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Diario de gestión de calidad

ISSN: 1068-6967 (Impreso) 2575-6222 (En línea) Página de inicio de la revista:https://www.tandfonline.com/loi/uqmj20

Modelos de madurez e implementación de Lean Six Sigma:

una revisión crítica

Bart A. Lameijer, Jeroen De Mast y Ronald JMM lo hacen

Para citar este artículo:Bart A. Lameijer, Jeroen De Mast y Ronald JMM Does (2017) Modelos de
madurez y implementación Lean Six Sigma: una revisión crítica, Quality Management Journal, 24:4,
6-20, DOI:10.1080/10686967.2017.12088376

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Publicado en línea: 18 de diciembre de 2019.

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 Implementación Lean Six Sigma
y modelos de madurez:
Una revisión crítica
BART A. LAMEIJER,UNIVERSIDAD DE ÁMSTERDAM
JEROÉN DE MAST,UNIVERSIDAD DE ÁMSTERDAM
RONALD JMM LO HACE,UNIVERSIDAD DE ÁMSTERDAM
Como orientación para la implementación de Lean Six Sigma
(LSS), tanto la literatura académica como la de los profesionales
ofrecen modelos de implementación y modelos para evaluar la
madurez de la implementación. Este artículo hace una
evaluación crítica de la calidad y utilidad de una muestra de 19
de estos modelos. La evaluación sigue un conjunto de criterios
de revisión desarrollados sobre la base de la teoría. Los
modelos analizados parecen desconectados de la teoría
establecida en el desarrollo organizacional, y los consejos dados
carecen de especificidad y operatividad. La noción subyacente
de procesos de implementación parece una visión
exclusivamente programática, que deja poco espacio para la
idiosincrasia y los elementos de aprendizaje. El estudio señala
una necesidad importante de conocimiento científico en el
proceso de implementación de enfoques como LSS, y de una
traducción más efectiva de la teoría establecida en el desarrollo
organizacional a formas que los profesionales puedan utilizar. El
documento también cierra la brecha entre la literatura
académica sobre desarrollo organizacional y las prácticas en el
campo codificadas en modelos de implementación prácticos, e
identifica cómo la primera podría tener un mayor impacto en las
segundas.
Palabras clave: despliegue, difusión de prácticas, Lean
Six Sigma, madurez, mejora de operaciones, desarrollo
organizacional.
6QMJ VOL. 24, núm. 4/© 2017, ASQ
© 2017, ASQ
INTRODUCCIÓN
La mejora de las operaciones se manifiesta de diversas
formas, como la gestión de la calidad total (TQM), la
reingeniería de procesos de negocio, la fabricación
ajustada, la gestión de procesos de negocio, Six Sigma,
la teoría de restricciones y Lean Six Sigma (LSS). Este
artículo se centra en la mejora de las operaciones
siguiendo el método Six Sigma (Linderman et al. 2003;
Schroeder et al. 2008; Zu, Fredendall y Douglas 2008;
Arumugam, Antony y Linderman 2014), incluidas
manifestaciones recientes que incorporan principios
del modelo lean. comunidad manufacturera. Esta
última fusión se denomina generalmente LSS en la
literatura popular (George 2003; Shah, Chandrasekaran
y Linderman 2008).
La adopción de los principios de LSS y su traducción a
estructuras, políticas y planes de acción crean una tarea para el
liderazgo de una organización, a saber, la de gestionar el
proceso de implementación de LSS. Esto implica el diseño de la
iniciativa, su control diario y, cuando sea necesario, el ajuste de
la iniciativa. Este estudio se centra en la tarea de adoptar LSS, a
lo que los autores denominan implementación de LSS. La
literatura académica y profesional sobre LSS ofrece una
multitud de modelos para estructurar la tarea de
implementación, que los autores denominan modelos de
implementación. Además, esta literatura ofrece modelos para
evaluar hasta qué punto ha progresado una organización en la
implementación de LSS. Los autores se refieren a estos modelos
como modelos de madurez.
La literatura académica ofrece una teoría vasta y madura
sobre el cambio y el desarrollo organizacional, pero los modelos
específicos para el despliegue de LSS son escasos.
 Modelos de madurez e implementación de Lean Six Sigma: una revisión crítica
(ver Hilton y Sohal 2012; Kumar, Antony y Tiwari 2011).
Chakravorty (2009) sostiene que muchas
implementaciones de LSS no logran producir los
resultados que LSS puede brindar, porque no existe un
modelo de implementación de LSS adecuado "para
guiar la implementación", y Naslund (2008) observa
que la literatura académica no ofrece un enfoque
sistemático. al despliegue de LSS.
Este estudio hace una evaluación crítica de la calidad y
utilidad de los modelos de implementación y madurez de LSS
ofrecidos en la literatura académica y de los profesionales. Estos
modelos se utilizan ampliamente y aparecen en libros de cursos
de gestión y en publicaciones de profesionales de LSS. Por
tanto, estos modelos pueden tener un gran impacto en el
despliegue de LSS en las organizaciones. Esto hace que una
evaluación crítica sea importante para el campo. Para la
comunidad académica, una revisión de las manifestaciones
aplicadas de la teoría del cambio y el desarrollo organizacional
revela cómo el cuerpo académico de conocimiento se transfiere
al campo. Las preguntas que son de interés incluyen: ¿Cuán
útiles y comprensibles son las prescripciones para gerentes y
profesionales? ¿Qué tan completos son estos modelos? ¿Hasta
qué punto estos modelos están en línea con la teoría en el
campo del cambio y desarrollo organizacional? ¿Cuál es el nivel
de acuerdo entre estos modelos? ¿Qué tan bien están
incorporados los consejos en los modelos de madurez e
implementación de LSS sobre una base de evidencia o teoría
sólida? Y, finalmente, ¿cómo se pueden mejorar estos modelos?
Para responder a estas preguntas, los autores
diseñaron un protocolo de revisión donde los modelos de
implementación y madurez en la literatura se evalúan con
base en criterios en cuatro categorías: requisitos
operativos, la amplitud del alcance organizacional, la
presencia y el detalle de un paradigma de desarrollo
organizacional subyacente, y la fuerza de la
fundamentación teórica. En la siguiente sección, los autores
definen el marco teórico de su estudio y presentan el
protocolo de revisión. Su muestra de investigación consta
de 19 modelos de implementación y madurez, que fueron
revisados siguiendo su protocolo. A continuación,
presentan los hallazgos y resultados dentro y entre casos.
En la sección final, los autores discuten las implicaciones de
los resultados, sacan conclusiones y definen implicaciones
para futuras investigaciones.
TEORÍA Y MÉTODOS
Lean, Six Sigma y
Lean Six Sigma
Lean y Six Sigma han surgido como corrientes de
pensamiento separadas para la mejora de las operaciones.
Lean surgió en la práctica y comenzó a codificarse cuando
autores como Womack y Jones (2003) y Spear y Bowen
(1999) intentaron articular sus principios (Holweg 2007). En
