FACULTAD DE CIENCIAS HUMANAS Y SOCIALES

El compromiso organizacional y
el empoderamiento psicológico.

Autor: Álvaro Girón rodríguez

Director: Jesús Labrador Fernández

Madrid

2019/2020
 ÍNDICE

1. Introducción. 3

2. El compromiso organizacional. 4

2.1. Tipos de compromiso organizacional. 6

2.2. Antecedentes y consecuentes del compromiso organizacional. 7

2.3. El compromiso y la responsabilidad en el trabajo. 11

3. El empoderamiento psicológico. 14

3.1. Empoderamiento y compromiso organizacional. 15

3.2. Falta de empoderamiento (powerlessness). 16

4. Estructura organizacional, empoderamiento y compromiso 16

5. Análisis y discusión. 17

6. Conclusiones y propuestas. 18

Referencias 21
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1. Introducción.

El compromiso organizacional; impacto de la responsabilidad (empowerment) sobre el

compromiso en los trabajadores

El compromiso laboral es un factor de gran relevancia para las organizaciones de

cualquier sector; las consecuencias que surgen de la presencia y/o ausencia del
compromiso laboral entre los empleados suponen un gran impacto sobre multitud de
variables que afectan al trabajo.
Debido a esto, el compromiso laboral ha sido objeto de numerosas investigaciones en
torno las variables que incentivan u obstaculizan su aparición o al impacto que genera
en el trabajo dentro de una organización.
Becker (1960), Mowday, Porter y Steers, (1982) y Meyer y Allen (1991), y otros, han
contribuido al estudio de este concepto mediante delimitaciones de antecedentes y
definiciones; estos difieren en cuanto a los tipos de compromiso que se pueden
encontrar diferenciando entre compromiso afectivo, normativo, moral u obligado, entre
otros.
No obstante, se pueden encontrar similitudes en los estudios al respecto; la mayoría de
las investigaciones comparten el concepto de vinculación (hacia una organización,
objetivo) como elemento central del compromiso, y diferencian entren compromiso y
otros conceptos como motivación, implicación o satisfacción.
Las distintas investigaciones también tienden a coincidir en que el compromiso es un
estado psicológico, y genera sentimientos hacia la organización que le condicionan
hacia una línea de actuación específica, y disminuye la probabilidad de abandono de
dicha organización.

En las últimas décadas, muchas organizaciones han empezado a incorporar multitud de

variables que incrementen el desempeño organizacional, y la incentivación del
compromiso ha sido una de ellas.
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2. El compromiso organizacional.

En 1968, Porter definió el compromiso organizacional como la vinculación que

experimenta un empleado hacia la organización en la que trabaja y la voluntad de éste
para permanecer en su puesto laboral en un futuro.
El compromiso puede venir dado por diferentes razones, y según el tipo de compromiso
que se genere, el trabajador desarrollará una serie de actitudes y sentimientos hacia su
trabajo u otras.
La perspectiva del empleado hacia el trabajo que ejecuta es un elemento esencial a la
hora de desarrollar el compromiso organizacional; la voluntad de permanencia o
compromiso puede venir generada por razones obligadas (puramente económicas, por
ejemplo) o por variables internas del individuo más asociadas al apego desarrollado para
con sus funciones laborales o los objetivos organizacionales.
Morris y Sherman (1981), y Hunt, Chonko, Wood (1985), entre otros, diferencian los
antecedentes entre características o atributos individuales, características relacionadas
con los roles o con el trabajo y experiencias laborales; estas características se componen
de multitud de variables que varían según los estudios. De todas maneras, las variables
suelen agruparse en 3 grandes subgrupos: Variables relacionadas con el individuo,
variables relacionadas con el trabajo desarrollado y variables relacionadas con el
grupo/organización.

Algunas variables como la satisfacción, la participación laboral, los valores éticos

corporativos han sido objeto de diferentes estudios (Brammer, Millington y Rayton,
2007; Ali, Rehman, Ali, Yosuaf y Zia 2010), así como la identificación con la
organización, la dependencia, la autonomía, el empoderamiento (Cho, Laschinger y
Wong, 2006) o las variables individuales de cada empleado son algunas de las más
estudiadas a la hora de analizar que condicionantes propician el compromiso dentro de
una organización, entre otras. Sin embargo, la responsabilidad o empoderamiento
laborales son unas de las variables que más se han estudiado en torno a los antecedentes
de compromiso organizacional.
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El fin último de todo cambio en una organización es el incremento del desempeño, el

