Trabajo final:

Psicología del trabajo

Engagement en la actualidad

Realizado por:
Manuel García Sánchez
José Gallego Terol
Elena López Mañogil
ÍNDICE:
- Parte teórica:

1.- Introducción.
2.- Definición concepto engagement.
3.- Evolución teórica.
4.- Determinantes del engagement.
5.- Consecuencias del engagement.
6.- Relación de engagement con Burnout.

- Parte práctica:

1.- Introducción.
2.- Método.
3.- Instrumentos.
4.- Informe.
5.- Conclusión.
6.- Bibliografía.
PARTE TEÓRICA
1.- Introducción:

En este trabajo vamos a hablar sobre el engagement y su relación en el ámbito del trabajo
y las organizaciones. Para ello, primeramente, partiremos de las concepciones más
teóricas; hablando de su definición, dimensiones, una breve evolución teórica, los
determinantes relevantes y su relación con la salud y el burnout.
Una vez expuesta esta breve pero concisa revisión teórica. Hablaremos sobre la parte
práctica de este trabajo, comentaremos cuál fue la justificación teórica a la hora de realizar
esta investigación y ahondaremos sobre el método, los instrumentos utilizados y los
resultados obtenidos.

2.- Definición concepto engagement:

El engagement es un estado psicológico positivo que se caracteriza por altos niveles de

energía, dedicación y entusiasmo por el trabajo, así como total absorción y concentración
por la actividad laboral (Salanova y Schaufeli,2004). Asimismo, el engagement o
entusiasmo en el trabajo se refiere a un estado afectivo-cognitivo persistente que no está
focalizado en un objeto, evento o situación particular.

El término engagement puede traducirse al castellano como compromiso o

involucramiento y se utiliza sobre todo en el ámbito laboral, aunque también podemos
escuchar el término en situaciones escolares. Pero en este caso, nos referiremos al
engagement para aludir a su relación con la empresa y las personas que interactúan en
ella. Desde la perspectiva de la calidad de vida en el trabajo, la satisfacción laboral
responde a un estado emocional positivo, resultante de la percepción de las experiencias
laborales; como el vigor, la dedicación, y la absorción, que condicionan el engagement
en el trabajo.
De esta forma, el engagement se conforma de 3 dimensiones:

- Absorción: se produce cuando se está totalmente concentrado en el trabajo y se

siente que el tiempo “pasa volando”, se produce una dificultad por desconectar de
la actividad que se está realizando debido a las altas dosis de disfrute y
concentración experimentados

- Dedicación: denota alta implicación laboral, junto con la manifestación de

sentimientos de significado, entusiasmo, orgullo, inspiración y reto por el trabajo.

- Vigor: se caracteriza por altos niveles de energía y resistencia mental mientras se

trabaja, el deseo de invertir esfuerzo en el trabajo aún a pesar de las dificultades.

Como se comentará posteriormente, el constructo engagement se enmarca en la

psicología positiva que estudia las fortalezas inherentes a los individuos, sus contextos y
la explicación de los aspectos y procesos que tienen un impacto positivo para que las
personas puedan adaptarse a situaciones adversas.
En los últimos años se ha producido un incremento exponencial a la hora de estudiar este
constructo ya que puede arrojar información sobre los sentimientos de agrado, disfrute,
energía y mayor flexibilidad en los requerimientos laborales.

3.- Evolución Teórica:

Los orígenes del concepto engagement, se remontan al estudio del Burnout (síndrome
de “estar quemado en el trabajo”), caracterizándose como el polo opuesto de este. El
término burnout ha sido delimitado y aceptado por la comunidad científica, casi en su
totalidad, desde la conceptualización establecida por Maslach (Maslach, 1982, 1999) en
la que define el burnout como una respuesta de estrés crónico formada por tres factores
fundamentales: cansancio emocional, despersonalización y baja realización personal.

Por su parte, a pesar de la escasez bibliográfica, el origen del término engagement se le

atribuye a Khan en 1990 que lo definió como “el aprovechamiento de los miembros de la
organización de sus propios roles de trabajo: en el engagement, las personas utilizan y se
expresan a sí mismas física, cognitiva, emocional y mentalmente durante el desarrollo de
sus roles” (citado por López y Chiclana, 2017). Sin embargo, en 2002, Schaufeli,
Salanova, González-Romá y Bakker redefinieron el engagement como “estado mental
positivo, de realización, relacionado con el trabajo que se caracteriza por vigor,
dedicación y absorción” (citado por López y Chiclana, 2017).

En base a esta última definición, Schaufeli, Salanova, González-Romá y Bakker

elaboraron el Utrehct Work Engagement Scale (UWES). Este cuestionario, es el más
aceptado actualmente pues ha demostrado su consistencia, estabilidad y validez. Mide las
tres subescalas que vienen dadas en la definición, que son las que componen el
engagement: vigor, dedicación y absorción.

Desde esta perspectiva, como podemos apreciar, estudiar el bienestar psicológico resulta
vital en todos los ámbitos, también incluido en el laboral. Al respecto, Seligman (2011)
propone una reformulación de la teoría del bienestar, considerando los factores como las
emociones positivas, al igual que el compromiso laboral. Denominando este modelo
PERMA, cuyo significado por sus siglas en ingles es; positive emotions, engagement,
relationship, meaning, achievement.

4.- Determinantes del engagement:

Existen multitud de determinantes del engagement, dependiendo de nuestro autor de

referencia, y es que la realidad es que este constructo todavía está en una fase de creciente
investigación. Por lo que no podemos hallar unos determinantes definitivos a la hora de
definir cómo podemos incrementar el nivel de engagement en nuestros empleados. Por
este motivo y tras una amplia revisión de los determinantes más relevantes, hemos
querido exponer los que consideramos más influyentes.
 Por un lado, los conocidos como incentivos VOI2C2E, provenientes del trabajo de
Anthony Rucci y elaborado por Ulrich y Brockbank (2005). Identifican siete factores
determinantes del engagement (Visión, Oportunidad, Incentivos, Impacto, Comunidad ,
Comunicación y Experimentación) cada uno de estos factores los comentaremos con
mayor profundidad en el apartado de instrumento de la parte práctica.
En esta misma línea, y como ya hemos comentado, existen otros determinantes que
también nos gustaría comentar debido a su gran influencia en el entorno laboral:
• Autonomía:
La autonomía representa un papel central en la motivación laboral. Inicialmente la
autonomía fue definida por Hackman y Oldham (1975) como la suma de libertad e
independencia que el individuo tiene en términos de llevar a cabo las tareas asignadas.
Morgueson y Humphrey (2006) indican que la autonomía refleja además de la
independencia y libertad, la discrecionalidad para programar el trabajo, tomar decisiones
y elegir los métodos a aplicar en la realización de las tareas. Para ellos, la autonomía
incluye tres aspectos interrelacionados centrados en la libertad para programar el trabajo,
la toma de decisiones y en las metodologías de trabajo a utilizar.
• Feedback sobre el desempeño:

Para el trabajador, es muy importante que de vez en cuando reciba un feedback sobre el
rendimiento que tiene en su puesto y sobre las expectativas que tiene su supervisor sobre
él. Esto es fundamental para un aprendizaje correcto. El trabajador debe saber en todo
momento qué es lo que se espera de él en la empresa y sobre los fallos que tiene y debe
mejorar y así fomentar un sano desarrollo.
• Apoyo social de supervisores y compañeros:

Otro determinante es sentirse apoyado por los compañeros y supervisores para así tener
un buen clima laboral. Ryan y Deci (2000) en cuanto al factor relación como necesidad
humana básica, para ellos el apoyo social satisface la necesidad de autonomía y de
pertenencia a un grupo respectivamente. El apoyo y el buen clima hace que las tareas
estén bien hechas y se consigan los objetivos propuestos.

