UNIDAD ESTRATEGICA DE NEGOCIO

La UEN es una unidad empresarial diseñada para fabricar y comercializar uno o más
productos relacionados, dirigidos a mercados específicos que requieren una oferta de
productos o servicios específicos.
Al frente de una UEN hay un directivo que tiene la responsabilidad de integrar las
funciones del mercado y los productos con los cuales va a ingresar, mediante una
determinada estrategia para atraer a un público objetivo y para competir con uno o
varios rivales.

Características de las UEN´s:

• Una misión única y diferenciada

• Unos competidores perfectamente identificados.
• Un mercado (clientes) y unos productos relacionados totalmente reconocidos.
• Control de las funciones de su negocio, aunque emplee servicios de apoyo de otras unidades de
negocios de la empresa, tales como suelen ser las unidades de servicios compartidos, las cuales
brindan apoyo a las diferentes UEN.
• Su contabilidad es independiente y gozan de cierta autonomía financiera y presupuestal.
• Su planificación es independiente si bien es interdependiente con la planeación corporativa integral
de toda la compañía, para respetar sus lineamientos generales.
 UNIDAD ESTRATEGICA DE NEGOCIO

La utilización de Unidades Estratégicas de Negocios constituye un instrumento básico

del proceso de Dirección Estratégica en las empresas con multiactividad (fabrican o
suministran diferentes productos o servicios que operan en diferentes mercados), por
la necesidad de implantar la estrategia empresarial a distintos: corporativo, de negocio
y funcional.

La justificación se basa en la variedad de entornos en los que se

mueven las empresas, así como su complejidad y la variedad en
el interior de las mismas.
 UNIDAD ESTRATEGICA DE NEGOCIO
Razones para crear Unidades Estratégicas de Negocio.

• Empresas con múltiples negocios donde no existe una posición competitiva global de la empresa,
sino de cada negocio o actividad.

• Empresas donde cada negocio se desarrolla en un entorno competitivo específico que requiere de
competencias diferentes.

• Empresas donde es posible que sus UEN compartan determinadas actividades comunes que son
fuente de éxito, y por tanto ventajas competitivas necesarias, lo que permite obtener sinergias entre
ellas, agrupando algunos servicios y facilidades comunes denominadas servicios de apoyo.
 ANÁLISIS ESTRATÉGICO
La empresa debe identificar el mercado sobre el que desea
competir y definir una estrategia (hacia donde quiero ir y
quiero ser) para estar presente en el mercado.

¿ Como esta constituido el mercado?

¿ Quienes son nuestros clientes?
¿ Que factores externos afectan mi gestión?
¿ Con que recursos o capacidades cuento?

El proceso consiste en relacionar a la empresa con su

entorno, identificando las fortalezas y debilidades de la
misma, así como las oportunidades y amenazas que
existen en el mercado.

A partir de dicho análisis estratégico, se estudiarán las

distintas alternativas que tiene la empresa para conseguir
los objetivos fijados a partir del contexto del análisis
externo (Amenazas y oportunidades) e Interno
(Fortalezas y Debilidades). De esta forma, se fijan las
estrategias competitivas, crecimiento deseado y las vías
de internacionalización.
 ANÁLISIS ESTRATÉGICO – ANALISIS
EXTERNO
Las empresas operan en un ambiente mayor que rebasa la industria en la que opera;
este macroambiente incluye siete componentes principales: características
demográficas; valores y estilos de vida de la sociedad; factores legales, políticos y
regulatorios; factores ecológicos y medioambientales; factores tecnológicos;
condiciones económicas generales y fuerzas globales.

