LA NEUROCIENCIA DE LOS EQUIPOS

Rich Karlgaard y Michael S. Malone, en su libro “Team Genius. The new science of high-
performing organizations”, que estamos comentando, plantean que las dos cuestiones
fundamentales que podemos preguntar sobre los equipos son:

a) ¿Están los seres humanos diseñados para trabajar en equipo?

b) ¿Cada individuo puede crecer y lograr el mejor desempeño si se encuentra

trabajando en el equipo adecuado?

Las investigaciones que se están llevando a cabo recientemente sobre el funcionamiento

de nuestra mente parecen avalar positivamente estas ideas.

De hecho, el cerebro humano está diseñado para que los individuos puedan ajustarse a las
perspectivas y emociones de los demás para poder cooperar entre sí. Daniel Goleman ha
demostrado que cuando nos relacionamos con otra persona estamos estableciendo una
íntima conexión cerebro a cerebro con ésta. Cuanto mayor es la profundidad del
compromiso que se establece, amor, amistad, alianza profesional de plena confianza, más
afecta la relación a nuestras mentes y a nuestra sensación de bienestar llegando a influir en
nuestro sistema inmunitario.
El elemento neurobiológico más básico en el “cerebro social” humano es la oxitocina. Ésta
parece que es una de las principales sustancias químicas que intervienen en el
comportamiento social y en el establecimiento de relaciones. Los niveles elevados de dicha
hormona:

1.- Incrementan las interacciones sociales entre adultos.

2.- Mejoran el procesamiento de la información social positiva.

3.- Aumentan la confianza dentro de los grupos.

Tiene un aspecto negativo que es el de promover la actitud defensiva y agresiva contra los
individuos externos al grupo.

Nuestra motivación hacia un comportamiento prosocial, incluyendo la afiliación, la

cooperación, la compasión y la coordinación mutua, parece ser que surge de procesos
neurofisiológicos, que son originados por la liberación de oxitocina y vasopresina. Diversos
estudios han encontrado que la cantidad de oxitocina liberada durante interacciones
“diádicas” ( dos individuos que mantienen una relación estrecha), está directamente
relacionada a la reciprocidad que existe entre ellos e incrementa la confianza y cooperación.
Por tanto si logramos formar un equipo feliz nos sentiremos mejor.

Las neuronas “espejo”, juegan, también un papel importante en nuestra relación con los
demás. Éstas son unas neuronas cuya función parece ser la de crear una copia de una acción
observada, tanto del dueño del cerebro como de una acción realizada por otra persona.
Cuando un individuo observa una acción las neuronas que representan esta acción se
activan en la corteza premotora del observador creando una copia de dicha acción, con lo
que la información visual se transforma en conocimiento. Gracias a ellas podemos emular
en segundos las acciones y emociones de los demás. También nos permiten navegar por
nuestro mundo social para crear un sentimiento instantáneo de experiencias compartidas.
Son especialmente importantes para los líderes ya que los seguidores no sólo obedecen las
órdenes de éstos sino que tienden a reproducir los sentimientos y acciones de sus líderes.
En este sentido en la actualidad parece que se ha demostrado que los comportamientos
positivos como la empatía pueden crear una especie de conexión química, una forma de
“contagio de estado de ánimo”, entre la mente del líder y sus seguidores. Por ejemplo si
éste sonríe y ríe desencadenará en su equipo risas y sonrisas similares, un proceso que va a
servir para que éste se una y como sabemos los equipos unidos funcionan mejor que los
que no lo están. No es sorprendente que los líderes que obtienen mejores resultados han
demostrado que son capaces de hacer reír a sus colaboradores el doble que los que tienen
menos éxito. Una de las razones por las que esto se produce es que la risa parece ser que
incrementa la creatividad y la confianza dentro de los equipos. El humor hace que las
audiencias escuchen con mayor atención y retengan más de una presentación o
conversación.

Cuando los miembros de un equipo piensan que su líder está feliz se sienten liberados para
probar nuevas ideas y cuando piensan que está triste se limitan a sobrevivir.

Existe un hecho que no podemos olvidar: las emociones positivas y negativas difieren en
cuanto a su longevidad. Los profesionales invariablemente tienden a recordar con mayor
frecuencia los eventos negativos que les han acontecido, con mayor intensidad y detalle
que los positivos. Las memorias de los buenos tiempos suelen ser efímeras, mientras las de
los malos tiempos parece que permanecen con nosotros siempre.

Afortunadamente, gracias a nuestras neuronas espejo los comportamientos prosociales y

positivos son contagiosos. Las personas que observan conductas de cooperación y
prosociales suelen experimentar la necesidad de una mayor sensación de integridad.
Distintas investigaciones han demostrado que las personas que contemplan a otras
ayudando a los demás tienden a repetir esos comportamientos y a comprometerse más en
la ayuda a los que lo necesitan.

Las neuronas espejo, por tanto, juegan un papel crucial en el trabajo en equipo. Cuando un
equipo está trabajando sus miembros no sólo deben comprometerse unos con otros, sino
que deben entender y anticiparse a las acciones de los demás. En entornos colaborativos
los integrantes de un equipo que trabajan bien juntos llegarán a una representación común
de su proyecto, de forma que se reduce el énfasis en la autoría personal y en la
competencia. El proyecto se convierte así en nuestro proyecto y no en mí proyecto. Ésta
reducción de los egos de los miembros es positiva no sólo para la productividad sino para
la supervivencia del equipo como tal.