crecimiento de la empresa o la prosperidad de esta en el futuro. La atención que las
organizaciones han ido dando al compromiso de sus trabajadores en las últimas décadas
ha aumentado drásticamente, puesto que se ha observado cómo altos niveles de
compromiso en la plantilla propiciaban mejores resultados para las organizaciones.
Ésta toma de atención por parte de organizaciones por todo el mundo no es de extrañar,
resulta lógico pensar que el compromiso para con una tarea acarreará mayores niveles
de motivación para el que la ejecuta, se otorgará significado y sentido a la meta que se
persigue. La desvinculación, la desmotivación, la pereza, la procrastinación; son todos
enemigos de la meticulosidad, de la dedicación, de la pasión por el trabajo. Poco o
ningún sentido tiene el imaginar un fundador de una empresa que no amase aquello que
ha construido, tampoco un relojero que no amase los relojes, un guardabosques que no
amase la naturaleza, o un sacerdote que no amase a su dios.
El compromiso tiene muchas caras, y puede usarse para llegar a infinidad de metas, un
periodista puede usar su compromiso con la verdad para investigar con mayor
inquietud, un cirujano usa su compromiso con la medicina para salvar vidas, un
investigador usa su compromiso en pro de la ciencia y el desarrollo. Otras caras del
compromiso se orientan hacia la satisfacción del propio individuo, hacia la prosperidad
económica o relacional; un trabajador no tiene por qué centrar su compromiso en el bien
común como podría hacer un cirujano o un físico teórico, sino que el compromiso
ayudará a cualquier individuo en la meta que él mismo se plantee.
De todas formas, para que exista el compromiso tiene que haber un interés que tanto que
empleador como empleado puedan satisfacer. Si el interés es económico, el empleador
podría optar por pagar más para subir el compromiso; Por otro lado, si el interés ayudar
a otros (voluntarios, ONG) puede que sólo baste con brindar la oportunidad al empleado
y darle los medios que necesite.
Sea como sea, el compromiso es una herramienta que resulta muy útil para alcanzar
objetivos con eficiencia, y por ello ha sido objeto de numerosas investigaciones en torno
a los tipos de compromiso que pueden encontrarse; la mayor parte de estas
investigaciones se han centrado en cómo se comporta el compromiso dentro del ámbito
organizacional.
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2.1. Tipos de compromiso organizacional.

El modelo multidimensional más popular a la hora de estudiar el compromiso fue

construido en 1991 por Allen y Meyer, éste tarta de precisar cuáles son los distintos
tipos de compromiso que pueden encontrarse en el ámbito organizacional; en su modelo
se definen mayormente 3 tipos de compromiso.
El compromiso afectivo es aquél que se establece al existir una vinculación o apego por
parte del trabajador hacia la organización, debido a que las necesidades y expectativas
del empleado se ven satisfechas. El querer del empleado, su voluntad, es lo que le hace
permanecer en su puesto, por encima de obligaciones o necesidades.
El compromiso continuado o de continuación se da en aquellas ocasiones donde el
empleado permanezca en su puesto debido a la inversión de tiempo y energía que ha
depositado sobre su trabajo, así como por los costes que surgirían al abandonarlo.
El compromiso normativo se encuentra en trabajadores que sienten un deber o deuda
para con la organización; estos trabajadores guardan lealtad hacia la empresa, y
perciben su trabajo como los cimientos de la relación recíproca que guardan con la
organización.

El modelo de Allen y Meyer sobre los tres componentes del compromiso ha sido
ampliamente aceptado y sus resultados y conclusiones han sido utilizados por multitud
de estudios e investigaciones durante décadas. Aún con esto, algunos estudios han
ofrecido alternativas en torno a la conceptualización del compromiso; Aaron Cohen
(2007), hizo una reconceptualización del modelo ofrecido por Allen y Meyer, los cuales
establecieron tres tipos de compromiso. Cohen optó por reducir los tipos de
compromiso a dos; instrumental y afectivo. Cohen diferenció los tipos de compromiso
en aquellos basados en fines instrumentales de aquellos que se basan en vinculaciones
psicológicas empleado – organización.

En su estudio sobre el compromiso, Randall B. Brown (1996) criticó la

conceptualización del compromiso en distintos tipos. Brown consideraba que las
mediciones de los constructos en diferentes estudios acababan haciendo asunciones
sobre las mismas que chocaban directamente con la propia definición de compromiso; a
su vez, señaló cómo los resultados varían en función del tiempo, ya que los mismos
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sujetos ofrecían distintos resultados según el momento en el que se investigase. Brown

destacó cómo las condiciones para que se de el compromiso (apoyo a la organización,
voluntad de permanencia, actitud positiva hacia la organización…) son inestables en el
tiempo, no debiéndose hacer afirmaciones rotundas con respecto a la relación que
guardan con diferentes formas de compromiso.
Brown definió el compromiso como una promesa de participación/implicación, la cual
puede variar con el tiempo y se puede presentar de muchas formas, lo cual es digno de
investigación y evaluación, no siendo tan necesaria la reconstrucción o disección del
término compromiso.

