Collaboration And Teams

Los
en grandes
personalidades, equipos no se basan
solo en
habilidades
por Dave Winsborough y Tomas Chamorro-Premuzic
Enero 25, 2017

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A principios de 2016 Google anunciado que había descubierto los
ingredientes secretos para el equipo perfecto. Tras años
analizando entrevistas y datos de más de 100 equipos, se
descubrió que los impulsores del rendimiento eficaz del equipo
son el nivel medio del grupo de inteligencia emocional y un alto
grado de comunicación entre miembros. La receta de Google de
siendo agradable y unirse tiene mucho sentido (y no es
contradictorio).

Quizás lo que sea más sorprendente, la investigación de Google

implica que el tipos de las personas del equipo no son tan
relevantes. Si bien eso puede ser cierto en Google, una empresa en
la que las personas son preseleccionadas en función de su
personalidad (o «Googliness»), este hallazgo es inconsistente con
el más amplio evidencia científica, lo que indica claramente que
las personalidades de las personas desempeñan un papel
importante en la determinación del rendimiento del equipo. En
particular, la personalidad afecta a:

Qué papel tiene dentro del equipo

Cómo usted interactuar con el resto del equipo
Ya sea que su valores (creencias fundamentales) se alinean con
las del equipo

Es importante destacar que los procesos anteriores se refieren a

los factores psicológicos (más que a las habilidades técnicas) que
subyacen al rendimiento individual y del equipo. Estos factores
psicológicos son los principales determinantes de si las personas
trabajan bien juntas. Si el ajuste de equipo se tratara solo de
habilidades y experiencia, Donald Trump podría invitar a Bernie
Sanders a servir en su administración, pero es poco probable que
trabajen bien juntos. Del mismo modo, a menudo hay diferencias
de compatibilidad sustanciales entre usted y sus colegas,
independientemente de lo similares que sean sus conocimientos
y antecedentes técnicos.

Por ejemplo, un estudio de 133

SERIE USTED Y SU EQUIPO
Colaboración equipos de fábricas descubrieron
que los niveles más altos de
sensibilidad interpersonal,
curiosidad y estabilidad
emocional daban como
resultado equipos más
cohesionados y un mayor

Los grandes equipos

personalidades, no se basan
solo en en comportamiento prosocial entre

habilidades los miembros del equipo. Los

by Dave Winsborough y Tomas equipos más eficaces estaban
Chamorro-Premuzic compuestos por un mayor
Sitodo,
su equipo está
trabajar de acuerdo
juntos no tiene en número de personas tercas,
sentido curiosas y altruistas. En la
by Liane Davey misma línea, un gran
Cómo la rudezajunta
gente trabaje impide que la metanálisis demostró que las
by Christine Porath personalidades de los miembros
del equipo influyen en la
cooperación, la cognición
compartida, el intercambio de información y el rendimiento
general del equipo. En otras palabras, quién es usted afecta la
forma en que se comporta y la forma en que interactúa con otras
personas, por lo que las personalidades de los miembros del
equipo funcionan como las diferentes funciones de un solo
organismo.

Considere la tripulación que algún día (¿pronto?) viaje a Marte,

quizás trabajando para Elon Musk o en una de las agencias
espaciales gubernamentales. Simulaciones de esos viajes ponen a
los astronautas en barrios estrechos durante cientos de días.
Demuestran que se forman diferentes camarillas en la tripulación
en función de la similitud de valores y que una mayor amabilidad
y un menor neuroticismo predecir mejor cohesión y cooperación
del equipo.

Una forma útil de pensar en los equipos con la combinación

adecuada de habilidades y personalidades es considerar las dos
funciones que desempeña cada persona en un grupo de trabajo:
un funcional función, en función de su posición formal y sus
habilidades técnicas, y un psicológico papel, según el tipo de
persona que sea. Con demasiada frecuencia, las organizaciones se
centran simplemente en el papel funcional y esperan que le siga
un buen rendimiento del equipo de alguna manera. Esta es la
razón por la que incluso los equipos deportivos profesionales más
caros a menudo no se desempeñan de acuerdo con los talentos
individuales de cada jugador: no hay sinergia psicológica. Un
enfoque más eficaz (como el ejemplo de la misión a Marte) se
centra tanto en la personalidad de las personas como en sus
habilidades.

