UNIVERSIDAD DE LA HABANA

FACULTAD DE TURISMO

Acciones para la mejora de la distribución del Complejo Rijo-Plaza-

Don Florencio perteneciente al Grupo Hotelero Islazul

TRABAJO DE DIPLOMA
“Con adaptaciones post COVID-19”

PRESENTADO COMO EJERCICIO DE CULMINACIÓN DE ESTUDIOS

EN OPCIÓN AL TÍTULO DE LICENCIADO EN TURISMO

Autor:
Lyam Harold Bello Alfaro

Tutor:
Prof. Inst. Lic. Alejandro Antonio Abad Abascal

La Habana
2020
Dedicatoria

A mis padres por apoyare en todas y cada una de mis travesías, por su amor y por
estar siembre ahí para mi… en fin, a toda mi familia.
Agradecimientos

A mi familia, en especial a mis padres, siempre incondicionales. A todos mis

profesores que de una manera u otra han contribuido a mi formación. A mi tutor
Alejandro Abad por la paciencia, empeño y dedicación en la concepción de este
trabajo de diploma. A todos mis amigos que también pusieron su poco en cada etapa
de mi vida y me hacen ser mejor cada día.
Resumen

Como parte de las instalaciones del Grupo Islazul se encuentra el complejo hotelero
Rijo-Plaza-Don Florencio, denominado Hoteles Encanto SS. Ubicados en la ciudad de
Sancti Spíritus, sobresaltan por su singular valor constructivo y belleza. Estos
establecimientos vienen afrontando un marcado decrecimiento en cuanto al número de
clientes como consecuencia de la disminución de sus ventas a partir de la mitad del año
2019. La presente investigación se llevó a cabo con el propósito de ofrecer soluciones a
esta situación mediante el estudio de la actividad de distribución en el complejo. Se
realizó un diagnóstico en función de determinar el estado de la misma en las
instalaciones. También se utilizó la herramienta benchmarking para la identificación de
buenas prácticas en la distribución de establecimientos con características similares a
los estudiados, donde se pudo constatar el auge y desarrollo del uso de canales de
distribución online y su fortalecimiento sobre los canales tradicionales. A partir de los
resultados obtenidos quedó conformada una propuesta de acciones para la mejora de
la distribución en el complejo, encaminada, en mayor medida, al perfeccionamiento de
la venta a través de la web y los intermediarios online. En la realización del análisis se
tuvo en cuenta las consecuencias que trajo consigo para la actividad turística la
pandemia de la Covid-19, específicamente para los prestatarios hoteleros.

Palabras Claves: distribución, canales de distribución, complejo hotelero, hoteles

encanto.
Abstract
As part of the Islazul Group's facilities is the Rijo-Plaza-DON Florencio hotel complex,
called Hoteles Encanto SS. Located in the city of Sancti Spíritus, they stand out for their
unique constructive value and beauty. These establishments have been facing a marked
decrease in terms of the number of customers as a consequence of the decrease in
their sales from the middle of 2019. The present investigation was carried out with the
purpose of offering solutions to this situation by studying the distribution activity in the
complex. A diagnosis was made based on determining the state or situation of the same
in the facilities. The benchmarking tool was also used to identify good practices in the
distribution of establishments with characteristics similar to those studied, where it was
possible to verify the rise and development of the use of online distribution channels and
their strengthening over traditional channels. Based on the results obtained, a proposal
for actions to improve distribution in the complex was formed, aimed, to a greater extent,
at improving sales through the web and online intermediaries. In conducting the
analysis, the consequences that the SARS-CoV-2 (Covid-19) pandemic brought with it
for tourism activity, specifically for the Administrators or Manager of the accommodation
establishments (hotel borrowers) were taken into account.

Key words: distribution, distribution channels, hotel complex, charming hotels.

ÍNDICE

Introducción ..................................................................................................................... 1
Capítulo 1: La distribución en los establecimientos de alojamiento turístico. .................. 5
1.1. La gestión comercial en las empresas: el Marketing. ......................................... 5
1.2. La actividad de distribución en el turismo. .......................................................... 8
1.2.1. Los canales de distribución. Intermediarios turísticos. ................................. 9
1.3. Establecimientos de alojamiento turístico. ........................................................ 11
1.3.1. La venta del producto hotelero................................................................... 13
1.4. El producto: Hoteles Encanto. .......................................................................... 17
Capítulo 2: Caracterización del objeto de estudio, descripción de la metodología de
trabajo y análisis de los resultados. ............................................................................... 20
2.1. Grupo Empresarial Hotelero Islazul S.A: el complejo hotelero Rijo-Plaza-Don
Florencio. ................................................................................................................... 20
2.2. Trayectoria Metodológica de la Investigación. .................................................... 23
Fase 1: Fundamentación teórico-metodológica que sustenta la investigación. ...... 24
Fase 2: Diagnóstico de la distribución en la entidad. .............................................. 24
Fase 3: Identificación de buenas prácticas en la distribución del producto-servicio.
................................................................................................................................ 26
Fase 4: Determinación de las acciones para la mejora de la distribución. .............. 27
2.3. Análisis de los resultados. Propuesta de acciones para la mejora de la
distribución en el complejo. ........................................................................................ 28
2.3.1. Resultados del Diagnóstico. .......................................................................... 28
2.3.2. Resultados del Benchmarking....................................................................... 33
2.3.3. Propuesta de acciones para la mejora de la distribución del complejo Rijo-
Plaza-Don Florencio................................................................................................ 39
Conclusiones ................................................................................................................. 44
Recomendaciones ......................................................................................................... 45
Introducción

El turismo ha representado durante muchos años un fuerte contribuyente al estado

económico de las distintas ciudades o países, sobre todo para aquellos que dependen
casi en su totalidad del mismo o están buscando la diversificación de ingresos,
reconociendo a esta área como fuente excepcional de inversión que indica una de las
principales columnas de abastecimientos para muchos países en desarrollo, crea el
empleo y las oportunidades de progreso que tanto se necesitan.

Autores como Abad (2018), consideran que además de ser inductor de actividades
económicas, también propicia el desarrollo de la cultura y el intercambio entre las
diferentes expresiones culturales y artísticas que tipifican la identidad de los pueblos y
de hecho constituye en la actualidad una práctica social, por lo que su estudio debe
llevarse a cabo de manera integral para comprenderlo en su carácter de fenómeno del
mundo actual.

Las actividades económicas han estado siempre ligadas, indefectiblemente, a los

cambios tecnológicos, y el turismo, no ha sido la excepción. Estos cambios han ido
modificando las formas en que los viajeros imaginan, planean y organizan sus viajes
(Montero, 2010). Según Vázquez y Gómez (2018) la incursión de las Tecnologías de la
Información y las Comunicaciones (TIC) han provocado transformaciones en los
entornos de gestión empresarial.

En este sentido, la evolución sostenida de Internet ha posibilitado el surgimiento de

nuevos intermediarios en la cadena de distribución y por consiguiente se ha producido
un desarrollo de los canales online. Tal situación ha propiciado las condiciones idóneas
para plantearse la opción de asumir la multicanalidad como un componente clave
dentro de la estrategia competitiva de la empresa.

Con el objetivo de lograr lo anteriormente planteado, Castellanos (2020) determina que

es necesario una transformación cultural de largo plazo que, como reto para su
implementación, exige mantenerse vigente ante segmentos de población con diferentes

1
niveles de digitalización, diversas ocasiones de compra y expectativas de vinculación,
para lograr mayor satisfacción de los clientes y una experiencia de compra superior.

González y Martínez (2011) afirman que las tendencias actuales de las actividades del
turismo, los viajes y la hospitalidad exigen un reto cada vez superior. Entre las
entidades de hospitalidad de los destinos se encuentran los establecimientos de
alojamiento turístico. Estos se han involucrado cada vez más en la búsqueda de
herramientas, métodos y procedimientos de gestión que les permitan adaptarse a las
nuevas características del sector a nivel mundial.

De ahí que la distribución, definida por Santesmases (1999) como la encargada de

poner el producto a disposición del consumidor final en la cantidad demandada, en el
momento en el que lo necesite y en el lugar donde desee adquirirlo, en la actualidad
debe proponerse garantizar la presencia del producto hotelero en todos los canales
posibles.

Para Cuba, el desarrollo de la actividad turística y dentro de esta, la hotelería es de vital

necesidad, debido a que a partir de la década de los noventa, el turismo se posicionaría
como una de las actividades económicas fundamentales, definido como la principal
fuente de ingreso de divisas al país. Han sido muchas las adversidades económicas por
la que ha atravesado, pero a pesar de esta situación se trazan e implementan
estrategias para desarrollar la oferta de alojamiento y estar acorde con la dinámica del
turismo internacional.

Lo anterior es visualizado en el lineamiento 209 de la política económica y social del

Partido y la Revolución para el período 2016-2021, al expresar que la actividad turística
deberá tener un crecimiento acelerado que garantice la sostenibilidad y dinamice la
economía, incrementando de manera sostenida los ingresos y las utilidades,
diversificando los mercados emisores y segmentos de clientes, y maximizando el
ingreso medio por turista (PCC, 2016).

La decisiva importancia para Cuba del fenómeno turístico y sus previsiones de futuro
justifican plenamente la necesidad del Grupo Hotelero Islazul de buscar nuevas

2
oportunidades para diversificar y fortalecer su oferta, de manera que le permita
incrementar su presencia en el mercado internacional, hoy cuando su principal
demanda reside en el turismo interno, ya que solo el 14% de la demanda total
representa los turistas internacionales (Islazul, 2020).

Este fue creado el 1ro de agosto de 1994 y es el único en el país que posee
establecimientos de alojamiento turístico en todas las provincias. Como parte de llevar a
cabo este proceso de mejoramiento de su oferta ha mostrado especial interés en el
desarrollo de estudios que permitan alcanzar mayores resultados económicos a través
del incremento de la exportación de sus servicios. Entre los productos-servicios que
posee se encuentran un conjunto de instalaciones que operan bajo la marca Hoteles
Encanto. Una de estas instalaciones es el Complejo Hotelero Rijo-Plaza-Don Florencio
ubicado en la ciudad de Sancti Spíritus.

Estos son hoteles vienen afrontando un marcado decrecimiento en el porciento de

ocupación desde mediados del año 2019, en primera instancia, por el recrudecimiento
de las medidas impuestas por el Gobierno de los Estados Unidos a Cuba, y en un
segundo momento por la cancelación de la operación de Tomas Cook Neckermann,
además de una disminución del turismo europeo de forma general. La dirección de
dicho complejo de conjunto con el Grupo ha manifestado su interés en la puesta en
marcha de un estudio que permita mejorar la situación actual del mismo.

