfoque para realizar esta tarea de pronóstico es combinar dos marcos centrales de marketing: difusión de la
innovación y valor de vida del cliente. La idea aquí es que un modelo de difusión de innovación bien fundamentado
proporcionaría el número de nuevos adoptantes esperados en cada período y que un modelo de valor de vida del cliente
(como el que se presenta en esta nota) arrojaría el valor monetario total de cada adoptante. (= nuevo cliente). La suma de
los valores de vida de todos los nuevos clientes en todos los períodos (teniendo cuidado de descontar adecuadamente las
ganancias futuras) produce la rentabilidad general esperada de una innovación. Los lectores interesados en aprender más
sobre cómo se pueden combinar los modelos de difusión con el análisis del valor de vida pueden consultar Innovation
Equity: Assessing and Management the Monetary Value of New Products and Services (Ofek, Muller y Libai, 2016,
University of Chicago Press).
CLV y marketing relacional

Para terminar, vale la pena enfatizar que la relación entre el cliente y la empresa típicamente evoluciona con el tiempo
y no es estática. Para mejorar el valor mutuo creado por la relación, puede ser importante que la empresa reconozca las
diferentes fases del ciclo de vida del cliente. Una subcategorización que puede resultar útil para el análisis del valor de
vida, sugerida por Blattberg, Getz y Thomas
en Customer Equity: construir y gestionar relaciones como activos valiosos. (Boston, MA: Harvard Business School Press,
2001), identifica cinco etapas del ciclo de vida:
Etapa 1: Perspectivas
El esfuerzo de marketing está dirigido a atraer clientes potenciales, quienes en esta etapa desarrollan principalmente
expectativas sobre la empresa y sus competencias. Por lo tanto, esta etapa es crítica para determinar la satisfacción y
retención a largo plazo de un cliente. Si la empresa crea expectativas excesivamente altas, es posible adquirir clientes
fácilmente, pero no quedarán satisfechos ni retenidos, lo que afectará tanto los ingresos por período como las tasas de
supervivencia.
Etapa 2: compradores por primera vez
Después de realizar su primera compra, los clientes tienen cierta experiencia para evaluar el valor creado por los
productos y servicios de la empresa para ellos; el riesgo de deserción suele ser alto durante esta etapa. Para industrias con
ciclos de compra cortos, la satisfacción durante esta etapa es fundamental para establecer compradores habituales.
Etapa 3: compradores repetidos tempranos
Los clientes que repiten una compra tienen más probabilidades de volver a comprar que los que compran por primera
vez. A medida que crece su confianza en la empresa, aumenta su percepción del valor del producto y se reduce la tasa de
deserción.
Etapa 4: Clientes principales
La tasa de deserción en esta etapa suele ser baja y los clientes no desertarán a menos que
encuentran un alto nivel de insatisfacción.
Etapa 5: Desertores principales
Muchas razones, incluida la llegada de competidores con nuevos productos o promociones atractivas y una entrega
inconsistente de servicio/calidad por parte de la empresa, eventualmente hacen que algunos clientes cambien de proveedor.
En algunas situaciones, los factores externos no permiten que una empresa reaccione ante la pérdida del cliente, mientras
que en otras situaciones una empresa puede traer de vuelta a un desertor si se puede identificar y rectificar el problema.
El marketing relacional supone la posibilidad de crear una relación continua con un cliente y que la satisfacción del
cliente será lo suficientemente fuerte como para crear compradores leales o recurrentes. En estas situaciones, las empresas
se esfuerzan por encontrar formas de aumentar la satisfacción del cliente: provisión de calidad, servicios adicionales y
recompensas por la lealtad y las compras repetidas. Los clientes satisfechos tienden a ser menos sensibles al precio y es
probable que permanezcan leales durante un período más largo.
Las necesidades cambiantes de los clientes, las acciones de los competidores, las oportunidades para aprovechar a los
colaboradores y las condiciones económicas y sociales cambiantes pueden afectar potencialmente la relación entre la
empresa y sus clientes. El análisis del valor de vida del cliente y la reevaluación constante de los parámetros que lo
determinan presentan a la empresa un marco para responder de manera óptima a estos cambios.
Referencias
Berger, P. y Nasr, N. "Valor de por vida del cliente: modelos y aplicaciones de marketing". Revista de marketing interactivo. Volumen
12, N° 1 (1998).
Blattberg, R., Getz, G. y Thomas, J. Customer Equity: construir y gestionar relaciones tan valiosas
activos. Boston, MA: Harvard Business School Press, 2001.
Blattberg, R. y Deighton, J. "Gestión del marketing mediante la prueba de equidad del cliente". Harvard Business Review (julioagosto
de 1996).
Dwyer, R. "Valoración de la vida del cliente para respaldar la toma de decisiones de marketing". Revista de Directo
Marketing. Volumen 11, núm. 4 (1997).
Kotler, P. Gestión de marketing: análisis, planificación, implementación y control. 9ª Edición. Superior

Saddle River, Nueva Jersey: Prentice Hall, 1997.
Kotler, P. y Armstrong, G. Principios de marketing. 9ª Edición. Upper Saddle River, Nueva Jersey: Prentice Hall,
2001.
Ofek, E., E. Muller y B. Libai, Equidad en innovación: evaluación y gestión del valor monetario de nuevos productos y servicios.
Chicago, IL: University of Chicago Press, 2016.
Rust, R., Zeithaml, V. y Lemon, K. Impulsar el valor del cliente: cómo el valor de vida del cliente está remodelando la estrategia
corporativa. Nueva York: Free Press, 2000.
Schnaars, S. Estrategia de marketing: un enfoque impulsado por el cliente. Nueva York: Free Press, 1991.
10

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Rentabilidad del cliente y valor de por vida

503­019 Rentabilidad del cliente y valor de por vida

Ejemplo: el minorista por catálogo

Parte I—Costos de adquisición de clientes

costo de enviar un catalogo

Rentabilidad del cliente y valor de por vida 503­019

Parte II—Análisis del punto de equilibrio del cliente

Compradores frecuentes Año uno Año dos

A. Margen en cada compra $10 $10

503­019 Rentabilidad del cliente y valor de por vida

Compradores ocasionales Año uno Año dos Año tres

A. Margen en cada compra $16 $16 $16

Fuente: Autor del caso.

C. En algunos casos, los márgenes brutos no se dan explícitamente y es necesario establecerlos

Parte III—Análisis del valor de por vida

Rentabilidad del cliente y valor de por vida 503­019

A. Margen en cada compra $10 $10 100%

503­019 Rentabilidad del cliente y valor de por vida

N = el número de años sobre los cuales se calcula la relación.

Ma = el margen que genera el cliente en el año a.

ca = el costo de las comunicaciones de marketing o promociones dirigidas al cliente en el año a.

r = la tasa de retención (r(a­1) es la tasa de supervivencia para el año a).

Rentabilidad del cliente y valor de por vida 503­019

Implicaciones estratégicas del análisis del valor de vida del cliente

503­019 Rentabilidad del cliente y valor de por vida

b) Recompensar a los clientes

c) Identificación de oportunidades de venta cruzada

d) Previsión del valor de la innovación

CLV y marketing relacional

Rentabilidad del cliente y valor de por vida 503­019

Etapa 2: compradores por primera vez

Etapa 3: compradores repetidos tempranos

Etapa 4: Clientes principales

Etapa 5: Desertores principales

503­019 Rentabilidad del cliente y valor de por vida

Kotler, P. Gestión de marketing: análisis, planificación, implementación y control. 9ª Edición. Superior

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