5.- Consecuencias del engagement:

Todas las consecuencias relacionadas con el engagement en el trabajo se refieren a las

actitudes de los empleados hacia el trabajo por ejemplo; satisfacción laboral, compromiso
organizacional y escasa o nula intención de abandonar la organización.
Los trabajadores que presentan engagement tienden a tener más iniciativa y unos niveles
de motivación mayores hacia el aprendizaje, flexibilidad y adaptación ante los cambios.
• Fuerte identificación con su trabajo.
• Buena salud mental y psicosomática, incluyendo menor riesgo de padecer
burnout.
• Buen rendimiento intra-rol, extra-rol.
• Incremento de la motivación.
6.- Engagement y su relación con el burnout:

Engagement y burnout, son términos completamente opuestos, ya que el burnout se

considera un estado mental negativo persistente, relacionado con el ámbito de trabajo y
sus características principales son el agotamiento emocional, la ansiedad al pensar en el
trabajo, no tener ganas de ir a trabajar y poca motivación.(Schaufeli y Enzmann, 1998:1).
Lo que desencadena en un empeoramiento del desempeño y la calidad del trabajo.

Maslach y Jackson (1981) identificaron las tres dimensiones básicas del síndrome de
burnout: el agotamiento emocional, la despersonalización o el cinismo, y la falta de
eficacia profesional percibida.
El agotamiento emocional, lo definían como la experiencia que sentían los trabajadores
que no podían hacer nada más, que habían llegado a su máximo rendimiento. La
despersonalización, se caracteriza por el desarrollo por parte del trabajador de actitudes y
conductas negativas y cínicas hacia las personas o clientes que reciben el servicio prestado
por el trabajador. La falta de eficacia profesional percibida es la sensación del trabajador
de no tener la habilidad o capacidad suficiente para realizar su trabajo, lo que lo lleva a
evaluarse negativamente.

Una primera corriente, defendida por Maslach, Schaufeli y Leiter (2001), sostiene que
el engagement se caracteriza por altos niveles de energía, participación y eficacia, y
considera estos elementos como extremos opuestos a las tres dimensiones características
del burnout: agotamiento, cinismo e ineficacia. En este caso, cuando se sucede el burnout,
la energía pasa a ser agotamiento, la participación se convierte en 14 cinismo y la eficacia
en ineficacia, lo que quiere decir que en el continuo de bienestar malestar en el trabajo el
engagement representa el polo positivo y el burnout el polo negativo.

La segunda corriente, liderada por Schaufeli y Bakker (2003), considera, al igual que la
primera, que el engagement es un concepto positivamente contrario al burnout, es decir,
lo consideran su antítesis, pero además le otorgan una entidad propia, y sostienen que
deben ser evaluados de forma independiente. Además, opinan, al igual que Bakker,
Albrecht y Leiter (2011), que cuando un empleado no está quemado en el trabajo no
necesariamente tiene porque presentar engagement, e igual sucede, al contrario, un
trabajador con bajo nivel de engagement no significa necesariamente que esté quemado
en el trabajo.

Salanova, Schaufeli, Llorens, Peiró y Grau (2000), del que se extrae, por un lado, que la
dimensión positiva del burnout eficacia profesional presentaba una correlación positiva
con las tres dimensiones del engagement y por otra parte, dos de las dimensiones del
engagement, vigor y dedicación, responden a experiencias completamente opuestas a dos
de las dimensiones que se consideran el “corazón" del burnout, agotamiento y cinismo o
despersonalización.
PARTE PRÁCTICA.
 1.- Introducción:

Tras este breve análisis teórico acerca del engagement, podemos concluir su relevancia
en el mundo laboral, así como la necesidad de un estudio en profundidad con el fin de
conocer sus facetas, influencias y cómo se está trabajando actualmente en las empresas.
Por este motivo, hemos querido realizar un breve estudio a pie de calle, con el fin de
acercarnos a la realidad laboral. Para ello, hemos realizado un cuestionario mediante
Google Forms, donde hemos intentado ahondar en todas aquellas facetas que
consideramos pueden influir en el estudio del engagement. Además, también incluimos
el cuestionario UWES y una serie de ítems que tratan de medir las estrategias que podrían
emplear las empresas para promocionar el engagement entre sus empleados.

En el apartado de resultados, veremos las variables que hemos considerado más

influyentes en el estudio del engagement en las empresas. Así, comprobaremos cómo
tanto la edad, como el estado civil, el tiempo de permanencia en la empresa, las horas
trabajadas semanalmente, tener o no personas a cargo, el sector de actividad, las
estrategias utilizadas, género, tener o no hijos o los ingresos, pueden ser buenos
predictores a la hora de medir el engagement. También, encontraremos dos
comparaciones entre tres de las empresas que han participado y entre dos de los sectores
más representativos de nuestra muestra.

2.- Método:

En este apartado se propone cómo se va a estudiar la pregunta objeto de estudio. En

nuestro caso, pretendemos observar cómo se está llevando a cabo la implementación de
estrategias que fomenten el engagement en las empresas, así como conocer cuál es la
situación actual de los trabajadores en relación con su engagement.

Para ello, hemos utilizado una muestra de 49 participantes. Con la intención de poder
abarcar lo mejor posible la realidad actual. Hemos utilizado una muestra diversa que
comprende personas con edades dispares (desde 18 hasta 60 años) y diferentes realidades
laborales (tanto por situarse en distintos sectores, como por diferencias económicas, de
permanencia, incluso diferentes puestos y responsabilidades laborales).

Por otro lado, al trabajar con personas, a modo introductorio en el cuestionario,

explicamos el rigor y anonimato con el que iban a ser tratados los datos obtenidos. De
esta forma obtuvimos el consentimiento de nuestros participantes.