Unido a lo antes mencionado, están las modificaciones que se han producido en el

turismo producto de las consecuencias de la pandemia de la Covid-19. La distribución
de productos hoteleros debe asumir cambios en pos de evitar el contagio y propagación
de la enfermedad y ofrecer seguridad a los posibles clientes.

Teniendo en cuenta lo anteriormente planteado se propone el siguiente problema de

investigación:

La distribución actual del complejo hotelero Rijo-Plaza-Don Florencio perteneciente al

Grupo Islazul, no ofrece resultados adecuados respecto al número de ventas del
producto-servicio.

3
Objetivo General:

Elaborar una propuesta de acciones para la mejora de la actividad de distribución en el

complejo.

Objetivos específicos:

1. Fundamentar teóricamente los aspectos relacionados con la distribución en los

establecimientos alojamiento turístico.
2. Diagnosticar la actividad de distribución en la entidad.
3. Identificar buenas prácticas en la distribución de este producto-servicio.

Hipótesis:

La determinación de acciones basadas en el diagnóstico de la distribución del complejo

y la identificación de buenas prácticas para la misma, permitirá la mejora de esta
actividad en pos de garantizar resultados adecuados respecto al número de ventas.

Estructura del Trabajo:

Capítulo 1: La distribución en los establecimientos de alojamiento turístico. El

cuerpo de este capítulo aborda los fundamentos teóricos que son la base del estudio.
En el mismo se exponen aspectos importantes sobre la evolución de los
establecimientos de alojamiento, particularizando en el papel de la distribución en la
actividad hotelera.

Capítulo 2: Caracterización del objeto de estudio, descripción de la metodología

de trabajo y análisis de los resultados. El capítulo presenta una caracterización
general de la instalación donde se desarrolla la investigación. Además, contiene las
diferentes fases de la trayectoria metodológica. También incluye el análisis de los
resultados obtenidos en aras de determinar los canales óptimos para la distribución del
producto, en pos de mejorar esta actividad en el establecimiento.

4
Capítulo 1: La distribución en los establecimientos de alojamiento turístico

El desarrollo de la actividad turística se produce a partir de la interacción de un conjunto

de factores que poseen un enfoque sistémico. El resultado de su evolución dinámica es
el sistema turístico y su funcionamiento está relacionado al proceso denominado ciclo
de producción turística, en el que intervienen a su vez diferentes subprocesos (Sancho,
2009), como se observa en la siguiente figura:

Figura 1: Ciclo de Producción turística.

Fuente: Ulacia, Z. y Blanco, G. (2018). Establecimientos de alojamiento turístico.

Para el desarrollo de esta investigación resulta de interés centrar el estudio en dos de

los componentes del ciclo: Hospitalidad y Distribución. Específicamente, el papel que
desempeña este último en los establecimientos de alojamiento turístico, profundizando
en los canales de distribución del producto hotelero.

1.1. La gestión comercial en las empresas: el Marketing

Gaibor (2011) establece que gestión es la manera de guiar y orientar la acción,

previsión, visualización y empleo de los recursos y esfuerzos a los fines que se desean
alcanzar. Es la secuencia de actividades que habrán de realizarse para logar objetivos y
el tiempo requerido para efectuar cada una de sus partes y todos aquellos eventos
involucrados en su consecución.

Corrales (2020) plantea que es construir algo en función de un objetivo, para lo cual se
necesitan recursos de todo tipo; sin embargo, mejor gestor será aquel que optimice al
máximo esos recursos logrando los mejores resultados posibles. Según ambas

5
definiciones se puede decir que constituye un concepto asociado a la efectividad del
funcionamiento del establecimiento.

Ello conduce a identificar las funciones básicas que esta actividad desarrolla, a partir de
las cuales se puede también definir: Planificación, Organización, Dirección y Control. Lo
cual indica que una correcta gestión en la empresa, no sólo busca la competitividad a
partir de lograr índices elevados de ventas, sino también a partir de la reducción de
gastos sin afectar la satisfacción de los clientes, de mantenerse a la vanguardia de sus
exigencias y de innovar, de lograr su fidelización, de optimizar los recursos, de
adaptarse a los cambios y de lograr la estabilidad en el mercado (Arceo, 2019).

A partir de lo abordado anteriormente y profundizando en el accionar comercial, la

gestión de esta actividad en la empresa es la encargada de ponerla en contacto con los
consumidores (Serra, 2003). Cabe resaltar que no basta con la existencia de
necesidades o deseos por parte de los clientes, es preciso, además, que tengan
capacidad económica para adquirir los bienes o servicios que necesitan y quieren.

Para el desarrollo del proceso de comercialización es necesario partir del estudio de

necesidades de los consumidores, en pos de determinar de forma óptima, cuales son
los productos y servicios capaces de satisfacerlas, y ponerlos a disposición en el
mercado, ya sea directamente o a través de intermediarios. De lo anterior se deriva la
importancia de definir lo que implica la gestión comercial.

Williams (2004), la analiza como el proceso de planificar y ejecutar el concepto del

producto, precio, promoción y distribución de ideas, bienes y servicios, para crear
intercambios que satisfagan tanto objetivos individuales como de las empresas. Estos
elementos son conocidos como las principales variables del marketing, por lo que es de
vital necesidad tener en cuenta este término para el estudio correcto de la Gestión
Comercial de una empresa.

Según Serra (2003) el término marketing es un anglicismo del cual, se han intentado
diversas traducciones con escaso éxito (mercadotecnia, mercadeo o mercadología) y
que hace referencia a la comercialización o relación de intercambio entre dos partes. Se

6
puede considerar una disciplina relativamente joven en comparación con otras áreas de
gestión económica y empresarial.

Para Santesmases (1999) es un modo de concebir y ejecutar la relación de intercambio,

con la finalidad de que sea satisfactoria a las partes que intervienen a la sociedad,
mediante el desarrollo, valoración, distribución y promoción, por una de las partes, de
los bienes, servicios o ideas que la otra parte necesita. Según Kotler y Armstrong
(2003), el marketing es un proceso social y administrativo, por el que los individuos y
grupos, obtienen lo que necesitan y desean, a través de la creación y el intercambio de
productos y de valor con otros.

Las diferentes empresas se han visto obligadas a modificar su orientación para

adaptarse a las nuevas situaciones y, por lo tanto, también han ido adaptando el uso de
las técnicas de marketing. Han pasado de estar orientadas a la producción, para
orientarse hacia el producto, más tarde hacia las ventas y a una última orientación, la
orientación del consumidor o al marketing propiamente dicho, en el cual se pretende
principalmente satisfacer las necesidades de los consumidores y de la sociedad en
general, mediante acciones comerciales responsables.

A la fórmula de los elementos abordados anteriormente (producto, precio, comunicación

y distribución) se le denomina Marketing Mix y constituye la oferta comercial de la
empresa. Este fue popularizado por el autor McCarthy (2002) como las cuatro P del
Marketing debido a la primera letra de su denominación en inglés. Según Serra (2003),
el producto y la distribución son considerados instrumentos estratégicos, pues las
decisiones relativas a estos son tomadas a largo plazo, al no poder ser manejados con
inmediatez. Por otro lado, el precio y la promoción son instrumentos más operativos,
manejables con mayor facilidad y rapidez.

A los fines de este trabajo de diploma, de las cuatro variables controlables descritas
previamente, se profundizará en la distribución como elemento del marketing mix, por la
importancia que reviste para la investigación.

7
1.2. La actividad de distribución en el turismo

De acuerdo con Peña y Martínez (2012), el desarrollo de la distribución comercial ha

sido impulsado por el perfeccionamiento de los sistemas de transporte, el
establecimiento de mercados seguros y la mejora de los sistemas de conservación y
almacenamiento de los productos; así como por el aumento de la renta de los
consumidores. La misma alude al proceso de gestión de un amplio conjunto de
actividades para llevar el producto desde el fabricante hasta el consumidor final.

La función básica de la distribución, como instrumento de marketing en turismo, es

incrementar la accesibilidad del potencial consumidor a la información relativa a los
servicios y facilitarle de alguna forma que pueda efectuar reservas por adelantado. La
reserva o compra transmite un derecho de uso o disfrute futuro del producto-servicio
(Serra, 2003).

Este término ha sido abordado desde varias perspectivas de acuerdo a diferentes

autores tal es el caso de especialistas en marketing más influenciados por el enfoque
clásico de la distribución de bienes que reducen esta actividad simplemente al canal de
venta debido a que niegan la existencia de dicho proceso en los servicios, debido a su
condición de inseparabilidad entre el momento de producción y el de consumo y la
imposibilidad de almacenarlos y transportarlos (Chias, 1991, citado por Montero, 2010).

Por otra parte, Buhalis (2000) hace referencia a la distribución como elemento del
marketing mix. Plantea que esta variable resulta de vital importancia para el éxito
prolongado de los productores de servicios turísticos. Mediante su correcta gestión, las
empresas turísticas tienen la posibilidad de mejorar su competitividad y alcanzar
resultados óptimos llevando el producto a los segmentos apropiados, mediante el
empleo de los intermediarios correctos.

Corrales (2020) expone que entre las formas básicas para el desarrollo de esta
actividad en los producto-servicios se encuentra la directa. Esta alternativa supone un
mayor control sobre dicho proceso, a su vez requiere de un contacto más estrecho con
el cliente final, trayendo como consecuencia el gasto de cuantiosos recursos si la
escala de opresiones es grande.

8
Por otra parte, la imposibilidad de poseer una cobertura total del mercado por parte de
los prestatarios de servicios turísticos, hace que los mismos establezcan relaciones con
sujetos que se encarguen de realizar estas funciones. Esto condiciona que la forma de
llevar el proceso de distribución sea indirecta, y estos sujetos se conocen como
intermediarios, definidos por Sanguino (2013) como las personas u organizaciones que
se sitúan entre el productor y el consumidor.

Los intermediarios, a través de sus contactos, experiencia, especialización y tamaño de

las operaciones, ofrecen a las empresas más de lo que esta podría conseguir por si
sola (Kotler y Armstrong, 2003), reduciendo el conjunto de actividades y contactos que
deben realizarse para acercar a los clientes a los productos-servicios de un destino.