A pesar de las discusiones que puede generar la definición del término compromiso o la
ramificación de este, el modelo que más impacto a tenido sobre la mayoría de los
estudios de las últimas décadas es el modelo multidimensional de Allen y Meyer, el cual
define tres tipos de compromiso. Se asumirán las definiciones de este modelo en el
subsiguiente trabajo a la hora de profundizar en las variables del compromiso.

2.2. Antecedentes y consecuencias del compromiso organizacional

Numerosas investigaciones han tratado de determinar cuáles son las variables que
influyen en cada tipo de compromiso, así como las consecuencias que genera el
compromiso en el trabajo y en las plantillas.

El desempeño organizacional es el fin último de toda organización lucrativa, y las

modificaciones que las empresas implementan en su funcionamiento suelen orientarse a
dicho fin. El compromiso organizacional ha sido relacionado con el desempeño por
numerosos estudios, y esto ha derivado en que numerosas empresas implementen
medidas para aumentar los niveles de compromiso en su plantilla esperando obtener
mejores resultados
En 1981, Harold L. Angle y James L. Perry estudiaron cómo el compromiso
organizativo podría influir en el desempeño organizacional. Sus resultados no mostraron
una relación clara entre ambos constructos, aunque encontraron ciertos indicadores que
sugerían que dicha relación si se daba, puesto que encontraron relaciones entre
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comportamiento del trabajador y desempeño, así cómo relaciones entre comportamiento

del trabajador y compromiso.
En 2014, Peace Irefin y Mohammed Ali Mechanic hicieron un estudio sobre cómo
influenciaba el compromiso en el desempeño organizacional en la empresa Coca Cola
Nigeria. En su estudio encontraron relaciones significativas entre compromiso y
desempeño.

En 2002, Meyer, Stanley, Herscovitch y Topolnytsky investigaron los antecedentes y

consecuentes de los distintos tipos de compromiso. Encontraron grandes relaciones
entre compromisos afectivo y normativo, que comparten varias variables, en
contraposición con el compromiso continuado, que correlaciona negativamente con
muchas de las dimensiones de los compromisos normativo y afectivo.
La consecuencia común que comparten los tres tipos de compromiso es la de estabilidad
en el puesto, correlacionando negativamente con la intención de abandono. Si los
niveles de compromiso resultan ser bajos en dos tipos de compromiso, un nivel alto o
medio en el tercer tipo compromiso supliría los otros dos niveles; Por ende, mientras un
tipo de compromiso tenga un nivel adecuado, la permanencia en el puesto se
mantendría.

Consecuencias de
distintos tipos
de compromiso
10

0
Intención de abandono Desempeño laboral Satisfacción laboral Estrés laboral y/o
familiar
-2

-4

Compromiso Afectivo Compromiso continuado Compromiso Normativo

 9

Fig. 1. Consecuencias del compromiso. (Realización propia); Escala modificada,

basada en resultados de Meyer, Stanley, Herscovitch y Topolnytsky , (2002)

Antecedentes de
distintos tipos
de compromiso
5
4
3
2
1
0
l a es
na ad l
c io iz ua
z a al vid
ni re i
ga al i nd
or bor as
o l a ci
oy n ren
Ap rs
ió f e
ve Di
/ in
es
al
bor
l a
as
a tiv
rn
tl e
A

Compromiso Afectivo Compromiso Continuado Compromiso normativo

Fig. 2. Antecedentes del compromiso. (Realización propia); Escala modificada, basada

en resultados de Meyer, Stanley, Herscovitch y Topolnytsky , (2002)

En las figuras 1 y 2, se muestra cómo correlacionan algunos antecedentes y

consecuentes con el compromiso organizacional. (Las escalas se han modificado de los
datos originales a modo ilustrativo). Resultados basados en el estudio de Meyer y
colaboradores (2002).
Con respecto al compromiso continuado, se demostró que los antecedentes sacrificio
percibido (inversión realizada durante el tiempo) y carencia de alternativas disponibles
(ofertas de trabajo) se relacionaban significativamente.
Las consecuencias atribuidas a la presencia de compromiso continuado generaban
discusiones acerca de los beneficios que puede acarrear el incentivar los compromisos
afectivo y normativo por encima del continuado. Esto se debió a que los datos
mostraban una relación directa entre compromiso continuado y estrés laboral y/o
familiar, mientras que las consecuencias de los otros tipos de compromiso resultan
mucho más beneficiosas para el trabajador y organización. Se planteó si los
sentimientos de aprisionamiento o alienación en los puestos podrían estar generando
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conflictos en el hogar del empleado o en el propio puesto. Además, el desempeño

correlacionó negativamente con el compromiso continuado y positivamente con los
compromisos afectivo y normativo