la literatura reciente, lean suele entenderse como un
sistema coherente de prácticas centradas en la eliminación
del desperdicio reduciendo simultáneamente la variabilidad
interna, de proveedores y de clientes (Shah y Ward, 2007).
Las prácticas de Lean pertenecen a la producción justo a
tiempo, la gestión de la calidad, el mantenimiento
preventivo y la gestión de recursos humanos (Shah y Ward
2003; Bortolotti et al. 2015).
Six Sigma fue desarrollado por Motorola en los años
1980. Los autores adoptan la definición de Linderman et al.
(2003): “Six Sigma es un método organizado y sistemático
para la mejora de procesos estratégicos y el desarrollo de
nuevos productos y servicios que se basa en métodos
estadísticos y el método científico para lograr reducciones
dramáticas en las tasas de defectos definidas por el
cliente”. Este método sistemático es la estructura definir,
medir, analizar, mejorar y controlar (DMAIC) (De Mast y
Lokkerbol 2012). En los últimos años, las metodologías
Lean y Six Sigma se aplican y estudian como una sola (Shah,
Chandrasekaran y Linderman 2008). Six Sigma, lean y LSS
se basan en una tradición de mejora de operaciones con
manifestaciones anteriores, como la mejora continua y la
TQM (Zu, Fredendall y Douglas 2008; Schroeder et al. 2008).
El despliegue también se estudió en estos marcos
anteriores, como en Wu y Chen (2006) y Leonard, McAdam
y Reid (2002).
La investigación académica sobre el despliegue de LSS se
centra en el despliegue de LSS como programa (una colección
de proyectos de LSS) y la ejecución de proyectos de LSS
(Arumugam, Antony y Linderman 2014). Estos estudios tienen
como objetivo identificar los factores críticos de éxito del
despliegue de LSS. Se han realizado estudios empíricos y de
casos para encontrar estos factores para el despliegue de LSS,
entre otros, Coronado y Antony (2002) y Brun (2011).
Arumugam, Antony y Linderman (2014)
www.asq.org7
 Modelos de madurez e implementación de Lean Six Sigma: una revisión crítica
realizó un metaestudio sobre la implementación de LSS y resumió
nueve factores críticos de éxito para las implementaciones de LSS.
Estos son: 1) compromiso y apoyo de la gestión a los proyectos,
capacitación y priorización de proyectos; 2) participación de
especialistas en mejora en los proyectos;
3) enfoques estructurados para la ejecución de proyectos; 4) enfoque
al cliente en los objetivos del proyecto; 5) uso de herramientas y
técnicas; 6) el vínculo de LSS con la estrategia empresarial; 7) un
enfoque en las métricas; 8) el vínculo de LSS con la gestión de
recursos humanos; y 9) toma de decisiones basada en datos.
Organizativo
Teoría del desarrollo
Dado que la implementación de LSS es una transformación o
desarrollo de la organización, el marco de los autores para
revisar los modelos de implementación y madurez se basa en la
teoría del desarrollo organizacional (DO). Poole y Van de Ven
(2004) definen el DO como “una diferencia en forma, calidad o
estado a lo largo del tiempo en una entidad organizacional”. Los
estudios sobre el proceso de DO tienen sus raíces en los
primeros trabajos de Lewin (1947) y se desarrollaron a lo largo
de tres fases (Seo et al. 2004). En la tercera y última generación
de investigaciones, las nociones de aprendizaje organizacional y
percepción del cambio como un proceso ganaron amplia
atención (Senge et al. 1994; Pettigrew, Woodman y Cameron
2001). Los autores se centran en este enfoque de investigación
de procesos.
Van de Ven y Poole (1995) proponen que los procesos de DO
están impulsados por cuatro mecanismos esencialmente diferentes
(o combinaciones de los mismos). Los mecanismos difieren en si
suponen un proceso de cambio prescriptivo o constructivo, y en si
suponen un actor único o múltiples en el proceso de cambio. El
primer mecanismo es el modelo de ciclo de vida, que considera que
el cambio está impulsado por una agenda, programa o principios
determinados (prescriptivo). Por el contrario, el modelo teleológico,
que es el segundo mecanismo, considera que el cambio es impulsado
por un proceso de aprendizaje en el que los agentes utilizan prueba y
error para descubrir qué funciona y qué no (constructivo). Además, el
tercer modelo, el cambio dialéctico o conflictivo (Van de Ven y Sun
2011), considera el cambio construido. Sin embargo, en el cambio
dialéctico el proceso de aprendizaje involucra a múltiples actores,
cada uno con sus propias percepciones, lógica e interpretaciones, y el
aprendizaje ocurre cuando
8QMJ VOL. 24, núm. 4/© 2017, ASQ
Se sintetizan o concilian múltiples puntos de vista. El
modelo evolutivo, finalmente, también involucra a
múltiples actores. Estos actores tienen una variedad de
planes, pero no participan en un proceso de aprendizaje
dialéctico por síntesis y reconciliación. Más bien, compiten
por recursos escasos, como tiempo y presupuesto, donde
algunos planes prevalecen y otros se abandonan.
Durante el proceso de desarrollo organizacional, los líderes
del cambio deben tomar decisiones que implican
compensaciones. Estas decisiones se llaman dualidades.
Resultan en tensiones y han desempeñado un papel importante
en la investigación del proceso del DO (Cameron y Quinn 1999;
Seo, Putnam y Bartunek 2004). La teoría sobre estas situaciones
de compensación también se incluye en el protocolo de revisión
de los autores. En su trabajo resumido sobre los procesos de
cambio, Beer y Nohria (2000) identifican seis dualidades:
1. ElobjetivoLa dualidad trata de si el desarrollo organizacional
debe apuntar a la maximización del valor económico o más
bien al desarrollo de competencias de la organización y sus
empleados.
2. ElliderazgoLa dualidad distingue entre liderazgo de arriba hacia abajo y
participación de abajo hacia arriba en los procesos de desarrollo
organizacional.
3. ElenfocarLa dualidad implica si el tema del cambio
involucra principalmente estructuras y sistemas
formales, como procedimientos, jerarquías y
estructuras de gobernanza, o si el desarrollo
organizacional se enfoca en cambiar la cultura.
4. ElplanificaciónLa dualidad distingue las iniciativas de desarrollo
organizacional que proceden de manera planificada y
programática de las que se dejan surgir y evolucionar.
5. ElmotivaciónLa dualidad tiene que ver con la importancia de los
incentivos financieros, temprano o más tarde en el ciclo de
cambio, para reforzar los objetivos de la iniciativa de cambio.
6. ElconsultoresLa dualidad es el equilibrio entre la
participación de muchos o pocos consultores y el papel
que desempeñan.
Diseño del estudio y muestra de modelos
de implementación y madurez
Las preguntas de investigación se refieren a la calidad y utilidad de
los modelos de implementación y madurez que se ofrecen a los
profesionales. Para responder a estas preguntas, los autores
 Modelos de madurez e implementación de Lean Six Sigma: una revisión crítica