El método de difusión del cuestionario elaborado fue a través de Google Forms,

mediante la transmisión del URL vía Whatsapp. Por último, para la elaboración de la base
de datos, utilizamos el programa Excel, así como para la obtención de los resultados (para
los cuales calculamos la media, proporciones, porcentajes y frecuencias) para todo ello
operativizamos las variables proporcionadas.
 3.- Instrumentos:

Para realizar el estudio hemos utilizado un cuestionario digital, realizado mediante

Google Form. En él, hemos introducido; las diferentes variables personales y laborales
que consideramos tienen influencia directa con el engagement, el cuestionario UWES-9
(instrumento para medir el nivel de engagement) compuesto por 17 ítems que fluctúan de
0-6 (siendo 0= nunca y 6= siempre), y una fiabilidad, medida a través del alfa para las
dimensiones de vigor, dedicación y absorción, de 0,73, 0,76 y 0,70, respectivamente, y
0,84 para la escala total (Schaufeli y Bakker, 2003). Por último, para tratar de medir el
nivel de estrategias que utilizan las empresas y basándonos en los determinantes del
engagement, hemos elaborado e incorporado a nuestro cuestionario un total de 7
preguntas siguiendo el criterio establecido por Ulrich y Brockbank (2005), en su famosa
ecuación VOI2C2E, que mide las siguientes dimensiones:
• Visión: se refiere a visión o trabajo significativo con un sentido de propósito. Ver
tu trabajo desde una perspectiva positiva, donde tu labor tenga sentido de futuro
y cree orgullo en el trabajador. Ítem 1: “Mi empresa establece sus objetivos,
valores y metas de manera clara”.
• Oportunidad: El trabajo ofrece la posibilidad de crecer tanto a nivel personal como
profesionalmente, la empresa apuesta por la promoción y posibilita al trabajador
realizarse. Ítem 2: “Mi trabajo me da la oportunidad de crecer profesional o
personalmente.”
• Incentivos: La compensación económica por el trabajo realizado es equitativa y
justa. Además, estos incentivos deben estar en la misma dirección que las
motivaciones del trabajador. Ítem 3: “Los incentivos de mi empresa son acordes
al trabajo realizado.”
• Impacto: El trabajo en sí mismo crea un significado, especialmente cuando
conecta al empleado con un cliente que utiliza el trabajo del empleado. Es decir,
contribuirá a un mayor impacto aquellos trabajos, donde el empleado pueda
apreciar en primera persona el resultado de su trabajo realizado. Ítem 4: “Mi labor
en la empresa me permite ver el resultado final de mi trabajo.”
• Comunidad: El entorno laboral incluye, la mayoría de las veces, formar parte de
un equipo o grupo de trabajo. Este sentido de comunidad es esencial a la hora de
potenciar el engagement, y necesariamente debe transmitir al trabajador una
sensación de confianza y seguridad. Ítem 5: “Mi empresa favorece las relaciones
personales y el trabajo en equipo.”
• Comunicación: Para que la comunicación sea positiva, el flujo de información
debe de ser bidireccional. Los empleados deben estar al tanto de lo que ocurre
dentro de la empresa, para ello deben de contar con una red de confianza y
comunicación segura. Ítem 6: “La comunicación dentro de la empresa es fluida y
bidireccional.”
• Experimentación: El horario de trabajo, la vestimenta y otras políticas son
flexibles y están diseñadas para adaptarse a las necesidades tanto de la empresa
como del empleado. Ítem 7: “Mi empresa me da la oportunidad de elegir ciertas
condiciones (horario, entorno laboral, vestimenta...).”
 Este breve cuestionario que trata de medir las estrategias utilizadas por las empresas para
fomentar el engagement entre sus empleados, como hemos dicho, es de elaboración
propia, por tanto, carece de un baremo objetivo a la hora de realizar la corrección y
obtener las puntuaciones de los participantes. Para solventar este contratiempo, hemos
decido equiparar las opciones de respuesta al del cuestionario UWES-9 (de 0-6, siendo
0= nunca y 6= siempre). De esta manera, a pesar de no ser un cuestionario científicamente
válido, esperamos obtener puntuaciones que, de cierta forma, reflejen las estrategias que
pueden utilizar estas empresas para fomentar el engagement entre sus empleados.

4.- Informe:
En la siguiente página comienza el informe de los datos obtenidos en el siguiente orden:
• Por edad.
• Por estado civil.
• Por tiempo en la empresa
• Por horas semanales.
• Por personas a cargo.
• Por sector.
• Por estrategias de las empresas.
• Comparación de tres empresas (Farmacia Molina, Los Juncos y El Pozo).
• Por género y dimensiones.
• Por hijos y dimensiones.
• Por ingresos y dimensiones.
• Comparación de hostelería y sanidad con dimensiones.
 - Por edad:
Tabla 1. Edad y puntuación total de engagement.
En la tabla número 1, encontramos un listado ordenado de menor
Edad Total a mayor edad del número total de participantes (49), así como su
18 3,96
20 1,62 puntuación total obtenida en el cuestionario UWES. Para poder
21 2,76 establecer una relación entre edad y nivel de engagement, hemos
21 5,23 divido los participantes en 4 intervalos de edad y obtenido la
22 2,81 puntuación promedia de cada grupo. Así, podríamos denominar
22 2,36
23 3,50 cada grupo como: “jóvenes” (18-25 años), “adultos jóvenes” (26-
23 3,83 32 años), “adultos” (40-50 años) y “adultos mayores” (51-60).
24 4,79
25 5,61 De esta forma, en la tabla número 2, adjuntamos las
25 4,26 puntuaciones promedias obtenidas para cada grupo. Por último,
26 5,07 en la ilustración número 1, observamos una gráfica donde se
26 5,32
28 2,53 representa (según los datos obtenidos) cómo el nivel de
28 1,71 engagement se mantiene estable y por debajo del índice indicado
29 4,30 para un adecuado engagement en grupos (4,05) según el UWES
29 4,24 en los grupos más jóvenes. Mientras que, la puntuación media de
29 4,96
29 4,26 engagement, alcanza su máximo en el grupo adulto y comienza a
29 2,24 decrecer en edades más avanzadas, pero manteniéndose superior
30 2,61 a 4,05 y a los dos primeros grupos.
32 3,49
40 4,58
41 3,61
43 4,91
44 4,64
44 4,77
45 5,66
45 4,61
46 2,99 Tabla 2. Puntuación promedia de engagment por intervalos de edad
47 4,60
48 3,53 18-25 26-32 40-50 51-60
49 5,89
3,7 3,7 4,28 4,23
49 4,36
49 5,41
50 3,00
50 3,59
50 4,17 Ilustración 1. Gráfica puntuación promedia engagement e intervalos de edad.
51 2,44 Relación Edad y Engagement
51 4,40
51 4,94 4,6
51 3,49 4,4
54 3,99 4,2
55 4,89
4
55 3,94
56 4,00 3,8
56 4,67 3,6
58 5,31 3,4
60 4,47
3,2
18-25 años 26-32 años 40-50 años 51-60 años

Media Puntuación total

 - Por estado civil:
Tabla 3. Puntuación total de engagment, estado civil y promedio obtenido para cada grupo.
Total Estado civil Total Estado civil
3,49 Casado/a 3,96 Soltero/a
2,44 Casado/a 2,76 Soltero/a
5,89 Casado/a 5,61 Soltero/a
5,07 Casado/a 2,81 Soltero/a
4,00 Casado/a 5,23 Soltero/a
4,89 Casado/a 2,53 Soltero/a
5,66 Casado/a 2,61 Soltero/a
4,91 Casado/a 5,32 Soltero/a
4,64 Casado/a 3,50 Soltero/a
4,47 Casado/a 4,26 Soltero/a
3,53 Casado/a 3,00 Soltero/a
4,40 Casado/a 3,61 Soltero/a
5,31 Casado/a 3,99 Soltero/a
4,36 Casado/a 4,79 Soltero/a
4,60 Casado/a 4,30 Soltero/a
3,59 Casado/a 4,24 Soltero/a
4,67 Casado/a 3,83 Soltero/a
2,99 Casado/a 2,36 Soltero/a
4,94 Casado/a 1,71 Soltero/a
3,49 Casado/a 4,96 Soltero/a
4,77 Casado/a 4,26 Soltero/a
4,61 Casado/a 4,58 Soltero/a
3,94 Casado/a 2,24 Soltero/a
5,41 Casado/a 1,62 Soltero/a
4,17 Casado/a
M = 4,41 M = 3,67