En lo que respecta a el compromiso afectivo, los antecedentes que mayor correlación

mostraron fueron satisfacción laboral, experiencias laborales previas y apoyo percibido
por el empleado. A su vez, el compromiso afectivo correlacionó negativamente con el
locus de control externo.
Aquellos empleados que mostraban mayores niveles de compromiso afectivo veían sus
necesidades y expectativas cubiertas, sustentaban su efectividad trabajando en sus
experiencias laborales pasadas y sentían reciprocidad hacia la empresa debido al apoyo
percibido por parte de ésta.
Las consecuencias derivadas del compromiso afectivo resultaron ser muy numerosas y
beneficiosas para la organización en términos de efectividad y eficiencia;
Variables como el liderazgo, la asistencia laboral continuada, el desempeño, la
reducción de estrés y conflicto laboral/familiar o la persistencia demostraron ser
consecuencia de la presencia de compromiso afectivo entre los trabajadores.
Las dimensiones que rodean el compromiso afectivo han generado que numerosas
organizaciones busquen incentivar este tipo de compromiso en sus plantillas por encima
de cualquier otro;
El vínculo de apego que establece un trabajador con la organización en la que trabaja
transforma radicalmente el concepto de trabajo, pasando el empleado de trabajar para
una compañía, a trabajar para con la compañía o por la compañía. Este cambio de
conceptualización influye en gran medida en las consecuencias que tiene el
compromiso.

En el compromiso normativo, los trabajadores tienden a mostrar una gran fidelidad y

lealtad a la organización y sienten reciprocidad para con los objetivos de esta.
Las dimensionalidades de los compromisos afectivo y normativo comparten multitud de
variables, pero no son idénticas. La similitud entre constructo podría deberse a que las
experiencias positivas que detonan el compromiso afectivo podrían también generar un
sentimiento de deber recíproco hacia el trabajo y organización. La gran mayoría de
consecuentes que correlacionaron con compromiso afectivo lo hicieron de igual manera
en el normativo.
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Otros autores, (Ali, I. y colaboradores, 2010; Brammer, S y colaboradores, 2007), han

centrado sus estudios en torno a cómo la responsabilidad social corporativa puede
influir en el compromiso organizacional.
Ali et al. (2010) estudiaron las relaciones entre la RSC, el compromiso y el desempeño
organizacional; Concluyeron que existía una alta correlación entre los tres constructos,
lo cual podría implicar que cuando las organizaciones adoptan mayor nivel de RSC
mediante contribuciones sociales en su entorno o comunidad, el nivel de compromiso
podría aumentar entre la plantilla de la organización, derivando en un incremento del
desempeño organizacional.

En sus investigaciones, Brammer, S et. Al. (2007) también encontraron relaciones

significativas entre RSC y compromiso, destacando en su influencia en el compromiso
afectivo; sus resultados mostraron que la percepción del empleado sobre la
responsabilidad social corporativa (ya sea externa o interna) de su organización, influía
sobre su nivel de compromiso hacia ésta.

Las diferentes formas en las que la RSC puede influir en el compromiso ha propiciado
que muchas organizaciones tiendan a aplicar no sólo las medidas que correspondan a la
legislación de cada país sino también muchas otras medidas dentro del ámbito de la
RSC, ya sea para acercar la empresa al cliente, aumentar los niveles de compromiso del
empleado o por puro altruismo.

En otras líneas de investigación, se ha estudiado el cómo la responsabilidad en el trabajo

puede tener impacto en el compromiso organizacional; se analiza el cómo la magnitud
de las consecuencias que acarreen puestos laborales de baja o alta responsabilidad,
pueden influenciar distintamente en el compromiso organizacional.

2.3. El compromiso y la responsabilidad en el trabajo.

La responsabilidad laboral comparte una gran cantidad de variables con el compromiso;

numerosos estudios sugieren que los puestos laborales que demandan mayor
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responsabilidad tienden a generar un mayor compromiso que puestos de menor

responsabilidad. El empoderamiento es una de las grandes variables dentro de la
sensación de responsabilidad en un trabajador, y esto es predictor del compromiso
organizacional en muchos puestos de trabajo. (Ríos Manríquez, M., Ramírez, T., del
Rayo, M., & Ferrer Guerra, J. (2010); (Janssen, O. (2004)).