A través de lo anteriormente analizado se ha evidenciado que la distribución como

proceso dentro del sistema turístico tiene como objetivo principal establecer vínculos
entre los productores de servicios y los mercados de consumidores, ya sea de forma
directa o indirecta. Tradicionalmente las agencias de viajes de conjunto a las centrales
de reserva y los sistemas globales de distribución, han desempeñado el papel de
intermediarios dentro del sector.

Por otra parte, es de vital necesidad analizar que el perfeccionamiento y la expansión

de las tecnologías de la información han provocado un gran desarrollo del comercio
electrónico. Esto ha posee una repercusión sobre la estructura de los canales de
distribución turística y también una diversificación de los mismos.

1.2.1. Los canales de distribución. Intermediarios turísticos

Los canales de distribución poseen una función vital dentro de dicho proceso, debido a
que establecen la estructura de relaciones que se producen entre clientes,
intermediarios y prestadores de los productos-servicios. De acuerdo a Kotler, et. al
(1999) el éxito y correcto funcionamiento dependerá de la realización de un trabajo
conjunto entre los componentes del canal, anteponiendo los intereses que garanticen el
buen funcionamiento del mismo sobre el interés individual de cada empresa.

Go y Pines (1995), citados por Montero (2010), plantea que el canal de distribución
debe ser el mecanismo que garantice un eficiente flujo de información a la persona

9
correcta, en el momento justo y en el sitio adecuado, de manera que le facilite al cliente
final la toma de decisión a la hora de comprar un producto y le permite realizar una
reserva y pagar por la adquisición del mismo.

Según Del Alcázar (2002), la estructura de un canal de distribución puede clasificarse

de acuerdo a los siguientes elementos.

Su longitud (número de niveles de intermediación):

 Directo: No existen intermediarios entre el prestatario turístico y el consumidor, la

empresa que comercializa el producto-servicio asume todas las funciones de la
distribución.
 Indirecto: Es aquel en el que intervienen uno o más intermediarios. Puede ser
corto (en la cadena participa solo un intermediario de carácter minorista que
permite la contratación del servicio por parte del cliente) o largo (participan dos o
más tipos de intermediarios, estableciendo un canal de varios niveles y, por
tanto, una mayor distancia entre el prestador de servicios y el cliente).

Su amplitud (grado de cobertura en el mercado):

 Distribución intensiva: Busca el mayor grado de cobertura, mediante la extensión

de los puntos de venta para mantener un alto volumen de ventas.
 Distribución selectiva: Supone la elección de un número reducido de
intermediarios que participarán del proceso de distribución, a los cuales se les
exige una serie de requisitos vinculados principalmente a la promoción del
producto.
 Distribución exclusiva: Utiliza un solo intermediario al cual se le adjudica la
exclusiva venta del producto (permite al prestador del servicio turístico tener
mucho más control sobre los precios y actividades promocionales que realiza el
intermediario).

De acuerdo al análisis anterior, se hace necesario puntualizar que los diferentes

canales que participan en la actividad de distribución quedan determinados de acuerdo
a la naturaleza del producto, el propósito por el cual se está realizando la venta y las
características del mercado.

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La elección del canal de distribución es una de las decisiones más importantes dentro
de la estrategia de marketing mix, por los compromisos a largo plazo que implica con
otras empresas. Básicamente, se elegirá la forma de distribución que presente menores
costes para el tipo de producto o servicio y la cobertura que se pretenda alcanzar
(Velázquez, 2012).

De acuerdo con lo expuesto por Castellanos (2020), los principales factores a

considerar, se describen a continuación:

 Mercado: Son las personas u organizaciones con necesidades que satisfacer,

dinero para gastar y voluntad de gastarlo.
 Producto: Es el conjunto de atributos tangibles e intangibles que abarcan
empaque, color, precio, calidad y marca, más los servicios y la reputación del
vendedor. Puede ser un bien, un servicio, un lugar, una persona o una idea.
 Intermediarios: Son los eslabones que están colocados entre los productores y
los consumidores.
 Compañía: Es el organismo formado por personas, bienes materiales,
aspiraciones y realizaciones comunes para satisfacer a su clientela.

En el caso de los servicios de alojamiento, existe una multiplicidad de canales que

permiten al cliente realizar la reserva.

1.3. Establecimientos de alojamiento turístico

Referente a los establecimientos de alojamiento turístico existen diversas definiciones,

sin embargo, en cada una de las mismas se puede observar términos comunes que
resultan claves. Entre las mismas se encuentran: servicios de hospedaje y facilidades o
actividades complementarias.

La actividad de alojamiento tiene sus orígenes en la antigüedad, donde se ofrecía

hospitalidad a los viajeros en las tabernas y posadas. Con la mejora en los medios de
transporte, las comunicaciones y el aumento de los viajes, estos viejos establecimientos
tuvieron transformaciones y el surgimiento de los balnearios y los palacetes en las

11
ciudades modernas, a finales del siglo XIX, tuvo un papel fundamental (Ulacia y Blanco,
2018).

De acuerdo con Morillo (2010), los alojamientos son organizaciones del servicio, que
proporcionan productos de alto grado de intangibilidad, con carácter perecedero y
heterogéneo. Este autor platea que el éxito de dichos establecimientos depende de la
satisfacción del cliente, que a su vez viene determinada por la calidad que éste perciba.

Entre las diferentes definiciones sobre establecimientos de alojamientos turísticos se

encuentra la de la ISO (2003), que posee un carácter de norma general. La misma
establece que estas instalaciones son entidades encargadas de proveer al menos una
cama y servicios o facilidades sanitarias.

La norma cubana NC-127:2014 plantea que los establecimientos de alojamiento

turístico son instalaciones destinadas a prestar servicio de hospedaje al turista
mediante pago, por un período no inferior a una pernoctación, cuyo titular es una
persona jurídica legalmente constituida, ubicado en el territorio nacional.

Este documento también propone cuatro tipos de establecimientos atendiendo a sus

características esenciales y establece los requisitos mínimos que cumplirán los mismos
para la clasificación por categorías. Dichas categorías son representadas por un
Sistema de Estrellas, que va desde una hasta cinco estrellas como calidad máxima.
Según Céspedes (2020), fue establecido oficialmente por la Organización Mundial del
Turismo (OMT) y posee gran utilización a nivel internacional.

A continuación, se define el concepto de cada uno de los establecimientos brindados

por la norma NC-127:2014.

 Hotel: Establecimiento que presta el servicio de hospedaje en unidades

habitacionales amuebladas, cuenta con servicio de recepción, servicio sanitario
privado, servicios de alimentos y bebidas y otros servicios adicionales.
 Aparthotel: Establecimiento que presta el servicio de hospedaje en
apartamentos amueblados, cuenta con servicio sanitario privado, cocina
debidamente equipada, con servicio de alimentos y bebidas y otros servicios
adicionales.

12
  Villa: Establecimiento que presta el servicio de hospedaje y que puede estar
compuesto por un conjunto amueblado de habitaciones, cabañas o bungalows,
casas y/o apartamentos, con no más de tres niveles de altura y áreas de
servicios comunes, servicios de alimentos y bebidas y otros servicios adicionales.
 Motel: Establecimiento que presta el servicio de hospedaje en habitaciones
amuebladas, generalmente ubicado fuera de las zonas urbanas, cerca o junto a
carreteras o autopistas, cuenta con estacionamiento para cada habitación
contiguo o próximo a ésta y servicio sanitario privado, pudiendo brindar o no
algún servicio de alimentos y bebidas.

Luego de lo antes mencionado, es necesario resaltar que los establecimientos

estudiados en la investigación son hoteles que conforman un complejo. De acuerdo con
Martín (2009), un complejo turístico se encuentra conformado por una instalación o un
conjunto de instalaciones que existen en un entorno geográfico claramente delimitado,
casi siempre vinculado a algún atractivo natural o cultural.

Además de lo anterior este autor plantea un elemento importante, la subordinación

administrativa de las instalaciones a una sola entidad. Los establecimientos que forman
parte de este análisis cumplen con ese aspecto.

1.3.1. La venta del producto hotelero

Garantizar un volumen adecuado de ventas que permita la estabilidad financiera del

negocio es una tarea de vital importancia para los prestatarios hoteleros. La existencia
de precios aceptables no es suficiente, es imprescindible además de esto, que los
clientes tengan la posibilidad de realizar la compra independientemente del lugar donde
estén.

En ese sentido, la multiplicidad de canales de canales que existe en la empresa

hotelera juega un papel fundamental en pos de acercar la oferta a los segmentos de
clientes que la consumen. Según Ulacia y Martínez (2017), los directivos hoteleros
utilizan más de uno para obtener los clientes necesarios para desarrollar el negocio,
estando entre los principales las Agencias de Viajes (AAVV) y los Turoperadores
(TTOO).

13
 En pos de una mayor profundización en lo anterior, la Figura 2 hace referencia a los
diferentes canales utilizados en la empresa hotelera.

Figura 2: Canales de distribución en la hotelería.

Fuente: Ulacia y Martínez (2017). La Gestión Comercial del Hotel. Gestión de Alojamientos Capítulo 3.

El desarrollo de las tecnologías de la información y las comunicaciones ha posibilitado

la incorporación a los canales de distribución de nuevos intermediarios a través de
Internet, por lo que la venta online se ha desarrollado en estos últimos tiempos y se
hace necesaria e incluso, imprescindible para muchos negocios. Por otra parte, la web
también ha ofrecido a los establecimientos hoteleros, herramientas para realizar la
venta directa del producto.

La Tabla 1 describe algunos cambios que el uso intensivo de las tecnologías de la

informática y las comunicaciones han generado en los canales tradicionales del sistema
de distribución turístico, así como la aparición de nuevos intermediarios electrónicos, de
acuerdo con Vallespín y Molinillo (2014).

Tabla 1: Cambios en los intermediarios turísticos.