Revisar una selección de modelos según una serie de la inclusión de modelos de madurez e
criterios, que se explican a continuación. La revisión evalúa implementación de LSS de las siguientes fuentes:
qué tan bien los modelos ofrecidos se basan y reflejan la El Foro de Gestión de Calidad(ASQ),Progreso de
implementación de LSS y la teoría OD. Estas teorías de calidad (ASQ), yiSixSigma.com.
implementación de OD y LSS, a su vez, se basan en
• Libros de texto y materiales del curso: se han escrito muchos libros
evidencia empírica del proceso normal de investigación
sobre Lean, Six Sigma y LSS. Los autores realizaron una
científica, pero este vínculo está más allá del alcance del
investigación documental para libros y materiales de cursos
estudio de los autores (ver Figura 1).
disponibles públicamente sobre la implementación y madurez de
Los autores han buscado varias fuentes para identificar
LSS. El protocolo de búsqueda consistió en búsquedas de "lean" y
modelos de implementación y madurez de LSS para incluirlos
"Six Sigma" en combinación con "implementación", "hoja de ruta"
en su revisión.
o "madurez" a través de motores de búsqueda de Internet y

• Publicaciones académicas: Los autores buscaron bibliotecas de libros en línea. La búsqueda dio como resultado

sistemáticamente modelos de implementación y modelos de implementación y madurez que varían en forma,

madurez de LSS en 150 revistas que Scimago Journal desde artículos de investigación hasta presentaciones de

and Country Ranking (SJR) clasifica como revistas de diapositivas y materiales didácticos. Después de una primera

ciencias de gestión e investigación de operaciones ronda de revisión, los autores descartaron siete modelos que

(Scimago Lab 2015). Los autores buscaron "lean" y obtuvieron una puntuación del 0 por ciento en tres o cuatro (de

"Six Sigma" en combinación con "implementación", cuatro) categorías de revisión (las categorías se detallan en la

"hoja de ruta" o "madurez" en cada una de las 150 Tabla 1 y se explican más adelante), ya que los autores consideran

bases de datos de revistas. Esto dio como resultado que dichos modelos no están suficientemente desarrollados. para

modelos de madurez e implementación de LSS de permitir una revisión significativa. La Tabla 2 presenta la muestra

las siguientes revistas: Revista Internacional de resultante de 19 modelos de implementación y madurez, que

Gestión de Calidad y Confiabilidad, Revista consideran una representación justa de la orientación disponible

Internacional de Investigación de Producción, para los profesionales de LSS.

Revista de Gestión de Tecnología de Fabricación, y

Gestión de Calidad Total y Excelencia Empresarial.

• Publicaciones de profesionales: una búsqueda similar en

publicaciones y plataformas en línea dirigidas a profesionales, Protocolo de revisión

utilizando las mismas palabras clave, dio como resultado A continuación, los autores presentan su metodología de

revisión para los modelos de implementación y madurez

seleccionados. El protocolo de revisión se basa en

Figura 1Modelo conceptual y alcance de principios de diseño para modelos de implementación y

la investigación madurez (Becker, Knackstedt y Pöppelbuß 2009; Röglinger,

Pöppelbuß y Becker 2012). Su modelo de revisión se basa

Alcance del estudio
en cuatro categorías: 1) los requisitos operativos que creen
Modelos de madurez e implementación de LSS
que deben cumplirse para que un modelo sea útil; 2) el

alcance organizacional del modelo; 3) el paradigma OD

Conduce a y Conduce a y
subyacente al modelo; y 4) la solidez de la fundamentación
corrobora corrobora
teórica del modelo. Estas categorías se refinan en 11
Implementación LSS Organizativo criterios de revisión (ver Tabla 1).
teoría teoría del desarrollo
El objetivo del protocolo de revisión de los autores es doble.

En primer lugar, su objetivo es evaluar la utilidad de los

Lleva a Lleva a
modelos de implementación y madurez. Lo hacen mediante una
©2017, ASQ

Evidencia empírica Evidencia empírica revisión cuantitativa de la exhaustividad de los modelos de

recopilación y análisis recopilación y análisis
implementación y madurez revisados. Esta evaluación cuantifica

www.asq.org9
 Modelos de madurez e implementación de Lean Six Sigma: una revisión crítica

tabla 1Criterios de revisión del modelo de madurez y implementación de LSS

CategoríaCriterios de revisión

1. Requisitos operativos
Pregunta de investigación (CR) 1: "¿Qué tan utilizable es el modelo de implementación y madurez para el grupo objetivo?"

A. La función del modelo de despliegue o madurez.

B. El objetivo declarado o efecto pretendido de aplicar Lean Six Sigma según el modelo.

C. El grupo objetivo o usuario objetivo del modelo.

D. El nivel de operacionalización del modelo.

E. Las limitaciones para la aplicación del modelo.

2. Alcance organizacional
Pregunta 2: "¿Qué tan completo es el modelo de implementación y madurez para cubrir el desarrollo organizacional?"

