TECNOLÓGICO NACIONAL DE MÉXICO

INSTITUTO TECNOLÓGICO DE LA PAZ

ALUMNO: DANTE EMANUEL BURGOIN OLIVA.

CARRERA: LICENCIATURA EN
ADMINISTRACIÓN.

GRUPO: B.

PROFESOR: GILBERTO MARTINEZ SIDÓN.

MATERIA: FUNDAMENTOS DE INVESTIGACIÓN.

NOMBRE DEL PROYECTO: PROBLEMAS DE

SERVICIOS DE ALOJAMIENTO EN LOS HOTELES DE
LA PAZ, BAJA CALIFORNIA SUR.

LUGAR Y FECHA
LA PAZ, BCS, JUEVES 30 DE NOVIEMBRE DEL
2023.
 RESUMEN
El presente trabajo incluye una investigación sobre los hoteles de la ciudad de La Paz que
enfrenta desafíos significativos en cuanto a los servicios de alojamiento, que afectan tanto a
residentes locales como a turistas. La infraestructura y la calidad de los servicios ofrecidos
han sido objeto de críticas, generando preocupaciones sobre el impacto en la economía
local y la experiencia de los visitantes. El objetivo es elaborar un estudio de los Hoteles La
Paz, Baja California Sur. Para la utilización de los servicios de alojamiento con la finalidad
de optimizar los recursos. Se aborda la importancia de los servicios de alojamiento para el
turismo, los impactos económicos y sociales de una infraestructura deficiente, y los
modelos exitosos de gestión turística en otras ciudades. La metodología utilizada se basa en
un enfoque mixto que combina métodos cuantitativos y cualitativos. La recopilación de
datos incluirá encuestas, entrevistas y análisis de datos estadísticos. La población objetivo
abarcará residentes locales y turistas en La Paz. La muestra será seleccionada de manera
representativa, incluyendo diferentes zonas geográficas y perfiles de visitantes. Se
diseñarán encuestas estructuradas para evaluar la satisfacción y las expectativas de los
turistas, así como entrevistas semiestructuradas para recopilar opiniones detalladas. Este
estudio busca proporcionar una visión integral de los problemas en los servicios de
alojamiento en La Paz, sirviendo como base para la implementación de mejoras que
impulsen el turismo.
 ÍNDICE
 INTRODUCCIÓN………………………………………………………………..Pág. 4.
 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA …………………………………...…..Pág.
8.
 OBJETIVOS (GENERAL Y ESPECÍFICOS)……………………………...…Pág.
10.
 HIPÓTESIS (GENERAL Y ESPECIFICA)………………………………...…Pág.
10.
 MARCO TEÓRICO……………………………………………………...……..Pág.
11.
 1.1 El proceso administrativo…………………………………………………...Pág.
11.
 1.2 Etapas del proceso administrativo…………………………………….....…Pág.
11.
 1.3 Concepto de calidad………………………………………………………....Pág.
14.
 1.4 Principales autores sobre calidad y sus aportaciones……………………...Pág.
14.
 1.5 Calidad en el servicio…………………………………………………......…Pág.
19.
 1.6 Importancia de los programas para mejorar la calidad en las empresas...Pág.
21.
 1.7 Concepto de mejora continua……………………………………………….Pág.
21.
 1.8 Sistema de Calidad Moderniza (Distintivo “M”)………………………..…Pág.
24.
 CONCLUSIÓN………………………………………………………………….Pág. 26.
 ANEXOS………………………………………………………………………...Pág. 27.
 ANEXO 1. CUESTIONARIO LENGUAJE BÁSICO Y ESTRUCTURAS
ORGANIZACIONALES…………………………………………………….....Pág. 27.
 ANEXO 2. CUESTIONARIO DE EVALUACIÓN DEL LÍDER
PAEI………………………...…………………………………………………...Pág. 29.
 ANEXO 3. ENCUESTA AL CLIENTE, CONOCIMIENTOS DE
MERCADO……………………………………………………………………...Pág. 32.
 ANEXO 4. MATRIZ DE EVALUACIÓN A LA
COMPETENCIA……………………………………………………………….Pág. 34.
 ANEXO 5A. REQUISITOS OBLIGATORIOS PARA LAS TIPOLOGÍAS QUE
NO SE ENCUENTRAN DETERMINADAS COMO CATEGORÍAS
ÚNICAS………………………………………………………………………….Pág.
35.
 ANEXO 5B. REQUISITOS DISTINTIVOS………………………...……….Pág. 42.
 FUENTES DE INFORMACIÓN……………………………….…………….Pág. 44.

INTRODUCCIÓN
En la tranquila costa de La Paz, Baja California Sur, donde el Mar de Cortés se encuentra
con el desierto, la historia de hospitalidad se entrelaza con la riqueza natural de la región. A
lo largo de los años, La Paz ha emergido como un destino turístico prometedor, atrayendo a
viajeros en busca de experiencias únicas y relajantes. En el pintoresco escenario de La Paz,
Baja California Sur, donde la belleza natural se encuentra con la hospitalidad, surge un
preocupante fenómeno que amenaza la experiencia turística en la región: los problemas de
servicio de alojamiento en sus hoteles. A pesar del notable crecimiento en la industria
turística local, no está exento de desafíos, y uno de los aspectos críticos que requiere
atención es la calidad del servicio de alojamiento en sus hoteles. La experiencia del turista,
desde la llegada hasta la despedida, está intrínsecamente ligada a la calidad de los servicios
de hospedaje que estos establecimientos ofrecen. Para comprender a fondo este desafío, es
esencial explorar no solo los problemas actuales, sino también sumergirse en la historia que
ha definido la relación entre La Paz y sus visitantes a lo largo de los años. La historia de los
servicios de alojamiento en La Paz, Baja California Sur, se entreteje con los hilos de la
hospitalidad, el cambio cultural y la evolución turística que ha marcado el destino de esta
pintoresca ciudad a lo largo de los años. Desde sus modestos comienzos hasta convertirse
en un centro turístico reconocido, la narrativa de los servicios de alojamiento refleja la
transformación de La Paz de un enclave tranquilo a un vibrante destino de playa. Los
primeros capítulos de esta historia se escriben con la apertura de modestos hostales y
pensiones, donde los visitantes encontraban refugio después de jornadas de exploración de
la península. Estos alojamientos, a menudo gestionados por familias locales, no solo
proporcionaban camas y comidas sencillas, sino que también compartían historias sobre la
rica cultura y belleza natural que La Paz tenía para ofrecer. Con el tiempo, el auge del
turismo impulsó una mayor demanda de servicios de alojamiento más sofisticados.
Pequeños hostales dieron paso a hoteles boutique y resorts de lujo, cada uno diseñado para
ofrecer una experiencia única a los visitantes. La arquitectura de estos establecimientos
refleja la fusión entre la comodidad moderna y la estética tradicional, creando espacios que
capturan la esencia misma de La Paz. La evolución de los servicios de alojamiento también
ha sido testigo de una mayor atención a la sostenibilidad y la preservación del entorno
natural. Muchos hoteles en La Paz han adoptado prácticas eco-amigables, destacando el
compromiso de la ciudad con la conservación del ecosistema marino y el desierto
circundante. Hoy, la historia de los servicios de alojamiento en La Paz continúa
desarrollándose, marcada por la diversidad de opciones que van desde encantadoras
posadas hasta lujosos resorts frente al mar. La hospitalidad de La Paz persiste como un
vínculo esencial entre sus habitantes y aquellos que buscan descubrir los tesoros que esta
joya de Baja California Sur tiene para ofrecer. Explorar la historia de los servicios de
alojamiento en La Paz no solo nos transporta a través del tiempo, sino que también nos
brinda una comprensión más profunda de la conexión íntima entre la evolución turística y
la identidad única de esta ciudad bañada por el Mar de Cortés. La importancia de
comprender esta evolución no solo yace en el reconocimiento del pasado, sino en la
capacidad de aprender de él para abordar los desafíos contemporáneos. Conocer los
problemas de servicio de alojamiento en los hoteles de La Paz no es simplemente
identificar obstáculos, sino también buscar soluciones efectivas. La mejora de la calidad de
estos servicios no solo garantiza la satisfacción de los visitantes, sino que también fortalece
la reputación de La Paz como un destino acogedor y de excelencia turística. Si no se brinda
un buen servicio de alojamiento a los clientes, las consecuencias pueden ser significativas y
afectar tanto a los visitantes como a la reputación y éxito general del negocio hotelero. Aquí
hay algunas de las posibles implicaciones:

1. Experiencia del cliente insatisfactoria: Los clientes que experimentan un servicio de

alojamiento deficiente pueden sentirse insatisfechos y decepcionados. Esto puede influir
negativamente en su percepción general de su estancia y afectar su disposición para volver
en el futuro.

