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Modelos conceptuales para la gestión de la innovación: revisión y análisis de la

literatura

Conference Paper · October 2012

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Jorge Robledo Velásquez

National University of Colombia
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Technology transfer model for agricultural production chains: Comparative analysis of coffee and avocado chains in Antioquia (Colombia) View project

Fortalecimiento de las capacidades de innovación de la empresa Élico Ltda. para incorporar nuevas tecnologías al portafolio de servicios View project

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 Modelos conceptuales para la gestión de la innovación:
revisión y análisis de la literatura1
Pablo Fajardo Paz
Universidad Nacional de Colombia, pfajardop@unal.edu.co
Jorge Robledo Velásquez
Facultad de Minas, Universidad Nacional de Colombia, jrobledov@unal.edu.co

Resumen
Los modelos conceptuales son un instrumento intelectual para aproximarnos a la comprensión de fenómenos
naturales, sociales y humanos, con el ánimo de entender su estado y dinámica y, eventualmente, propiciar la
acción inteligente para el logro de objetivos prácticos. La innovación empresarial es uno de tales fenómenos, al
cual nos hemos aproximado a través de modelos conceptuales para intentar una intervención eficaz que conduzca
a lograr los propósitos de la política, la estrategia y la gestión de la innovación en los ámbitos organizacionales,
territoriales y sectoriales. Sin embargo, la innovación es un fenómeno complejo, que es elusivo a la
representación mediante modelos conceptuales. El presente trabajo hace una búsqueda, identificación y análisis
de los modelos que sobre la innovación se han propuesto, aplicado y reportado en la literatura, distinguiendo dos
niveles de agregación: modelos intra-organizacionales y modelos inter-organizacionales o multi-agentes. Para su
análisis, se recurre a la clasificación de Rothwell, encontrándose que, efectivamente, los modelos evolucionan
desde concepciones lineales y articuladas hasta aproximaciones sistémicas y en red. Finalmente, se evidencia la
proliferación de modelos, sobre todo de nivel organizacional, generados desde y para las economías
desarrolladas, y la escasez de modelos de nivel inter-organizacional pensados para los países en desarrollo. Lo
anterior pone de manifiesto la necesidad de generar modelos conceptuales que permitan abordar con mayor
probabilidad de éxito la gestión de la innovación en las organizaciones, las regiones y los sectores de los países
en desarrollo.

Palabras clave
Modelos de innovación, gestión de la innovación, modelos conceptuales, clasificación de modelos.

1 Introducción
En la actualidad, la innovación es uno de los principales factores de competitividad de las
empresas. De hecho, en algunos sectores, la innovación se ha convertido en un factor
imprescindible de supervivencia. Sin embargo, la comprensión de sus dinámicas dista mucho
de ser completa, sobre todo con referencia a los fenómenos de la innovación en los países en
vía de desarrollo. Todavía para algunas empresas, especialmente para las de menor tamaño, la
innovación es sinónimo de complejidad y desconocimiento, tendiéndose a pensar que es
exclusiva de las grandes empresas.
Los modelos que se presentan en este trabajo son modelos conceptuales, es decir, hacen
referencia a un conjunto de elementos esquemáticos que representan la entidad o entidades, así
como las acciones y relaciones que establecen buscando el logro de sus objetivos de

1
Este trabajo retoma y elabora algunos resultados del proyecto “Contribuyendo a la Consolidación de Capacidades y Gestión
en I+D+i del Sector Eléctrico Colombiano”, incluidos en el Anexo 2 del libro “Modelo de Gestión de I+D+i del Sector
Eléctrico Colombiano”, el cual fue publicado en 2012 por la Corporación Centro de Investigación y Desarrollo del Sector
Eléctrico Colombiano (CIDET), con la autoría de Jorge Robledo Velásquez (Universidad Nacional de Colombia -Sede
Medellín) y Joao Aguirre Ramírez (CIDET).

1
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innovación. Para su análisis, se recurre a la propuesta de Rothwell (1994) para clasificar
modelos que sobre la innovación se han propuesto en la literatura, distinguiendo dos niveles
de agregación: modelos intra-organizacionales y modelos inter-organizacionales o multi-
agentes. Se prevé que los modelos evolucionan desde concepciones lineales y articuladas hasta
aproximaciones sistémicas y en red, representando dinámicas predominantemente intra-
organizacionales y generadas desde la experiencia de los países desarrollados.
El presente artículo se estructura de la siguiente manera: en la sección 2 se presenta la
metodología utilizada para desarrollar la propuesta de esta investigación; en la sección 3 se
presentan los modelos de referencia para la gestión de I+D+i, seleccionados a partir de una
búsqueda de modelos reportados en la literatura especializada, en la sección 4 se hace uso de
orientaciones contextuales para definir las características propias de la propuesta de
clasificación de Rothwell. Seguidamente, en la sección 5 se hace un análisis con base en las
secciones 3 y 4 que concluye con la clasificación de los modelos que han sido objeto de este
estudio. Finalmente, en la sección 6 se presentan los principales resultados y las conclusiones
del trabajo.