En el análisis externo es necesario identificar cuales son los factores más

importantes desde el punto de vista estratégico fuera de los limites de la industria a
la pertenece la empres, es decir influyen para afectar las decisiones finales de la
empresa sobre su rumbo, objetivos, estrategia y modelo de negocio.
ANÁLISIS ESTRATÉGICO – ANALISIS
EXTERNO
 ANÁLISIS ESTRATÉGICO – ANALISIS
EXTERNO
Composición actual del ambiente en términos de
crecimiento económico, inflación, tasas de interés,
crecimiento económico, poder adquisitivo, patrones de
gasto, niveles de ingresos entre otros
Es fundamental para el estudio Condiciones y cambios en los
del mercado, a considerar el mercados globales, como
estudio del crecimiento de la Condiciones
sucesos políticos y políticas
población, desplazamientos Económicas hacia el comercio
Aspectos
geográficos, diversidad étcnica, internacional. Grado de
demográficos
racial, entre otros. comercio e inversión
internacional mediante
Fuerzas mecanismos como barreras
Fuerzas ecológicas y Globales comerciales, aranceles,
ambientales como el restricciones a la importación
clima y el cambio y sanciones comerciales.
climático y factores Ambiente
asociados tales como la
Natural
escasez de agua.
Impacto en industrias
como la agricultura, Instituciones y otros elementos
electricidad, turismo, Fuerzas que afectan los valores,
transporte, suministro Factores percepciones, preferencias y
Sociales
de servicios. Políticos, comportamientos básicos de la
regulatorios, sociedad. Predecir los cambios
legales en los valores individuales y
Factores sociales que pueden ser
Políticas y procedimientos Tecnológicos considerados como importantes
políticos, como la normatividad en el grupo de consumidores y
y leyes que las compañías Las tecnologías afectan el día a día de las empresas con como influyen en el
deben cumplir. Leyes laborales, nuevas tecnologías que remplazan las anteriores. Afectan las comportamiento del mercado.
leyes antimonopolios, política clases de productos disponibles y los procesos empleados
fiscal, política regulatoria, entre para ellos. Cuando los productos de una empresa se
otros. encuentran en la etapa de madurez, las empresas sobreviven
diferenciando sus productos a través de innovaciones
 ANÁLISIS ESTRATÉGICO – ANALISIS EXTERNO

El Modelo de las cinco fuerzas de Porter (1980) se

ha convertido en la herramienta más utilizada para
el análisis de la competencia en un sector o
Industria.
La competencia que se refiere no es sólo a la
convencional referida al aumento de la  PROVEEDORES
participación de mercado, sino que también en la
competencia por los beneficios extraordinarios,
 PRODUCTOS SUSTITUTOS
tales como clientes, proveedores, productos
 EMPRESAS RIVALES
sustitutos, entre otros.
Según Porter, la competencia por los beneficios  EMPRESAS DE RECIENTE
depende de 5 fuerzas, las que al destacarse unas
por sobres otras permitirán captar la mayor INGRESO
cantidad de beneficios.
 COMPRADORES
El conocimiento de estas fuerzas y de los factores
que las determinan le permitirá a la empresa
encontrar una posición en la industria, y
aprovechar las oportunidades y atacar las
amenazas que se le presentan
 FACTORES DETERMINANTES DE LA
FACTORES DETERMINANTES DE LA INTENSIDAD DE LA RIVALIDAD
PRESENCIA DE ENTRANTES Entrantes
• Cantidad de competidores y equilibrio
POTENCIALES Potenciales entre ellos.
• Economías de escala
• Crecimiento de la industria
• Diferenciación del producto • Altos costos fijos y/o almacenamiento
• Requerimiento de capital
• Diferenciación de productos
• Acceso a canales de distribución • Diversidad de competidores
• Política gubernamental (licencias, Amenaza de
nuevos • Entre otros.
regulaciones, subsidios)
entrantes
Poder de
EMPRESAS negociación
RIVALES de los
Proveedores compradores
Poder de Compradores
negociación
de los Intensidad de
proveedores
la rivalidad

FACTORES DETERMINANTES DEL PODER DE LOS FACTORES DETERMINANTES DEL PODER

PROVEEDORES COMPRADOR
• Concentración de los proveedores (número de Amenaza de • Concentración de los compradores y volumen de
proveedores en relación con el número de productos o compras en relación con las ventas del vendedor
empresas que suplen) • Información que dispone del comprador
servicios
• Costo de cambio de un proveedor a otro • Impacto del producto sobre la calidad y
sustitutos desempeño del comprador
(impacto de los insumos en los costos de la
industria) • Entre otros
• Existencia de insumos sustitutos
• Importancia para el proveedor del volumen de Sustitutos
ventas a la industria.