A. La amplitud del alcance organizacional: dimensiones organizativas que aborda el modelo.

B. La profundidad del alcance organizacional: el punto inicial y final de la cobertura del proceso de implementación por parte del modelo.

3. Paradigma de desarrollo organizacional

Pregunta 3: “¿Cómo se reflejan los conceptos y la teoría de la literatura sobre desarrollo organizacional en los modelos de implementación y madurez?”

A. Las cuatro teorías de procesos del OD de Poole y Van de Ven (2004) abordadas por el modelo.

B. Las seis dualidades en los procesos de DO que aborda el modelo Beer y Nohria (2000).

4. Fuerza de la base teórica.

Pregunta 4: "¿Qué tan sólido es el respaldo científico para el modelo de implementación y madurez ofrecido por sus autores?"

©2017, ASQ
A. Los demás modelos o teorías de despliegue o madurez que se integren en el modelo.
B. La teoría del despliegue LSS o teoría del desarrollo organizacional que se integra al modelo.

qué proporción de las cuestiones definidas por sus criterios de

revisión son abordadas por cada uno de los modelos revisados. Para
Requerimientos operacionales
cada uno de los 11 criterios detallados en la Tabla 1, la cobertura de Los criterios de revisión 1A a 1E se refieren a la información

cada modelo se calificó como 0 (no abordado) o 1 (abordado), y estas básica que se requiere para que un modelo de implementación

puntuaciones se agregaron en un porcentaje de cobertura para cada o madurez sea útil para un usuario, es decir, si el modelo define

una de las cuatro categorías de revisión en la Tabla 1. Por ejemplo , el su propósito y el usuario objetivo, si se especifican las

modelo No. 4 recibe una puntuación de 1, 0, 1, 1 y 0 para los cinco limitaciones a su aplicabilidad y si las condiciones dadas. la

criterios 1A a 1E en la categoría 1 (requisitos operativos), y esto da orientación es tangible y operativa. Al calificar en una escala de

como resultado un porcentaje de cobertura del 60 por ciento para la
categoría 1.
En segundo lugar, los autores pretenden evaluar la
calidad de los modelos de implementación y madurez.
Donde revisa el análisis cuantitativosiSe abordan los
criterios de revisión, este análisis cualitativo revisacómoSe
abordan los temas definidos por el criterio de los autores.
Lo hacen revisando qué fundamentación o interpretación
dan los modelos de la muestra a cada uno de los 11
criterios de revisión. Esto permite una evaluación del
acuerdo entre los modelos de implementación y madurez
sobre su fundamentación, y una comparación de los
modelos de implementación y madurez de LSS con la teoría
dos puntos (0 o 1) si los criterios 1A a 1E están cubiertos, los
autores evalúan si un modelo es lo suficientemente preciso y
específico como para usarse fácilmente sin un gran ingenio por
parte del usuario. Para los criterios 1A, 1B y 1C, un 0 o 1
significa que el elemento se aborda en un modelo. Para el
criterio 1D (el nivel de operacionalización), un modelo recibe
una puntuación de 1 si al menos dos de los tres criterios
siguientes se cumplen satisfactoriamente:
1. ¿Están delineados de manera tangible los pasos y niveles en el
despliegue o madurez? Un ejemplo de una demarcación tangible
entre dos niveles sucesivos es: "El 10 por ciento de los
empleados están capacitados en LSS Green Belt".

sobre LSS y OD. A continuación, los autores analizan los 2. ¿Los modelos van más allá de afirmarquélograr y especificar

criterios de revisión con más detalle. tangiblementecómo¿para lograrlo?

10QMJ VOL. 24, núm. 4/© 2017, ASQ

 Modelos de madurez e implementación de Lean Six Sigma: una revisión crítica

Tabla 2 Resultados dentro de los casos de los 19 modelos de implementación y madurez revisados, y porcentajes de

cobertura por categoría

Organizativo

paradigma del DO
requisitos
Operacional

toma de tierra
Teórico

cobertura
Promedio
alcance
Título del modelo de implementación o madurez Categoría

Un modelo conceptual para la implementación exitosa de Lean Six Sigma Académico

40% 63% 60% 100% 66%
(Hilton y Sohal 2012) publicaciones

Implementación de Six Sigma para PYMES: una hoja de ruta para Académico
60% 88% 40% 100% 72%
gestionar y sostener el cambio (Kumar, Antony y Tiwari 2011) publicaciones

La aplicación de Lean Six Sigma en una pequeña empresa de ingeniería, un Académico

80% 50% 40% 50% 55%
modelo para el cambio (Thomas, Barton y Chuke-Okafor 2008) publicaciones

Un marco para la implementación efectiva de Six Sigma Académico

60% 50% 30% 100% 60%
(Jones, Parast y Adams 2010) publicaciones

Combinando Lean y Six Sigma para obtener resultados óptimos Académico

60% 50% 40% 50% 50%
(Cudney et al. 2006) publicaciones

¿Su despliegue está a la altura? Presentación de un modelo de madurez Facultativo

60% 100% 60% 0% 55%
para Lean Six Sigma (Watson-Hemphill y Bradley 2012) publicaciones

Informe de progreso: aprenda algo sobre la madurez de su programa Facultativo

60% 100% 60% 50% 68%
Six Sigma (He 2009) publicaciones

¿Estás listo? Cómo realizar una evaluación de madurez Facultativo

60% 75% 20% 0% 39%
(Choudhury 2016) publicaciones

Facultativo
El modelo de madurez describe las etapas de la evolución de Six Sigma (Raje 2016) 80% 75% 30% 0% 46%
publicaciones

Facultativo
Implementación exitosa de Six Sigma (Phadnis 2016) 20% 38% 30% 0% 22%
publicaciones

Ocho pasos para una implementación exitosa de Lean Six Sigma Facultativo
20% 25% 20% 0% dieciséis%
(Lokesh 2016) publicaciones

Evaluar la madurez del proceso para hacer que Lean Six Sigma sea más eficaz; Facultativo
20% 38% 50% 50% 39%
el CMMI1modelo de madurez de capacidad (Hung 2005) publicaciones