2 Metodología
Para realizar el trabajo se llevó a cabo una amplia revisión bibliográfica a partir de una
ecuación de búsqueda previamente diseñada, para luego hacer una compilación de la
información recuperada de las bases de datos bibliográficas escogidas para el estudio.
También se hizo la búsqueda respectiva en Internet, seleccionando aquellas propuestas hechas
por instituciones con alta visibilidad dentro de la comunidad de gestión de la tecnología y la
innovación. Los modelos recuperados se seleccionaron con el criterio de su aplicabilidad en
los sectores industriales. Luego se hizo un reporte y una descripción de los modelos
seleccionados, los cuales fueron posteriormente sometidos a análisis con base en la propuesta
de clasificación de Rothwell.

3 Modelos de innovación
A continuación se hace una descripción básica de los modelos de innovación seleccionados,
distinguiendo entre los modelos intra-organizacionales y los modelos inter-organizacionales o
multi-agentes, los cuales se diferencian en sus unidades de análisis: los primeros hacen
referencia a la organización individual y a sus dependencias internas y los segundos a
conjuntos de organizaciones o agentes vinculados en dinámicas de innovación.
3.1 Modelos intra-organizacionales
Estos modelos representan los componentes de la organización individual y las acciones y
relaciones que establecen de cara a los procesos de innovación.
3.1.1 Modelo de Kline (1985)
El modelo de Kline (Figura 1) es tomado como referente por el Manual de Oslo y por las
normas UNE 166000. Este modelo fue progresivamente aceptado como un modelo muy
realista, pues representaba mejor la complejidad del proceso innovador. “…se puede llegar a
seguir cinco caminos o trayectorias para la innovación, y todas son importantes” (Moheno &
Vallés, 2009, pp. 57).
2
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 Figura 1. Modelo Kline y sus 5 trayectorias para la innovación. (Moheno & Vallés, 2009)

El camino central de la innovación (flechas C) se inicia con una idea que se materializa en un
invento y/o diseño analítico que, necesariamente, responde a una necesidad del mercado.
Seguidamente pasa por un proceso de diseño detallado en el que se producen diversas
realimentaciones: entre cada etapa del camino central y la etapa anterior (flecha bidireccional
f); desde el producto final, que puede presentar alguna deficiencia y obliga a efectuar alguna
corrección en las etapas anteriores (flechas f) y, finalmente, desde el producto final hasta el
mercado potencial (flecha F).
El tercer camino nos explica la relación entre la Innovación y la Investigación, necesario para
resolver los problemas y acudir a los conocimientos tecnológicos tanto internos como
externos. El cuarto camino representa los proyectos de I+D+i que surgen directamente de
buenos resultados de la Investigación, que pasan directamente a convertirse en inventos y
luego en innovaciones. Importante mencionar la trayectoria (flecha S) que representa la
recirculación de los resultados de la I+D+i a la investigación.
3.1.2 Modelo de I+D+i de la Norma NTC 5801
Esta norma está basada en gran medida en la norma UNE 166002: 2006, además de contener
la experiencia de gestión de la I+D+i de profesionales y organizaciones relevantes en este
ámbito; está alineada con las normas NTC-ISO 9001:2000 y NTC-ISO 14001:2004, entre
otros sistemas de gestión, con la finalidad de aumentar la compatibilidad de las normas en
beneficio de la comunidad de usuarios.
El modelo de proceso de I+D+i que se presenta en la Figura 2, toma como base el modelo de
Kline (1985) y busca representar la complejidad e incertidumbre que implica un proceso de
l+D+i, la relación entre la innovación y las actividades de investigación y desarrollo.
Según esta norma, “las actividades de I+D+i son difíciles de medir y se necesita una
coordinación constante entre los conocimientos requeridos y las necesidades del mercado, para
resolver las obligaciones económicas, tecnológicas, sociales y de todo tipo, que impone el
proceso de I+D+i” (NTC 5801, 2008, pág. 3). Este modelo sirve de referencia a cualquier
organización, sea del tamaño que sea, y define sus políticas de I+D+i.

3
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 Figura 2. Modelo de I+D+i en la organización (NTC 5801, 2008)

3.1.3 Modelo de proceso de innovación tecnológica

Este modelo propuesto por Roberts & Frohman (1978), como se presenta en la Figura 3, hace
hincapié en tres generalizaciones claves. En primer lugar, las ideas y oportunidades para la
innovación se originan tanto desde el lado de la oferta (technology) como de la demanda
(market). En segundo lugar, el proceso de innovación tecnológica está configurado por la
interacción de varias etapas o fases. En tercer lugar, en el modelo, se presentan seis etapas o
fases que buscan respuestas a las diferentes exigencias de gestión.
TECHNOLOGY

Search Use Use

Technical Solution through

information adoption or
Recognition obtained adaptation
of technical by search, of existing
feasibility experiment technology
and
calculation
Fusion into
and/or design concept and/or and/or Work out bugs
and Transfer to
and
evaluation manufacturing
Technical scale up
information
available
Recognition
of potential
demand Market Solution through
information invention
obtained

Search Use Test Response

MARKET

1 2 3 4 5 6

Recognition of Idea Problem Prototype Commercial Utilisation

opportunity formulation solving solution development and/or
diffusion

Figura 3. Estructura modelo de innovación tecnológica (Roberts & Frohman, 1978)

Según Debackere (1997), en las fases 1 y 2 se hace referencia a la búsqueda de una idea
motriz, una noción de la dirección técnica posible para la empresa. Por lo tanto, las ideas
tienen que ser generadas y la atención se ha de centrar en esas mismas ideas. En la fase 3 se
encuentra el proceso de retroalimentación de las fases anteriores los cuales a menudo generan
información útil para las formulaciones de ideas alternativas.
Durante las fases 4 y 5, la tarea consiste en profundizar sobre las especificaciones de
ingeniería y fabricación de esas ideas. Así, durante las últimas etapas del proceso de
innovación, las acciones administrativas que se requieren son más bien opuestas a las
definidas durante las primeras etapas del proceso. Entonces, mientras que las primeras etapas
se centran en las ideas de gestión, "las últimas etapas se centran en la gestión de la relaciones"
que se necesitan para convertir estas ideas en un producto.