Intermediarios Cambios

Ante la amenaza de una posible desintermediación, estos y otros autores han señalado
que las AA.VV pueden reposicionar sus propuestas de valor a través de Internet, mediante
Agencias de viajes el desarrollo de una sucursal virtual configurando páginas web para comunicar su oferta.
(AA.VV)
En este sentido, su estrategia consiste en integrar las ventajas de las tecnologías

14
 interactivas y de los canales de Internet con los beneficios que reporta la interacción directa
con el cliente.
Los TT.OO están haciendo uso de las TIC para permitir una mayor personalización del
producto turístico a través de lo que se denomina paquete dinámico, pues sus principales
características (flexibilidad, novedad y sinergia), contribuyen a aumentar la satisfacción del
Turoperadores turista. Por otra parte, algunos autores encuentran una oportunidad de mercado para los
(TT.OO)
TT.OO ante el rápido y gran crecimiento de determinados nichos de mercado que se
podrían satisfacer a través de la especialización de la oferta.
Los GDS son considerados intermediarios mayoristas, pues sus ventas van dirigidas hacia
las agencias de viaje. Los principales han hecho de Internet una oportunidad para ampliar
su modelo de negocio, pues se han aproximado directamente al consumidor, creando sus
propias agencias virtuales o convirtiéndose en proveedores tecnológicos de otras ajenas.
De este modo, han puesto a disposición de las agencias online su Know-how, de manera
que el consumidor final pasa a tener en su ordenador todo un sistema de reservas
Sistemas Globales simplificado para organizar sus propios viajes con herramientas muy eficientes.
de Distribución
Paralelamente, Internet ha aportado beneficios CRS, permitiendo la posibilidad de acceso
(GDS)
y Centrales de directo a todas las AAVV y a los consumidores de todo el mundo (Del Alcázar, 2002).
Reservas (CRS)
Dado que el principal papel que realiza el intermediario de viajes es la divulgación de
información, Internet favorece la expansión de los canales online y ha propiciado la
aparición de multitud de nuevos intermediarios turísticos.
La clasificación y análisis de los intermediarios electrónicos del sector turístico, se
efectuará atendiendo a dos tipos: infomediarios y cibermediarios, siguiendo el criterio de
Rodríguez (2002).
Los infomediarios son intermediarios que se limitan a suministrar información y a poner en
contacto a los elementos del canal electrónico. Entre los infomediarios destacan los
motores de búsqueda online y los metabuscadores.
En la actualidad, debido a la exorbitante cifra de páginas web que existen en la Red, ya no
importa solo la calidad de la información aportada (funcionalidad) y la facilidad de un sitio
web para navegar (usabilidad), sino que reviste especial importancia la posibilidad de
encontrar a través de un buscador online, de ahí la relevancia que ha cobrado el
posicionamiento web en los motores de búsqueda, pues es la mejor manera de llegar
Infomediarios directamente a los consumidores.
Por otra parte, el hecho de que un mismo producto pueda mostrar diferentes precios en la
Red estimula la aparición de los metabuscadores. De este modo, ofrecen a los usuarios la
oportunidad de comparar tarifas en diferentes portales para luego elegir la más conveniente
y ser redireccionado a la página web del proveedor o a una agencia de viajes online, pues
la reserva no se lleva a cabo en su página web.

15
 Los ciberintermediarios turísticos son intermediarios electrónicos que realizan las mismas
funciones que los tradicionales, pero en el escenario online. Entre estos se estacan las
Ciberintermediarios Agencias de viajes online, Organizaciones de Marketing de Destinos y Portales de Compra
Colectiva.

Fuente: Elaboración propia a partir de Vallespín y Molinillo (2014)

Ulacia y Martínez (2017) plantean que la venta del producto hotelero puede realizarse
bien por intermediarios o por vía directa (en este último caso juega un papel importante
la Internet), además hace referencia a las formas genéricas de la distribución hotelera y
la Figura 3 ilustra las mismas.

Figura 3: Formas de distribución hotelera.

Fuente: Ulacia y Martínez (2017). La Gestión Comercial del Hotel. Gestión de Alojamientos Capítulo 3.

Ahora bien, sea a través de la comercialización centralizada por la Cadena Hotelera,

con participación directa del hotel o por los sistemas de distribución cooperativos, esta
se establece mediante contratos.

El contrato es un documento donde se refleja, de manera detallada, las características

del paquete turístico (estancia, plan alimenticio, transporte y otros servicios), así como,
la forma en que este paquete va a ser vendido en el mercado (Ulacia y Martínez, 2017).

Estos autores hacen referencia que a través de la contratación también se acuerdan la

cantidad de plazas o cupos que los intermediarios pactan con los hoteleros para
vender. Existe cuatro modalidades para llevar a cabo esta acción en pos de distribuir el
riesgo entre las partes involucradas.

En Firme: El TTOO/AAVV compra un determinado número de plazas para una

temporada, con independencia que las venda o no.

16
Cupos o Allotments: El TTOO/AAVV reserva un número determinado de plazas en el
hotel para venderlas durante un período de tiempo determinado. Este período recibe el
nombre de “RELEASE” y su fecha de culminación “DEADLINE”. La magnitud del
Release determina la distribución de los riesgos entre las dos partes (hotelero-
TTOO/AAVV).

TTOO/AAVV: busca extensos períodos de Release que concluya pocos días antes de
la fecha de disponibilidad del servicio contratado. ESTABLECIMIENTO ALOJAMIENTO:
Busca períodos reducidos de Release que concluya lo antes posible a la fecha de
prestación efectiva del servicio, para poder vender la habitación en caso de problemas.
Como el riesgo es mayor para el hotelero, el precio de reserva de las habitaciones, es
mayor.

Ad Hoc: El TTOO/AAVV va contratando a medida que necesita las habitaciones, en

función de su ritmo de ventas.

Free Booking o Free Sale: Esta modalidad es realmente una combinación de Cupos o
Allotments y Ad Hoc. La misma consiste en la concesión, por parte del hotelero, de un
número de plazas al TTOO/AAVV para que las venda en sus propios paquetes
turísticos.

1.4. El producto: Hoteles Encanto

Según Ulacia y Martínez (2017), los hoteles encanto son el resultado del rediseño o la
creación de edificios o casas de pequeñas dimensiones, que presentan alguna
característica singular para convertirlos en establecimientos de alojamiento turístico. La
principal característica de los hoteles Encanto, también conocidos como “pequeños
alojamientos con encanto”, es su reducida dimensión, pues la gran mayoría de los
mismos, no cuentan con más de 30 habitaciones.

Este producto hotelero es introducido en Cuba por el Grupo Cubanacán. Como parte
del conjunto de establecimientos que posee se encuentran los Hoteles E. El Manual
Operativo de Hoteles Encanto del Grupo Cubanacán los caracteriza con los siguientes
elementos:

17
  La iniciativa y profesionalidad de todo el equipo.
 Altos estándares de servicios, flexibles y de alta fiabilidad.
 Atención personalizada.
 La sonrisa y el contacto visual positivo con los huéspedes.
 La Hospitalidad.
 Una sorprendente amabilidad y empatía.
 Amplias facilidades y valores añadidos.
 Ambiente sosegado y familiar.
 Estilo auténtico, contemporáneo y renovador reflejado hasta el mínimo detalle.
 Intimidad.
 Excelente y atractiva ubicación.
 Atractivos ambientes culturales y de época.
 Fina elegancia.
 Originalidad y valor histórico.
 Respeto al estilo típico de la zona donde está situado.
 Acentuación en los detalles de las manifestaciones de las artes cubanas,
contemporáneas o tradicionales.
 Arquitectura adaptada al entorno con atención a los detalles, al diseño de
interiores y jardines.
 Una información especializada de las atracciones del entorno.
 Una gastronomía adecuada a las necesidades de los clientes, comida sana y
autentica, variada y original, horarios de servicios adaptables y atención a las
solicitudes y excepciones que al cliente se le pueda ofrecer.
 Una oferta complementaria extra hotelera accesible y coherente.
 Contar con un personal multifuncional, capacitado y cordial.

Autores como Puig (2015), plantean que dichos hoteles se caracterizan por ser
construcciones pequeñas con valor patrimonial, ubicados principalmente en los centros
históricos de las ciudades. El servicio es un elemento que sobresalta por su alto grado
de personalización, además de la arquitectura y decoración singular.

18
De acuerdo con esta afirmación, Ulacia y Martínez (2017) exponen que el éxito de estos
establecimientos descansa, en lo fundamental, en el recurso humano, capaz de
transmitir la autenticidad humana, a través de la atención personalizada a los clientes.
Ello implica que la selección del personal que debe trabajar en estos hoteles, debe ser
muy rigurosa y teniendo presente el ambiente familiar y respetuoso que los distingue.

Por otra parte, hace referencia que el uso de las nuevas tecnologías, las técnicas de
comerciales, la innovación, la gestión medioambiental y económica, entre otros
aspectos, juegan un papel fundamental para garantizar la competitividad del producto,
de conjunto con un alto grado de profesionalidad. Esta visión sugiere la necesidad de
contar con un equipo directivo muy profesional desde el punto de vista técnico y
humano.

19
Capítulo 2: Caracterización del objeto de estudio, descripción de la metodología
de trabajo y análisis de los resultados

2.1. Grupo Empresarial Hotelero Islazul S.A: el complejo hotelero Rijo-Plaza-Don

Florencio

Según Hosteltur (2019), el Grupo Islazul posee 118 instalaciones de diferentes

tipologías (hoteles, moteles, hostales, villas, aparthoteles, casas, y un hostel) que
acumulan 11562 habitaciones. Está presente en la mayoría de las cabeceras
provinciales y ciudades patrimoniales del país, así como en destinos de sol y playa y
naturaleza.

El surgimiento del grupo se enmarca a finales del 1994, inicialmente como Cadena
Hotelera para ofrecer servicio fundamentalmente al turismo nacional. Poseía un
conjunto de instalaciones extrahoteleras que a fines de 2006 fueron entregadas a la
actual Empresa Palmares.

A comienzos del Año 2007 según RS-6556, quien fuera el Ministro de Turismo, Manuel
Marrero Cruz comunica la aprobación de la extinción de la Sociedad Mercantil
denominada Cadena de Turismo Islazul y, en su lugar, la creación de la organización
superior de Dirección Empresarial denominada Grupo Empresarial Hotelero Islazul S.A,
dedicada exclusivamente, al servicio de hotelería y al turismo nacional e internacional.

En enero de 2009, se produjo un cambio en la política comercial después del discurso

pronunciado por el Presidente de los Consejos de Estado y de Ministros de la República
de Cuba, compañero Raúl Castro Ruz, en el Segundo Período de Sesiones de la VII
Legislatura de la Asamblea Nacional del Poder Popular, en el Palacio de Convenciones,
el 27 de diciembre de 2008. Teniendo en cuenta lo anterior quedó suprimida la atención
al turismo nacional para vanguardias, destacados, lunas de miel y otros planes en
moneda nacional, que representaba el 54% de turistas/días.