FACTORES DETERMINANTES DE LA AMENAZA DE PRODUCTOS

SUSTITUTOS
• Desempeño relativo en relación con precio de los sustitutos
• Costos de cambio
• Propensión del comprador hacia el sustituto
 ANÁLISIS ESTRATÉGICO – ANALISIS
INTERNO
El análisis interno del negocio nos permitirá determinar las fortalezas y debilidades de la
empresa respecto a sus competidores, y a partir de ellas, evaluar su capacidad para
aprovechar las oportunidades y contrarrestrar las amenazas.

Las fortalezas de la empresa también las podemos denominar ventajas competitivas. Se trata
de capacidades en las cuales demuestra superioridad en relación con sus competidores.

Para determinar las fortalezas y debilidades utilizamos como herramienta el análisis de

recursos y la cadena de valor de Porter.
 ANÁLISIS ESTRATÉGICO – ANALISIS
INTERNO
El análisis de recursos y capacidades entrega las herramientas para calibrar los activos
competitivos de la empresa y determinar si se pueden sentar las bases para el éxito competitivo
en el mercado.

El primer paso es que los administradores identifiquen los recursos y capacidades de la empresa
de modo que tengan una mejor idea de en qué deben trabajar al diseñar la estrategia
competitiva.

El segundo paso es examinar los recursos y

capacidades de manera más estrecha para
determinar cuáles de ellos son los más
valiosos competitivamente y determinar si los
mejores pueden contribuir que la empresa
obtenga una ventaja competitiva sustentable
sobre sus rivales.
 ANÁLISIS ESTRATÉGICO – ANALISIS INTERNO
Recursos Tangibles : Son aquellos recursos que tienen una parte material. Son medibles y
cuantificables.
• Recursos físicos: Derechos de propiedad o acceso a recursos naturales (como depósitos); plantes de
manufactura, equipos o instalaciones de distribución muy avanzados; predios y terrenos, ubicaciones de
tiendas, fabricas, centros de distribución.
• Recursos financieros: Efectivo y equivalentes de efectivo; otros activos financieros, como la capacidad de
endeudamiento de la empresa.
• Activos Tecnológicos: Patentes, derechos de autor y secretos comerciales, tecnología de producción, inventarios
de otras tecnologías y procesos tecnológicos.
• Recursos organizacionales: Sistemas de tecnología de la información y comunicación (servidores, estaciones de
trabajo, etc.); otros sistemas de planeación, coordinación y control; diseño organizacional y estructura de
presentación de informes de la empresa.
Recursos Intangibles: Son aquellos que se diferencian de los recursos tangibles no son
medibles ni cuantificables. Son la información y el conocimiento.
• Activos humanos y capital intelectual: Experiencia, aprendizaje acumulado y conocimientos tácitos de los
empleados; capital intelectual y conocimientos técnicos; talento directivo, creatividad e innovación.
• Marcas, imagen de la empresa: Nombres de marca, marcas registradas, imagen del producto, lealtad y
disposición del cliente, imagen de la empresa, reputación en calidad, servicio y confiabilidad.
• Relaciones: Alianzas en coinversión que den acceso a las tecnologías, técnicas especializadas, asociaciones con
proveedores que reduzcan costos y mejoren la calidad, redes de distribuidores.
• Cultura y sistemas de incentivos de la empresa: Normas de conducta, principios de negocio y convicciones
arraigadas en la empresa; apego del personal a los ideales de la compañía, sistemas de compensaciones.
 ANÁLISIS ESTRATÉGICO – ANALISIS
INTERNO
Todas las actividades diversas que desempeña una compañía se combinan internamente
para formar una cadena de valor, llamada asía porque el propósito de las actividades de
una empresa es hacer cosas al final creer valor para los compradores.