4
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3.1.4 Modelo de innovación de CIDEM
Otro modelo de innovación es el propuesto por CIDEM2, que es representativo de la evolución
que ha sufrido la conceptualización de la innovación los últimos años. Destaca las
interrelaciones entre las partes del proceso y, sobre todo, incorpora, de manera significativa
aspectos no tecnológicos como son las actividades relacionadas con la redefinición de los
procesos productivos o de comercialización. Este modelo (Figura 4), agrupa en cinco grandes
grupos las actividades necesarias para innovar y cuyos elementos centrales son:

Figura 4. Estructura modelo de innovación tecnológica (CIDEM, 2001)

El mercado como entrada; donde se generan las nuevas oportunidades y aparecen las
necesidades insatisfechas lo que se convierte en la generación de nuevos conceptos y la
identificación nuevos de productos y servicios. Seguidamente la empresa se organiza para
desarrollar el nuevo producto en el tiempo más corto posible, apoyado en los equipos de
trabajo internos y externos y con la redefinición de los procesos se quiere conseguir más
flexibilidad y/o productividad.
En la gestión del conocimiento y de la tecnología, la empresa sigue de cerca la evolución de
las tecnologías y como esto afecta sus productos y servicios en el futuro. Finalmente, es el
mercado, como salida, quien califica positivamente o negativamente la innovación a través de
la satisfacción de los clientes.
En este modelo, cualquier actividad se convierte, además de interrelacionada, en plenamente
iterativa, con lo que los momentos inicial y final tienden a confundirse constantemente.
3.1.5 Modelo de I+D+i de COTEC
La propuesta del modelo de la fundación COTEC3, que aparece en la Figura 5, gira alrededor
de tres ideas principales: la primera es que la innovación ha de ser promovida por el liderazgo
de la alta dirección; la segunda, que se promueva un crecimiento sostenible y, finalmente, que
se acepte un cambio permanente y continuo.

2
Centro de Innovación y Desarrollo Empresarial de la Generalitat de Catalunya, España.
3
Es una organización de carácter empresarial creada con el fin de contribuir la innovación tecnológica e incrementar la
sensibilidad social por la tecnología.

5
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La iniciativa de este modelo surge del intercambio de experiencias y debates que desde el
2003 se ha formado en las empresas que conforman el Club de la Excelencia en Gestión4.

Figura 5. Modelo COTEC (Camargo, 2007)

Este modelo, denominado el Marco de la Innovación5, pretende cambiar la percepción de las

organizaciones respecto a la innovación, demostrando que es posible medirla si se entienden
las variables que la determinan, y que, por consiguiente, se puede actuar sobre ellas. Está
compuesto por cuatro criterios: liderazgo para la innovación, innovación como proceso
operativo, valorización de la innovación y vigilancia del entorno interno y externo. Los tres
primeros criterios son secuenciales y corresponden cronológicamente a la planificación,
ejecución y, finalmente, a los resultados tangibles de la innovación. Transversalmente, como
muestra la Figura 5, el modelo recoge la Vigilancia del Entorno Interno y Externo como un
área importante en la innovación para identificar todas las oportunidades que se puedan
ofrecer.
3.1.6 Modelo de I+D+i de COMPETINOVA
COMPETINOVA6 es un modelo integral de gestión de la innovación que centra su estudio en
las competencias del recurso humano para alcanzar los objetivos de I+D+i en las
organizaciones. “Su finalidad es facilitar a las empresas la mejora de su competitividad y su
permanencia en el mercado a través de la innovación…” (IAT, 2007).
El modelo, que se presenta en la Figura 6, se basa en módulos que están interrelacionados y
abarcan todas las etapas de gestión de un proyecto de I+D+i: el diseño y concepción del
proyecto, incorporación de nuevas tecnologías en el desarrollo, la planificación, seguimiento y
control de actividades, tratamiento y valoración de las ideas para luego ser seleccionadas.

4
Entre las empresas españolas que conforman el Club de la Excelencia en Gestión tenemos: 3M España, AENA, El Corte
Inglés, IBM, IBERDROLA, Unión FENOSA, entre otras.
5
Ha sido desarrollado conjuntamente entre el Club de la Excelencia y la Fundación para la Gestión Tecnológica de España
(COTEC).
6
Desarrollo de un modelo Integral de Gestión de la Innovación, de aplicación en empresas Andaluzas. Proyecto apoyado por
la Consejería de Innovación Ciencia y Empresa de la Junta de Andalucía.