El empoderamiento dentro de una organización puede suponer para el empleado una

gran motivación y generar sentimientos de responsabilidad y compromiso para con la
organización. Los compromisos normativos se pueden incentivar con puestos de trabajo
mejor posicionados donde el empleado sienta que las consecuencias de sus decisiones
son vitales para el buen funcionamiento de la organización; este aumento de
responsabilidad puede repercutir muy positivamente en el compromiso del empleado
para con la empresa y por tanto el empleado será más eficiente y meticuloso en su
trabajo, lo cual es positivo para la organización.
No obstante, el compromiso puede verse afectado negativamente si las condiciones de
trabajo no se ajustan al empleado, es decir, un empleado al que se le empodera debe de
estar preparado para llevar a cabo sus nuevas funciones o la responsabilidad adquirida
podría suponer demasiada carga para el empleado y repercutir en su compromiso
organizacional.

De todas formas, aun siendo el empoderamiento un factor de incentivación de

compromiso en el empleado, también puede repercutir en el compromiso de terceros;
Algunos estudios sugieren que el empoderamiento de algunos trabajadores puede
suponer consecuencias tanto positivas como negativas en los empleados no
empoderados. Los ascensos dentro de una plantilla de trabajadores pueden incentivar el
compromiso laboral al crear nuevas expectativas de posibles ascensos en los empleados,
o por el contrario puede generar frustración o provocar sentimientos de estancamiento
en el puesto. Los conflictos que pueden surgir entre subordinados y superiores pueden
tener este mismo efecto en la plantilla. (Janssen, O. (2004))

3. Empoderamiento psicológico.
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El empoderamiento psicológico es la autopercepción de cada individuo sobre sus

propias capacidades. Para incentivarlo dentro de un círculo de personas, se ha de dar la
oportunidad de ejecutar, de poner en marcha estas capacidades mediante el trabajo.
Cuando una organización muestra confianza hacia su plantilla por medio de concesión
de responsabilidades (participación activa en la evolución de la empresa, asignación de
funciones de alta responsabilidad, dirección de proyectos, ascensos…), el
empoderamiento psicológico generado en los trabajadores repercute distintos aspectos.
Varios estudios (Spreitzer, 1995; Najafi, Noruzy, Azar, Nazari-Shirkouhi y Dalvand,
2011; Kirkman & Rosen, 1999) han establecido relaciones entre variables como la
efectividad, la iniciativa, la satisfacción laboral, el compromiso, el esfuerzo, la
persistencia o el interés, a la experiencia psicológica de empoderamiento en el trabajo.
Spreitzer, G. M. (1995), investigó las diferentes dimensiones que rodeaban el
empoderamiento; en su estudio concretó que antecedentes tales como la autoestima,
información acerca de objetivos globales en la empresa, el acceso a la información
sobre los resultados y las recompensas individualizadas se correlacionan positivamente
con el empoderamiento.

El reconocimiento del trabajo, la aprobación de los superiores, y la sensación de

confianza mutua para con la organización, son elementos que motivan a las plantillas y
las hacen partícipes de los objetivos de la empresa, generan complicidad y merma las
barreras que pueda producir la jerarquía de una empresa. Incentivar el empoderamiento
es invertir en compromiso, romper con la rutina y conceder responsabilidades previene
la alienación de la plantilla, obtener feedback de las tareas o proyectos ejecutados otorga
significado al trabajo; si un trabajador tiene repercusión en los resultados de una
empresa y ve su capacidad de autodeterminación aumentada en el ámbito laboral, su
sentimiento de involucración hacia la organización aumentará su compromiso
organizacional se verá afianzado.
En 1990, Thomas y Velthouse, construyeron un modelo cognitivo sobre cuatro
dimensiones para definir el concepto de empoderamiento; significado, competencia,
autodeterminación e impacto.
La dimensión impacto hace referencia a cómo los trabajadores perciben el locus de
control de su trabajo; aquellos que esperan grandes impactos (resultados,
consecuencias) de sus funciones, sienten un locus de control interno mientras que los
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trabajadores que no esperan que su trabajo repercuta significativamente, sienten un

locus de control más externo.
La competencia se define como la sensación de habilidad o capacidad que experimenta
un trabajador frente a una tarea nueva o ante una situación inesperada; se relaciona con
la autoeficacia percibida.
El significado que un trabajador otorga a su trabajo repercute directamente en su
voluntad a la hora de ejecutarlo, y, por ende, en el compromiso. Niveles bajo de esta
dimensión correlaciona con la alienación en el trabajo.
La autodeterminación es la voluntad percibida, la sensación de decidir de forma
autónoma, tomando responsabilidad sobre las consecuencias de las acciones ejecutadas.

En las organizaciones, la sensación de control por parte de un trabajador previene el

estrés laboral, la ansiedad y la depresión, incrementando a su vez la satisfacción laboral
y la motivación.
Algunos estudios (B. E. Ashforth, 1989) muestran como en aquellas organizaciones
donde no se promueve el empoderamiento (organizaciones muy jerarquizadas, con
puestos muy supervisados o con escasas oportunidades de promoción) pueden generarse
sentimientos de impotencia, frustración o alienación; trabajadores en este tipo de
puestos experimentarán en menor medida el compromiso organizacional. El tipo de
compromiso que puede encontrarse en estas estructuras organizacionales es de un
carácter mayormente continuado u obligado.