A partir de este evento fue modificada la política de comercialización trayendo consigo

rediseños en los precios y las ofertas, además de una reinserción en los mercados
turísticos principalmente, en el segmento nacional, y para brindar servicio a empresas.

20
En cuanto al turismo internacional se mantuvo la misma política de comercialización. las
ventas mediante un sistema de contratación con turoperadores (TTOO) y agencias de
viajes (AAVV), con agencias receptivas se comercializa a través de programas de
recorrido y turismo de naturaleza, aprovechándose los entornos naturales.

A continuación, se expone la misión y la visión del grupo:

Misión:

Brindar un producto hotelero diverso por toda CUBA caracterizado por la hospitalidad y
cubanía, donde el cliente se sienta en contacto con nuestra cultura, tradiciones y lo
mejor de nuestro pueblo.

Visión:

Ser reconocidos como un grupo hotelero que brinda al cliente un producto con calidad y
cultura ambientalista que refleje la mejor expresión de la identidad nacional, contando
con equipos de trabajo de elevada profesionalidad.

Como parte de las instalaciones de Grupo Hotelero se encuentran los Hoteles Encanto
SS. Ubicados en la ciudad de Sancti Spíritus, forman un complejo compuesto por tres
hoteles (Rijo, Plaza y Don Florencio) con un total de 55 habitaciones. Todos poseen la
categoría de 4 estrellas.

El Hotel Encanto Rijo fue una casa construida entre 1818 y 1827. Sobresalta por haber
sido la residencia de Don Antonio García Rijo, médico de renombre en aquella época,
del cual adquirió el nombre que posee. Después de una minuciosa labor de
reconstrucción del edificio, este abrió sus puertas el 18 de noviembre 2001,
transformándose en uno de los edificios más atractivos de la ciudad.

El Hotel Encanto Plaza está en un edificio que ha pasado por muchísimas

trasformaciones. Desde haber sido utilizado como viviendas hasta transformar sus
habitaciones y espacios en lugares de servicios. En el 1904 su inquilino Pedro Meliá
Quintanilla estableció en el primer piso el café y cantina Salón Meliá. Tres años
después, el ciudadano de origen canario Pedro Darias Mora compró el comercio y le
cambió el nombre por El Recreo Moderno.

21
Para el año 1908 fue denominado El Louvre, por disposición de su nuevo dueño, el
gallego Antonio Casals. En 1912, Meliá Quintanilla instaló otro negocio, esta vez en el
segundo piso: una casa de huéspedes que llamó Hotel Plaza. Sucesivamente,
adquirieron la dependencia Tomás Tallet Lugo, Demetrio Cabarga y José Tuñón Díaz.

Jesús Solís González, quien era dueño del hotel, compró el negocio en 1916 y unificó el
café y la cantina, ahora llamado Los Helados de París, con el hospedaje. Surgió así la
sociedad Jesús Solís y Hermano, y el negocio se puso al nivel de los mejores de su
época. En la década de 1950 fue demolido el portal para ampliar la calle, de modo que
el hotel perdió, quizá, su mayor atractivo arquitectónico. Solís fue dueño del hotel por
más de 40 años, hasta que fue nacionalizado a partir del triunfo de la Revolución.

El hotel estuvo funcionando hasta inicios de la década de 1970, pero al no ser reparado
periódicamente se aceleró su deterioro y fue cerrado. A principios de los años noventa,
comenzó la remodelación del inmueble con un proyecto de la arquitecta Ester María
Sierra Murillo, que comprendía la incorporación de un área posterior, utilizada como
parque al ser consumida por un incendio en 1970. Se incluyó además una parte de
Céspedes # 1 (norte), pero fue imposible recuperar las fachadas de antaño. Terminada
su rehabilitación en 1994, abrió sus puertas el hotel Plaza, al cumplirse los 480 años de
la fundación de la ciudad.

El Hotel Encanto Don Florencio, es una edificación construida en 1918. Fue propiedad
de Don Florencio Méndez Machado, espirituano que contribuyó en gran medida al
progreso de su ciudad. Este inversionista, banquero y empresario fundó la fábrica de
tabacos El Escudo Espirituano, ayudó a la modernización del alcantarillado de la ciudad
y construyó en la calle Independencia Sur No. 63 su residencia, bajo la tutela del
Maestro de obras Rafael Valero, quién legó un edificio majestuoso, elegante y ecléctico,
que se distingue entre los muchos que tiene a su alrededor.

Como puede observarse en la descripción de estos establecimientos sobresalta el

hecho de ser edificios que ostentan riquezas patrimoniales y están situados en un
entorno citadino rodeado de historia y tradiciones culturales. La decoración de las
habitaciones combina de forma excepcional elementos de la modernidad con muebles
de estilo colonial.

22
2.2. Trayectoria Metodológica de la Investigación

Las investigaciones, en función a la naturaleza de la información, puede clasificarse de

tres formas: cuantitativas, cualitativas y mixtas, de acuerdo con criterios de Perelló
(2005) y Cerezal y Fiallo (2012). La presente se ubica dentro del grupo de las mixtas,
debido a que se procesaron datos de carácter cuantitativo y cualitativo, en pos de
obtener una explicación y una comprensión de los hechos.

Fue llevada a cabo desde el mes de febrero de 2020, hasta el mes de septiembre del
mismo año. Se consultaron fuentes de procedencia interna, tomadas de la propia
instalación, y externas, a partir del entorno empresarial.

A su vez, dichas fuentes de información se clasifican como primarias, en el caso de las

referentes a la propia empresa y las que han sido captadas expresamente para las
necesidades de la investigación mediante las técnicas y procedimientos empleados.
También se pueden clasificar como secundarias las provenientes del análisis
bibliográfico, a través de la revisión de libros, artículos de publicaciones periódicas,
tesis y disertaciones, documentos oficiales, reportes de asociaciones, entre otras.

De acuerdo con Méndez (2017), la realización de la investigación a partir del desarrollo

de una secuencia de etapas, es el modelo más generalizado. A partir de este criterio,
para el desarrollo del presente estudio se determinaron las siguientes fases, como se
muestra en la Figura 4:

Fase 1
• Fundamentación teórico-metodológica que sustenta la investigación

Fase 2
• Diagnóstico de la distribución en la entidad

Fase 3
• Identificación de buenas prácticas en la distribución del prodcuto-servicio

Fase 4
• Determinación de las acciones para la mejora de la distribución

Figura 4: Fases de la Investigación.

23
Fase 1: Fundamentación teórico-metodológica que sustenta la investigación

Para el desarrollo de la fase se empleó el método histórico o tendencial para valorar la

evolución y tendencia de los principales núcleos teóricos relacionados con las partes
del objeto de la investigación, en este caso respecto a la actividad de distribución en los
establecimientos de alojamiento turísticos, específicamente en empresas hoteleras.

Se utilizó el método hipotético–deductivo para determinar el problema de investigación

y la hipótesis propuesta como solución al mismo, además del cuerpo de objetivos que
permitió el desarrollo del estudio.

Se llevó a cabo el análisis-síntesis de la información sobre la distribución en

establecimientos hoteleros a los fines de arribar a conclusiones sobre aspectos
medulares de su estado actual en el complejo. A través de la inducción-deducción se
analizó la temática de lo general a lo particular, en aras de lograr una mejor
comprensión y poder transitar de lo abstracto a lo concreto. Se utilizó la revisión
bibliográfica y documental mediante la consulta de libros, artículos, sitios webs, normas,
manuales y documentos acerca de los establecimientos de alojamiento turísticos,
específicamente los Hoteles Encanto, el papel de la actividad de distribución y los
canales mediante los cuales se lleva a cabo la misma en la hotelería.

Fase 2: Diagnóstico de la distribución en la entidad

Para la materialización de dicha fase se determinó adaptar, en mayor medida debido a

la actual situación epidemiológica como consecuencia de la pandemia de la Covid-19,
algunos de los criterios pertenecientes al procedimiento para el diagnóstico de la
actividad de distribución en instalaciones hoteleras propuesto por Castellanos (2020).
Esta selección fue realizada teniendo en cuenta, en un primer momento, la actualidad
de dicha investigación, y además que ese procedimiento fue sometido a la validación
por parte de un comité de expertos en la temática pertenecientes tanto al plano
académico como al sector empresarial, mediante el método Delphi.

24
A continuación, se presentan el resultado de esta selección y adaptación:

1. Determinar la cantidad de plazas que dispone la instalación teniendo en cuenta las

habitaciones que se encuentran disponibles. Principales servicios que ofrece el
complejo.
2. Establecer el nivel de actividad del complejo teniendo en cuenta el porciento de
ocupación anual, así como la estacionalidad.
3. Clientes:
 Principales mercados.
 Estancia promedio.
 Modo Habitual de reserva.
4. Utilización de las TIC:
 Empleo de las tecnologías en el desempeño de la actividad comercial y la
gestión de las reservas.
 Nivel de conectividad y uso de sistemas informatizados.
 Análisis del sitio web en caso de existencia.
5. Principales canales de distribución utilizados en la instalación.
 Utilización de los canales tradicionales. Principales intermediarios.
 Utilización de los canales de distribución online.

La información para responder los parámetros puntualizados en dicho procedimiento

fue obtenida a partir de la realización de una entrevista semiestructurada al Jefe de
Recepción del establecimiento (Anexo 1), quien se encarga de la actividad comercial
del mismo. También se obtuvo información mediante la realización de un análisis
documental.

Los documentos revisados fueron:

 Informe Comercial Hoteles E Sancti Spíritus, noviembre 2019.

 Informe Comercial Hoteles E Sancti Spíritus, enero 2020.

Los resultados obtenidos fueron procesados en la herramienta informática Microsoft

Excel y se exportaron en tablas y figuras que se pueden observar en el Epígrafe 2.3. de
la investigación, para facilitar su análisis y comprensión.

25
Fase 3: Identificación de buenas prácticas en la distribución del producto-servicio

Para la realización de esta fase se llevó a cabo un benchmarking bajo el modelo de

Knipe (2002). El mismo hace referencia a las siguientes etapas:

 Identificar la situación con respecto al tema.

 Seleccionar lo que debe ser objeto de comparación.
 Recopilación de datos para la comparación.
 Analizar datos y determinar las brechas mediante la comparación.
 Desarrollar plan de acción.