6
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Finalmente, en la iimplantación de resultados, se desarrollan aspectos tales como la
identificación de alternativas para proteger los resultados, los niveles de confidencialidad,
además de los mecanismos de transferencia de tecnología y la propiedad intelectual.

Figura 6. Modelo COMPETINOVA (IAT, 2007)

3.1.7 Modelo de I+D+i de empresas constructoras en España (GIDi)

Este modelo, basado también en la norma UNE 166002, identifica las partes interesadas de la
empresa (empleados, clientes, proveedores, entorno, etc.) y plantea las necesidades que debe
cubrir la organización, siendo su satisfacción la principal fuente generadora de innovación. El
modelo GIDi (Figura 7) comienza con la detección y análisis de las diferencias en los
requerimientos y especificaciones de los proyectos, en estudio o implantación. Una vez
determinadas las oportunidades de mejora, la dirección debe seleccionar las prioritarias. El
departamento o la unidad responsable de la I+D+i gestiona los recursos asignados e
implementa las innovaciones en los proyectos de la empresa. Finalmente, cada uno de los
proyectos de innovación incorporado en una obra debe evaluarse y mejorarse, y
posteriormente gestionar el conocimiento aprendido. Los resultados del proceso y los nuevos
requerimientos de las partes interesadas alimentan y reinician el ciclo continuo de innovación.
(Correa et. al., 2007)

Figura 7. Modelo de I+D+i empresas constructoras (GIDi) (Correa et al., 2007)

7
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3.1.8 Modelo de innovación de Korobow (2004)
Una representación algo más compleja de los sistemas de innovación es el desarrollado por
Korobow (2004), que fundamentalmente propone el doble camino existente desde la
investigación hacia el mercado y desde el mercado hacia la investigación, llamado ”modelo de
innovación con ciclos de retroalimentación" que se presenta en la Figura 8. Este modelo
enfatiza en que los avances tecnológicos pueden preceder a la investigación básica o derivarse
de ella.

Figura 8. Modelo de Gestión de la I+D+I (Korobow, 2004)

En este modelo, cada uno de los paquetes informativos que representan la retroalimentación,
son dinámicos y no estáticos, son “nexos de intercambios”, en el que los agentes responden a
iniciativas endógenas o exógenas, siendo variables de un sistema de innovación a otro, porque
suelen existir reglas explícitas e implícitas que conforman la personalidad del sistema.
La utilidad del modelo de Korobow deriva, por tanto, de que la aplicación del modelo a un
determinado sistema nacional de innovación puede permitir deducir dónde existen los
problemas, o bien de conocimiento, o bien de comunicación, para superarlos, proponiendo
incentivos específicos y, entre ellos, transformar las reglas existentes para cambiar así los
comportamientos, lo que, a nivel micro, puede ocasionar modificaciones muy importantes en
los resultados que miden la eficiencia del sistema. (B. de Pozas, 2007, p. 101-103)
3.1.9 Modelo de I+D de EIRMA
Con este modelo se propone descubrir cómo la I+D está ayudando a una organización a
alcanzar sus metas. Entender si su trabajo encaja en la estrategia de la organización y si en su
desarrollo se aplican correctamente las fases del modelo que se presenta en la Figura 9. Collins
(2005) señala que para lograr la eficiencia de I+D, el modelo que se basa en tres fases, así:
En la primera fase se hace la gestión de orientar la elección de los trabajos que se van a llevar
a cabo. En la segunda fase se prevé una salida a la investigación; esta parte es muy importante,
ya que se combina a menudo con el resultado de su aplicación en una tercera fase llamada
“resultados”7: “hay que hacer uso de los resultados de la investigación”.

7
El modelo de evaluación fue desarrollada por miembros de un grupo de trabajo organizado por la Asociación de
Investigación de Gestión Industrial, a partir de la combinación de sus 600 años de experiencia en gestión de la investigación.
Alrededor de 500 días de su tiempo entró en la producción del modelo y los documentos que se describen en detalle, que están
disponibles para los miembros EIRMA en: www.eirma.org

8
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 Figura 9. Modelo de Gestión de I+D - EIRMA (Collins, 2005)

La clave en el desarrollo de este modelo, es decidir sobre un conjunto de factores que podrían
definir la forma en que una organización podría llevar a cabo cada fase del proceso de
investigación. En esta primera parte se hace uso de “indicadores de excelencia”, veintisiete de
estos, nueve en cada fase como se presenta en la Figura 10. Estos diferentes grupos de
indicadores serían relevantes para las organizaciones en diferentes circunstancias.

Figura 10. Indicadores clave para la I+D eficiente (Collins, 2005)

Para simplificar la evaluación de la I+D se hace uso de dos factores. El primero es pedir a las
empresas cuál es el papel competitivo que quiere jugar en un mercado y el segundo es
examinar la relación entre la rentabilidad de una organización y su intensidad de capital.
Una de los aspectos más valiosos sobre el uso de este modelo es el pensamiento que provoca.
Una organización podría considerar la posibilidad de su investigación en el contexto de la
intensidad de capital y la rentabilidad de su sector, y el papel competitivo que querría tener en
el mercado “tiene sentido utilizar un conjunto de criterios para evaluar las organizaciones con
los resultados de sus operaciones existentes”. Este análisis puede ayudar a elaborar y tomar
decisiones adecuadas.
3.1.10 Modelo de I+D+i de IBERDROLA
IBERDROLA8 puso en marcha a mediados del año 2007 un Sistema de Gestión de la I+D+i,
implantado conforme a la Norma UNE 166002:2006 y certificado por AENOR, que permite
sistematizar y homogeneizar criterios en las actividades de I+D+i de una forma global y

8
Grupo energético español y una de las cuatro mayores eléctricas del mundo y líder mundial en energía eólica y con presencia
en alrededor de 40 países.