3.1. Compromiso organizacional y empoderamiento psicológico.

Existe una estrecha relación entre la percepción o sensación de empoderamiento y el

compromiso organizacional, así como con la satisfacción laboral;
Algunos estudios, (Kirkman y Rosen, 1999; Rawat, 2011), demuestran como el
empoderamiento en el trabajo aumenta significativamente la satisfacción del empleado
para con su trabajo, siendo esto un elemento disparador del compromiso organizacional.
No quiere esto decir que el empoderamiento aumente la calidad de la ejecución de las
tareas o que potencie las habilidades, pero el compromiso y vinculación que se generan
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a raíz del empoderamiento son significativos; por ende, la voluntad y persistencia del
empleado para con sus funciones se incrementa.

Según los distintos grados de empoderamiento en diferentes estructuras

organizacionales, los compromisos afectivo, normativo y continuado se ven
influenciados en distintos niveles;

Manríquez, y colaboradores (2010) realizaron un estudio para confirmar que el

empoderamiento funciona como predictor del compromiso organizacional. Concluyeron
que los distintos tipos de compromiso se ven influenciados diferentemente por el
empoderamiento en los trabajadores; el compromiso afectivo mostró la mayor
correlación seguido por el compromiso normativo y continuado.
Aún en niveles diferentes, los tipos de compromiso especificados por Allen y Meyer
(1991) se ven influenciados por las dimensiones del empoderamiento señaladas en el
1estudio de Thomas y Velthouse (1990).

A la luz de los estudios acerca de las ventajas del compromiso afectivo y normativo, las
organizaciones de multitud de sectores han centrado su atención en implementar
medidas que incentiven la sensación de empoderamiento de los trabajadores para
aumentar el compromiso organizacional.

3.2. Falta de empoderamiento (powerlessness).

Diversos estudios (Spector, P. E., 1986; B. E. Ashforth, 1992), muestran como la falta
de empoderamiento en organizaciones tiene grandes repercusiones, sobre todo en
organizaciones muy jerarquizadas.
Al verse reducidos los niveles de autonomía en el trabajo o participación laboral, el
control externo que percibe el empleado por parte de puestos con mayor nivel jerárquico
tiende a ser muy elevado, lo que puede producir descensos significativos en
sentimientos de involucración, de control o de identificación organizacional.
Estas variables repercuten negativamente en la satisfacción laboral, lo cual reduce
considerablemente los niveles de compromiso afectivo y normativo, mientras que los
compromisos obligado y continuado no se ven tan influenciados.
 16

En este tipo de organizaciones, el trabajador desea permanecer en el empleo debido a

los costes que tendría dejarlo, pero no siente apego ni endeudamiento con la
organización.

Debido al impacto que puede llegar a tener el empoderamiento en el compromiso,

resulta lógico plantearse si las organizaciones con una estructura muy jerarquizada
podrían presentar niveles de compromiso menores a los de empresas con una cadena de
mando más distribuida entre su plantilla. Algunos estudios se han centrado en dar
respuesta a esta cuestión.

4. Estructura organizacional, empoderamiento y compromiso.

Ante la pregunta de si las diferentes estructuras organizacionales influyen en el

compromiso organizacional o en el empoderamiento, hay diversos estudios que
profundizan ante este asunto.
En 1996, Spreitzer diseñó un estudio donde destacó las diferencias de nivel
empoderamiento psicológico que existían al comparar distintas estructuras
organizacionales. Estableció que en aquellas organizaciones dónde se incentivan
aspectos como la involucración y participación del empleado, la fluencia y accesibilidad
de información o la flexibilidad de roles laborales, los niveles de empoderamiento son
propensos a ser más altos que en las organizaciones con gran control de supervisión o
con jerarquías muy acentuadas.

En 2006, Michael S. Cole y Heike Bruch estudiaron los niveles de compromiso,

identificación organizacional e intención de abandono que se daban en distintos niveles
jerárquicos. Concluyeron que en aquellos puestos con mayor nivel jerárquico (directiva,
gerencia o presidencia) se encontraban mayores niveles de compromiso organizacional,
la intención de abandono se veía disminuida, en contraste con los puestos de menor
responsabilidad.

En 2004, Kevin G. Corley escribió un artículo acerca de las diferencias que existían en
torno a la percepción de trabajadores en distintos niveles jerárquicos acerca de la
identificación organizacional. En este sentido, se estudió cómo los objetivos, estrategias
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y valores de la empresa eran percibidos distintamente según el nivel jerárquico del

empleado; Se estableció que aquellos trabajadores en jerarquías altas comprendían
mejor los objetivos y valores y sentían mayor identificación con ellos, mientras que en
puestos de baja autoridad los objetivos y valores del empleado distaban más de los
objetivos organizacionales.