Facultativo
Modelo básico de madurez LSS (Lean Management Institute 2016) 0% 38% 30% 0% 17%
publicaciones

No considerar estas áreas en un proyecto Lean Six Sigma corre el riesgo de Libros y
20% 63% 40% 50% 43%
fracasar (Toppazzini 2013) materiales del curso

Implementación exitosa de Lean Six Sigma: la hoja de ruta de Libros y

40% 63% 40% 0% 36%
implementación de Lean Six Sigma (Gardner 2013) materiales del curso

Libros y
Cronograma de implementación (Pyzdek 2003) 80% 63% 50% 0% 48%
materiales del curso

Libros y
Implementación de Lean Six Sigma en organizaciones de servicios (George 2003) 40% 63% 40% 0% 36%
materiales del curso

Libros y
Hojas de trabajo de auditoría Lean Six Sigma (Cole 2011) 0% 63% 40% 0% 26%
materiales del curso

Libros y
LESAT2: La herramienta de autoevaluación de empresas lean (Nightingale 2005) 80% 100% 60% 0% 60%
materiales del curso

Cobertura media 46% 63% 41% 29% 45%

©2017, ASQ

1 Integración del modelo de madurez de capacidades.

Herramienta de autoevaluación de Lean Enterprise.

2

www.asq.org11
 Modelos de madurez e implementación de Lean Six Sigma: una revisión crítica

3. ¿Los modelos proporcionan indicadores específicos para Las seis dualidades de los procesos de DO según Beer y

establecer el efecto de las acciones de despliegue? Nohria (2000) se revisan en el criterio 3B. Cuando la

Para el criterio 1E (las limitaciones para aplicar el existencia de la compensación se reconoce explícitamente

modelo), los autores califican si un modelo especifica o implícitamente promoviendo sólo uno de los dos lados de

factores de contingencia para aplicar el modelo, como la la dualidad, se otorga una puntuación de 1. Cuando se

incertidumbre ambiental, el tamaño de la organización y el promueven ambos lados de la dualidad y, por lo tanto, no

sector industrial (Damanpour 1996). se reconoce la compensación, se otorga una puntuación de

0. Las puntuaciones de 3A y 3B se suman y dividen por 10.

Esto da como resultado los porcentajes de cobertura total

El alcance organizacional de la categoría de revisión.

Los criterios de revisión 2A y 2B revisan cuán integralmente

La fuerza de
cubren los modelos de implementación y madurez las

dimensiones organizacionales. La amplitud del alcance

organizacional (criterio 2A) evalúa cuántos dominios de

Fundamento teórico
actividad organizacional están integrados o cubiertos. Los
Los criterios de revisión 4A y 4B evalúan la solidez del soporte
autores califican los modelos basándose en el modelo 7S de
teórico ofrecido para un modelo de implementación o madurez.
Waterman, Peters y Phillips (1980). Las siete dimensiones son
El Criterio 4a califica si un modelo se refiere a otros modelos de
estrategia, sistemas, estilo, personal, habilidades, estructura y
implementación y madurez de LSS en la literatura académica o
valores compartidos. Para cada una de estas dimensiones, los
de los profesionales (puntuación de 1) o no (puntuación de 0). El
modelos obtienen una puntuación de 1 (cubierto) o 0.
Criterio 4B califica si un modelo revisado está fundamentado
La profundidad del alcance organizacional (criterio 2B)
explícitamente por sus autores en la teoría OD o LSS
aborda si los modelos definen el punto de partida para la
(puntuación de 1) o no (puntuación de 0). Los resultados de los
implementación (los requisitos previos que deben
dos criterios de revisión se suman y se dividen por 2 para
cumplirse) y el punto final de la implementación (cuando se
generar los porcentajes de cobertura de la categoría de
completa la hoja de ruta de implementación y se logra la
revisión, como se presenta en la Tabla 2.
implementación de LSS). El modelo se califica con 1 si

ambos puntos están definidos y 0 en caso contrario. Las

siete clasificaciones binarias de 2A y la clasificación binaria RESULTADOS Y HALLAZGOS

de 2B se suman y se dividen por 8 para llegar al porcentaje
La presentación de los resultados y hallazgos se estructura
de cobertura de la categoría.
de acuerdo con las cuatro categorías de revisión: requisitos

operativos, alcance organizacional, paradigma

El organizacional organizacional y fundamento teórico. Los autores

presentan primero un resumen del análisis dentro de los

Paradigma de desarrollo casos en la Tabla 2 (los análisis extensos dentro de los

Los criterios de revisión 3A y 3B reflejan en qué medida y cómo casos están disponibles a pedido). Luego presentan los

los modelos de implementación y madurez se basan en la teoría resultados del análisis cruzado, que destaca los hallazgos

del DO. El criterio 3A evalúa cuál de los cuatro mecanismos de más interesantes sobre las similitudes y diferencias entre

cambio de Van De Ven y Poole (1995) desempeña un papel en los modelos de implementación y madurez. Las secciones

un modelo de despliegue o madurez: el mecanismo del ciclo de siguientes analizan las estadísticas descriptivas, los

vida, el mecanismo teleológico, el cambio dialéctico y el cambio hallazgos y los resultados.

evolutivo. Los modelos de implementación y madurez reciben Los porcentajes medios de cobertura expresan la exhaustividad

una puntuación de 1 o 0 para cada uno de estos cuatro de cada modelo de despliegue y madurez. Ninguno de los 19

mecanismos, dependiendo de si los autores pudieron encontrar modelos analizados tiene una puntuación media superior al 72 por

elementos basados en cada uno de estos cuatro mecanismos. ciento. Los modelos ofrecidos en la literatura académica tienen un

resultado sustancialmente mejor.