En nuestro trabajo propio descubrimos que los roles de los

equipos psicológicos son en gran medida un producto de la
personalidad de las personas. Por ejemplo, considere a los
miembros del equipo que son:

Orientado a los resultados. Los miembros del equipo que

organizan el trabajo y se hacen cargo de forma natural tienden a
tener confianza social en sí mismos, competitivos y enérgicos.
Centrado en las relaciones. Los miembros del equipo que se
centran naturalmente en las relaciones, están en sintonía con
los sentimientos de los demás y son buenos para fomentar la
cohesión tienden a ser cálidos, diplomáticos y accesibles.
Procesos y seguidores de reglas. Los miembros del equipo
que prestan atención a los detalles, los procesos y las reglas
tienden a ser fiables, organizados y concienzudos.
Pensadores innovadores y disruptivo. Los miembros del
equipo que se centran naturalmente en la innovación, se
anticipan a los problemas y reconocen cuando el equipo
 necesita cambiar tienden a ser imaginativos, curiosos y abiertos
a nuevas experiencias.
Pragmático. Los miembros del equipo que son prácticos y
obstinados que desafían las ideas y las teorías tienden a ser
prudentes, emocionalmente estables y sensatos.

Observar el equilibrio de roles en un equipo ofrece una visión

extraordinaria de su dinámica. También indica la probabilidad de
éxito o fracaso de una tarea asignada. Por ejemplo, trabajamos con
un equipo de finanzas encargado de lanzar un nuevo producto de
informes empresariales para transformar la cultura de una
agencia gubernamental decidida. Pero el porcentaje de jugadores
en cada función mostró que el equipo estaba condenado desde su
creación:

El 17% de los miembros del equipo se consideraron orientados a

los resultados
El 100% de los miembros del equipo se consideraban
pragmáticos
El 0% de los miembros del equipo se consideraron innovadores
El 50% de los miembros del equipo se consideraron orientados
a procesos
El 0% de los miembros del equipo se consideraban buenos
constructores de relaciones

Como nadie desempeñó el papel de construir relaciones, el equipo

carecía de cohesión interna y no logró establecer ninguna
conexión con los líderes de primera línea que debían asumir el
nuevo proceso contable del equipo. Del mismo modo, con solo
unos pocos desempeñando un papel orientado a los resultados (y
un líder que no era uno de ellos), el equipo luchó por seguir
adelante.

Por el contrario, cuando demasiadas personas desempeñan el

papel de construcción de relaciones, puede producir un ambiente
agradable, casi sacarino, con muy poco desafío o contención,
como en el equipo directivo de esta organización de trabajo social:
 El 0% de los miembros del equipo se consideraron orientados a
los resultados
El 0% de los miembros del equipo se consideraron pragmáticos
El 29% de los miembros del equipo se consideraron
innovadores
El 29% de los miembros del equipo se consideraron orientados a
procesos
El 86% de los miembros del equipo se consideraban buenos
constructores de relaciones

En este ejemplo, el equipo dedicó demasiado tiempo a garantizar

la armonía y la cohesión y muy poco a lograr resultados. Cuando
se centre demasiado en llevarse bien (con sus compañeros de
equipo), probablemente no le quede mucho tiempo ni energía
para salir adelante (de otros equipos u organizaciones).

Resulta informativo utilizar este tipo de perfiles para evaluar

cómo un miembro entrante del equipo afectará al rendimiento y
la dinámica del equipo. Como la reconocida investigadora de los
equipos, Suzanne Bell, que trabaja en el proyecto Mars para la
NASA, ponerlo: «... Suponemos que los astronautas son
inteligentes, que son expertos en sus áreas técnicas y que tienen al
menos algunas habilidades para trabajar en equipo. Lo que es
complicado es qué tan bien se combinan las personas».

Por lo tanto, evaluar a la persona en su totalidad puede ofrecer

una visión fundamental sobre cómo es probable que las personas
trabajen juntas y puede ayudar a señalar áreas de conflicto y
afinidad. Cualquier cosa de valor ocurre como resultado del
esfuerzo de equipo, en el que las personas dejan de lado sus
intereses egoístas para lograr algo colectivamente que no podrían
lograr por sí mismas. Los equipos más exitosos hacen bien esta
mezcla de personalidades.

Dave Winsborough is the managing director

of Winsborough Limited and the head of Hogan
X. He has done extensive research on the role
and performance of senior leadership teams
and the personalities of chief executives.

Tomas Chamorro-Premuzic is the Chief

Innovation Officer at ManpowerGroup, a
professor of business psychology at University
College London and at Columbia
University, co-founder of deepersignals.com,
and an associate at Harvard’s Entrepreneurial
Finance Lab. He is the author of Why Do So
Many Incompetent Men Become Leaders? (and
How to Fix It), upon which his TEDx talk was
based. Find him on Twitter: @drtcp or
at www.drtomas.com.