En la tabla número 3 se presenta una división por columnas sobre el estado civil de los
participantes (casados y solteros), así como sus puntuaciones individuales y el promedio
obtenido para cada grupo. De la muestra de 49 participantes, 25 son casados y 24 son
solteros; no hemos obtenido ninguna muestra de viudo/a o divorciado/a. Los datos
obtenidos nos muestran que los casados presentan un promedio superior de engagement
que los solteros. Incluso en las puntuaciones individuales, este hecho se confirma. Para
casado/a, la puntuación más alta es de 5,89 y para soltero/a de 5,61. Y, en las puntuaciones
más bajas, encontramos para casado/a un 2,44 y para soltero/a un 1,62.
 - Por tiempo en la empresa:
Tabla 4. Permanencia en la empresa, engamegement total y promedio por intervalos .
En la tabla 4 encontramos el listado total de
Permanencia Total participantes ordenados de manera creciente
2 semanas 4,3
respecto al tiempo de permanencia en la
1 mes 2,7
1 mes 3,49
empresa. Al final de esta tabla, encontramos
1 mes 1,71 las puntaciones promedio para cuatro grupos
2 meses 2,81 que hemos dividido en rangos de permanencia
2 meses 3,83 según el siguiente criterio: menos de 1 año,
5 meses 3,5 entre 1 y 2 años, entre 5 y 10 años y más de 10
5 meses 4,24 años de permanencia en la empresa.
5 meses 2,36
6 meses 3,96 De esta manera, hemos representado en la
6 meses 5,23 ilustración 2 la relación entre nivel de
6 meses 4,26 engagement y el tiempo de permanencia en la
6 meses 2,24 empresa teniendo como referencia las
8 meses 2,99 puntuaciones promedio de cada grupo. Así,
1 año 5,89 vemos que el nivel máximo de engagement se
1 año 5,41 alcanza cuando las personas llevan entre 1 y 2
1 año 1,62 años en la empresa. A partir de aquí, el nivel
1 año y medio 4,79 decrece progresivamente, pero se mantiene
2 años 5,61
por encima de 4,05 (índice de engagement
2 años 5,07
indicado en cuestionario UWES para grupos).
5 años 5,66
5 años 3,61
Por el contrario, los primeros 12 meses en una
5 años 4,6 empresa coindicen con el nivel más bajo de
5 años 4,96 engagement.
6 años 4,64
6 años 4,26
6 años 4,61
7 años 5,32
8 años 3,49
8 años 3,53
10 años 4,58
Más 10 años 4.77
17 años Ilustración 2. Gráfica promedio de engagement y permanencia en empresa.
3,99
19 años 3,94 Relación Permanencia y
21 años 4,94 Engagement
21 años 4,36 5
23 años 2,44 4
24 años 4,67 3
Permanencia M 2
Menos de 1 año 3,41 1
1- 2 años 4,73 0
5-10 años 4,48 Menos de 1 Entre 1 - 2 Entre 5 - 10 Más de 10
año años años años
Más de 10 años 4,16
Media Puntuación total
 - Horas semanales:
Tabla 6. Nº de horas, puntuación total y promedio. Tabla 5. Nº de horas, puntuación total y promedio.

Horas Total Horas Total

20 o menos 2,8 Entre 20 y 30 2,8
Entre 20 y 30 5,6
20 o menos 3,5 Entre 20 y 30 5,2
Entre 20 y 30 5,1
20 o menos 3
Entre 20 y 30 5,3
Menos de 20 5 Entre 20 y 30 4
Entre 20 y 30 3,8
Menos de 20 3,5 Entre 20 y 30 3,9
Menos de 20 1,6 Entre 20 y 30 2,4
M M
3,23 4,23

Tabla 8. Nº de horas, puntuación total y promedio.

Tabla 7. Nº de horas, puntuación total y promedio.
Horas Total Horas Total
Entre 30 y 40 2,4
40 horas semanales 3,5
Entre 30 y 40 4,9
Entre 30 y 40 4,3 40 horas semanales 4
Entre 30 y 40 4,6 40 horas semanales 2,5
Entre 30 y 40 4,5
40 horas semanales 5,9
Entre 30 y 40 4,4
Entre 30 y 40 5,3 40 horas semanales 2,6
Entre 30 y 40 4,4 40 horas semanales 1,7
Entre 30 y 40 4,6 40 horas semanales 3
Entre 30 y 40 3,6
40 horas semanales 4,9
Entre 30 y 40 4,8
Entre 30 y 40 4,3 40 horas semanales 4,3
Entre 30 y 40 4,2 40 horas semanales 4,6
Entre 30 y 40 4,8 40 horas semanales 2,2
Entre 30 y 40 5,4
40 horas semanales 4,6
Entre 30 y 40 4,2
M 40 horas semanales 4
4,42 M
3,68

Tabla 9. Nº de horas, puntuación total y promedio.

En esta ocasión, en las tablas 5,6,7,8 y 9, hemos
Horas Total
dividido a los participantes en función de las horas
semanales trabajadas. Hemos dividido la muestra desde
Más de 40 5,7
20 horas o menos hasta más de 40 horas. Observamos
Más de 40 4,9 que los que trabajan más de 40 horas presentan un mayor
nivel de engagement, mientras que, los que trabajan 20
Más de 40 3,6
horas o menos, son los que menor nivel de engagement
Más de 40 3,5 presentan.
Más de 40 4,7 También, se puede observar que los trabajadores de
M
4,48 entre 20 y 30 horas y los de entre 30 y 40, presentan
mejor nivel de engagement que los trabajadores de 40
horas semanales.
 - Por personas a cargo (p):
Tabla 10. Personas a cargo (p), puntuación total y promedio de engagement.