En el desarrollo del mismo, se analizaron copartícipes del entono nacional a través de

una búsqueda en Internet. La selección no solo estuvo centrada en los establecimientos
considerados hoteles encantos, también se tuvieron en cuenta aquellos que comparten
características semejantes a este producto. Por lo tanto, se incluyeron instalaciones de
capacidad menor a treinta habitaciones, construidos en edificaciones de características
peculiares y ubicados en centros urbanos.

Fueron seleccionados los de mejor posicionamiento sustentado en las opiniones de los

clientes en el sitio web TripAdvisor. Debido a que el Grupo Cubanacán posee
establecimientos Hoteles Encanto, se hizo énfasis en los mismos a partir de seleccionar
para el análisis los que se encontraban mejor posicionados en la web.

Con el propósito de identificar, mediante el uso de Internet, los canales de distribución

más utilizados por los establecimientos seleccionados, se realizó una búsqueda en
Google mediante la frase: cómo reservar de conjunto con el nombre de la instalación y
la ciudad o el país donde se encuentra ubicado. Se tomaron en consideración para el
análisis los sitios con mayor número de visitas y mejor posicionamiento, que tuvieran la
opción de realizar la reserva.

Luego se realizó la comparación entre los mismos y se determinó la situación en la que

se encuentra las instalaciones objeto de estudio de esta investigación a partir de lo
arrojado por el diagnóstico de la distribución en el mismo, con la intención de
determinar las brechas competitivas existentes.

26
Dicha comparación tomo en consideración los siguientes criterios:

 Canales de distribución empleados.

 Predominio de canales de distribución directa o indirecta.
 Prevalencia de canales tradicionales u online.
 Apuesta por la multicanalidad, omnicanalidad o único canal.
 Longitud de los canales empleados.
 Estrategia de cobertura de mercado.

Válido aclarar que, referente a la última etapa, no fue elaborado un plan de acción, sino
una propuesta de acciones para la mejora de la distribución que será abordada en la
siguiente fase.

Fase 4: Determinación de las acciones para la mejora de la distribución

Sobre la base de los resultados obtenidos en el diagnóstico de la actividad de

distribución en el complejo, la identificación de buenas prácticas a través del
benchmarking y el análisis realizado atendiendo a las particularidades económicas,
políticas y tecnológicas del país, incluyendo las afectaciones que se han dado por las
consecuencias de la Covid-19 en los mercados turísticos, se determinaron un conjunto
de acciones para la mejora de la actividad de distribución en el complejo.

Dicha propuesta tuvo en cuenta la modificación de aspectos relacionados con la

actividad en las instalaciones y la toma en consideración de mejoras en cuanto a los
canales de distribución utilizados, mediante la selección de aquellos con una
propensión real de aplicabilidad. Por otra parte, también fueron descritos los
seleccionados. Los resultados obtenidos se muestran en el epígrafe 2.3 del presente
informe.

27
2.3. Análisis de los resultados. Propuesta de acciones para la mejora de la
distribución en el complejo

2.3.1. Resultados del Diagnóstico

El complejo hotelero Rijo-Plaza-Don Florencio, como su nombre lo indica, está

compuesto por tres instalaciones y es denominado Hoteles Encanto SS (Sancti
Spíritus). Estos establecimientos con categoría de 4 estrellas poseen, entre los tres, un
total de 55. Sin embargo, de acuerdo al Informe Comercial Hoteles E Sancti Spíritus
(enero 2020), existían cuatro habitaciones fuera de orden.

Las causas son las siguientes:

 Rijo (Dos habitaciones fuera de orden por causas relacionas a inversión).

 Plaza (Una habitación fuera de orden por filtraciones de tuberías).
 Don Florencio (Una habitación fuera de orden por problemas de filtración y
caída del yeso).

Las diferentes habitaciones son climatizadas y posen los siguientes elementos:

 Teléfono
 Televisión Satelital
 Radio
 Secador
 Minibar
 Caja de Seguridad
 Ducha y Bañera.

Por otra parte, están asociados servicios como:

 Cambio de Moneda.
 Fax y Email.
 Late Check-Out en dependencia de la disponibilidad.
 Servicio de Maletero.
 Cuarto de Equipaje.

28
  Buró de Atención al Cliente.
 Servicio de Taxi.
 Hidromasaje y Yacusi ubicado en el Hotel Don Florencio.

De conjunto a esto, los hoteles también poseen restaurantes y bares que se encuentran
en salones, patios y terrazas de las instalaciones. En estos se elaboran platos de
comida nacional e internacional y los bares poseen una oferta con cocteles reconocidos
tanto en contextos cubanos como del mundo, así como diferentes tipos de bebidas.

Referente al porciento de ocupación del complejo se pudo constatar que existió un

descenso en el año 2019 con respecto al año 2018, como se puede observar en la
siguiente tabla.

Tabla 2: Porciento de ocupación del Complejo durante los años 2018 y 2019.

% de
Ocupa
ción Ene Feb Mar Abr May Jun Jul Ago Sept Oct Nov Dic

Año
2019 43,2 61,2 69,5 55,5 44,7 42 43,1 25,9 31,4 24,3 45,70 33,9

Año
2018 48,8 65,5 74,5 63,3 38,7 37,3 44,4 43,8 50,5 41,5 64,12 41

Fuente: Informe Comercial Hoteles E Sancti Spíritus (enero 2020).

Como se puede observar, existe una disminución en el año 2019 al compararlo con el
año anterior. Este hecho se ha producido, de acuerdo con los criterios del Jefe de
Recepción del Complejo en la entrevista realizada y al propio Informe Comercial, en
primer lugar, por las medidas impuestas por la administración estadounidense que ha
limitado los viajes del mercado americano al país. En un segundo punto, está la
cancelación por tiempo indefinido de la operación de Tomas Cook Neckermann.

Por otra parte, puede observarse que los meses de mayor ocupación son febrero,
marzo y abril, de conjunto con el mes de noviembre. Sin embargo, también existe una
diferencia en el 2019 que, aunque se mantienen como los meses de mayor cantidad de
clientes hospedados, disminuyó con respecto a los que fueron recibidos en el 2018.

29
La siguiente figura muestra la cantidad de turistas días en los meses del año 2019 y
enero de 2020 en las instalaciones del complejo. Como puede observarse, existe
demanda de producto en el mercado nacional, aunque no supera de forma marcada la
demanda internacional. Si es necesario resaltar que, en los meses de junio, julio y
también en el mes de septiembre, existe una ligera superación de los clientes
nacionales. El especialista entrevistado, señaló que puede estar relacionado con el
periodo de alta del mercado nacional, que difiere con el del mercado internacional.

Figura 5: Turistas días del complejo (Febrero/2019-Enero/2020).

Fuente: Informe Comercial Hoteles E Sancti Spíritus (enero 2020).

Por otra parte, en el informe también puede apreciarse respecto a la procedencia de los
clientes internacionales que el primer lugar es ocupado por el Mercado Alemán al cual
pertenece el 31%. Seguido de este se encuentra Francia con un 20% y luego está los
turistas estadounidenses con 9%. Este último no ocupa esta posición en el año 2018, lo
cual evidencia la disminución que ha venido manifestándose a partir del
recrudecimiento de las medidas del gobierno americano.

El Jefe de Recepción plantea que las instalaciones del complejo son consideradas
hoteles de circuitos. Esta razón causa que la mayoría de los clientes que visitan y se
hospedan las mismas, lleguen producto de la compra de un paquete turístico. Unido a
esto, plantea que prácticamente no existe compra directa, dando como consecuencia
que el mayor volumen de reserva sea a través de intermediarios.

Entre los principales turoperadores que incluyen las instalaciones en sus paquetes se
encuentran:
30
  All ways Travel.
 Solways.
 Marysol Travel.
 Green Alligator
 Havanatur UK.
 Transnico Internacional.
 Cuba Select Travel.
 Experience Viajes.
 Caribbean Tours.
 Aventoura.

Entre las Agencias de Viajes receptivas que llevan a cabo los circuitos, de acuerdo al
Informe Comercial para el 2019, se destacan:

 Cubatur Internacional con un 28% de los clientes.

 Viajes Cubanacán con un 14% de los clientes.
 Gaviota Tour con un 9% de los clientes.

Sin embargo, para el mes de enero del 2020 se pudo apreciar un aumento solo en los
receptivos Viajes Cubanacán y Ecotur. Por otra parte, se ha dado la siguiente situación:

 Cubatur Neckermann.

Cancelación total de toda la operación por la quiebra del TTOO Ingles Thomas Cook y
su sucursal Thomas Cook Neckermann Alemania.

 Cubatur Europa.

Disminuye la operación de Studiosus Reizen de Alemania (68%) aunque se mantienen

con grupos, se cancelaron los grupos de Fram Francia, de Iberoamérica disminuyen los
grupos de Usa de Transnico (49%), disminuyen los grupos de America Latina y
aumentaron solamente los de Transat Canadá, los grupos de Holanda se mantienen,
aunque con poca frecuencia.

31
  Havanatur.

La nula operación de los TTOO USA Smart Tours, GO AHEAD y Tauck Usa por la
cancelación de la licencia de operación para el 2019-2020.

 Gaviota Tour.

Aunque aumenta de forma discreta los grupos de Captivating UK, los de Gaviota
Varadero de Cubarama y Maravilla de Cuba han disminuido drásticamente los grupos
grandes de Evolution Voyages Francia.

De conjunto a las ventas a través de los intermediarios tradicionales, ha habido un

aumento de las ventas a través de intermediarios online. De acuerdo al especialista
entrevistado, entre estos sobresalta Booking y Expedia, aunque aún es muy insipiente
lo que ha podido ingresar el complejo por la venta del producto a través de las mismas.

Por otra parte, la existencia de una tarifa de precios más atractiva a través de las
mimas, influye en que la venta directa del producto esté afectada. Los clientes directos,
al observar la diferencia en los precios, se dirigen a un punto de conexión a internet y
realizan la reserva a través de los sitios de estas agencias online.

Las instalaciones del complejo no poseen sitio web propio, por lo que todas las
acciones de promoción se realizan de forma centralizada a través del sitio web de
Islazul. De conjunto a esto la existencia de un central de reservas centralizada en el
grupo influye negativamente en un tratamiento personalizado a los clientes de este tipo
de productos, dilatando el contacto más directo entre los mismos y el complejo. Por otra
parte, el sistema informatizado para la gestión del complejo no le permite al personal de
recepción ver si existe una nueva reserva, sobre todo de las agencias online, y se ha
dado el caso que ha llegado un cliente con reserva y no aparece en el sistema.