Si nos planteamos una empresa en dónde la cúpula directiva acapara todo el poder
estratégico de la compañía, no nos resultaría extraño imaginar que los niveles de
identificación con los objetivos de la empresa se concentrasen en dicha cúpula, mientras
que en la plantilla menos empoderada sería extraño encontrar altos niveles de
identificación organizacional.
Los trabajadores que sienten sus objetivos acordes con los de la organización tienden a
desarrollar en mayor medida el compromiso afectivo o normativo, por lo que cabría
preguntarse si al ser mayor la jerarquía y, por ende, la identificación organizacional,
sería mayor también el nivel de compromiso.

5. Análisis y discusión.

Desde la revolución industrial del siglo XVIII y la entrada del liberalismo económico,
las organizaciones y empresas han ido transformando su manera conjunta de pensar y
trabajar; al principio, mandaba la ley del capital, los trabajadores eran herramientas
reemplazables que se usaban para generar dinero y nunca disfrutaban del fruto de su
trabajo ni eran recompensados, el único objetivo del empleado era ganar el jornal.
Con el paso de las décadas, los cambios culturales propiciaron cambios en el trabajo, y
en el presente, las medidas que las organizaciones toman para aumentar el rendimiento
pasan por el trabajador y por su bienestar laboral. El cuidado de la plantilla se sitúa en
un primer plano, y por tanto se implementan infinidad de medidas para mejorar las
condiciones de trabajo. Incentivar el compromiso organizacional y el empoderamiento
psicológico son algunas de estas medidas, y se van redefiniendo y actualizando con el
paso del tiempo.
El constante esfuerzo de las organizaciones por alcanzar mejores niveles de desempeño
ha llevado a infinidad de investigadores a analizar todo el contexto que lo rodea. Los
planes estratégicos se diseñan meticulosamente y los objetivos de las organizaciones se
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fijan en base éstos; en las grandes inversiones nada se hace al azar, y las grandes
compañías se cercioran de implementar cualquier medida que lleve al buen desempeño
de la organización. Por esto el compromiso ha cobrado tanta importancia en
organizaciones por todo el mundo, la disposición de los trabajadores a la hora de
trabajar es un elemento clave para el correcto desempeño, y las empresas se guardan de
cuidar este aspecto en su plantilla. Una plantilla comprometida y empoderada facilita
drásticamente la correcta ejecución de las tareas y la voluntad de permanencia de los
trabajadores.
El capitalismo ha sufrido una enorme transformación en el concepto de trabajador, se ha
pasado de la alienación de las plantillas al empoderamiento de éstas. La cultura sin duda
ha tenido algo que ver; el reparto de poder sobre la población en países democráticos ha
obligado a las organizaciones a evolucionar con la sociedad, o se verían enfrentadas a
gobierno y sindicatos. La globalización ha contagiado este fenómeno a países de todo el
mundo, pero las antiguas y olvidadas formas de trabajar de América y Europa se pueden
encontrar en países con regímenes corruptos por todo el mundo; el cuidado y el respeto
por el trabajador se debe entender como casi exclusivo de trabajadores en países
democráticos y reconocidos.
Esto no quiere decir que numerosas compañías den una imagen de cuidado al
trabajador, cuando realmente constan de enormes plantillas en países con salarios
mínimos muy inferiores a la media europeas. Esto plantea la hipocresía de ciertos
sectores empresariales a la hora de mostrar valores acordes con el buen trato al
trabajador, mientras que hacen lo opuesto en otros países, aunque eso es tema de
discusión de otra índole.

6. Conclusiones y propuestas.

De entre todas las variables para tener en cuenta a la hora de cuidar a los trabajadores, la
búsqueda del compromiso es una de las más destacadas; como analizamos en el texto,
buscar plantillas que se comprometan con el trabajo es una apuesta segura por el buen
funcionamiento organizacional. Como se ha demostrado en las últimas décadas, el
compromiso es una herramienta altamente eficaz para afianzar la meticulosidad en el
trabajo y la identificación del empleado para con los objetivos generales de una
organización.
 19