(p) Total (p) Total

No 3,49 Sí 5,89
No 3,96 Sí 5,07
No 2,76 Sí 5,32
No 5,61 Sí 4,00
No 2,81 Sí 4,91
No 5,23 Sí 4,64
No 2,53 Sí 3,61
No 2,44 Sí 4,30
No 2,61 Sí 4,24
No 3,50 Sí 4,67
No 4,89 Sí 4,94
No 4,26 Sí 4,26
No 5,66 Sí 4,61
No 3,00 Sí 4,17
No 4,47
No 3,53
No 4,40
No 5,31
No 4,36
No 3,99
No 4,60
No 3,59
No 4,79
No 3,83
No 2,36
No 1,71
No 4,96
No 2,99
No 3,49
No 4,58
No 4,77
No 2,24
No 3,94
No 5,41
No 1,62
M = 3,82 M = 4,62

En esta tabla número 11, planteamos una división de los participantes bajo el criterio de
tener o no personas a cargo en su puesto laboral. Aunque en esta ocasión el número de
trabajadores con personas a cargo en significativamente menor (14), tanto las
puntuaciones individuales como las puntuaciones promedio de ambos grupos, sugieren
que, el nivel de engagement, tiende a ser superior en aquellas personas cuyo puesto de
trabajo requiere tener personas a cargo. Así, encontramos un promedio de 4,62 para
trabajadores con personas a cargo, frente a un 3,82 para trabajadores sin personas a cargo.
Del mismo modo, la puntuación individual más baja de trabajadores con personas a cargo
se sitúa en 3,61 (puntuación promedio según el UWES; 2,89 – 4,86) frente a un 1,62 para
los trabajadores sin personas a cargo (puntuación muy baja según el UWES; ≤ 1.77).
 - Por sector:
Tabla 11. Sector, puntuación total de engagement y puntuación promedia por sector.

Sector Total Sector Total Sector Total Sector Total

Hostelería Defensa Deportes Educación
Hostelería 3,49 Defensa 5,32 Deportes 5,07 Educación 4,30
Monitora 3,49 Educación 3,00
Hostelería 3,96 Público 4,96
Hostelería 2,81
Hostelería 2,53
Hostelería 3,50
Hostelería 3,99
Hostelería 3,83
Hostelería 2,36
M M M M
3,33 5,32 5,07 4,09

Tabla 12. Sector, puntuación total de engagement y puntuación promedia por sector.

Sector Total Sector Total Sector Total

Salud Público Servicios
Salud 2,76 Funcionaria 4,64 Servicios 4,17
Farmacia 5,89 Funcionario 5,31 Consultoría 5,61
Salud 5,66 Ad. Pública 4,60 Tecnología 5,23
Sanitario 4,47 Administración 2,44
Sanidad 4,40 Alimentación 2,61
Sanidad 4,36 Industria 4
Sanidad 3,59 Automoción 4,26
Dental 4,79 Reformas 4,91
Sanidad 4,89 Metal 3,61
Sanidad 4,24 Transporte 3,53
Sanidad 4,77 Metal 4,67
Salud 1,62 Cárnico 1,71
Alimentación 2,99
Alimentación 4,94
Servicios 4,26
Seguros 4,58
Cárnico 2,24
Secundario 4,61
Dependienta 3,94
Energético 5,41
M M M
4,43 4,85 3,99

En las tablas 11 y 12, se refleja una división de los participantes y sus puntuaciones
totales en el cuestionario UWES, según su sector de actividad. Al contar con sectores tan
diversos, los hemos agrupado en 7 sectores. Además, al final de cada columna, se añade
la puntuación promedia obtenida para cada sector. Entre estos 7 sectores, destacan los
sectores de salud y hostelería al ser los dos grupos más homogéneos y con un número de
participantes adecuado para poder realizar comparativas. Esta comparación la llevaremos
a cabo más adelante.
 - Por estrategias:

Puntuación total de Engagement:

• Muy bajo ≤ 1.77 Ilustración 3. Porcentaje de nivel de engagement.

• Bajo 1.78 – 2.88 Total Engagement

• Promedio 2.89 – 4.66 6,12% 4,08%
• Alto 4.67 – 5.50
• Muy alto ≥ 5.51 14,29%
24,49%
Porcentaje total de Engagement:
51,02%
• Muy bajo = 4,08%
• Bajo = 14,29%
• Promedio = 51,02%
Muy bajo Bajo Promedio Alto Muy alto
• Alto = 24,49%
• Muy alto = 6,12%

Tabla 13. Puntuación total de engagement por intervalos y puntuación total de estrategias de engagement (E) por
intervalos.

Muy bajo (E) Bajo (E) Promedio (E) Alto (E) Muy alto (E)
1,71 1,57 2,81 2,57 4,64 4,14 5,41 4,71 5,89 5,43
1,62 1,29 2,76 2,14 4,61 4,14 5,32 4,71 5,66 5,71
2,61 1,29 4,6 2,71 5,31 4,14 5,61 4,43
2,53 2,43 4,58 3,86 5,23 4,86
2,44 2,14 4,47 4,14 5,07 4,29
2,36 2,43 4,4 4,14 4,96 4,29
2,24 2,43 4,36 3,29 4,94 5
4,3 4 4,91 5,14
4,26 4,14 4,89 3,43
4,26 4,14 4,79 4,57
4,24 4 4,77 4
4,17 4,57 4,67 4,14
4 5,29
3,99 2,43
3,96 3,29
3,94 2,86
3,83 3
3,61 3,14
3,59 3,29
3,53 2,29
3,5 1,57
3,49 3,71
3,49 2,14
3 2,29
2,99 2,43
Ilustración 4. Gráfica de puntuaciones totales de engagement y estrategias con líneas de tendencia.

Relación Engagement y Estrategias

7,00

6,00

5,00

4,00

3,00

2,00

1,00

0,00

Total Engagement Percpeción Estrategias

Lineal (Total Engagement) Lineal (Percpeción Estrategias)

En esta ocasión, para la realización de la tabla 13 hemos seguidos dos criterios. Para la
división de puntuación total de engagement en las categorías “muy bajo”, “bajo”,
“promedio”, “alto” y “muy alto”, hemos seguido la normativa que proporciona el
cuestionario UWES para puntuaciones individuales. Por otro lado, para tratar de medir el
nivel de estrategias que utilizan las empresas para favorecer el engagement en las mismas,
hemos seguido el criterio especificado en el apartado instrumentos.
Así, en la tabla número 13, reflejamos las puntuaciones totales obtenidas de cada
participante según la división en categorías descrita anteriormente. En la ilustración
número 3, se refleja el porcentaje total obtenido en nuestra muestra para cada una de estas
categorías.
Finalmente, en la ilustración número 4, se refleja en color azul y de forma decreciente
(de izquierda a derecha) todas las puntuaciones totales de engagement obtenidas a través
del cuestionario UWES. En color naranja, se representa la línea que hace referencia al
nivel de estrategias percibidas por parte de los trabajadores en sus empresas para mejorar
el nivel de engagement en las mismas. Esta línea naranja, coincide con las puntuaciones
totales de cada trabajador siendo así cada pico de esta representativo de las respuestas que
se reflejan en la tabla 13. Del mismo color respectivamente (azul y naranja) pero en forma
de puntos sucesivos, encontramos las líneas de tendencia tanto para la puntuación total
de engagement como para la puntuación de estrategias percibidas. Así, vemos que, a pesar
de contar con algunos picos que representarían casos excepcionales, las líneas de
tendencia reflejan un crecimiento paralelo de percepción o uso de las estrategias de
engagement y puntuación total de engagement. De esta manera, podríamos decir que a
mayor uso (o al menos percepción) de estrategias de engagement, mayor será este nivel
de engagement.
 - Por empresas:
Tabla 14. Trabajadores de Farmacia Molina, condiciones, puntuaciones totales de engagement, estrategias (E) y
permanencia en empresa (P).