12QMJ VOL. 24, núm. 4/© 2017, ASQ

 Modelos de madurez e implementación de Lean Six Sigma: una revisión crítica
cobertura que los modelos en publicaciones de profesionales y en
libros y materiales de cursos (61 por ciento para publicaciones
académicas versus 38 por ciento para publicaciones de profesionales
y 41 por ciento para libros y materiales de cursos). Esto se debe casi
en su totalidad a las mejores puntuaciones de las publicaciones
académicas en la cuarta categoría (fundamentación teórica). Tenga
en cuenta que estos puntajes brindan una visión favorable de la
amplitud de los modelos de implementación y madurez en las
publicaciones de los profesionales y los materiales de los cursos, ya
que los siete modelos excluidos en la primera ronda de revisión por
obtener una puntuación del 0 por ciento en tres o cuatro categorías
pertenecían todos a estos dominios. Los autores pasan ahora al
análisis cruzado de casos, estructurado por las cuatro categorías de
revisión.
Requerimientos operacionales
Esta primera categoría de revisión califica cuán integralmente
los modelos abordan los requisitos operativos básicos (criterios
1A a 1E de los autores), como especificar su propósito y grupo
objetivo, ofrecer orientación en una forma tangible y operativa y
abordar las limitaciones de su aplicabilidad. La Tabla 3 muestra
que los modelos obtienen puntuaciones bajas en promedio. La
mayoría de los modelos solo establecen su función (criterio 1A:
74 por ciento) y especifican el objetivo o efecto pretendido de
implementar LSS (1B: 58 por ciento). La función de los modelos
de implementación generalmente se describe como comparar
una iniciativa de implementación, identificar brechas de
desempeño, señalar los próximos pasos y comunicar el
progreso. La función de los modelos de madurez se describe
típicamente como la de proporcionar una “… puntuación
cuantitativa detallada, paso a paso, para diagnosticar el estado
actual [de la implementación]” (Choudhury 2016). Los objetivos
declarados o los efectos declarados de la implementación de
LSS están relacionados principalmente con beneficios
monetarios, mayor satisfacción del cliente, mejor desempeño
de los procesos y empleados motivados.
Tabla 3Resultados de la revisión de los seis criterios de requisitos operativos.
1A: 1B:
Requerimientos operacionales:
Función Meta o efecto
Publicaciones académicas 100% 60%
Publicaciones profesionales 63% 63%
Libros y materiales del curso. 67% 50%
Cobertura media 74% 58%
La mayoría de los modelos de implementación y
madurez no identifican a sus usuarios objetivo (1C) y no
abordan las limitaciones de su aplicabilidad (1E). Cuando se
definen, los usuarios objetivo se identifican como líderes
empresariales, actores que participan en la iniciativa LSS
(cinturones verdes, cinturones negros, campeones, líderes
de implementación) y académicos. Casi ninguno de los
modelos analiza limitaciones y factores de contingencia
para su aplicabilidad. Por ejemplo, los modelos no discuten
hasta qué punto la aplicación debe ajustarse al tamaño de
la organización o en qué circunstancias no deben aplicarse
los modelos.
Los modelos de implementación y madurez
obtienen una puntuación bastante baja (53 por ciento
en promedio) en cuanto a si la orientación que se
ofrece es tangible y operativa (criterio 1D). Los intentos
de operacionalización se realizan mediante secuencias
de pasos que prescriben lo que se debe lograr.
Ejemplos de tales pasos son: “crear el compromiso de
la alta dirección” (Nightingale 2005), “las métricas del
proyecto LSS deben vincularse a métricas
estratégicas” (Raje 2016) y “la mejora continua debe
integrarse completamente en la cultura” (Watson-
Hemphill y Bradley 2012). Muchos modelos se limitan a
indicar qué resultados se deben lograr, pero no ofrecen
orientación sobre cómo el usuario debe proceder para
lograr esos resultados.
Los autores observan que los modelos de implementación y
madurez generalmente no cumplen con los requisitos
operativos básicos, como definir su grupo objetivo, señalar las
limitaciones de su aplicabilidad y ofrecer orientación a los
usuarios en una forma que sea lo suficientemente específica
como para ser operativos. Este hallazgo sugiere que dichos
modelos, aunque quizás sean útiles para un usuario novato que
busca obtener una descripción general de los temas en la
implementación de LSS, probablemente no sean suficientes
para guiar a los usuarios a través del proceso real.
1C: 1D: 1E: Promedio
Grupo objetivo Operacionalización Limitaciones cobertura
40% 80% 20% 60%
38% 38% 0% 40%
©2017, ASQ
50% 50% 0% 43%
42% 53% 5%
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Los procedimientos y procesos que deben modificarse incluyen el

Alcance organizacional sistema de capacitación de la organización, que debe desarrollar la

Este análisis responde a la pregunta: "¿Qué tan completo es el capacidad de impartir cursos LSS internamente. Además, los

modelo de implementación y madurez a la hora de cubrir el procesos de planificación de recursos de la organización deben

desarrollo organizacional?" El ancho horizontal (criterio 2A) evalúa ampliarse para integrar la planificación de las actividades de LSS. Los

cuántos dominios de actividad organizacional son abordados por un sistemas de informes de contabilidad financiera deberían integrar

modelo de implementación o madurez. La Tabla 4 muestra que la informes sobre el impacto del despliegue de LSS. Además, los

mayoría de los modelos de implementación y madurez abordan la principios de LSS deben integrarse en los sistemas y procedimientos

estrategia, los sistemas, el estilo, el personal y las habilidades, de una organización. Por ejemplo, los procedimientos para el diseño

mientras que la estructura y los valores compartidos son dominios
menos cubiertos. La profundidad vertical (2B) de un modelo evalúa el
alcance del modelo desde su punto inicial establecido hasta su punto
final. La mayoría de los modelos definen su alcance especificando sus
puntos de inicio y fin.
Aunque la dimensión estratégica (2A1) está cubierto por la
mayoría de los modelos de implementación y madurez, una
evaluación cualitativa de la orientación ofrecida revela que solo se
de productos y procesos deberían evolucionar para involucrar mejor
a los clientes y partes interesadas, y los procedimientos de decisión
deberían mejorarse agregando datos sobre las causas
fundamentales de los problemas y métricas clave de desempeño. De
acuerdo con los hallazgos anteriores de los autores, la mayoría de los
modelos se limitan a describir lo que se debe lograr, pero no ofrecen
orientación sobre cómo lograrlo.