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eficiente. IBERDROLA entiende la innovación como un proceso descentralizado y abierto:
descentralizado, pues el proceso se lleva a cabo de forma independiente en cada unidad de
negocio, con el apoyo y coordinación por parte de la Dirección de Innovación. “Abierto en el
sentido que IBERDROLA se considera una empresa tractora de tecnología, y como tal, es su
vocación la de involucrar en su proceso de innovación a los proveedores de tecnología del
Grupo, tales como universidades, centros tecnológicos y fabricantes de equipos” (Redondo,
2007, p.19).
El modelo de proceso que se presenta en la Figura 11, muestra los distintos agentes internos y
externos que forman parte del día a día de la innovación en IBERDROLA.

Figura 11. Modelo - Estructura Sistema de Gestión de la I+D+i (Iberdrola, 2007)

Este modelo de gestión de la I+D+i permite valorar la innovación como actividad básica de
una organización que se gestiona de modo consistente y eficaz, articulándose según un grupo
de procesos bien definidos y documentados, con propietarios para las diferentes actividades y
asignando recursos adecuadamente.
3.2 Modelos multi-agente
Estos modelos se componen por múltiples agentes que interactúan entre ellos para gestionar
los procesos de innovación en red y que son difíciles de resolver para un agente individual.
3.2.1 Modelo de Sistema Nacional de Innovación de Arnold & Kuhlman (2001)
Un sistema de innovación se puede definir como "todos los factores económicos importantes,
sociales, políticos, organizativos, institucionales y otros, que influyen en el desarrollo, difusión
y utilización de las innovaciones" (Edquist, 1997). La literatura de sistemas de innovación
plantea una visión diferente de cómo las innovaciones deben llegar a existir. Según Arnold &
Kuhlman (2001), en lugar de postular la innovación como un proceso lineal - una
representación común en la economía neoclásica, se propone que la innovación es el resultado
de interacciones intensivas entre los usuarios finales, empresas, proveedores de conocimiento
y de los partidos intermedios.
Este proceso está influenciado por los arreglos de infraestructura (tales como la disponibilidad
de financiación, normas y legislaciones) y otras condiciones externas incluido el espíritu
empresarial y la movilidad laboral. El modelo de sistema nacional de innovación se presenta
en la Figura 12.

10
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 Figura 12. Modelo de sistema nacional de innovación. Arnold & Kuhlman (2001)

En este modelo, todos los nodos y flujos son importantes, ya que la combinación de diferentes
recursos y responsabilidades institucionales y organizacionales, así como las entidades
intermediarias, hacen posible la difusión del conocimiento y la creación de condiciones
propicias para la innovación.
3.2.2 Modelo de Fischer (2000) basado en sistemas de innovación
Hoy en día la productividad en las organizaciones no sólo depende de cómo las corporaciones
empresariales crean y difunden el conocimiento, sino también de la forma en que interactúan
entre sí y con el sector público. La innovación y la creación de conocimiento son vistas como
procesos interactivos y acumulativos. El modelo que se presenta en la Figura 13, ilustra
cuatro componentes clave que constituyen los grupos de actores que comparten algunas
características comunes y las instituciones que rigen las relaciones dentro y entre los grupos
(Fischer, 2000).

Figura 13. Áreas clave de un sistema de innovación. (Fischer, 2000)

El sector manufacturero, actor central en el sistema de innovación, sus laboratorios de I+D

juegan un papel fundamental en la realización de investigación y desarrollo tecnológico.
El sector científico, formado por un primer componente de capacitación que incluye a las
organizaciones educativas y de formación. El otro componente es de investigación, que
incluye universidades y otras organizaciones que generan investigación.

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El sector de servicios, que presta asistencia o apoyo a las empresas industriales para el
desarrollo y/o la introducción de nuevos productos o procesos.
El sector institucional, que regula las relaciones entre los actores del sistema para aumentar
la capacidad de innovación y gestión de conflictos y la cooperación.
Finalmente, para describir y comparar los sistemas de innovación en el sentido amplio, se
tienen que abrir las cajas de los cuatro subsistemas, identificar los elementos constitutivos y
especificar las relaciones entre y dentro de los subsistemas que tienen importancia para el
rendimiento de la innovación.