2. Reputación del hotel: Las opiniones y reseñas en plataformas en línea tienen un

impacto significativo en la elección de un hotel por parte de los futuros clientes. Las
experiencias negativas compartidas públicamente pueden dañar la reputación del hotel,
disuadiendo a otros posibles huéspedes de reservar allí.

3. Falta de fidelidad del cliente: Un mal servicio de alojamiento puede llevar a la falta de
fidelidad por parte de los clientes. Los huéspedes que no están satisfechos buscarán
alternativas en sus futuros viajes, lo que resultará en la pérdida de negocios repetidos.

4. Impacto económico: La insatisfacción del cliente puede traducirse directamente en

pérdida de ingresos. Los clientes descontentos pueden exigir reembolsos, descuentos o
compensaciones, lo que afecta negativamente a la rentabilidad del hotel.
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5. Dificultad para atraer nuevos clientes: Las malas críticas y la mala reputación
dificultan la atracción de nuevos clientes. La visibilidad en línea es clave en la era digital, y
la falta de comentarios positivos puede alejar a los posibles huéspedes.

6. Problemas de recomendación: Los clientes satisfechos suelen ser los mejores

embajadores de un hotel, recomendándolo a amigos, familiares y colegas. La falta de un
buen servicio de alojamiento puede resultar en la pérdida de esta forma valiosa de
publicidad boca a boca.

7. Competitividad disminuida: En un mercado hotelero competitivo, la calidad del

servicio de alojamiento se ha convertido en un diferenciador clave. Los hoteles que no
cumplen con las expectativas de los clientes pueden perder terreno frente a la competencia
que ofrece experiencias más positivas.
8. Impacto en el turismo local: La reputación de un destino turístico puede verse afectada
si los hoteles locales no proporcionan un buen servicio de alojamiento. Esto podría tener
consecuencias en la industria turística a nivel local y afectar la economía de la región.

Brindar un buen servicio de alojamiento es esencial para el éxito a largo plazo de un hotel.
La satisfacción del cliente no solo afecta la experiencia individual de cada huésped, sino
que también tiene un impacto significativo en la viabilidad y competitividad del negocio en
el mercado turístico. En este contexto, exploraremos algunas estrategias potenciales para
solventar estos problemas y elevar la experiencia del huésped. A medida que nos
adentramos en este análisis, recordemos que, en La Paz, donde el desierto se encuentra con
el océano, la calidad de los servicios de alojamiento es un vínculo vital entre la belleza
natural y la experiencia humana, creando así recuerdos perdurables para aquellos que eligen
este rincón paradisíaco como su destino. La relevancia de La Paz como destino turístico se
ha cimentado en la combinación única de su entorno natural excepcional y la hospitalidad
de su gente. Sin embargo, en medio de esta ecuación aparentemente perfecta, los problemas
en los servicios de alojamiento han comenzado a emerger, planteando interrogantes sobre la
capacidad de la industria hotelera para mantener y mejorar la reputación de La Paz como un
refugio acogedor. Los servicios de alojamiento en un hotel no se limitan a proporcionar
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simplemente un lugar para descansar. Más allá de las habitaciones cuidadosamente
decoradas, los servicios de alojamiento abarcan una gama de experiencias que van desde la
recepción cordial hasta la atención meticulosa a los detalles. La interacción del cliente con
el personal, la comodidad de las instalaciones, la eficiencia en los servicios de limpieza y la
calidad de la gastronomía ofrecida contribuyen colectivamente a la creación de una
experiencia inolvidable para los visitantes. Este caso de estudio se sumerge en la
problemática de los servicios de alojamiento, abordando cuestiones cruciales como la
infraestructura obsoleta, el servicio al cliente deficiente, problemas de higiene y limpieza,
deficiencias en la conectividad y tecnología, así como el impacto ambiental. A través de un
análisis detallado, se busca comprender la raíz de estos problemas y proponer soluciones
que contribuyan a elevar la calidad de la estancia para quienes eligen a La Paz como su
destino de viaje. Esta investigación se sumerge en la historia y la importancia de los
servicios de alojamiento en los hoteles de La Paz, explorando los desafíos actuales que
podrían afectar la experiencia de los visitantes. Este estudio no solo ilustrará los desafíos
presentes en la industria hotelera local, sino también proporcionará una valiosa perspectiva
para futuras mejoras, con el objetivo de fortalecer la posición de La Paz como un lugar
acogedor y memorable para sus visitantes. En última instancia, este estudio no solo busca
analizar los problemas, sino también contribuir a la preservación y mejora de la esencia
hospitalaria que ha caracterizado a La Paz a lo largo del tiempo.

PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA Página 7 | 44

La industria hotelera en La Paz, Baja California Sur, ha experimentado un crecimiento

significativo en los últimos años, gracias al auge del turismo en la región. Sin embargo, a
pesar de este incremento en la demanda, se han identificado una serie de problemas
recurrentes en los servicios de alojamiento ofrecidos por los hoteles locales. Estos
problemas no solo afectan la experiencia de los visitantes, sino que también pueden tener
un impacto negativo en la reputación de la ciudad como destino turístico. De los problemas
más importantes son:

1. Infraestructura Obsoleta:

Muchos hoteles en La Paz presentan infraestructuras obsoletas que no han sido actualizadas
para cumplir con los estándares modernos de comodidad y seguridad. Esto incluye sistemas
de climatización ineficientes, instalaciones eléctricas anticuadas y mobiliario desgastado, lo
que contribuye a una experiencia de hospedaje menos placentera.

2. Servicio al Cliente Deficiente:

La calidad del servicio al cliente en algunos hoteles de La Paz es inconsistentemente baja.

La falta de capacitación del personal, la escasez de recursos para atender las necesidades de
los huéspedes y la falta de personal bilingüe pueden generar experiencias negativas,
afectando la satisfacción del cliente y la posibilidad de retorno.

3. Problemas de Higiene y Limpieza:

La higiene y la limpieza en algunas instalaciones hoteleras no cumplen con los estándares

exigidos. La falta de protocolos adecuados de limpieza, mantenimiento deficiente de las
habitaciones y áreas comunes, así como la gestión inadecuada de residuos, son factores que
contribuyen a la percepción negativa de la calidad de los servicios.

4. Deficiencias en la Conectividad y Tecnología:

En un mundo cada vez más digital, algunos hoteles en La Paz carecen de infraestructuras
tecnológicas actualizadas. Problemas como conexiones Wi-Fi inestables, falta de enchufes
y puertos de carga en las habitaciones, y sistemas de reservas poco eficientes pueden
afectar la experiencia de los huéspedes y su capacidad para mantenerse conectados.

5. Impacto Ambiental: Página 8 | 44

La falta de políticas ambientales sostenibles en algunos hoteles contribuye al deterioro del

entorno local. La gestión ineficiente de residuos, el uso excesivo de recursos naturales y la
falta de prácticas eco-amigables afectan no solo la reputación de los hoteles, sino también
la sostenibilidad a largo plazo del sector turístico en La Paz.
 OBJETIVOS (GENERAL Y ESPECÍFICOS)
Objetivo general: Página 9 | 44

Elaborar un estudio de los Hoteles La Paz, Baja California Sur. Para la utilización de los
servicios de alojamiento con la finalidad de optimizar los recursos.

Objetivos específicos:

 Buscar mejorar la eficacia y rendimiento de los procesos operativos.

 Establecer estrategias para lograr que el hotel se diferencie de lo que ofrecen sus
competidores.
 Analizar los factores que inhiben la optimización de los recursos en los Hoteles de La
Paz, Baja California Sur.
 HIPÓTESIS (GENERAL Y ESPECIFICA)
Hipótesis general:

La utilización de servicios de alojamiento contribuirá a la optimización de los recursos en

los Hoteles de La Paz, Baja California Sur.

Hipótesis especifica:

El implementar correctamente los servicios de alojamiento traerá consigo un mejor

aprovechamiento de los recursos en los hoteles de La Paz, Baja California Sur.

MARCO TEÓRICO
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1.1 El proceso administrativo.

“Las organizaciones eficientes se concentran en lo que es realmente importante: satisfacer

las necesidades y expectativas razonables de sus clientes, tanto internos como externo;
estimular el trabajo en equipo y la cooperación; llevar un control de indicadores clave de
desempeño; mantener un enfoque de mejora continua a largo plazo; tomar decisiones con
base en hechos, y encontrar soluciones, no fallas” (Summers, 2006, pág. 11).