Los diferentes estudios que se mencionan en el trabajo abordan el contexto del

compromiso desde distintos ángulos, aunque también convergen en muchos puntos en
común. Por lo general, las diferentes investigaciones suelen tomar algunas premisas ya
establecidas; El modelo multidimensional diseñado por Allen y Meyer (1991) ha sido
validado en numerosas ocasiones y define el compromiso en tres tipos; compromiso
afectivo, normativo y continuado. Estudios posteriores (Meyer et. Al., 2002) se dedican
a analizar las diferencias entre estos tipos y encuentran cómo las variables personales o
el puesto laboral determinan en gran medida el tipo de compromiso que se genera; a su
vez, se esclarecen algunas variables asociadas a tipos específicos de compromiso. Tal y
como se demuestra en estos estudios, entre otros, los compromisos afectivo y normativo
correlacionan en gran medida, mientras que el compromiso continuado difiere de éstos
en algunos aspectos como el estrés laboral/familiar o el desempeño, entre otros.
Los compromisos afectivo y normativo acarrean variables como la satisfacción laboral,
la motivación, la productividad, el liderazgo o la asistencia laboral. Estas variables se
asocian con un buen funcionamiento organizacional y las organizaciones suelen optar
por incentivar los compromisos afectivo y normativo en su plantilla, por encima del
compromiso continuado.
La responsabilidad en el trabajo o la magnitud de las consecuencias que acarreen las
funciones del empleado y cómo este las percibe, es también predictor de compromiso.
El empoderamiento psicológico de los trabajadores incentiva la aparición del
compromiso organizativo y esta relación ha llamado la atención de distintos estudios;
En 1990, Thomas Y Velthouse construyen un modelo cognitivo del empoderamiento, y
en 1995 Spreitzer, G. M. estudia sus antecedentes.
En los distintos estudios se determina que el empoderamiento psicológico se ve
altamente influenciado por la autodeterminación en el trabajo, la sensación de
responsabilidad en las tareas, la toma de decisiones o la autoeficacia percibida. También
se encuentra que el empoderamiento reduce considerablemente la probabilidad de estrés
laboral, ansiedad y depresión, aumentando a su vez la satisfacción laboral y la
motivación.
En 1989, B. E. Ashforth publica un estudio sobre las repercusiones de la carencia de
empoderamiento en las organizaciones; Ashforth señala cómo pueden surgir
sentimientos de alienación o frustración en puestos de trabajo con escasas
probabilidades de promoción y de baja capacidad de decisión.
 20

Por otro lado, Ríos Manríquez y colaboradores (2010), muestran cómo el

empoderamiento se relaciona con los distintos tipos de compromiso, siendo el
compromiso afectivo el que muestra mayor correlación, seguido por el normativo y
continuado. Aún en distintos niveles, las dimensiones del empoderamiento señaladas
por Thomas y Velthouse (1990) repercuten en los tipos de compromiso que
especificaron Allen y Meyer en 1991.
En 1996, Spreitzer estudia cómo aquellas empresas que promueven en su plantilla la
capacidad de toma de decisiones, la involucración en el establecimiento de metas, la
fluencia de información en torno a objetivos y resultados o la polivalencia de los
puestos de trabajo, muestran plantillas con mayor nivel de empoderamiento psicológico
en comparación a empresas con estructuras jerárquicas estrictas o con alta tendencia a la
supervisión de las funciones.
Dentro de la jerarquía de poder en las organizaciones, se encuentran diferentes niveles
de compromiso organizacional. Tal y como señalaron Cole, M. S. y Bruch, H (2006),
los puestos de trabajo más vinculados a la cúpula directiva/estratégica de la
organización muestran mayores niveles de compromiso organizacional, lo cual se
relaciona con el estudio de Spreitzer (1996) sobre el empoderamiento psicológico en los
trabajadores.
El modelo de disposición jerárquica de una empresa determinará en gran medida los
niveles de empoderamiento psicológico. Siendo el empoderamiento un predictor del
compromiso organizacional, la estructura jerárquica podría influir en último término en
el compromiso.

En la actualidad, la crisis sociosanitaria derivada de la pandemia global provocada por

el COVID-19, ha llevado a numerosas organizaciones por todo el mundo a colaborar
socialmente con la producción y distribución de materiales esenciales para combatir la
pandemia. En esta situación dónde numerosas empresas ponen sus medios privados a
disposición del servicio público, abre una vía de investigación hacia cómo ha
repercutido el aumento de la RSC en el desempeño y compromiso de los trabajadores
ante la crisis provocada por el COVID-19.
A su vez, numerosos cargos considerados de baja responsabilidad (cajeros, limpiadores,
reponedores, personal hospitalario, etc.), adquieren una gran importancia para todos, y
los trabajadores en dichos puestos podrían experimentar cambios en su percepción sobre
la importancia de sus tareas y funciones laborales.
 21

Esto ofrece una vía de investigación acerca de cómo muchos puestos de trabajo con
escasas oportunidades de empoderamiento pueden verse empoderados por un cambio de
perspectiva social acerca del trabajo que ejercitan. Cómo preservar esta visión hacia los
puestos de menor relevancia es algo que se futuras investigaciones podrían estudiar.

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