ofrece escasa dirección estratégica a los usuarios. Una idea
estratégica, generalmente promovida, es la de reducción de costos a
través de proyectos LSS y mejora de ingresos mediante la satisfacción
de los clientes. Algunos modelos ofrecen objetivos ambiciosos pero
no fundamentados, como “con el tiempo, los proyectos de LSS
producirán un índice de retorno de la inversión 20 veces
mayor” (Watson-Hemphill y Bradley, 2012). Además de lograr
objetivos monetarios, los modelos suelen afirmar que la
implementación de LSS debería contribuir a realizar la estrategia
empresarial ya adoptada por una organización alineando el
programa y los proyectos con ella. Para lograr esto, los modelos de
implementación y madurez prescriben que las métricas del proyecto
deben ser rastreables hasta métricas estratégicas clave en los
paneles corporativos. Además, esta línea de asesoramiento
estratégico se limita a esbozar la idea general, pero pocos de los
Los modelos de implementación y madurez típicamente
interpretan el estilo de liderazgo (2A3) como alta dirección
comprometida con la iniciativa y la dirección de línea que
impulsa la implementación de LSS. Los consejos sobre el
estilo de liderazgo suelen ser del tipo “…el director
ejecutivo y el equipo directivo superior son dueños del
[despliegue de LSS], lo apoyan y lo impulsan” (Kumar,
Antony y Tiwari 2011). Esto generalmente se pone en
práctica en cuatro consejos:
1. La gerencia está educada en los principios de LSS, por
ejemplo: “Los líderes invierten dos días de su propio
tiempo en aprender más sobre Lean Six Sigma y su
función” (Kumar, Antony y Tiwari 2011).
2. La dirección aprueba la iniciativa LSS, establece las

modelos dan una orientación operativa o una fundamentación de las

metas y el alcance, y los vincula con la misión y

afirmaciones formuladas.
visión de la organización.

La dimensión de sistemas (2A2) se cubre mejor mediante 3. La administración monitorea los resultados agregados de la

modelos de implementación y madurez. sistemas, implementación de LSS versus el plan y toma medidas correctivas.

Tabla 4Resultados de la revisión de los ocho criterios del alcance organizacional.

2A7: 2B:
2A1: 2A2: 2A3: 2A4: 2A5: 2A6: Promedio
Alcance organizacional: Compartido Vertical
Estrategia Sistemas Estilo Personal Habilidades Estructura cobertura
valores profundidad

Publicaciones académicas 40% 100% 80% 80% 100% 0% 60% 20% 60%
Publicaciones profesionales 63% 88% 63% 75% 63% 25% 38% 75% 61%
©2017, ASQ

Libros y materiales del curso. 83% 83% 67% 83% 83% 67% 17% 67% 69%
Cobertura media 63% 89% 68% 79% 79% 32% 37% 58%

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4. La dirección lleva a cabo comunicaciones y acciones de punto, definido por requisitos previos que deben cumplirse

seguimiento sobre cuestiones de LSS tanto con los subordinados antes de que pueda comenzar la implementación.

directos como con otros miembros de la organización. Generalmente, los modelos no brindan requisitos previos

sólidos y, por lo tanto, el punto de partida podría ser muy

En cuanto a la dimensión personal (2A4), la mayoría de los
temprano en el proceso de desarrollo de la organización. El
modelos de implementación y madurez enfatizan el empoderamiento
punto final define los términos que se cumplen cuando la
y la motivación de los empleados para participar en la
implementación se considera completada. Generalmente se
implementación de LSS. Por ejemplo, Lokesh (2016) aconseja "...
describe como "...la mejora continua está completamente
capacitar a los miembros del equipo para que sean poderosos
integrada en la cultura y ya no es necesario vincular la mejora
agentes de cambio que compartan la visión de la organización". Los
continua con la planificación del desempeño de los empleados"
procesos de información deben permitir el empoderamiento de los
o "existe una amplia comprensión de los requisitos del cliente
empleados mediante una comunicación frecuente sobre las
en todos los niveles de la empresa y las decisiones clave". se
iniciativas de mejora. Además, deben existir políticas para el
hacen con la perspectiva de cómo ayudará al cliente” (Watson-
desarrollo de líderes empresariales actuales y futuros en roles de
Hemphill y Bradley 2012).
Black Belt, Master Black Belt y campeones.
Los autores encuentran que el alcance de los modelos
Generalmente, los modelos de implementación y madurez
de implementación y madurez, tanto horizontal (rango de
sugieren que las contribuciones a las iniciativas de mejora
dominios organizacionales) como vertical (rango en el
deben reconocerse en el sistema de recompensas para los
proceso de implementación), es integral.
empleados. Habilidades (2A5) se refieren al dominio de las

herramientas y principios de LSS. Tres habilidades comúnmente

abordadas son: 1) la capacidad de comprender y responder a

Organizativo
los requisitos del cliente en todos los niveles de la empresa; 2) la

capacidad de gestionar flujos de valor estableciendo la Paradigma de desarrollo

propiedad adecuada del proceso; y 3) competencias en la La tercera categoría de revisión responde a la pregunta de

gestión de proyectos LSS (coaching, selección y planificación de investigación: "¿Cómo se reflejan los conceptos y la teoría de la

proyectos), resolución de problemas basada en hechos y la literatura del DO en los modelos de implementación y

estructura y herramientas DMAIC. madurez?" El criterio de revisión 3A analiza si los modelos de

La estructura (2A6) y valores compartidos (2A7) los dominios implementación y madurez incorporan algunos o todos los

son los menos cubiertos. La estructura se interpreta como una cuatro mecanismos de cambio de Poole y Van de Ven (2004). El

reorganización de la jerarquía funcional en flujos de valor Cuadro 5 muestra que predomina el mecanismo del ciclo de

basados en productos o procesos. Los valores compartidos vida, que considera que el cambio es impulsado por un

generalmente se fundamentan en términos de “… LSS debe programa determinado, prescrito por modelos y planes paso a

estar en el ADN de la organización y es una forma de vida” (Lean paso. Aunque unos pocos modelos contienen rastros aislados

Management Institute 2016). Más detalladamente, la de una visión teleológica o evolutiva del cambio, en general no

participación y el empoderamiento de los empleados deben parece haber conciencia de los mecanismos alternativos

basarse en “relaciones basadas en la confianza mutua” y mediante los cuales se puede impulsar el cambio. Es algo

“comunicaciones abiertas y oportunas” (Nightingale 2005). La sorprendente que casi no se encuentren rastros del mecanismo

mayoría de los modelos promueven una mentalidad de mejora teleológico (3A²). Este mecanismo de cambio es similar al

continua y una mentalidad de cero defectos. El resultado debe aprendizaje adaptativo o de prueba y error (Argote y Miron-

ser un enfoque en toda la organización en las demandas de los Spektor 2011; Levinthal y March 1981). El cambio teleológico

clientes y atención a la satisfacción del cliente. Casi todos los ocurre cuando el despliegue no se realiza siguiendo los pasos

modelos promueven que el uso de datos debería conducir a una de un programa prescrito, sino probando ideas, evaluando sus

toma de decisiones más basada en hechos. resultados y modificando sus acciones en función de los

La profundidad vertical (2B) se refiere al rango en el proceso resultados. Es probable que la implementación de LSS no pueda

de implementación que cubre un modelo de implementación o ser impulsada enteramente siguiendo los pasos de un

madurez. El rango comienza con un comienzo. programa determinado, sino más bien

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Tabla 5Resultados de la revisión de los criterios del paradigma 10 OD.