Tamaño Puesto Horas Días Salario (P) (E) Total

Edad Género Sector Nombre empresa
empresa
Menos de Entre 20
21 2 Salud Farmacia Molina Auxiliar 5 < 600 1 mes 2,14 2,76
10 y 30

Menos de Titular 40 horas 6 > 2000 1 año 5,43 5,89

49 2 Salud Farmacia Molina
10
Menos de Menos
20 2 Salud Farmacia Molina Auxiliar 5 < 600 1 año 1,29 1,62
10 de 20

Tabla 15. Trabajadores de Los Juncos, condiciones, puntuaciones totales de engagement, estrategias (E) y
permanencia en empresa (P).

Nombre Tamaño Puesto Horas Días Salario (P) (E) Total

Edad Género Sector
empresa empresa
Los Menos de 800- 6
18 2 Hostelería Camarero 40 horas 6 3,29 3,96
Juncos 50 1200 meses

Los Menos de Entre 20 17

54 1 Hostelería Camarero 4 600-800 2,43 3,99
Juncos 50 y 30 años

Los Menos de Entre 20 800- 5

22 2 Hostelería Camarero 3 2,43 2,36
Juncos 50 y 30 1200 meses

Tabla 16. Trabajadores de El Pozo, condiciones, puntuaciones totales de engagement, estrategias (E) y permanencia
en empresa (P).

Nombre Tamaño Puesto Horas Días Salario (P) (E) Total

Edad Género Sector
empresa empresa
800-
28 2 Cárnico El pozo Más de 250 Operario 40 horas 4 1 mes 1,57 1,71
1200

1200- 21
51 1 Cárnico El pozo Más de 250 Informático 40 horas 5 5 4,94
1500 años

1500- 6
29 2 Cárnico El pozo Más de 250 Operario 40 horas 5 2,43 2,24
2000 meses

En esta ocasión, hemos elegido las tres empresas con más participantes y con distintos
sectores de actividad con el objetivo de encontrar algunos puntos en común entre ellas.
Lo que más llama la atención, es que, tanto en “Farmacia Molina” como en “El Pozo”
como en “Los Juncos”, los individuos que presentan una puntuación total más alta de
engagement son aquellos con más tiempo de permanencia en la empresa. Por otro lado,
en “Farmacia Molina” y en “El Pozo” contrasta la gran diferencia de puntuación total de
engagement y de percepción de estrategias de engagement entre los puestos con un mayor
rango en contraposición con los de menor rango. Especialmente, en “Farmacia Molina”
esta diferencia se hace más notoria por ser la titular de la empresa quien presenta estas
altas puntuaciones (categoría “muy alta” según el cuestionario UWES; ≥ 5.51) mientras
que, las empleadas destacan por una categoría “baja” (2,76) o “muy baja” (1,62) en su
puntuación total de engagement (1.78 – 2.88 y ≤ 1.77 respectivamente).

Por último, en la empresa “Los Juncos” (tabla 15) observamos unas puntuaciones totales
de engagement y de percepción de estrategias de engagement más similares.
 - Género y dimensiones:
Tabla 17. Género, dimensiones de engagement puntuación total de engagement

Género Vigor Dedicación Absorción Total

1 3,33 4,20 4,33 3,96
1 5,50 6,00 5,33 5,61
1 5,00 5,20 5,50 5,23
1 5,00 5,20 5,00 5,07
1 5,17 5,80 5,00 5,32
1 3,83 4,00 4,17 4,00
1 4,17 4,60 4,00 4,26
1 5,67 5,80 5,50 5,66
1 5,00 5,40 4,33 4,91
1 3,83 3,60 3,17 3,53
1 5,67 5,60 4,67 5,31
1 4,50 3,80 3,67 3,99
1 4,33 5,40 3,17 4,30
1 4,50 5,00 4,50 4,67
1 4,83 5,00 5,00 4,94
1 5,17 4,40 4,17 4,58
1 4,67 5,00 4,17 4,61
1 4,17 5,00 3,33 4,17
2 4,00 4,80 1,67 3,49
2 2,50 2,60 3,17 2,76
2 3,33 2,60 2,50 2,81
2 3,83 1,60 2,17 2,53
2 3,00 2,00 2,33 2,44
2 5,83 6,00 5,83 5,89
2 4,00 2,00 1,83 2,61
2 4,50 3,00 3,00 3,50
2 5,33 5,00 4,33 4,89
2 5,00 5,60 3,33 4,64
2 3,00 3,00 3,00 3,00
2 4,50 5,40 3,50 4,47
2 4,17 4,00 2,67 3,61
2 4,00 5,20 4,00 4,40
2 4,83 4,40 3,83 4,36
2 5,50 4,80 3,50 4,60
2 3,67 3,60 3,50 3,59
2 4,83 5,20 4,33 4,79
2 4,33 4,40 4,00 4,24
2 4,50 4,00 3,00 3,83
2 3,50 2,40 1,17 2,36
2 2,17 0,80 2,17 1,71
2 5,00 5,20 4,67 4,96
2 4,17 2,80 2,00 2,99
2 3,83 4,60 4,33 4,26
2 4,33 3,80 2,33 3,49
2 5,00 4,80 4,50 4,77
2 3,33 1,40 2,00 2,24
2 4,17 4,00 3,67 3,94
2 5,50 5,40 5,33 5,41
2 2,17 1,20 1,50 1,62
Tabla 18. Promedios de puntuaciones totales y dimensiones de engagement por género.

Género M Vigor M Dedicación M Absorción Total

Hombre 4,69 4,94 4,39 4,67

Mujer 4,12 3,73 3,20 3,68

En la tabla 17, se presentan las puntuaciones totales y por dimensiones dividas por
género de todos los participantes; donde 1 equivale a hombre y 2 a mujer. En la tabla 18,
hemos obtenido las puntuaciones promedio de ambos géneros tanto en sus tres
dimensiones como en la puntuación total de engagement que se compone de estas tres.
En esta ocasión, la participación no ha sido equitativa pues contamos con un total de 31
mujeres y un total de 18 hombres, por lo que, los datos, pueden no ser representativos.
No obstante, encontramos que los hombres han obtenido una puntuación superior al de
las mujeres tanto en dimensiones como en puntuación total de engagement. Tan solo, en
la dimensión de vigor, encontramos unas puntuaciones más cercanas entre ambos
géneros.
 - Por hijos y dimensiones:
Tabla 19. Puntuación de dimensiones y total por nº de hijos.