Las actividades creadoras de valor, la cadena de valor, es una herramienta ideal para
examinar como otorga una empresa su propuesta de valor al cliente.
 ANÁLISIS ESTRATÉGICO – ANALISIS
INTERNO
Las actividades primarias que son las que crean el valor para los clientes y las actividades
de soporte o secundarias que son las que facilitan y mejoran el desempeño de las
actividades primarias.

La naturaleza de las actividades primarias y secundarias que conforman la cadena de valor

de una empresa varían de acuerdo con la especificidad del negocio; por lo tanto la
definición de la cadena de valor es ilustrativa y no definitiva.
 ANÁLISIS ESTRATÉGICO – ANALISIS
INTERNO

La cadena de valor permite una mirada profunda a la estructura de costos de la empresa y a

su capacidad por ej. de obtener costos bajos. Revela la importancia que da a una empresa a
las actividades que mejoran la diferenciación y apoyan precios más altos, como servicio y
marketing.
El componente de margen de ganancia, esto es porque las ganancias son necesarias para
para compensar a los propietarios y los accionistas, quienes corren riesgos y proporcionan
capital.
 ANÁLISIS FODA
El análisis FODA permite realizar un diagnostico profundo del ambiente interno y externo
de la empresa, que permite identificar las estrategias adecuadas y diferenciadoras para el
mejoramiento del logro de la gestión, como también el logro de la propuesta de valor de la
misma. Las fortalezas, representan las bases competitivas de la institución, aquellas áreas
que le permiten destacarse por sobre otros. En tanto, las debilidades permiten identificar
aquellas áreas más débiles que requieren corrección, y por último las oportunidades y
amenazas permiten aprovechar las ventajas más atractivas y que benefician a la institución
y así defenderse de las amenazas. Este análisis permitirá identificar las estrategias y el
modelo de negocio necesario para posicionar a la institución en un ambiente de
excelencia, el que se lleva a cabo a través de la elección de estrategias específicas que
surgen del el resultado de este análisis.

Los dos resultados más importantes del análisis FODA son:

1. Sacar conclusiones sobre la información de las fortalezas, debilidades,

oportunidades y amenazas sobre la situación general de la institución.
2. Actuar conforme a dichas conclusiones para que la estrategia, objetivos y metas de
la institución se ajuste mejor a sus fortalezas y oportunidades de recursos, y
corregir así las debilidades importantes y, defenderse de las amenazas externas.
 OPORT AMENAZAS

MAX FORT MAX FORT

MAX OPOR MIN AMENAZAS
FORTALEZAS

DEBILIDADES MIN DEBILID MIN DEBILID

MAX OPOR MIN AMENAZAS
 ANÁLISIS FODA
En resumen, las preguntas relevantes a responde en el análisis FODA son:

 ¿Cuáles son las fortalezas más importantes en la empresa y que debemos potenciar?

 ¿Qué debilidades son las que mayormente nos afectan y que debemos mejorar?

 ¿ Cuáles son las oportunidades factibles de aprovechar según nuestras fortalezas?

 ¿ Qué amenazas podre enfrentar y cuáles no?

 FODA CUANTITATIVO

Para desarrollar nuestro análisis FODA se seleccionaran las fortalezas, debilidades,

oportunidades y amenazas encontradas en el análisis que nos parecen relevantes, para
realizar el análisis en la matriz. El análisis, permitirá identificar el valor cualitativo del
análisis FODA seleccionando aquellas debilidades que es necesario intervenir e invertir
recursos para tratar de mejorarla o eliminarla, pues es un factor crítico de éxito el uso
eficiente de los recursos.