Esta “sinergia aprendida” influencia no sólo nuestra apreciación del éxito sino nuestra
percepción del fracaso. Somos más tolerantes con los fallos de nuestros compañeros de
equipo que con los de las personas externas al mismo, especialmente en entornos
competitivos.

Las neuronas espejo no son las únicas células en el cerebro que ayudan a regular cómo
interaccionamos con los demás en entornos de equipos.

Por ejemplo, podemos considerar la intuición, la sensación irracional que no se basa en

ninguna evidencia de que conocemos la solución para un problema. Investigaciones
recientes han encontrado que se produce, en parte, por una clase de neuronas en el cerebro
cuya función es la de transmitir rápidamente los pensamientos y sentimientos a otras
células. En menos de la quinta parte de un segundo desencadenan redes neuronales
diseñadas para hacer juicios de valor con mínimas evidencias, tales como por ejemplo
decidir si una persona es de confianza o si es adecuada para un trabajo.

Otro tipo de neuronas “oscilantes” regulan la coordinación física entre las personas. Cuando
dos violinistas tocan juntos, lo hacen al unísono gracias a estas neuronas.

De momento no se sabe cómo se puede fortalecer o regular la actuación de estos tres tipos
de neuronas. Pero si podemos ser conscientes de que estos factores fundamentales existen
y que no sólo el estrés y la felicidad pueden llegar a ser contagiosos, sino que se pueden
extender en segundos por todo el equipo.
Diversos estudios han demostrado que las expresiones de gratitud incrementan la
sensación de cercanía entre los miembros de un equipo. Cuando los directivos manifiestan
gratitud aumenta el sentimiento de valía y reconocimiento social de sus colaboradores y su
percepción de ser una parte importante de la organización, lo que promueve los
comportamientos prosociales y une al equipo con mayor fuerza.

Lo mismo ocurre con las expresiones no verbales de gratitud. Por ejemplo, el tacto puede
activar las regiones de recompensa situadas en el lóbulo frontal del cerebro, estimular la
liberación de oxitocina y excitar al nervio vago que al ir del tronco cerebral al abdomen
afecta a la mayor parte de los órganos que se encuentran en su trayecto y está ligado a la
actitud prosocial y a la atención. Por esta razón el tacto ( apropiado) ayuda a incrementar
la cooperación en actividades grupales.

Otro factor que influye en el trabajo de los equipos es el de la reputación. Investigaciones

realizadas en organizaciones y en grupos sociales han mostrado que la reputación dentro
del grupo se crea y se extiende a la velocidad de un relámpago. Una semana después de la
constitución de un equipo sus miembros ya son considerados como colaboradores o como
independientes que van a su aire. En estudios experimentales se ha comprobado que los
miembros que tienen una reputación como personas prosociales y generosas tienden a ser
más reconocidos por el resto del equipo y suelen recibir más recursos, así como suelen ser
promocionados a posiciones de liderazgo.
Formar parte de un grupo que funciona bien y tiene éxito ofrece beneficios no sólo para la
organización sino para el profesional. Investigaciones recientes que incluían más de 300.000
pacientes en 148 estudios han revelado que los individuos que reconocen mantener
relaciones sociales inadecuadas tienen una probabilidad del 50% mayor de fallecer en
comparación con las que tienen relaciones sociales felices. La soledad y sus deletéreos
efectos se encuentran detrás de este hallazgo. Ser parte de un equipo puede hacer que nos
sintamos felices, tristes, enfadados o frustrados pero raramente nos hará sentir solos.

Los individuos parece, también, que aprenden mejor si lo hacen como parte de un grupo.
Una razón para esto es que el mismo proceso de buscar llegar a un acuerdo con los otros
integrantes del mismo conduce a conclusiones más concretas y el tener que considerar las
distintas opiniones favorece una mayor autoreflexión.

Alex Pentland, director del Laboratorio de Dinámicas Humanas del Instituto Tecnológico de
Massachussets, y su equipo han utilizado “sociómetros”( sensores electrónicos que miden
patrones de comunicación, incluyendo la cantidad de interacción cara a cara, el tiempo que
dura la conversación, la proximidad física entre los interlocutores y los niveles físicos de
actividad, capturando el tono de voz, la forma en que una persona se comporta ante los
demás en un grupo y cómo hablan y escucha). para generar información sobre los patrones
de comunicación y la productividad de los equipos en las organizaciones reales. Pentland y
sus colaboradores muestran que la forma en que se comunican los miembros de un equipo
entre sí es un predictor tan importante del éxito del mismo como otra serie de factores
combinados entre sí, tales como la inteligencia, la personalidad, las habilidades y el
contenido de las discusiones.

Para Pentland los grandes equipos se caracterizan por:

1.- La comunicación frecuente entre sus miembros.

2.- El equilibrio entre hablar y escuchar que muestran sus integrantes.

3.- El alto grado de comunicación informal. Los mejores equipos emplean el 50% de su
tiempo de comunicación en reuniones informales.
4.- La búsqueda de ideas e información externas al equipo. Conectan de forma habitual con
múltiples fuentes externas, especialmente con aquellas que cuentan con las competencias
de las que carecen sus miembros. Éstos, posteriormente, comparten lo aprendido con el
resto del equipo.

5.- Ajustan sus patrones de comunicación. Aprenden a comunicar y comunican para

aprender.