Hijos Vigor Dedicación Absorción Total

0 3,33 4,20 4,33 4,26
0 2,50 2,60 3,17 3,96
0 5,50 6,00 5,33 2,76
0 3,33 2,60 2,50 5,61
0 5,00 5,20 5,50 2,81
0 3,83 1,60 2,17 5,23
0 4,00 2,00 1,83 2,53
0 5,17 5,80 5,00 2,61
0 4,50 3,00 3,00 5,32
0 4,17 4,60 4,00 3,5
0 3,00 3,00 3,00 4,26
0 4,17 4,00 2,67 3
0 3,83 3,60 3,17 3,61
0 4,50 3,80 3,67 3,53
0 4,83 5,20 4,33 3,99
0 4,33 5,40 3,17 4,79
0 4,33 4,40 4,00 4,3
0 4,50 4,00 3,00 4,24
0 3,50 2,40 1,17 3,83
0 2,17 0,80 2,17 2,36
0 5,00 5,20 4,67 1,71
0 3,83 4,60 4,33 4,96
0 5,17 4,40 4,17 4,58
0 3,33 1,40 2,00 2,24
0 2,17 1,20 1,50 1,62
1 4,00 5,20 4,00 4,4
1 5,67 5,60 4,67 5,31
1 4,83 4,40 3,83 4,36
1 5,50 4,80 3,50 4,6
1 3,67 3,60 3,50 3,59
1 4,17 2,80 2,00 2,99
1 4,67 5,00 4,17 2,99
2 3,00 2,00 2,33 4,61
 En la tabla 19, se representan de manera
2 5,83 6,00 5,83 2,44 individual todos los participantes y sus
puntuaciones en las dimensiones de vigor,
2 5,00 5,20 5,00 5,89
dedicación y absorción, así como su
2 3,83 4,00 4,17 4 puntuación total de engagement obtenida del
2 5,33 5,00 4,33 4,89 cuestionario UWES.
2 5,67 5,80 5,50 5,66
En la tabla 20, hemos divido a los
2 5,00 5,40 4,33 4,91 participantes en dos grupos según si tienen
2 5,00 5,60 3,33 4,64 hijos o si no los tienen. De los 49 participantes,
2 4,50 5,40 3,50 4,47 un total de 25 no tienen hijos en contraposición
2 4,50 5,00 4,50 4,67 del 24 restante que sí tienen hijos. Así, hemos
obtenido las medias tanto de las tres
2 4,83 5,00 5,00 4,94
dimensiones como de la puntuación total y el
2 4,33 3,80 2,33 4,77
resultado refleja que el grupo que sí tiene hijos
2 5,00 4,80 4,50 3,94 obtiene mayores puntuaciones en las 4
2 4,17 4,00 3,67 5,41 variables.
2 5,50 5,40 5,33 4,17 También cabe destacar que el grupo de
2 4,17 5,00 3,33 3,49 personas sin hijos, no supera en ninguna de las
3 4,00 4,80 1,67 3,49 cuatro medidas las puntuaciones establecidas
para grupos por el UWES: 4,18 para vigor,
4,28 para dedicación, 3,68 para absorción y
4,05 para la puntuación total. En
contraposición, el grupo de personas con hijos
Tabla 20. Promedios de dimensiones y total de engagement con y sin hijos. supera el umbral establecido en las 4 variables.
Hijos no M
Vigor 4,00
Dedicación 3,64
Absorción 3,35
Total 3,66

Hijos si M
Vigor 4,67
Dedicación 4,73
Absorción 3,93
Total 4,36
 - Por salario + dimensiones:
Tabla 21. Salario, puntuación de dimensiones, total y promedios.

Salario Vigor Dedicación Absorción Total

Menos de 600 2,5 2,6 3,17 2,76
Menos de 600 5,5 6 5,33 5,61
Menos de 600 3,33 2,6 2,5 2,81
Menos de 600 4,33 3,8 2,33 3,49
Menos de 600 2,17 1,2 1,5 1,62
M M M M
3,57 3,24 2,97 3,26

Tabla 22. Salario, puntuación de dimensiones, total y promedios.

Salario Vigor Dedicación Absorción Total

600 - 800 5 5,2 5 5,07
600 - 800 4,5 3 3 3,5
600 - 800 4,5 3,8 3,67 3,99
600 - 800 4,5 4 3 3,83
M M M M
4,63 4 3,67 4,09

Tabla 23. Salario, puntuación de dimensiones, total y promedios.

Salario Vigor Dedicación Absorción Total

800 -1200 4 4,8 1,67 3,49
800 -1200 3,33 4,2 4,33 3,96
800 -1200 5 5,2 5,5 5,23
800 -1200 3,83 1,6 2,17 2,53
800 -1200 4 2 1,83 2,61
800 -1200 3 3 3 3
800 -1200 3,5 2,4 1,17 2,36
800 -1200 2,17 0,8 2,17 1,71
800 -1200 4,17 2,8 2 2,99
800 -1200 5,17 4,4 4,17 4,58
800 -1200 4,17 4 3,67 3,94
800 -1200 5,5 5,4 5,33 5,41
M M M M
3,99 3,38 3,08 3,48
Tabla 24. Salario, puntuación de dimensiones, total y promedios.

Salario Vigor Dedicación Absorción Total

1200 - 1500 3,83 4 4,17 4
1200 - 1500 5,33 5 4,33 4,89
1200 - 1500 4,17 4,6 4 4,26
1200 - 1500 4,83 4,4 3,83 4,36
1200 - 1500 5,5 4,8 3,5 4,6
1200 - 1500 4,83 5,2 4,33 4,79
1200 - 1500 4,33 5,4 3,17 4,3
1200 - 1500 4,83 5 5 4,94
1200 - 1500 5 4,8 4,5 4,77
M M M M
4,74 4,8 4,09 4,55

Tabla 25. Salario, puntuación de dimensiones, total y promedios.

Salario Vigor Dedicación Absorción Total

1500 - 2000 3 2 2,33 2,44
1500 - 2000 5,17 5,8 5 5,32
1500 - 2000 5 5,4 4,33 4,91
1500 - 2000 4,5 5,4 3,5 4,47
1500 - 2000 3,67 3,6 3,5 3,59
1500 - 2000 4,33 4,4 4 4,24
1500 - 2000 3,83 4,6 4,33 4,26
1500 - 2000 3,33 1,4 2 2,24
M M M M
4,1 4,08 3,62 3,93
Tabla 26. Salario, puntuación de dimensiones, total y promedios.

Salario Vigor Dedicación Absorción Total

Más de 2000 5,83 6 5,83 5,89
Más de 2000 5,67 5,8 5,5 5,66
Más de 2000 5 5,6 3,33 4,64
Más de 2000 4,17 4 2,67 3,61
Más de 2000 3,83 3,6 3,17 3,53
Más de 2000 4 5,2 4 4,4
Más de 2000 5,67 5,6 4,67 5,31
Más de 2000 4,5 5 4,5 4,67
Más de 2000 5 5,2 4,67 4,96
Más de 2000 4,67 5 4,17 4,61
Más de 2000 4,17 5 3,33 4,17
M M M M
4,77 5,09 4,17 4,68

Tabla 27. Promedio de dimensiones y puntuación total por salario percibido.