La administración aplicada en una organización hace que ésta se vuelva eficiente y eficaz,
que alcance las metas y objetivos propuestos a través de la optimización de los recursos,
dicha administración interviene en los procesos que generan la prestación de los servicios,
las actividades que realizan los colaboradores, los recursos materiales que se utilizarán, es
decir todo lo que se hace para lograr la prestación del servicio. La administración aplicada
en la organización se representa a través de la relación y ejecución de cuatro pasos
conocidos como: planeación, organización, dirección y control (Summers, 2006).

1.2 Etapas del proceso administrativo.

En cada una de las etapas del proceso administrativo incluye actividades y funciones
específicas que se llevan a cabo de manera consecutiva. Se observa que las actividades a
realizar en cada etapa son de naturaleza distinta; es decir, teóricas y prácticas, para que en
su conjunto compongan al proceso administrativo. El modelo del proceso administrativo se
muestra en la figura 1.

Figura 1.1

Etapas del Proceso Administrativo

PROCESO ADMINISTRATIVO

Teóricas Prácticas

Planeación Dirección
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 Definición de políticas  Definición de tareas,

básicas y directrices. mediante las líneas de

 Planeación de estrategias. comunicación definidas.

 Definición de procesos.  Ejecución de liderazgo.

 Elaboración de  Aplicación de técnicas de

presupuestos. motivación.

Organización Control

 Diseño y determinación de  Aplicación de

la estructura metodología para el
organizacional. control.

 Definición de  Evaluación y comparación

jerarquización, métodos de de resultados obtenidos en
 comunicación. los procesos.

Elaboración Propia 2023 con Información. (González, 2005)

A) Planeación: En esta etapa se define la misión y visión con las que se desempeñará la
empresa previo consenso de los intereses de los colaboradores, socios, clientes,
proveedores y la sociedad en general; también se definen los valores con que se
conducen las personas para el logro de objetivos; se define el plan de acción y las
estrategias que han de seguir para la alcanzar las metas propuestas. El plan está
integrado por las actividades que se deben de realizar de acuerdo con los procesos
definidos, recursos materiales, humanos y financieros disponibles, así como Página
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establecimiento de medidas precautorias para la prevención de contingencias. Todos los

factores deben estar coordinados y enfocados hacia la misma dirección para generar una
sinergia que permita el desarrollo y crecimiento de la empresa. Por ejemplo, los
pensamientos del recurso humano, el material óptimo, suficiente y necesario para la
prestación del servicio, las correctas herramientas y maquinaria para el mantenimiento
del hotel, entre otros.

B) Organización: En esta etapa se definen formalmente las líneas de actuación de las

personas que integran la organización, así mismo se define la autoridad con la que
cuenta cada personal y también el tipo de control que se ejercerá para lograr la
colaboración de todas las personas que laboran en la empresa. Refleja los puestos de
 trabajo y las obligaciones, los requisitos que debe cumplir el perfil de aquellos que
quieran ocupa otro puesto de trabajo. Otra característica de la organización es que
menciona cuales son los medios y caminos que favorecen a la fluidez de la
comunicación con el objetivo de obtener la mayor eficiencia en las actividades y
procesos que se realicen en la misma. Hay que tener en cuenta que para una correcta
organización en la empresa es necesario hacer descripciones de puestos de trabajo.

C) Dirección: Se ejecutan los planes y proyectos que se establecieron en la etapa de

planeación, mediante la organización previamente definida, se ejecutan las actividades
propias de la empresa, para ello es necesaria la definición de los líderes, la motivación
que influye en las personas para realizar sus actividades de manera eficiente y eficaz,
optimizando los recursos. También la forma efectiva de comunicación, la información
que se genera, para una acertada toma de decisiones.

D) Control: Permite la identificación de las variaciones que se generan de las actividades

planeadas con las actividades que se ejecutan, el control, es capaz de definirse de
manera cualitativa o cuantitativa. Ayuda a generar información que puede ser utilizada
para la retroalimentación en la aplicación del Proceso Administrativo. Los índices que
se obtienen del control permiten establecer indicativos de diversos costos, gastos e
ingresos; por ejemplo, los sueldos y salarios y percepciones variables, costos en útiles
de limpieza y blancos, gastos como la energía eléctrica, mantenimiento de edificio,
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eléctricos, entre otros.

1.3 Concepto de calidad.

A continuación, se citan algunas definiciones de calidad:

“Calidad es que un producto sea adecuado para su uso. Así, la calidad consiste en ausencia
de deficiencias en aquellas características que satisfacen al cliente” (Pulido, 2010, pág. 19).

Calidad es un término subjetivo para el que cada persona o sector tiene su propia
definición. En un sentido técnico la calidad puede tener dos significados: 1) son las
características de un producto o de un servicio que influyen en su capacidad de satisfacer
necesidades implícitas o específicas; 2) Es un producto o servicio libre de deficiencias.

“El grado en el que un conjunto de características inherentes cumple con los requisitos”.
(Pulido, 2010, pág. 20).

En conclusión, un producto o servicio de calidad es creado para cubrir las necesidades y

expectativas del cliente o consumidor final en cuanto a la imagen, precio, atributos del
producto (Pulido, 2010, págs. 19-20).

1.4 Principales autores sobre calidad y sus aportaciones.

Respecto a la definición de calidad, los principales autores manejan conceptos distintos, sin
embargo, todos apuntan hacia una misma dirección, maximizar la producción, satisfacer las
demandas del cliente además de ponerle un valor agregado al producto que mantenga al
cliente interesado, así como minimizar los costos de producción o servicio (Pulido, 2010,
pág. 31).

De acuerdo con el libro “Calidad Total y Productividad” Joseph Moses Juran definió un
concepto llamado “trilogía de la calidad” compuesta por las siguientes acciones: planear,
controlar y mejorar (Pulido, 2010, pág. 45). Menciona que para mejorar la calidad en una
organización es necesario:

a) Planear: Se refiere a la definición de los objetivos acorde a la actividad, forma de

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operación de la organización, al establecimiento de los procesos de acuerdo con los
materiales con que cuenta, establecimiento de metas; un punto importante en esta
acción es definir fechas para el cumplimiento de los objetivos.
b) Controlar: Una vez que se estén ejecutando los procesos definidos en el paso anterior
para alcanzar las metas establecidas, es fundamental la verificación de las actividades
que se realizan, por ejemplo, que las herramientas utilizadas se encuentren en buen
estado, que los materiales sean suficientes para la producción y prestación del servicio,
que se cumplan las normas de seguridad e higiene, que el personal utilice su uniforme y
 protección, entre otras. Para controlar los procesos se utilizan formatos o bitácoras de
revisión o evaluación que permiten estandarizar los procedimientos de control.
c) Mejorar: El mejoramiento se da a través del ajuste en los procesos de acuerdo con los
resultados de las evaluaciones corrigiendo el origen de las desviaciones de los
resultados esperados. Determinando las acciones a realizar para subsanar las fallas y
hacerlos más eficaces. Por ejemplo, en el proceso de mejorar puede incluirse las
capacitaciones al personal, la inversión en nuevas tecnologías para reducir pasos en los
procesos, la reubicación del personal tomando en cuenta su perfil, habilidades y
competencias. También según el libro de Calidad Total y productividad el autor W.
Edwards Deming (1990-1993) expuso los 14 principios para transformar la gestión en
la organización (Pulido, 2010, pág. 32), a continuación, se detallan:

1. Crear constancia en el propósito de mejorar el producto y el servicio: Consiste

en la comprensión generalizada del propósito de cumplir con las expectativas de
producto o servicio que se le brinda al cliente, para que la organización sea capaz de
adoptar las medidas de operación necesarias para el aumento de la calidad. Se
menciona que la dirección debe proyectar los resultados de la mejora continua a
largo plazo (Pulido, 2010, pág. 32).
2. Adoptar la nueva filosofía: En este punto se refiere a la adopción de la filosofía de
la satisfacción del cliente y mejora continua de la calidad de productos y servicios;
para ello es necesario hacer las actividades cada vez de mejor manera para hacer
una entrega de productos o servicio en tiempo, forma y precio (Pulido, 2010, pág.
34).
3. Dejar de depender de la inspección de todos los productos como una formaPágina
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asegurar la calidad, ya que esto no la garantiza: Cuando una empresa utiliza la
inspección sus acciones correctivas son generadas por la reacción, no es una forma
de operación que genere calidad ni un modo de prevención de errores y defectos. El
trabajo en equipo de todas las áreas o departamentos de una empresa enfocada a
implementar medidas de acción preventiva y correctiva de errores y defectos. En
estos casos la inspección será generadora de resultados sistemáticos que permitan la
 evaluación de los avances de la calidad y que sirvan como inicios de los planes de
mejora (Pulido, 2010, pág. 35).
4. Acabar con la práctica de hacer negocio sólo con base en el precio: La
adquisición de materia prima y materiales para la elaboración del producto o
prestación del servicio, deberá tener como prioridad ser aquella que por sus
características se requiera para su transformación en un producto o servicio de
calidad por sobre el precio de la misma materia prima y materiales. Así también
para la venta del producto (Pulido, 2010, pág. 36).
5. Mejorar constantemente el sistema de producción y servicio: Debido a los
cambios en la implementación de la inspección y a la anulación de la práctica de
hacer negocio en base al precio; entonces el enfoque será hacia la mejora
permanente del sistema de producción y servicio, pues permitirá el aumento a la
calidad y la eliminación de desperdicios. Permitiendo a la empresa convertirse en
una e. productiva y competitiva (Pulido, 2010, pág. 37).
6. Implantar la formación (instituir la capacitación en el trabajo): La capacitación
en el trabajo deberá provocar en los trabajadores la generación de nuevas ideas
fuentes de innovación, además que serán generadoras de nuevas aptitudes y
actitudes que contribuyan la formación de capital humano productivo y competitivo.
Los conocimientos deberán generalizarse (Pulido, 2010, pág. 38).
7. Adoptar el nuevo estilo de liderazgo: Promover y aplicar un estilo de liderazgo
que motive a la innovación, fomente el trabajo en equipo y vaya enfocado a la
mejora de los procesos y en general de la organización para aumentar la calidad;
además de que este tipo de liderazgo es generador de un ambiente de
responsabilidad. Debe de quitar el paradigma de que autoridad es tener el mando, y
concebirlo como sinónimo de facilitador y/o entrenador (Pulido, 2010, pág. 39).
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8. Desechar el miedo: La intimidación es la limitante para que los trabajadores
opinen, participen y difieran de prácticas que se apliquen en la empresa y que
puedan mejorar. Con apoyo del liderazgo descrito en el punto anterior la gerencia
podrá generar condiciones que permitan el desarrollo del potencial humano en las
personas; deberán prestar atención a problemas como la posibilidad de perder el
 empleo, evaluaciones de desempeño, mala selección y capacitación del personal,
entre otros (Pulido, 2010, pág. 40).
9. Eliminar las barreras organizacionales que impiden trabajar en equipo para
lograr la mejora continua: La organización en general deberá tener en cuenta que
las actividades que se realicen serán enfocadas a un contacto amable y cordial con el
cliente fomentando el trabajo coordinado de todas las áreas de la organización; lo
anterior cae como responsabilidad de la alta dirección quien debe coadyuvar a la
fluidez de la comunicación y coordinación de actividades entre todas las áreas; así
como difundir el conocimiento de la misión, eliminación de políticas confusas, entre
otras acciones (Pulido, 2010, pág. 40).
10. Eliminar lemas, exhortos y metas para la mano de obra: A través de la
eliminación de lemas, exhortos y metas para el personal se contribuirá eliminar la
presión en los colaboradores; ayudará a tener valorar también las políticas de
operación de la empresa, la supervisión, el tipo y modo de interacción
interdepartamentales, capacitación al personal, entre otros. Desde el punto de vista
de W. Edwards Deming para obtener un mayor rendimiento o productividad de los
empleados es necesario tener proyectos y métodos que identifiquen y combatan de
fondo los problemas de la productividad (Pulido, 2010, pág. 41).
11. Eliminar las cuotas numéricas para la mano de obra. / Fundamentar las
acciones de la dirección con base en planes y proyectos, y no sólo en metas
numéricas: El sistema de trabajo en base al cumplimiento de metas debe
eliminarse, y establecer los métodos o programas de trabajo siendo supervisados
mediante monitoreo que permita identificar a los empleados que están siguiendo el
sistema y cuales son especiales estableciendo los resultados en una hoja de control
que permita la evaluación de estos. El establecimiento de nuevos programas debe
estar fundamentado en información generada por la propia organización, la alta
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dirección deberá definir las líneas de acción y recursos necesarios para llevar a cabo
estos programas, así como el mantenimiento de su control verificando los resultados
de la evaluación y la corrección de estos mediante acciones (Pulido, 2010, pág. 42).
12. Eliminar las barreras que privan a la gente de su derecho a estar orgullosa de
su trabajo: Se menciona que una de las filosofías de la mejora de procesos, los
 equipos, las herramientas, los materiales y la capacitación, es que las organizaciones
fomenten en sus trabajadores el orgullo por el trabajo. El tipo de liderazgo ejercido
por los jefes de los departamentos deberá tener la característica de ser inclusiva.
(Cordova Lopez, 2012).
La manera en que la organización implique a los empleados a adoptar esta nueva
filosofía es proporcionar el conocimiento de las aspiraciones y responsabilidades de
la empresa en la mejora continua, así como el aumento de la calidad de vida de
todos los miembros internos y externos que contribuyan a la operación de la
empresa (Pulido, 2010, pág. 44).
13. Estimular la educación y la auto mejora de todo el mundo: El capital humano en
una organización es la base para que las operaciones se realicen y el cumplimiento
de los objetivos se logre. Para ello el personal que participa en la misma debe tener
el conocimiento y habilidades necesarias para que su desempeño sea el óptimo y la
elaboración del producto o prestación del servicio sean de calidad. La capacitación
constante contribuye a tener a una persona apta para realizar las actividades propias
de la operación (Pulido, 2010, pág. 45).
14. Generar un plan de acción para lograr la transformación: El Plan de acción que
realice una empresa debe tener como fundamento los conocimientos de lo que se
quiere lograr y los recursos necesarios para obtenerlo. Se dice también que para
lograr un objetivo es necesario entrar en acción. Es este punto Deming enfatiza la
necesidad de aplicar la filosofía del ciclo PHVA (Planear, Hacer, Verificar y
Actuar), y poner andar el proceso del cambio (Pulido, 2010, pág. 45).

1.5 Calidad en el servicio.

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Para una mejor comprensión de calidad en el servicio se redactan los conceptos de calidad,
servicio y calidad total en el servicio:

 Calidad: Es la medida en que un producto o servicio “satisface la necesidad, soluciona

un problema o agrega valor a alguien” de acuerdo con los requerimientos del cliente.
La calidad en el servicio no puede darse mediante la aplicación de un estándar o una
manera específica de hacer las cosas, esto debido a que el servicio es prestado a diferentes
clientes y las necesidades o expectativas difieren de acuerdo con las características de cada
persona.

 Servicio: Un servicio es cualquier trabajo realizado por una persona en beneficio de

otra.
 Calidad Total en el Servicio: Se identifica cuando una empresa brinda calidad por
encima de las expectativas de sus clientes, proveedores, socios o accionistas y sus
colaboradores. Es decir, que la realización de tareas, actividades, esfuerzos o toma de
decisiones que ésta realice serán enfocadas a superar las expectativas de toda persona
involucrada en el otorgamiento del servicio. Tomando en cuenta los tres principios
fundamentales para la calidad total:
1. Enfoque en los clientes y accionistas.
2. Participación y trabajo en equipo dentro de la empresa.
3. Enfoque en el mejoramiento y aprendizaje continuo.

Por ejemplo, la calidad en el servicio brindado en los Hoteles de La Paz se muestra afectada
por el servicio que brindan los proveedores de forma perjudicial por el atraso en la entrega
de los suministros, así como en la entrega de mercancía erróneamente (entrega de
mercancía no solicitada o cambio de mercancía solicitada por otra).

La calidad en el servicio de la empresa representa la característica para diferenciarse de sus

competidores, un aumento en la productividad, ganar la preferencia de los clientes y que
éstos brinden una buena publicidad con sus buenos comentarios, que tengan la satisfacción
de sentirse bien atendidos con el servicio provocando una mayor competencia en cuanto a
precio y calidad. Se refleja en un beneficio integral para todas las personas parte de la
empresa y para la comunidad. Esta calidad debe de ser sostenible. Para generar calidad en
el servicio además de un compromiso por lograrla, se requiere un verdadero liderazgo que
prevalezca en cualquier tipo de situación y motive a los colaboradores a integrarse Página
en el 19 | 44
trabajo en equipo para el logro de los objetivos propuestos; ser una inspiración para los
trabajadores que permita su desarrollo humano trabajando como guía con la visión, misión
y valores de la empresa. Cuando se requiera mejorar la calidad en el servicio, las acciones
tomadas deberán de ir enfocadas a lograr beneficios hacia el cliente, no necesariamente
realizar inversiones en equipos tecnológicos o programas costosos que no generen algún
tipo de practicidad o mejora en la utilización del tiempo para la atención del usuario, sino
en la innovación de los procedimientos que permitan la simplificación del tiempo en la
realización de las tareas y la obtención de resultados de excelencia para el cliente.