4 Clasificación y análisis
El modelo del proceso de innovación y sus prácticas han evolucionado y han sido expuestos a
diferentes cambios. Dichos cambios se sintetizan en las cinco generaciones propuestas por
Rothwell (1994). Este autor identificó cinco generaciones de gestión de la innovación en un
período de cuarenta años que se inicia en la década de 1950. Él encontró que cada nueva
generación es respuesta a un cambio significativo en el mercado, tal como el crecimiento
económico, la expansión industrial, la competencia más intensa, la inflación, estanflación, la
recuperación económica, el desempleo y las limitaciones de recursos.
Rothwell señaló que los procesos de innovación más eficaces condujeron a una disminución
en el tiempo de llegada al mercado y una reducción en el costo de desarrollo de productos. Su
trabajo de investigación se centró en la innovación tecnológica en las empresas
multinacionales y de nueva creación de alta tecnología.
A continuación se hace una breve descripción de cada una de estas generaciones para
posteriormente identificar y clasificar los modelos seleccionados en esta investigación
4.1 Las cinco generaciones de la innovación
4.1.1 Primera Generación “Empuje Tecnológico”
Este modelo contempla el desarrollo del proceso de innovación a través de la causalidad que
va desde la ciencia a la tecnología y viene representado mediante un proceso secuencial y
ordenado que, a partir del conocimiento científico (ciencia), y tras diversas fases, comercializa
un producto o proceso que puede ser económicamente viable (Fernández Sánchez, 1996, p.
43). Su principal característica es su linealidad, que supone un escalonamiento progresivo,
secuencial y ordenado desde el descubrimiento científico (fuente de la innovación), hasta la
investigación aplicada, el desarrollo tecnológico, la fabricación y el lanzamiento al mercado de
la novedad.
Esta primera generación de I+D trabajó bajo el supuesto de que cuanto más I+D entre a las
organizaciones, más productos salen.
4.1.2 Segunda Generación “Jalonamiento Necesidad o de la Demanda”
Fue un período en el que la lucha de las grandes corporaciones por una mayor participación en
el mercado se vio acompañada de un creciente énfasis estratégico en el marketing. Como
consecuencia de todo ello, la percepción del proceso de innovación comenzó a verse alterada,
produciéndose una mayor intensificación de los factores de la demanda (Rothwell, 1994, p. 8).

12
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Con esta percepción se asumía que el mercado era la fuente de ideas, lo que generó la
necesidad de un nuevo modelo, también lineal, cuya principal característica fue la creencia de
que las innovaciones se derivan básicamente de las necesidades de los consumidores.
Finalmente, la primera y segunda generación se caracterizan por su concepción lineal del
proceso de innovación. La innovación tecnológica es descrita como un proceso de conversión,
en el que unos inputs se convierten en productos a lo largo de una serie de pasos (Forrest,
1991, p. 442). Así, los primeros modelos sobre el proceso de innovación, aunque son muy
simplistas en sus consideraciones, no dejan de tener su valor histórico, ya que establecieron las
bases de los modelos posteriores.
4.1.3 Tercera Generación “Acoplamiento de I+D y marketing”
En esta época transcurrían tiempos en que la economía estaba afectada por altas tasas de
saturación de la inflación y la demanda. El control y reducción de costos era el motor central
detrás de este "modelo de acoplamiento" y llevó a los procesos de la I+D a revisar y mejorar
la forma en que la nueva tecnología fue desarrollada y supervisada dentro de la empresa,
convirtiéndose un arma estratégica y competitiva.
La necesidad de entender la lógica del proceso de innovación y las bases de las innovaciones
exitosas era imperiosa, para conseguir reducir la incidencia de fallos y el despilfarro de
recursos (Rothwell, 1994, p. 9).
Este fuerte proceso de enfoque dio lugar a una visión más ligada y se centró la interacción de
la I+D (en vez de los dos extremos, como antes), igualando las capacidades tecnológicas más
estrechamente con las necesidades del mercado. La vista de la cartera de I+D también dio
lugar a numerosas formas de equilibrar el continuo riesgo-recompensa de la probabilidad de
éxito científico-técnico y de mercado.
4.1.4 Cuarta Generación “Modelo integrado”
Para comienzos de la década de los 80, comienza a extenderse entre las empresas la tendencia
a centrarse en la esencia del negocio y en las tecnologías medulares, lo que unido a la noción
de estrategia global empuja a las empresas a establecer todo tipo de alianzas estratégicas, en
muchos casos contando para ello con el apoyo de los gobiernos. Por otro lado, el acortamiento
del ciclo de vida de los productos hace que la velocidad de desarrollo se imponga como un
factor clave para competir, empujando a las empresas a adoptar estrategias basadas en el
tiempo (Rothwell, 1994, p. 11).
Este modelo persigue una mayor integración de las fases del proceso de innovación, lo que
implica un elevado nivel de coordinación y control.
4.1.5 Quinta Generación “Integración de Sistemas y Redes”
Por último, a partir de la década de 1990, la atención se centró en "la integración de sistemas y
redes" a fin de garantizar la velocidad y la eficiencia del desarrollo de productos al través de
todo el sistema de innovación, todo a la luz de la creciente competencia global, el rápido
cambio tecnológico, y la necesidad de compartir las fuertes inversiones de tecnología.
Según Rothwell, las tendencias estratégicas observadas en la década de los ochenta continúan
produciéndose en los noventa, pero con mayor intensidad: las compañías líderes siguen
comprometidas con la acumulación de capacidades tecnológicas (estrategia tecnológica); las