Salario M Vigor M Dedicación M Absorción M Total

Menos 600 3,57 3,24 2,97 3,26
600-800 4,63 4 3,67 4,09
800-1200 3,99 3,38 3,08 3,48
1200-1500 4,74 4,8 4,09 4,55
1500-2000 4,1 4,08 3,62 3,93
Más de 2000 4,77 5,09 4,17 4,68

En esta serie de tablas (de 21 a 26) agrupamos a todos lo participantes en función de su

salario percibido, reflejando su puntuación total de engagement así como sus
puntuaciones en cada dimensión, obteniendo el promedio de cada grupo al final de cada
tabla.
En la tabla 27, se recoge a modo de resumen todas las puntuaciones promedio obtenidas
de las tablas anteriores. En ella, podemos observar que, efectivamente, los trabajadores
con puntuaciones más altas de engagement y sus dimensiones son los que perciben el
salario más alto, mientras que, los que perciben el salario más bajo presentan las
puntuaciones más bajas en las cuatro variables.
Por otro lado, cabe destacar una puntuación más alta en las cuatro medidas de quienes
perciben un sueldo “medio” (1200-1500) de quienes obtienen un sueldo que podríamos
clasificar como “medio-alto” (1500-2000).
Por último, también encontramos puntuaciones superiores en quienes reciben el salario
típico de una jornada parcial (600-800) de quienes reciben un sueldo “medio-bajo” (800-
1200) o “medio-alto” (1500-200).
 - Hostelería y sanidad:

Tabla 28. Puntuación total y de dimensiones en hostelería y salud. Como podemos observar en la
Tabla 28, hemos comparado el
Sector Vigor Dedicación Absorción Total engagement entre los sectores de
Hostelería 4,00 4,80 1,67 3,49 salud y hostelería. El objetivo de
Hostelería 3,33 4,20 4,33 3,96 esta operación era conocer si hay
Hostelería 3,33 2,60 2,50 2,81 diferencia en el engagement,
Hostelería 3,83 1,60 2,17 2,53 junto con sus dimensiones y el
Hostelería 4,50 3,00 3,00 3,50 sector de trabajo donde te sitúes.
Hostelería 4,50 3,80 3,67 3,99 Hemos elegido estos dos grupos,
Hostelería 4,50 4,00 3,00 3,83 por ser los más representativos.
Monitora Para compararlos, utilizamos
infantil 4,33 3,80 2,33 3,49
sus medias. Los resultados, como
Hostelería 3,50 2,40 1,17 2,36
se observa en la tabla 29,
muestran una clara diferencia. El
Salud 2,50 2,60 3,17 2,76
sector de la Hostelería presenta
Farmacéutico 5,83 6,00 5,83 5,89
una media por debajo del nivel de
Sanidad 5,33 5,00 4,33 4,89
engagement (4,05) e inferior a la
Salud 5,67 5,80 5,50 5,66 encontrada en salud. Además,
Sanitario 4,50 5,40 3,50 4,47 podemos apreciar que la
Sanidad 4,00 5,20 4,00 4,40 dimensión de Absorción es la
Sanidad 4,83 4,40 3,83 4,36 más afectada.
Sanidad 3,67 3,60 3,50 3,59
Dental 4,83 5,20 4,33 4,79
Por otro lado, el sector salud ha
resultado mucho más
Sanidad 4,33 4,40 4,00 4,24
beneficiado en esta comparación,
Sanidad 5,00 4,80 4,50 4,77
obteniendo una media de
engagement del 4,53 (por encima
del nivel de engagement),
también comentar que la
dimensión más alta ha sido
Tabla 29. Promedio de dimensiones y total en hostelería y salud.
“dedicación”.
Hostelería M
Vigor 3,98
Dedicación 3,36
Absorción 2,65
Total 3,33

Sanidad M
Vigor 4,59
Dedicación 4,76
Absorción 4,23
Total 4,53
5.- Conclusión:
Tras la realización de este trabajo práctico, hemos podido extraer una serie de
conclusiones en relación con el engagement y las variables que pueden afectar al mismo.
Como hemos observado, la edad parece ser un factor influyente en el nivel de
engagement. Aunque a priori puede parecer contraintuitivo, los datos reflejan que los
jóvenes son quienes presentan el nivel más bajo de engagement. Esto puede deberse a que
los primeros trabajos que obtienen los jóvenes suelen darse en condiciones poco óptimas.
Así, podemos intuir que el máximo nivel de engagement en relación con la edad se sitúa
en torno a los 40-50 años cuando los empleos suelen asentarse y obtener condiciones
laborales más estables. De la misma forma, sobre los 50-60 años el nivel desciende
ligeramente, pero tiende a ser superior que en la juventud. Este ligero descenso podríamos
atribuírselo al cansancio acumulado con el paso de los años (que implicaría un descenso
en la escala de vigor) o, quizás, a un proceso de habituación.
Por otro lado, una de las diferencias más significativas la hemos obtenido entre los
grupos de personas con hijos y de las personas sin hijos que, además, formaban dos grupos
bastante equitativos (24 y 25 personas respectivamente). En este caso, las notorias
diferencias nos hacen suponer una mayor implicación y dedicación en el trabajo por parte
de las personas con hijos, quizás por el compromiso de tener que cuidar y alimentar a
estos.
En cuanto al número de horas trabajadas y al salario mensual recibido, podemos deducir
que, personas con una jornada parcial (entre 20 y 30 horas y 600 y 800 €) presentan
mejores niveles de engagement que personas con una jornada completa. En cuanto a las
personas que trabajan menos de 20 horas trabajadas y cobran menos de 600 €, podemos
concluir que son, sin duda, las que peores niveles presentan. Por tanto, deducimos que, a
pesar de que el salario es una importante variable, ésta estaría estrechamente ligada al
número de horas trabajadas. Esto podemos observarlo en los niveles que presentan las
personas con 40 horas semanales y en los niveles de las personas con salarios de entre
1500 y 2000 €.
A pesar de que hemos obtenido pocas muestras de puestos con personas a cargo, también
podemos deducir que, por lo general, estas personas presentan mejores niveles de
engagement. Esto, puedo deberse a que estos puestos suelen requerir de personas que
lleven tiempo en la empresa y conozcan el modo de trabajo de la misma. Este hecho,
enlaza directamente con los resultados obtenidos en cuanto al nivel de engagement y
tiempo de permanencia en la empresa que, a pesar de que alcanza su máximo en los dos
primeros años y después desciende ligeramente (quizás por motivación), se mantiene por
encima del 4,05 con el paso de los años.
En cuanto a la relación del género y los sectores de actividad, no podemos obtener
conclusiones válidas por dos motivos. En la variable género, no hemos obtenido una
muestra equitativa con una clara superioridad de mujeres (31) sobre los hombres (18).
Este hecho, es bastante susceptible de habernos arrojado datos poco reales y, por tanto,
no podemos concluir que el género influya en el nivel de engagement. Por su parte, en
los sectores de actividad, hemos obtenido sectores muy diversos por lo que nos ha
resultado casi imposible establecer líneas claras de conclusiones. En este caso, sólo
podríamos afirmar la clara inferioridad del sector hostelería, probablemente, por sus
condiciones de trabajo y trato directo con el público, a menudo, poco agradable.
Por último, a pesar de la falta de validez científica del cuestionario de elaboración propia
que hemos incorporado, podemos deducir que, de forma general, las estrategias de
engagement son efectivas a la hora de promocionar este constructo. Aunque observamos
claras discrepancias entre nivel de engagement y estrategias utilizadas en casos
excepcionales, las líneas de tendencia nos hacen pensar que, efectivamente, estas
estrategias son útiles.
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