Se concluye con la frase de Mr. J. W. Marriott: “El éxito nunca es definitivo”. Según el
autor Daniel Tigani en el libro “Excelencia en servicio” hay por lo menos siete dimensiones
que se toman en cuenta para medir la calidad en el servicio (Tigani, 2006, pág. 31):

1. Respuesta: Es caracterizada por el grado de preparación que cuenta una empresa para
la acción ante una determinada situación. Cuando un servicio se torna lento disminuye
su calidad.
2. Atención: Esta dimensión la nutre la capacidad de la empresa de hacer sentir a sus
clientes que son bien atendidos, recibidos, escuchados, apreciados, comprendidos y
dejar abierta la posibilidad de que regrese.
3. Comunicación: Esta es la inteligencia de la empresa para entender al cliente y
transmitir con asertividad lo que queremos comunicarle para que ésta se haga entender.
4. Accesibilidad: Está ligada con la capacidad de respuesta, el grado en que el servicio de
una empresa puede ser brindado y utilizado por el cliente, esta dimensión debe hacer
posible el acceso a la empresa por un amplio número de clientes con diversas
características.
5. Amabilidad: La habilidad de generar afecto por nuestros clientes, empleados,
proveedores, socios o accionistas. Por ejemplo, cuando se reciben quejas o sugerencias
por parte de los clientes el personal de contacto debe dirigirse hacia ellos con
amabilidad.
6. Credibilidad: Crear expectativas altas y que el servicio prestado no sea capaz de
cumplirlas afecta en la calidad del servicio. No mentirle al cliente es una norma
definitiva que se debe de practicar en la empresa. Página 20 | 44
7. Comprensión: “Ponerse en el lugar del cliente”, es decir lograr la comprensión de lo
que el servicio prestado por la empresa significa para el cliente. (Tigani, 2006).
En el estado de Baja California Sur los comercios de servicios son generadores de más de la
mitad del PIB

1.6 Importancia de los programas para mejorar la calidad en las empresas.

La calidad es un aspecto determinante del nivel de competitividad de una empresa, la

calidad en el servicio se refleja en aspectos como el precio, el tiempo del servicio, los
recursos utilizados, la flexibilidad según requerimientos del cliente, la actitud del personal
de contacto y la capacidad de respuesta.

Las acciones para mejorar la calidad tienen como objetivo la satisfacción del cliente y
superar sus expectativas, para que el consumo de los productos y/o servicios incremente y
lograr el desarrollo económico en la empresa. La ventaja de una organización que cuente
con un Plan Administrativo de la Calidad radica en que los procedimientos están
establecidos que sirven como guía de aplicación a las diversas situaciones que se puedan
presentar, así como orientación en el trabajo; y que bien puede tomarse como punto de
referencia para el mantenimiento y mejora de la calidad.

1.7 Concepto de mejora continua.

Según el autor Masaaki Imai quien menciona el término kaizen, el cual proviene de dos
ideogramas japoneses: “kai” que significa cambio y “zen” que significa mejorar; por lo que
“kaizen” quiere decir “cambio para mejorar” o “mejoramiento continuo”. Kaisen se enfoca
en las personas y la estandarización de los procesos. El objetivo de kaisen es incrementar la
productividad reduciendo los tiempos de ciclo, la estandarización de los criterios de calidad
y de los métodos de trabajo por operación. Un aspecto importante de kaisen es que también
abarca la eliminación de desperdicios a quienes los identifica como muda en cualquiera de
sus formas (sobreproducción, exceso de inventarios, procesamiento, transporte,
Página 21 | 44
movimiento, tiempos de espera y fallas y reparaciones).
Kaizen puede ser representado por el círculo PDCA de Deming, (llamado así por sus siglas
en inglés: Plan, Do, Check, Act), (Gonzalez Gomez & Carro Paz, pág. 11). A continuación,
se muestra la siguiente tabla:

Tabla 1.1

Administración de la Calidad Total

Etapa Especificaciones Herramientas

Planear Definir el  Definir el problema.  Brainstorming.
proyecto.  Analizar porqué es  Registros.
importante.  Flow chat.
 Definir indicadores.  Diagrama de Pareto.
Analizar la  Recoger la  Brainstorming.
situación información  Registros.
actual. existente.  Flow chat.
 Identificar variables  Diagrama de Pareto.
existentes.
 Confeccionar
planillas de registros.
 Recopilar datos de
interés.
Analizar  Determinar causas  Brainstorming.
causas potenciales.  Registros.
potenciales.  Analizar datos  Flow chat.
recopilados.  Diagrama de Pareto.
 Observar la  Diagrama de Dispersión.
experiencia personal.  Diagrama de causa
 Tormenta de ideas. efecto.
Planificar  Plantear una lista de  Brainstorming.
soluciones. Página 22 | 44
soluciones.  Gráficos de barras.
 Establecer  Gráficos circulares.
 prioridades.
 Preparar un plan de
operativo.
Hacer Implementar  Efectuar los cambios  Brainstorming.
soluciones. planificados.  Gráficos de barras.
 Gráficos circulares.
Verificar Medir los  Recopilar datos de  Diagrama de Pareto.
resultados. control.  Gráficos de línea.
 Evaluar resultados.  Histogramas.
 Gráficos de control.
Estandarizar  Efectuar los cambios  Diagrama de Pareto.
el a escala.  Gráficos de línea.
mejoramiento.  Capacitar y entrenar  Histogramas.
al personal.  Gráficos de control.
 Definir nuevas
responsabilidades.
 Definir nuevas
operaciones y
especificaciones.
Actuar Documentar la  Resumir el  Procedimientos
solución. procedimiento generales.
aprendido.  Procedimientos
específicos.
 Registros e instructivos
de trabajo.

(Gonzalez Gomez & Carro Paz, pág. 13).

Página 23 | 44
Otra base para la mejora continua es la implementación de los catorce puntos de Deming.
Los puntos que se mencionan en estas teorías deben mantenerse a la par de los cambios que
existen en el entorno externo de la organización y buscar su adaptación a los mismos, esto
es parte de un largo proceso.

1.8 Sistema de Calidad Moderniza (Distintivo “M”).

El Sistema de Calidad Moderniza surge de la política articulada turística basada en tres

ejes: Competitividad, Sustentabilidad y Diversificación. Se fundamenta en el Programa
Sectorial de Turismo 2007-2012 el cual establece como uno de los objetivos “Elevar la
productividad y competitividad de los destinos turísticos y las empresas privadas y sociales
para aumentar la atractividad de la oferta tradicional y emergente de México, evaluando de
manera permanente la gestión y resultados de las políticas públicas de fomento, así como
fortaleciendo los sistemas de calidad, capacitación, información, tecnologías y planificación
en regiones, estados, municipios, destinos y empresa del sector”. (Secretaría de Turismo,
Sistema de Gestión Moderniza, Guía del Empresario., 2010, pág. 4). El sistema de Calidad
Moderniza fue diseñado por la Secretaría de Turismo en México, para brindar acceso a los
servicios de capacitación y consultoría para promover la eficiencia y organización en las
empresas del sector en este país; posterior mente fue adaptado por el Ing. Mauricio
Rodríguez Martínez y los colaboradores de la empresa Lajapyme, S.A. de C.V.
(www.lajapyme.com) con base en el Sistema Dia LAJACONET, (www.lajaconet.com),
desarrollado por el experto brasileño Carlos S. Andriani. Su aplicación inició en el año
2002 a través de las Delegaciones de la Secretaría de Turismos en los Estados de México
bajo un esquema de colaboración con consultores particulares (Secretaría de Turismo,
Sistema de Gestión Moderniza, Guía del Empresario., 2010). Los resultados obtenidos del
2002 al 2010 a nivel global del total de empresas donde se aplicó el Sistema de Calidad
Moderniza indican que más del 80% de las empresas lograron resultados de excelencia. Los
resultados por tamaño de empresa fueron los siguientes:

Página 24 | 44
 Tabla 2.1

Participación Moderniza por tamaño de empresa

Tamaño de empresa Porcentaje de resultado

Micro 64%
Pequeña 29%
Mediana 6%
Grande 1%

(Secretaría de Turismo, Sistema de Gestión Moderniza, Guía del Empresario., 2010, pág.
13).