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empresas continúan estableciendo redes estratégicas; la velocidad por llegar al mercado sigue
siendo un factor de competitividad clave; persisten los esfuerzos por lograr una mejor
integración entre las estrategias de producto y las de producción (diseño para la manufactura);
las empresas muestran cada vez una mayor flexibilidad y adaptabilidad (organizacional,
productiva y en productos); y las estrategias de producto enfatizan la calidad y el rendimiento
(Rothwell, 1994, p. 12-13).
4.1.6 ¿Sexta Generación?
Desarrollando el esquema de generaciones de Rothwell, en la literatura se encuentran
propuestas de generaciones adicionales que intentan formalizar las tendencias evolutivas de la
gestión de la innovación después de los 90. Una de estas propuestas es la presentada por
Nobelius (2004), caracterizada por re-enfocar la parte de investigación y desarrollo ampliando
la conexión de las redes de investigación con otras redes de cooperación que de manera
conjunta superen debilidades de I+D y, a la vez, esta integración permita nuevos métodos de
gestión de la innovación para dar respuesta a necesidades especificas de los mercados y
sectores enteros de la industria. Así mismo, dichas redes están relacionadas con la multi-
tecnología. Se trata de un avanzado modelo de organización de I+D que cambia la forma en la
que se la empresa gestiona la I+D, es decir, que ya no es centralizado sino que se hace gestión
y control desde todos los entornos, haciendo una red más flexible que incrementa la
eficiencia de la I+D, integra la dispersión de unidades de I+D y mejora la comunicación entre
dichas unidades.
Para este modelo se hace necesario disponer primeramente de una estructura de tecnología,
para la cual la capacidad de gestión debe de ser más amplia y distribuida, es decir, la
información debe circular entre las unidades de I+D con las tecnologías suficientes creando
una base tecnológica sólida, permitiendo ampliar las redes de investigación para que los
productos, recursos, información y trabajos puedan fluir libremente. Es necesario señalar que
este tipo de modelos merecen mayor investigación, así como la forma de comunicarse de
manera efectiva y distribuida en cada red de I+D.

5 Clasificación de modelos de estudio

La clasificación en cinco generaciones indica que la perspectiva de los procesos de I+D+i está
cambiando, adaptándose a los nuevos cambios de los mercados, la tecnología y la producción,
y que el uso de nuevos factores y recursos para la gestión de I+D+i puede ser una fuente de
ventaja competitiva fundamental cuando se enfrentan dichos cambios.
A continuación se presenta, en la Tabla 1, los resultados de la clasificación de los modelos
seleccionados basados en la propuesta de clasificación de Rothwell.

Tabla 1. Clasificación de los modelos de innovación según la propuesta de Rothwell

Modelo clasificación Características del Modelo
de Rothwell

Modelo de Kline (1985) • Representa una secuencia lógica, no

Modelo de I+D+i de la Norma necesariamente continua, que puede ser
NTC 5801 dividida en series funcionalmente distintas

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Modelo de proceso de pero con etapas interdependientes.
innovación tecnológica • Integración de marketing e I+D.
Modelo de innovación de • Mejora de productos existentes y la
CIDEM Tercera racionalización de la producción
Modelo de I+D+i de generación • Altas tasas de saturación de la inflación y la
COMPETINOVA demanda por lo que el Control y reducción de
Modelo de I+D+i de empresas costos eran temas clave del proceso.
constructoras en España (GIDi) • Existencia de diversos momentos de
Modelo de innovación de retroalimentación durante el proceso.
Korobow (2004)
• Naturaleza paralela e integrada de los
Modelo de I+D de EIRMA Cuarta procesos de desarrollo
generación • Los fuertes vínculos entre los proveedores
• Aprendiendo de y con los clientes
Modelo de I+D+i de COTEC • Colaboración dentro de un sistema de
participación más amplio.
Modelo de Sistema Nacional de • Alianzas estratégicas con proveedores y
Innovación de Arnold & clientes
Kuhlman Quinta • Uso de los sistemas expertos
Modelo de de I+D+i – generación • Comercialización de colaboración y acuerdos
IBERDROLA de investigación
• Énfasis en la flexibilidad y control de la
Modelo de Fischer (2000) velocidad de desarrollo
basado en sistemas de • Enfoque en la calidad y otros factores
innovación distintos del precio
De la clasificación anterior se puede concluir lo siguiente:
No se encontraron modelos que correspondan a la primera y segunda generación. Una de las
razones principales de esta ausencia, posiblemente, sea su simplicidad y que no dan cuenta del
proceso real de innovación, los aspectos comerciales y de investigación son pobres y se
incorporan al final del proceso de innovación, lo que eleva significativamente el porcentaje de
fallas relacionadas con éxito en el mercado. Por otro lado, no se identifican procesos de
retroalimentación entre fases y que son de alta importancia para representar adecuadamente la
complejidad de las organizaciones. La innovación por sí sola no basta si no se crean las
condiciones adecuadas del entorno. En su momento, para estos modelos dichos aspectos se
consideraron secundarios, sin pensar que con la evolución de las organizaciones, estos se
convertirían en aspectos clave para avanzar en la gestión de la innovación.
La mayoría de los modelos que han sido analizados corresponden a la tercera generación
según la clasificación de Rothwell. Esto da a entender que para dichas organizaciones las
constantes revisiones y validaciones en cada etapa del proceso de retroalimentación, permiten
hacer la mayoría de las tareas de manera competente, equilibrada y bien coordinada. Se cree la
mejor práctica por generar mayor calidad y eficiencia en la medida que surgen nuevas
necesidades e inquietudes. El foco de la innovación todavía se fija en la mejora de productos
existentes y la racionalización de la producción.
Escasa adopción de modelos de cuarta generación. Estos, al ser caracterizados por integrar y
articular sus procesos de innovación desde el comienzo hasta final, desarrollando las
actividades de manera conjunta y simultánea (en paralelo) con los clientes, logran, por un
lado, que la secuencia de los procesos se rompan. Así mismo, la necesidad de una mayor
flexibilidad en los procesos, los sistemas de información y la creación de redes, dificulta la
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adopción y gestión de la innovación, al igual que su representación de manera esquemática y
simple.
La necesidad de estar próximo al cliente ha sido probada en numerosos estudios empíricos,
que señalan éste como un factor decisivo en el éxito de la innovación de producto y proceso.
Sin embargo, el poder ampliar y reforzar estas ideas con otras alianzas estratégicas, creando
redes distribuidas que logran vincular múltiples contribuciones de una amplia variedad de
fuentes, con insumos que van desde teorías científica a puras experiencias prácticas, significa
dar un paso más confiable en el desarrollo de la innovación. Por tanto, los modelos de quinta
generación hacen que los modelos de cuarta no sean mayormente adoptados por las
organizaciones en cualquier sector de la industria.
Finalmente, se evidencia que ninguno de los modelos seleccionados cumple con las
características definidas en la sexta generación que propone Nobelius (2004), ya que no llegan
a representar una distribución avanzada en la gestión del conocimiento en redes de I+D, en las
cuales participan múltiples organizaciones con vínculos poco estructurados y flexibles,
procesos no muy bien definidos y colaboración motivada por intereses comunes de tipo
tecnológico y comercial.