No existe un software CRM (Customer Relationship Management o Gestión de las

Relaciones con Clientes) que permita definir el perfil de los clientes que visitan los
establecimientos en pos de garantizar la fidelidad a partir de la satisfacción de los
mismos. Referente a este tema, el especialista planteó que existe muy bajo porciento
de repitencia.

32
2.3.2. Resultados del Benchmarking

El objeto de evaluación de este benchmarking fue la actividad de distribución en

productos hoteleros, específicamente en los denominados Hoteles Encanto. La
identificación de buenas prácticas en esta importante variable del marketing, en pos de
mejorar el desempeño de la misma en el complejo estudiado, constituye la finalidad de
esta investigación.

La selección de los copartícipes tuvo algunas dificultades puesto que no existen

muchas referencias sobre los hoteles encanto. En la mayoría de los casos son
identificados como hoteles boutique y también llamados hoteles con encanto, entre los
que sobresaltan algunos hostales. Solo en las instalaciones pertenecientes al Grupo
Cubanacán se pudo observar dicha denominación.

Los establecimientos seleccionados, a partir de la búsqueda en función de su

posicionamiento en TripAdvisor, fueron los siguientes:

 El Candil Hotel Boutique (La Habana).

 Hotel E Arsenita (Gibara).
 Hostal La Cascada (Cienfuegos).
 Hostal Trocadero 111 (La Habana).
 Hotel E Velasco (Matanzas).
 Hostal Residencia Santa Clara (La Habana).
 Hostal Dr Amaro y Dra Yamira (Trinidad).
 Casa Flamboyán-Boutique Guest House (La Habana).

A continuación, puede observarse una breve descripción de cada instalación

seleccionada:

El Candil Hotel Boutique

 Esta instalación está ubicada en la provincia de La Habana.

 Posee habitaciones climatizadas equipadas con Minibar.
 Ofrece servicios de conserjería, además de parking.
 El establecimiento ofrece desayuno en su oferta.

33
  Cuenta con piscina.
 Esta cerca de diferentes restaurantes y sitios atractivos de La Habana.

Hotel E Arsenita

 Este hotel se encuentra ubicado en el centro histórico de Villa Blanca de Cuba,

en la ciudad de Gibara.
 Está a 32 km de distancia de la ciudad de Holguín y pertenece al Grupo
Cubanacán.
 La construcción de la edificación data de principios del siglo XX.
 Está ambientado como una casa familiar.
 El servicio personalizado de conjunto con el confort y la privacidad de sus locales
resulta atractivo a los clientes.
 No posee estacionamiento propio y no dispone de recepción.

Hostal La Cascada

 Esta instalación está ubicada en la ciudad de Cienfuegos.

 Posee habitaciones con excelente climatización y servicio de desayuno incluido
(desayuno continental).
 Tiene diferentes locales entre los que resalta las zonas de cocina y comedor, así
como una sala de estar, un jardín y una terraza.
 El personal de recepción se encuentra disponible las 24 horas del día.
 Ofrece un servicio de enlace con el aeropuerto internacional Jaime González.

Hostal Trocadero 111

 El establecimiento está ubicado en la zona de Centro Habana, en la provincia de

La Habana.
 Su construcción data de 1915 y recrea una casa colonial con techos de viga y
losa.
 Posee cercanía al Paseo del Prado, al Malecón y al Centro Histórico de La
Habana.

34
  Ofrece servicio de recogida en el aeropuerto internacional José Martí (si la
estancia es mayor a 10 días este servicio es gratis).

Hotel E Velasco

 Este establecimiento está ubicado en la ciudad de Matanzas.

 Se encuentra frente a la plaza principal de Matanzas y pertenece al Grupo
Hotelero Cubanacán.
 El hotel posee una singular mezcla de arquitectura colonial con características
neoclásicas.
 En sus alrededores se encuentra el Teatro Sausto y está muy cercano a la bahía
de la ciudad.
 El servicio de desayuno está incluido, aunque de acuerdo a apreciaciones de los
clientes, la oferta es muy básica.
 El bar del hotel sobresalta por su excelente trato y atractiva construcción y
decoración.

Hostal Residencia Santa Clara

 Se encuentra ubicado en la Habana Vieja muy cercano del Malecón.

 Posee habitaciones climatizadas equipadas con caja fuerte y decoraciones
diferenciadas entre sí, baños con secadora de pelo, artículos de higiene y ducha
con cabezal tipo lluvia.
 La oferta incluye desayuno continental y wifi gratis en las zonas comunes.
 El servicio de recepción es durante las 24 horas del día.

Hostal Dr Amaro y Dra Yamira

 Está ubicado en el centro histórico de Trinidad.

 Posee habitaciones equipadas con escritorio, televisión, baño privado y zona de
estar.
 Dispone de restaurante, bar, salón compartido, jardín y terraza.
 Posee servicio de recepción 24 horas, servicio de habitaciones, cambio de divisa
y limpieza en seco.

35
  Para los huéspedes en estancia de negocios, el establecimiento cuenta con
salas para banquetes y reuniones, centro de negocios y prensa.
 Destaca por sus servicios gastronómicos, coctelería, clases de baile, paseo a
caballo, servicio de guía especializado para recorridos de ciudad, servicio de taxi
y masajes corporales, entre otros.

Casa Flamboyán-Boutique Guest House

 Esta instalación se encuentra en la ciudad de La Habana.

 Ofrece a sus clientes un ambiente familiar con numerosos servicios para su
estancia.
 Posee habitaciones climatizadas con decoración individuales. minibar,
accesibilidad de conexión wifi y servicio de habitación.
 En la oferta esta incluido el desayuno, además ofrece servicios de conserjería.
 También los huéspedes pueden solicitar servicios de tintorería, lavandería y
asistencia turística.

Antes de proceder a exponer los resultados del análisis, es importante resaltar que el
mayor motivo de realizar la búsqueda mediante Internet fue la imposibilidad de
contactar físicamente con los establecimientos debido a la pandemia de la Covid-19.
Este aspecto condicionó a que se pudiera observar una prevalencia de canales digitales
sobre los canales tradicionales de distribución.

Por otra parte, limitó en gran medida a la identificación de los canales tradicionales que
usan los participantes del benchmarking. A pesar de esto, se pudo apreciar la
existencia de canales offline que han desarrollado plataformas digitales (AA.VV y
TT.OO sitios webs en la red), en pos de garantizar su acceso a los mercados turísticos.

Los establecimientos seleccionados, en su mayoría, poseen un sitio web propio al cual

pueden acceder los clientes de manera directa. Las instalaciones que pertenecen al
Grupo Cubanacán no poseen sitio propio, sino que se encuentran en el sitio de la
cadena de conjunto al resto de los establecimientos que posee. Este elemento dificulta
el acceso de forma directa de los posibles clientes pues el sitio no es de fácil
navegación y no ofrece suficiente formación.

36
Como se ha mencionado a lo largo de esta investigación, las consecuencias de la
pandemia de la Covid-19 no permitieron visitas a los establecimientos. Esta razón
ocasionó la imposibilidad de poder conocer y acceder a la cifra de clientes que se
compara el servicio de hospedaje de manera directa en las instalaciones analizadas.

Por otra parte, se pudo apreciar que la mayoría de los establecimientos tienen
presencia en las redes sociales. Dicho aspecto ofrece una ventaja para la interacción e
intercambio con los clientes, de manera que se garantice la existencia
retroalimentación. Los sitios web propios de cada establecimiento también ofrecen
estas ventajas que, en los contextos actuales donde existe gran desarrollo de las
tecnologías y los clientes se encuentran activos en la web en todo momento, es de vital
importancia.

Respecto a las formas de distribución indirecta que emplean los prestatarios de estos
alojamientos se puede observar la existencia de diferentes intermediarios. La
motivación principal para llevar acabo lo anterior, radica en la necesidad de poder tener
acceso a un mayor volumen de clientes.

Sobresaltan entre los mismos:

 Agencias de Viajes Online.

 Sitios especializados en reservación de hospedajes.
 Plataformas P2P.
 Las redes sociales.

Es imposible negar que el avance de las tecnologías de la informática y las

comunicaciones ha producido grandes cambios en el sector turístico. La distribución ha
cambiado para adaptarse a estos y por consiguientes existe un gran predominio de
intermediarios online. Lo que pudo apreciarse en los coparticipes del benchmarking lo
demuestra.

Se pudo constatar que dichos establecimientos de hospedaje no se distribuyen

mediante un canal único. Incluso las instalaciones pertenecientes al Grupo Cubanacán
poseen intermediarios en la web, entre los mencionados anteriormente. Todos los
copartícipes apuestan por el empleo de múltiples vías de difusión o venta, no solo

37
online. De esta forma pretenden garantizar que su producto se encuentre en disposición
para la compra por diversas vías o alternativas.

Lo anterior planteado, a partir del análisis, permitió constatar la existencia de canales de

distribución directa e indirecta, con presencia en esta última tanto de canales cortos
como largos. Se observó que actúan de manera conjunta por lo que no predomina uno
por encima de otros.

La utilización de los canales cortos con un solo intermediario ofrece a los prestatarios
hoteleros una mayor influencia en el precio que garantice la reducción de los costos.
Sin embargo, existen algunos mayoristas como Booking que, además de poseer su sitio
web, son propietarios de otros sitios que permiten reservar y están presentes entre los
canales que poseen los establecimientos estudiados.

Algunos de estos sitios que pertenecen a Booking son:

 Kayak.
 Agoda.
 Rentalcars.

En los establecimientos privados se pudo constatar que el canal directo, a través de la

venta en los sitios web propios, tiene gran incidencia que resalta por ocupar una
posición relativamente alta en el motor de búsqueda. Por otra parte, durante el proceso
de compra, algunos intermediarios permiten el cambio de un canal a otro. Este hecho
puede estar condicionado a lo planteado anteriormente en el ejemplo del caso de
Booking.

A partir de lo anterior puede decirse que:

 En ninguno de los copartícipes del benchmarking existe distribución exclusiva.

 Por otra parte, tampoco se observó na distribución intensiva.
 Dichos establecimientos seleccionan a sus intermediarios en función de sus
características y objetivos.
 Esta distribución selectiva les permite a los prestatarios hoteleros analizados una
correcta cobertura del mercado.