Además permitirá identificar las fortalezas que conforman aquellos elementos que
permitan aprovechar las oportunidades existentes o enfrentar las amenazas del entorno,
es así como se identificarán fortalezas y debilidades que tienen mayor impacto o más
influencia en eliminar o potenciar las amenazas y oportunidades. Así es, como a través de
la escala de Likert, con puntuaciones de 1 a 7, se generará un análisis basado en cuatro
cuadrantes:
 FODA CUANTITATIVO

1. Cuadrante Fortalezas versus Oportunidades: Permite identificar como una

fortaleza nos lleva a Activar una oportunidad.

2. Cuadrante Fortalezas versus Amenazas: Permite identificar como una

fortaleza nos ayuda a desactivar una amenaza.

3. Cuadrante Debilidades versus Oportunidades: Permite identificar como una

debilidad no ayuda a desactivar una oportunidad.

4. Cuadrante Debilidades versus Amenazas: Permite identificar como una

debilidad ayuda a activar una amenaza.
 FODA CUANTITATIVO
Cuadrante Fortalezas versus Oportunidades:
Nos debemos preguntar como una fortaleza nos
permite que aprovechemos una oportunidad. Si
valoramos con 7, estamos diciendo que la
fortaleza sí permite tomar ventaja de la
oportunidad. Si valoramos tal relación con una
nota baja, por ejemplo un 1, estamos diciendo
que la fortaleza no nos permite aprovechar la
oportunidad. En este cuadrante preferimos notas
altas respecto de las bajas.

Cuadrante Fortalezas versus Amenazas: Nos debemos
preguntar como una fortaleza nos permite enfrentar una
amenaza. Si valoramos con 7, estamos diciendo que la
fortaleza sí permite enfrentar la amenaza. Si valoramos tal
relación con una nota baja, por ejemplo un 1, estamos
diciendo que la fortaleza no nos permite enfrentar la
amenaza. En este cuadrante preferimos notas altas respecto
de las bajas.
Cuadrante debilidades versus oportunidades: Nos debemos
preguntar como una debilidad no nos permite que aprovechemos
una oportunidad. Si valoramos con un 7, estamos diciendo que la
debilidad no nos permite tomar ventaja de la oportunidad. SI
valoramos tal relación con una nota baja por ejemplo un 1, estamos
diciendo que la debilidad no nos afecta para que aprovechemos tal
oportunidad. Mientras más alto es el número o valoración que
hacemos, más negativa es nuestra situación respecto de aprovechar
la oportunidad. Aquí preferimos valores bajos.

Cuadrante Debilidades versus Amenazas: Nos debemos preguntar como una debilidad permite que se active una amenaza. Si
valoramos con 7, estamos diciendo que la debilidad permite que se active la amenaza. Si valoramos tal relación con una nota
baja, por ejemplo un 1, estamos diciendo que la debilidad no activará la amenaza. Tal como en el caso anterior, mientras más alto
es el número o valoración que hacemos más negativa es nuestra situación respecto de la probabilidad de que una amenaza se
materialice. En este cuadrante también preferimos valores bajos.
 FODA CUANTITATIVO

 F1 nos permitirá aprovechar las oportunidades

 F3 nos permitirá enfrentar las amenazas

 F2 no resulta ser, bajo el contexto actual, una fortaleza real. No nos permite enfrentar
amenazas ni aprovechar oportunidades.

 D1 resulta ser la que más nos frena a aprovechar oportunidades y permitiría que se activen
las potenciales amenazas. “ Esta es una debilidad prioritaria a mejorar”

 D3 en la práctica no es una debilidad que nos afecte tomar ventaja de oportunidades o que
permita que se active una amenaza. Si debo priorizar las debilidades que debo mejorar,
esta será la última donde invierta recursos.