6 Conclusiones
Del estudio de los diversos modelos se deduce que la innovación es un fenómeno volátil y
sumamente complejo. Cada una de las generaciones de modelos trata de realizar nuevas
aportaciones, de manera que se ha ido perfeccionando el conocimiento sobre la forma en la
que tiene lugar la innovación en las organizaciones con el paso del tiempo.
En los primeros modelos, la innovación es tratada como un proceso aislado o separado dentro
de la empresa cuando, generalmente, la innovación se encuentra integrada a otros procesos
empresariales e institucionales, haciendo que los modelos lineales sean poco útiles para la
gestión moderna de la innovación. Esto, obviamente, explica la ausencia de modelos de este
tipo en la literatura reciente.
Sorpresivamente, los modelos más frecuentes en la literatura corresponden a modelos de
tercera generación, donde la innovación se concibe como un proceso articulado. Esto quizás
obedezca a que este tipo de modelos es de más fácil representación esquemática, descripción
textual y comprensión en su dinámica. Sin embargo, estos modelos dejan de lado aspectos del
fenómeno que son mejor capturados por los modelos de cuarta y quinta generación.
Los modelos multi-agente son mejor clasificados como modelos de quinta generación; esto es
fácilmente entendible, debido a la perspectiva sistémica con que normalmente se aborda la
representación y descripción de los modelos en que la innovación se entiende a partir del
relacionamiento de múltiples agentes económicos y sociales.
Por otra parte, preocupa la escasez y poca visibilidad de modelos de innovación pensados para
la empresa y que combinen elementos de los modelos de cuarta generación, principalmente
aquellos relacionados con la integración del trabajo en equipos interdisciplinarios e
interdepartamentales, con elementos de los modelos de quinta generación, particularmente
aquellos relacionados con el carácter multi-agente y sistémico de la innovación. En este
sentido, los modelos de la literatura tienden a quedarse rezagados en su capacidad de
representación de las dinámicas que se reconocen actualmente como determinantes del éxito
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innovador: el carácter integrador de los intereses, recursos y capacidades requeridos para la
innovación y la naturaleza sistémica multi-agente del fenómeno.
De estas conclusiones es claro que el desafío actual de la representación de la innovación
mediante modelos conceptuales tiene que ver con la superación de las generaciones hasta
ahora conocidas, para evolucionar hacia la conceptualización de nuevos modelos que, como lo
plantea Nobelius (2004), capturen aspectos esenciales de la dinámica de la innovación, que
tienen que ver no sólo con los relacionamientos, sino con la integración de equipos de trabajo
en el contexto de redes de múltiples instancias internas de la organización y agentes de los
sistemas de innovación del orden local, nacional e internacional.

Agradecimientos
Los autores agradecen al Ministerio de Comercio, Industria y Turismo de Colombia (a través
del Programa de Transformación Productiva), a Colciencias y al CIDET, la financiación y
cofinanciación que hicieron posible la ejecución del Proyecto “Contribuyendo a la
Consolidación de Capacidades y Gestión en I+D+i del Sector Eléctrico Colombiano”, en el
marco del cual se realizó buena parte del estudio reportado aquí. Igualmente, agradecen el
apoyo de Mauricio Vargas Lezama, Joao Aguirre Ramírez, Juan David Pérez Vélez y Sandra
Rojas Espinosa, del CIDET, quienes participaron activamente en el desarrollo del proyecto
mencionado y contribuyeron con sus ideas y trabajo al logro de los objetivos del mismo.

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