Tabla 3.1

Resultados por giro de la empresa

Giro de la empresa Porcentaje de resultado

Restaurantes 44%
Hoteles 26%
Agencia de Viajes 11%
Ecoturismo 3%
Balnearios y parques recreativos 1%
Transportación turística 1%
Otros 14%

(Secretaría de Turismo, Sistema de Gestión Moderniza, Guía del Empresario., 2010, pág.
13).

Para evaluar los tres ejes que comprende el Sistema Moderniza, se encuentran integrados
cuatro elementos que en su conjunto están encaminados al fortalecimiento de los sistemas
de calidad, capacitación, información, tecnologías y planificación en regiones, estados,
municipios, destinos y empresa del sector turístico.

Página 25 | 44
 CONCLUSIÓN
En el dinámico escenario de la creciente industria hotelera en La Paz, Baja California Sur,
se han identificado desafíos significativos que no solo afectan la experiencia de los turistas,
sino que también pueden dejar una marca duradera en la reputación del destino. Los
problemas clave abordados en este estudio incluyen infraestructuras obsoletas, servicios al
cliente deficientes, problemas de higiene, deficiencias tecnológicas y preocupaciones
ambientales. El objetivo fundamental de este análisis se centra en la optimización de
recursos en los hoteles de La Paz, mediante la mejora de los servicios de alojamiento. Los
objetivos específicos se orientan hacia la mejora de la eficacia operativa, la diferenciación
competitiva y el análisis exhaustivo de los factores que obstaculizan la optimización de
recursos. Las hipótesis general y específica postulan que la utilización eficiente de los
servicios de alojamiento no solo contribuirá a la optimización de recursos, sino que también
mejorará sustancialmente la experiencia del huésped. Este enfoque estratégico busca
consolidar la competitividad de La Paz como destino turístico. El marco teórico
proporciona una sólida base conceptual, destacando la importancia del proceso
administrativo y sus diversas etapas. Se resalta la trilogía de la calidad propuesta por Juran,
así como los 14 principios esenciales de Deming, subrayando la necesidad de un
compromiso continuo con la mejora. En conclusión, se destaca la importancia crítica de la
calidad en el servicio como factor determinante para la competitividad en la industria
hotelera. La calidad se define no solo en términos de cumplir con las expectativas del
cliente, sino también en superarlas. La implementación de programas centrados en la
mejora continua, eficacia operativa y satisfacción del cliente se revela como un componente
esencial para abordar los problemas identificados. En resumen, abordar estos desafíos exige
una estrategia integral que abarque desde la modernización de infraestructuras hasta la
implementación de prácticas ambientalmente sostenibles y la actualización de la
infraestructura tecnológica. La gestión de la calidad emerge como un elemento central para
garantizar la satisfacción del cliente y la competitividad sostenible a largo plazo en la
industria hotelera de La Paz.
 ANEXOS Página 26 | 44

ANEXO 1. CUESTIONARIO LENGUAJE BÁSICO Y ESTRUCTURAS

ORGANIZACIONALES.

HOTELES DE LA PAZ, BAJA CALIFORNIA SUR

CUESTIONARIO A LOS LÍDERES, UNIDADES O JEFES DE DEPARTAMENTOS

Lea atentamente cada pregunta y marquen con x la casilla que corresponda.

Nombre: Puesto: Fecha

:
1. ¿Conoce usted el ciclo de PDCA (Planear, Desarrollar, Checar y Actuar)?
1. No.
2. No completamente.
3. Si.
2. ¿Conoce usted el tipo de liderazgo que deben ejercer los jefes de departamentos para
obtener servicios de calidad?
1. No.
2. No completamente.
3. Si.
3. ¿Sabe usted que significa Gerenciamiento de Mejora?
1. No.
2. No completamente.
3. Si.
4. ¿Conoce usted el significado de Gerenciamiento de Rutina?
1. No.
2. No completamente.
3. Si.
5. ¿Sabe usted qué son las Unidades Gerenciales Básicas?

Página 27 | 44
 1. No.
2. No completamente.
3. Si.
6. ¿Conoce usted qué, quién y cuándo se deben de realizar las actividades?
1. No.
2. No completamente.
3. Si.
7. ¿Conoce usted los manuales de Procedimientos de la empresa?
1. No.
2. No completamente.
3. Si.
8. ¿Conoce usted la misión y visión de la empresa?
1. No.
2. No completamente.
3. Si.
9. ¿Sabe usted qué valores deben aplicarse para realizar las actividades dentro de la
empresa?
1. No.
2. No completamente.
3. Si.
10. ¿Conoce usted la posición de su puesto en el organigrama de la empresa?
1. No.
2. No completamente.
3. Si.
Resultados
1 2 3
ANEXO 2. CUESTIONARIO DE EVALUACIÓN DEL LIDER PAEI.
Página 28 | 44

T2- 02 Evaluación del Líder PAEI

Lea atentamente cada pregunta y marquen con x la casilla que corresponda.

Nombre: Puesto: Fecha:

1. En las reuniones importantes yo valoro:
a) La objetividad en los asuntos tratados.
b) La organización y conducción de los asuntos.
c) La aparición de nuevas soluciones y alternativas.
d) El respeto a las ideas de otras personas.
2. En situaciones tensas, yo:
a) Procuro verificar si existe el riesgo de quebrantar alguna regla.
b) Uso la franqueza con los miembros del grupo.
c) Suaviza las situaciones con el buen humor y la cordialidad.
d) Me siento impaciente por la perdida de tiempo y energía.
3. Las personas que trabajan conmigo me consideran:
a) Franco e innovador.
b) Comprensivo y conciliador.
c) Productivo y enfocado.
d) Organizado y cauteloso.
4. Durante la discusión sobre un asunto, casi siempre busco:
a) Integración con las personas.
b) Producción de resultados.
c) La organización y sistematización.
d) Cambios y nuevas ideas.
5. Considero que la solución de problemas en equipo requiere:
 a) Objetividad en los asuntos tratados.
b) Sentido de organización.
c) Capacidad de hacer preguntas difíciles.
d) Cooperación de todos los participantes.
6. Creo que las decisiones en equipo deben basarse en:
a) El respeto a las normas vigentes.
b) La búsqueda de salidas innovadoras.
c) El consenso entre los miembros.
d) La lógica y el peso de las evidencias.
7. Considero que desempeño adecuadamente mi papel cuando estoy:
a) Presentando ideas, nuevos planes y proyectos.
b) Consiguiendo acuerdos, escuchando y aceptando las opiniones de las
personas.
c) Obteniendo logros.
d) Manteniendo el orden y sistema en el trabajo.
8. La mayor parte del tiempo, yo juzgo que puedo ser considerado:
a) Preocupado por el clima laboral.
b) Responsable para la obtención de resultados.
c) Celoso de la ética, las normas y regulaciones.
d) Entusiasta y auténtico.
9. Muchas veces me siento molesto con las personas cuando:
a) No concluyen sus tareas dentro de los plazos.
b) Encuentran la forma de pasar por alto las reglas y controles.
c) No levantan objeciones sobre los hechos en las cuales difieren.
d) No reconocen la importancia de trabajar en conjunto.
10. Mi opinión sobre las reuniones en general es que:
a) Son una excelente oportunidad para intercambiar ideas e
innovaciones.
b) Son magníficos instrumentos para la interacción humana.
c) Muchas reuniones no deberían existir, son una pérdida de tiempo.
 d) Son herramientas insustituibles porque mantienen las rutinas
administrativas.
11. De poder seleccionar a mis colaboradores, preferiría las personas:
a) Conciliadoras y de fácil integración con el grupo.
Página 30 | 44
b) Dispuestas a sudar la camiseta.
c) Celosas y responsables con la rutina de trabajo.
d) Entusiastas y creativas.
12. Gusto de la interacción humana que ofrece la oportunidad de:
a) Decidir mejoras en las tareas y rutinas operativas.
b) Analizar formas de mejorar los controles y procedimientos.
c) Debatir sobre los nuevos proyectos y cambios organizacionales.
d) Propiciar la convivencia humana.
13. Valoro bastante a los profesionales y ejecutivos que:
a) Son organizados y se mantienen de acuerdo con las reglas.
b) No pierden el entusiasmo con los cambios de planes.
c) Consiguen un óptimo nivel de entendimiento conmigo.
d) Están siempre dispuestos a aceptar tareas difíciles y retadoras.
14. Los conflictos normalmente son:
a) Estimulantes, pues rompen el estancamiento y la rutina.
b) Peligrosos, pues afectan las relaciones interpersonales.
c) Contraproducentes, pues desvían el tiempo de las actividades
productivas.
d) Irrelevantes, mientras no amenacen las reglas establecidas.
15. En el fondo, para mi lo importante en el desarrollo de un proyecto es:
a) El clima humano.
b) La productividad en la conducción de los asuntos.
c) Seguir ordenadamente las reglas y procedimientos.
d) La diversidad y el choque estimulantes de diferentes puntos de vista.
Resultados
A b c d
ANEXO 3. ENCUESTA AL CLIENTE, CONOCIMIENTO DE MERCADO.