38
Al establecer una comparación con lo apreciado en el complejo hotelero objeto de
estudio e esta investigación, se pudo establecer los siguientes criterios:

 Existe un mayor predominio del uso de los canales de distribución tradicionales.

 La venta a través de intermediarios online aun es insipiente.
 La no existencia de un sitio web propio dificulta el contacto directo de los clientes
con el hotel y por consiguiente la venta directa a través del mismo.
 No está bien determinada una estrategia de distribución que aproveche las
ventajas de la multicanalidad.

A partir del análisis realizado mediante la puesta en marcha del benchmarking, se

pudieron identificar como buenas prácticas las expuestas a continuación:

1. Existe una tendencia al uso de canales de distribución online, ya sea de forma

directa o indirecta.
2. Los sitios web propios de los establecimientos hoteleros se han convertido, a
partir de tener un buen posicionamiento en los motores de búsqueda, en
elementos claves para la distribución directa.
3. La utilización de la multicanalidad es una práctica muy común en contextos
actuales.
4. Los intereses de los prestatarios hoteleros, así como las características de sus
clientes, son la base para la determinación de la longitud de los canales de
distribución.
5. La puesta en marcha de una distribución selectiva es una característica que
comparte la mayoría de los coparticipes del benchmarking.

2.3.3. Propuesta de acciones para la mejora de la distribución del complejo Rijo-

Plaza-Don Florencio

Antes de determinar un conjunto de acciones para el mejoramiento de la actividad de

distribución en el complejo se hace necesario y de vital importancia, ponerle atención a
la actual situación desatada por la pandemia de la Covid-19. En varias ocasiones a lo
largo de este estudio se ha mencionado la influencia que tenido la misma para el
desarrollo del proceso investigativo.

39
Es por ello que antes de proponer se hace imprescindible analizar qué cambios trajo
consigo y cómo afectan el desempeño de la actividad turística. Esta enfermedad
causada por una nueva sepa de coronavirus, es altamente contagiosa. La transmisión
puede ocurrir a través partículas de saliva que emanan de la boca o las fosas nasales
cuando una persona infectada tose o estornuda.

También el acercamiento entre las personas mediante saludos, compartir objetos, entre
otros elementos puede ser causa de transmisión de la enfermedad. Debido a esto, el
mantenimiento de la distancia, de al menos 1 metro, entre las personas es sumamente
importante. Los adultos mayores y las personas con enfermedades crónicas de base
corren el riesgo de desarrollar el estado más grave de dicha enfermedad.

Todo lo anterior ha desatado una paralización de la actividad turística a nivel mundial.

Las medidas de restricción para viajar han sido de mucha ayuda para contención de la
enfermedad, pero esto trae consigo consecuencias para los prestatarios turísticos y,
dentro de estos, los hoteleros.

La recuperación de algunos países que han logrado contener la enfermedad y el

paulatino y progresivo comienzo de la actividad de instalaciones turísticas afrontan una
nueva realidad en la operación de las mismas. La seguridad e higiene en los
establecimientos hoteleros ahora es un elemento de extra verificación por parte de los
clientes. Se ha convertido en el atributo principal que esperan los mismos de conjunto
con otras características.

La compra del producto hotelero está influenciada, en gran medida, dependiendo del
grado de percepción de este atributo por parte de los clientes. Por esta razón es
importante tener en cuenta que los prestatarios hoteleros deben ofrecer una amplia
información sobre sus procedimientos y medidas en los establecimientos. Todo el
trabajo que se lleva a cabo para el mantenimiento de las adecuadas condiciones
higiénico-sanitarias.

Los diferentes canales de distribución deben de garantizar que el cliente pueda apreciar
lo anterior y de esta forma generar confianza para que se materialice la compra. Los
sitios web, tanto de los establecimientos como los de los intermediarios, debe de estar

40
dispuesta dicha información y de ser posible fotos de la ropa protectora que usa el
personal de limpieza, las reglas de higiene del personal y los procedimientos y controles
de higiene en todos los servicios que se orecen.

Por otra parte, la inestabilidad que ha generado la pandemia ha provocado que los
clientes opten por ofertas que garanticen devoluciones en función de cambios que
puedan darse antes del disfrute del hospedaje. Este es otro elemento a tener en cuenta
para llevar acabo la venta.

A partir de lo antes analizado y teniendo en cuenta el resultado de las fases

anteriores, quedan expresadas a continuación la propuesta de acciones para la
mejora de la actividad de distribución del complejo.

Gestión de las reservas:

 Debe existir un personal encargado de la gestión de reservas en todo momento

del día, de manera que no se dé el caso del desconocimiento de la reserva por
parte del personal de recepción del hotel.
 Este se mantendrá en contacto e interacción con los clientes desde el momento
en que estos realicen la reserva de forma tal que pueda conocer sus gustos,
preferencias y requerimientos, con el objetivo de adecuar y personalizar el
servicio.
 Valorar la posibilidad de descentralizar las reservas del complejo de la central de
reservas del grupo o mejorar el vínculo entre la misma y la instalación, de
manera que se pueda garantizar la interacción con los clientes para llevar acabo
la personalización del servicio.

Presencia en las redes sociales:

 Crear un perfil del complejo en las diferentes redes sociales.

 Desarrollar enlaces que redireccionen a los clientes hacia el sitio para realizar la
reserva del producto.
 Publicar comentarios positivos de huéspedes que se hayan alojado en el
complejo.

41
  Compartir imágenes y videos atractivas sobre las actividades y servicios que
brinda el alojamiento y, en estos contextos debido a la pandemia, todo lo
relaciona a la seguridad higiénico-sanitaria.

Sitio web propio:

 La creación de un sitio web propio que permita la interacción directa entre el

complejo y sus clientes.
 El sitio web debe ser fácil de usar para que las personas encuentren todo lo que
se está ofreciendo, de manera rápida y su diseño debe de ser personalizado a la
medida del establecimiento.
 También debe de ser adaptativo (disponer de una versión adaptada para móviles
y tabletas con capacidad de reserva online).
 Debe contemplar la posibilidad del cambio de idioma en dependencia de los
principales clientes del hotel.
 Integrado con los perfiles en redes sociales del complejo.
 Debe poseer un sistema de gestión de reservas online que integre un calendario
de disponibilidades para la restricción o bloqueo de fechas, la configuración de
precios por fechas u ofertas especiales.
 Debe mostrar información y pruebas sobre las medidas higiénico-sanitarias en
las instalaciones.
 Para lograr un incremento de la venta directa es importante que la propuesta
más atractiva de reserva está en él. De esta manera, se potencia el poder tener
un cliente habitual que terminará reservando en el sitio web del hotel, pese a que
consulte y compare en sitios de los intermediarios del canal indirecto.
 Desarrollar acciones para el posicionamiento del sitio en los metabuscadores.
Para ello es de vital necesidad la correcta gestión del sitio y la inclusión de las
palabras claves adecuadas, entre otros elementos.

42
Potenciar la venta a través de los canales online:

El complejo tiene convenio con las principales Agencias de Viaje Online que hasta el
momento operan en el país: Booking y Expedia. Por lo tanto, se propone:

 Potenciar la venta a través de las mismas, creando ofertas atractivas que

permitan un mejor posicionamiento en las webs de dichas agencias.
 Adecuar la política de devoluciones y cancelaciones en función de ofrecer
seguridad desde el punto de vista económico a los clientes, a propósito de la
situación de inestabilidad que genera la Covid-19. De esta forma se garantizará
que la oferta del complejo sea recomendada por las mismas y aparezca en su
plataforma de manera permanente.

Posicionamiento a través de Infomediarios:

 Registrarse en los infomediarios identificados en el benchmarking los cuales son:

 Ask.
 Kayak.
 Trivago.
 Seguir el posicionamiento de las instalaciones en los mismos pues, con la
posibilidad de generar enlaces al sitio web del complejo, se hace necesario para
que pueda efectuarse la compra que esté situado en los primeros lugares.

Canales de distribución tradicionales:

 Mantener los contratos del complejo con las diferentes agencias receptivas que
operan con los cupos hoteleros del mismo,
 Llevar a cabo un análisis en búsqueda de aquellas agencias que se hayan
adaptado a las nuevas tecnologías y posean presencia en la web.
 Mantener los TT.OO que venden paquetes turísticos que contienen, dentro del
alojamiento, al complejo.
 A pesar del desarrollo de la distribución a través de la web, los TT.OO aún se
consideran entre los más capaces de satisfacer las necesidades de nichos de
mercado que demandan una mayor especialización de la oferta y podría
favorecer el acceso a clientes más rentables.

43
Conclusiones

1. La revisión bibliográfica realizada posibilitó la determinación, desde el punto de

vista teórico, de los aspectos a evaluar en el análisis de la situación de la
distribución del complejo hotelero Rijo-Plaza-Don Florencio.
2. El diagnóstico la distribución en el complejo permitió conocer las principales
problemáticas que posee, sobresaltando que se ha producido una disminución
considerable del flujo de clientes, a través de los canales de distribución
tradicionales.
3. La realización del benchmarking posibilitó comparar la distribución del complejo
objeto de estudio con otros productos de características similares y buen
posicionamiento en la web, permitiendo identificar cinco buenas prácticas para el
desarrollo de esta actividad.
4. A pesar de las problemáticas ocasionadas por la pandemia de la Covid-19, se
pudo conformar la propuesta de acciones para la mejora de la distribución
basada en seis aspectos fundamentales.

44
Recomendaciones

A partir de las conclusiones a las que se ha arribado luego de la culminación del

presente estudio, se recomienda presentar los resultados obtenidos a la administración
del complejo hotelero Rijo-Plaza-Don Florencio y, en un segundo momento, a la
dirección del Grupo Islazul.

45
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 Anexos

Anexo 1: Guía de Entrevista.

La entrevista fue realizada al Jefe de Recepción Hoteles Encanto S. Spíritus: Ricardo

Perurena Cancio.

Objetivo de la entrevista:

Investigar acerca de los canales de distribución que están implementados actualmente

en la instalación, así como la efectividad de los mismos para la gestión de la actividad
de distribución.

Aspectos a abordar:

 Características de la instalación (cantidad de plazas, servicios complementarios,

tarifa promedio de habitaciones).
 Canales de distribución mediante los cuales pueden acceder los clientes al
establecimiento (descripción de los mismos y volumen de venta que generaran
cada uno).
 Características de los clientes que visitan el establecimiento.
 Adaptaciones de la actividad de distribución en el complejo a las tecnologías de
la informática y las comunicaciones.