HOTELES DE LA PAZ, BAJA CALIFORNIA SUR Página 31 | 44

ENCUESTA AL CLIENTE

Marquen la casilla que responda según la respuesta.

Nombre: Puesto Fecha:

:
1. ¿Cómo fue la atención recibida por parte del persona de nuestra empresa?
1. Malo.
2. Regular.
3. Bueno.
4. Excelente.
2. ¿Cómo califica la comodidad de nuestras instalaciones?
1. Malo.
2. Regular.
3. Bueno.
4. Excelente.
3. ¿Cómo califica la limpieza de nuestras instalaciones?
1. Malo.
2. Regular.
3. Bueno.
4. Excelente.
4. ¿Cómo califica el tiempo que esperó para ser atendido?
1. Malo.
2. Regular.
3. Bueno.
4. Excelente.
5. ¿Los precios están acordes con la calidad y el servicio?

Página 32 | 44
 1. Malo.
2. Regular.
3. Bueno.
4. Excelente.
6. En comparación con otras alternativas del mismo tipo de servicio, el servicio es:
1. Malo.
2. Regular.
3. Bueno.
4. Excelente.
7. ¿Cómo calificas la calidez de nuestro servicio?
1. Malo.
2. Regular.
3. Bueno.
4. Excelente.
8. ¿Cómo calificas la seguridad de las instalaciones del hotel?
1. Malo.
2. Regular.
3. Bueno.
4. Excelente.
Resultados
1 2 3 4
 ANEXO 4. MATRIZ DE EVALUACIÓN A LA COMPETENCIA.
Página 33 | 44
HOTELES DE LA PAZ, BAJA CALIFORNIA SUR

MATRIZ DE EVALUACIÓN DE LA COMPETENCIA.

Asignar el número que le corresponde en el inciso A (Importancia relativa para el cliente) y
B (Qué tan bien se cubre el aspecto valorado por el cliente).

Aspectos A. Importancia B. Qué tan bien cubrimos el aspecto Evaluación de la competencia

apreciados relativa para valorado por el cliente.
por el el cliente.
cliente.
Multiplique AXB
1 2 3 4 Elemento Calificació 1 2 3 4 Nosotros Comp. A Comp. B
n
Precio Precio Hotel Oasis
4 Hotel Bahía
Hotel del
Ángel
Comodidad Comodidad Hotel Oasis
3 Hotel Bahía
Hotel del
Ángel
Calidad Calidad Hotel Oasis
3 Hotel Bahía
Hotel del
Ángel
Calidez Calidez Hotel Oasis
3 Hotel Bahía
Hotel del
Ángel
Seguridad Seguridad Hotel Oasis
 4 Hotel Bahía
Hotel del
Ángel
ANEXO 5A. REQUISITOS OBLIGATORIOS PARA LAS TIPOLOGÍAS QUE NO
SE ENCUENTRAN DETERMINADAS COMO CATEGORÍAS ÚNICAS.

Nro. REQUISITOS
CONDICIONES MÍNIMAS
1 Mantener las instalaciones de infraestructura mobiliario, insumo y equipamiento
del establecimiento en prefectas condiciones de funcionamientos.
2 Limpieza e higiene son condiciones básicas para todas las categorías.
REQUISITOS GENERALES
3 Contar con sistema de iluminación de emergencia.
4 Identificar y señalizar las zonas de evacuación, puntos de encuentro salidas de
emergencia, extintores y mangueras, según las disposiciones de la autoridad
competente.
5 Exhibir en cada habitación y piso, un mapa de ubicación y de evacuación
conforme las disposiciones de la autoridad competente.
6 Contar con una política interna en la cual se mencione el horario de atención a
proveedores y que no interfiera con las horas de alto tránsito de huéspedes.
7 Contar, aplicar y procesar cuestionarios de evaluación de satisfacción del cliente
en relación con los servicios brindados y a las instalaciones del establecimiento.
8 En caso de contar con sistemas de ambientación musical, estos deberán estar
colocados en y hacia el interior del establecimiento.
9 Contar con contenedores de desechos, estos deberán estar ubicados en las áreas de
uso común y áreas donde se identifique que se generan desechos.
10 Identificar y señalizar las áreas asignadas para fumadores, en caso de existir.
11 Identificar las áreas con facilidades para personas con discapacidad.
12 Colocar letreros que promuevan el uso eficiente del agua en cuartos de baño y
aseo de habitaciones, cuartos de baño y aseo en áreas de uso común de los
huéspedes, y cuartos de baño y aseo en áreas del personal.
13 Colocar letreros que promuevan el uso eficiente de energía eléctrica en
 habitaciones, en áreas de uso común de los huéspedes, y en áreas del personal.
14 Identificar y señalizar el número de piso.
15 Identificar y señalizar las habitaciones por piso.
16 Identificar y señalizar las áreas de huéspedes y ubicación de servicios
complementarios.
17 Exhibir los horarios de ingreso (check in) y salida (check out) en la recepción.
18 Contar con personal uniformado (con distintivo o atuendo).
19 Exhibir la licencia de funcionamiento vigente según el formato (a color)
establecido por la Autoridad Nacional de Turismo, en un lugar que sea visible
para el huésped.
20 Exhibir el tarifario rack anual registrado ante la Autoridad Nacional de Turismo.
21 Exhibir en la recepción el número del servicio integrado de seguridad ECU 911.
22 Equipar al menos un área común con cámara de seguridad. El establecimiento
deberá definir el área con mayor riesgo de este.
23 Contar con un sistema de auxilio, al menos en un área del establecimiento,
conectado directamente con organismos de seguridad y respuesta inmediata. En
caso de lugares donde no exista cobertura, se preverá otro tipo de auxilio y/o
apoyo inmediato.
24 Los establecimientos de alojamiento turístico deberán contar con trampas de
grasa, ubicadas en áreas de preparación de alimentos.
Nro. REQUISITOS
25 Los establecimientos de alojamiento turístico deberán contar con instalaciones
eléctricas (se permite transformadores) cuyo voltaje sea de 110V y/o 220V,
debidamente señalizado.
INFRAESTRUCTURA
26 Acceso al establecimiento y demás dependencias con facilidades para el uso de
personas con discapacidad. En caso de establecimientos que no cuenten con estas
facilidades que no cuenten con estas facilidades, deberán contar con personal
entrenando que permita dar el servicio. Los nuevos establecimientos se sujetarán
a la normativa de accesibilidad universal vigente.
27 Contar con sistemas de protección contra insectos.
28 Contar con iluminación natural y/o artificial en todas las áreas del
establecimiento.
29 Contar con iluminación y ventilación natural en habitaciones, se prohíben
ventanas interiores.
30 Contar con ventilación natural y/o mecánica que permita el flujo dePágina
aire y la
36no
| 44
acumulación de olores, con especial énfasis en cuartos de baño y aseo, bodegas, y
áreas de preparación de alimentos (siempre que el establecimiento brinde el
servicio de alimentación).
31 Contar con suministro de agua permanente, con capacidad de abastecer a todos
los servicios del establecimiento.
32 Contar con materiales de construcción y/o revestimiento para evitar la
acumulación de microorganismos en cuartos de baño y aseo, bodegas, áreas con
uso de vapor/agua y áreas de preparación de alimentos (si tuviera estas últimas).
33 Contar con elementos antideslizantes en pisos de cuartos de baño y aseo, accesos,
escaleras, áreas de circulación, áreas húmedas y áreas de preparación de alimentos
(si tuvieran estas últimas).
34 Destinar áreas para uso común y/o múltiple para huéspedes.
35 En caso de contar con áreas para fumadores se deberá cumplir los requisitos
establecidos en la normativa nacional vigente, referente a la regulación y control
del tabaco.
36 Contar con un área o espacio específico para la separación y almacenamiento de
desechos sólidos.
37 Contar con áreas de almacenamiento de lencería en el establecimiento (ropa de
cama, toallas, entre otros).
38 Contar con bodegas y/o compartimentos específicos para almacenamiento de
utilería, productos de limpieza y de servicio a dependencias del establecimiento,
entre otros.
39 Contar con bodegas y/o compartimentos específicos para almacenamiento de
herramientas e implementos para mantenimiento, separadas y sin contacto directo
con alimentos.
SERVICIOS
 40 Provisión del servicio de agua las veinticuatro horas.
41 Servicio de custodia de equipaje.
42 Servicio de internet en áreas de uso común. No aplica en localidades donde no
existe el servicio. Página 37 | 44
43 Botiquín con contenido básico según lo establecido en este Reglamento.
44 Servicio de recepción, conserjería o guardianía.
45 Proveer el servicio diario de limpieza.
46 Contar con un plan de seguridad que incluya mecanismos de contingencia y
atención de emergencias, según lo establecido por la autoridad competente.
Nro. REQUISITOS
ÁREAS DE CLIENTES
CUARTOS DE BAÑO Y ASEO EN ÁREAS COMUNES
47 Identificar y señalizar por género los cuartos de baño y aseo en áreas comunes.
48 La dimensión de los cuartos de baño y aseo estará determinada por la capacidad
del servicio a prestar.
49 Equipamiento e insumos Inodoro de consumo eficiente de
agua con asiento y tapa.
50 Lavamanos con grifería con sistema
temporizado.
51 Espejo sobre el lavamanos.
52 Tomacorriente.
53 Basurero con funda y tapa.
54 Dispensador de jabón líquido.
55 Jabón líquido biodegradable.
56 Porta papel o dispensador de papel
higiénico dentro o cerca al área de
cuarto de baño y aseo.
57 Papel higiénico.
58 Dispensador de desinfectante de
manos dentro o fuera del cuarto de
baño y aseo.

Página 38 | 44
59 Gel desinfectante de manos.
60 Iluminación eléctrica central o
similar, controlada junto a la puerta
de acceso.
61 Cartilla de control de limpieza.
HABITACIONES
62 Iluminación eléctrica central o similar, controlada junto a la puerta de acceso.
63 Las dimensiones de cama(s) se aplicarán según lo establecido en el presente
Reglamento.
64 Las habitaciones matrimoniales deberán tener como mínimo una cama de 2 plazas
y media.
65 Dimensiones mínimas de circulación: Circulación entre camas: 0.50 cm -
todas las camas deben permitir su acceso Distancia entre los costados de 2
lateralmente. camas. Ninguna habitación podrá
tener un lado menor a 2.7 m.
Circulación entre cama y pared frontal
o lateral: 0.60 cm - Distancia entre el
costado de una cama y la pared.
Ninguna habitación podrá tener un
lado menor a 2.7 m.
Circulación entre cama y clóset -
puerta corrediza: 0.70 cm - Distancia
entre el costado de una cama y el
closet. Ninguna habitación podrá
tener un lado menor a 2.7 m.
Circulación entre cama y clóset -
puerta abatible: 0.80 cm - Distancia
entre el costado de una cama y el
closet. Ninguna habitación podrá
tener un lado menor a 2.7 m.
Circulación entre el pie de la cama y

Página 39 | 44
 la pared: Distancia entre el pie de la
cama y la pared. Ninguna habitación
podrá tener un lado menor a 2.7 m.
Nro. REQUISITOS
66 Equipamiento Colchón.
67 Protector de colchón.
68 Sábanas.
69 Cobija.
70 Cubrecama, edredón o plumón/duvet.
71 Almohada(s) por plaza.
72 Protector de almohada.
73 Al menos un velador o mesa de
noche.
74 Basurero.
75 Cobija extra a petición del huésped.
76 Al menos dos tomacorrientes para uso de huéspedes.
77 Teléfono en todas las habitaciones o sistema de comunicación interna entre áreas
de uso de huéspedes y áreas de servicio, cuando no se disponga de servicio
telefónico.
78 Informativo del establecimiento, que incluya políticas, datos sobre los servicios
generales y adicionales, horarios de prestación de servicios, horarios de ingreso
(check in) y salida (check out), teléfonos de apoyo y emergencias (ECU 911) en
la habitación.
79 Contar con agua para consumo ubicado en habitaciones y/o áreas comunes.
CUARTO DE BAÑO Y ASEO PRIVADO
80 Dimensiones mínimas de circulación. Espacio mínimo entre la proyección de
la pieza y la pared frontal.
0.60 cm - Distancia entre la pieza y la
pared ubicada al frente (únicamente para
establecimientos nuevos).
81 Equipamiento Iluminación eléctrica central o similar,

Página 40 | 44
 controlada junto a la puerta de acceso.
82 Tina y/o ducha con división de espacios
entre ésta y el área restante del baño.
83 Lavamanos.
84 Espejo sobre el lavamanos.
85 Barra de seguridad en tina y/o ducha y/o
elemento antideslizante para el piso.
86 Tomacorriente (excepción para
establecimientos según sus políticas).
87 Inodoro de bajo consumo de agua, con
asientos y tapa.
88 Basurero con tapa.
89 Toallero y/o ganchero.
90 Jabón en lavamanos.
91 Toallas de manos y cuerpo.
92 Porta papel higiénico dentro del cuarto
de baño y aseo.
93 Papel higiénico.
94 Vaso de baño y/o habitación privada.

ANEXO 5B. REQUISITOS DISTINTIVOS.

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No. REQUISITOS PUNTAJE
REQUISITOS DISTINTIVOS PARA ESTABLECIMIENTOS
DE ALOJAMIENTO TURÍSTICO CATEGORIZADOS
COMO 5, 4 Y 3 ESTRELLAS
SERVICIO
1 Contar con senderos o caminos para recorridos exteriores de 5
personas con discapacidad, conforme lo establecido por la autoridad
competente.
2 Personal multilingüe, al menos tres empleados. 5
3 Servicio de transfer, propio o contratado (debidamente autorizado 1
por la Autoridad Nacional de Tránsito).
4 Señalética en todo el establecimiento en idiomas: inglés 1
CALIDAD
5 Contar con sistemas de cortesías y atenciones a huéspedes 3
destacados y/o frecuentes.
6 Demostrar la ejecución de auditorías internas de calidad al menos 5
una vez al año.
7 Al menos el 15% de los productos para alimentación son productos 5
locales.
8 Contar con un manual de procedimientos. 5
9 Contar con ropa de cama hipoalergénica. 4
RESPONSABILIDAD SOCIAL CORPORATIVA
10 Ofrecer al huésped actividades que involucren a la comunidad local. 4
11 Al menos el 15% de sus proveedores son microempresas o grupos 5
comunitarios de su entorno local más cercano.
12 Contar y aplicar con una política de responsabilidad social 4
corporativa.
AMBIENTAL
13 Uso de productos biodegradables. 3
14 Uso de tecnologías bioclimáticas para climatización de los 5
ambientes interiores.
15 Habitaciones insonorizadas. 4
16 Fomentar el uso de técnicas constructivas, materiales locales y 5
diseños propios de la arquitectura de la zona que armonice con el
entorno.
17 Contar con cocinas de inducción. 5
18 Contar con programas de manejo de desechos (elaboración de 5
abono, reciclaje de plásticos, entre otros).
19 Contar con fuentes de energía alternativa (hidráulica, solar, eólica, 5
entre otras).
20 Demostrar la ejecución de auditorías internas de medio ambiente al 5
menos una vez al año.
21 Contar y aplicar con una política de sostenibilidad. 4
22 Contar con un manual para la implementación de buenas prácticas 4
ambientales.

FUENTES DE INFORMACIÓN
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 Gómez, R. C. (2012). Administración de la Calidad Total (8 ed.). México: Facultad de
Ciencias Económicas y Sociales.

 Pulido, H. G. (2010). Calidad Total Y Productividad (3 ed.). México: Mc Graw Hill.

 Summers, D. C. (2006). Administración de la calidad (1 ed.). México: Pearson

Education.

 Tigani, D. (2006). Excelencia en Servicio (1 ed.). México: Liderazgo 21.

 Turismo, S. d. (2010). Sistema de Calidad para la micro, pequeña y mediana empresa (

ed.). México.

 Arcos González, L. (2005). SUA y EDfca. Obtenido de Sistema Universidad Abierta y

Educación a Distancia de la UNAM:
http://fcaenlinea.unam.mx/2006/1130/docs/unidad8.pdf

 https://www.tripadvisor.com.mx/Hotel_Review-g150771-d5999981-Reviews
City_Express_by_Marriott_La_Paz-La_Paz_Baja_California.html

 https://www.turismo.gob.ec/wp-content/uploads/2019/03/Anexos-alojamiento-turistico-
GPS.pdf

 http://posgrado.lapaz.tecnm.mx/uploads/archivos/Evaluaci%C3%B3n
%20Administrativa%20y%20Propuesta%20de%20Plan%20de%20Mejora%20Hotel
%20Oasis%20de%20la%20Paz%20SA%20de%20CV.pdf

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