3A1: Teoría del ciclo

3B2: Dualidad del

3B6: Dualidad de
3B4: Planificación
3B1: Objetivo

3B5: Dualidad de
3A4: Teoría
teleológica
3A2: Teoría

3A3: Teoría

evolutiva
dialéctica

3B3: Enfocar

consultores

cobertura
motivación

Promedio
liderazgo
dualidad

dualidad

dualidad
de vida
Paradigma de desarrollo
organizacional:

Publicaciones académicas 60% 20% 0% 40% 20% 60% 60% 20% 100% 40% 42%
Publicaciones profesionales 100% 0% 0% 0% 38% 13% 38% 88% 50% 50% 38%

©2017, ASQ
Libros y materiales del curso. 83% 33% 0% 0% 67% 67% 33% 33% 67% 67% 45%
Cobertura media 84% dieciséis% 0% 11% 42% 42% 42% 53% 68% 53%

Implica cierto aprendizaje de prueba y error para ajustarlo a las se esfuerza de otras maneras. Para el propósito dualidad (3B1),

características específicas de una organización. Esto se los objetivos polares del valor económico (beneficios

reconoce en la literatura sobre la adopción de mejores prácticas monetarios) versus el aprendizaje organizacional son

(por ejemplo, Ansari, Fiss y Zajac 2010; Bresman 2013). La generalmente reconocidos, pero sin conciencia de que estas

subrepresentación de los mecanismos de cambio teleológico en ambiciones implican incompatibilidades hasta cierto punto.

los modelos de implementación de LSS es sorprendente porque Además, para la dualidad de liderazgo (3B2), ambos polos de la

el mecanismo de aprendizaje por prueba y error resuena muy dualidad, liderazgo de arriba hacia abajo y de abajo hacia arriba,

bien con los principios de planificar-hacer-verificar-actuar y se describen y elaboran en general. En los modelos de

DMAIC que son el núcleo de LSS. Además, los mecanismos de implementación y madurez, el liderazgo de arriba hacia abajo se

cambio dialéctico (3A3) y mecanismos de cambio evolutivo (3A4) refleja en el énfasis en la creación de una visión de liderazgo

están en gran medida ausentes en los modelos de para la implementación y el asesoramiento de que la

implementación y madurez. implementación sea dirigida por comités directivos ejecutivos.

Cuando la visión de los modelos de implementación y El otro polo, la participación ascendente, se refleja en la

madurez de los mecanismos de cambio es unilateral, tampoco selección ascendente de proyectos LSS y el énfasis en el

hay conciencia de las compensaciones que implica la gestión del empoderamiento de los empleados. Sin embargo, no se

cambio. En su mayoría, los modelos de implementación y reconocen ni se dan consejos sobre las tensiones inherentes

madurez promueven implícitamente un lado de la dualidad. entre estos modos de arriba hacia abajo y de abajo hacia arriba.

Algunas opciones al implementar el cambio implican Los modelos de implementación y madurez revisados

incompatibilidades y tensiones con otras opciones, y las más son igualmente ambiguos y gratuitos en cuanto al enfoque

comunes se resumen en las seis dualidades de Beer y Nohria del cambio (si los esfuerzos de cambio deben concentrarse

(2000). Los líderes del cambio tienen que lidiar con estas en las estructuras organizacionales o en la cultura), la

tensiones inherentes, por ejemplo, eligiendo claramente uno u dualidad de la planificación (si la implementación debe

otro extremo de la dualidad, centrándose primero en un polo gestionarse como una iniciativa planificada o emergente),

de la dualidad y después en el segundo, o encontrando una la la dualidad de motivación (qué y cuándo se deben utilizar

manera de reconciliar modos aparentemente incompatibles. En incentivos extrínsecos), y la dualidad de los consultores (si

los modelos de implementación y madurez que revisaron los la implementación debe ser realizada por un mayor

autores, existe un desconocimiento casi total de tales tensiones número de consultores expertos, o si debe ser apoyada por

inherentes. A veces se explican las opciones en ambos extremos menos consultores que faciliten el aprendizaje y el cambio

de las dualidades, pero de una manera fragmentaria y bastante organizacional).

gratuita que no reconoce las compensaciones e La revisión de los autores de los modelos de implementación y

incompatibilidades subyacentes. No existe ninguna guía para madurez deja en claro que no incorporan conceptos importantes de

hacer concesiones o para abordar los problemas inherentes. la literatura sobre desarrollo organizacional. En particular, no hay

conciencia de que los procesos de cambio son

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impulsados por diferentes tipos de mecanismos y, en cambio, una base sólida en teoría o ciencia. Esto es problemático porque

todos los modelos revisados parecen adoptar una noción de las afirmaciones sobre los efectos de las prescripciones siguen

ciclo de vida sin darse cuenta. Además, parece no haber sin fundamento.

conciencia de las tensiones e incompatibilidades que implican

las decisiones que los líderes del despliegue podrían tomar y, en

cambio, las opciones se presentan y explican sin ningún

DISCUSIÓN Y
reconocimiento de sus consecuencias ni orientación para
CONCLUSIONES
abordar las tensiones que probablemente provocarán.
Este artículo evalúa la calidad y utilidad de los modelos de

implementación y madurez para LSS tal como se ofrecen

Fundamento teórico generalmente en la literatura académica y profesional. Dada la

gran escala en la que las organizaciones adoptan LSS y los

La última categoría de revisión se centra en la pregunta: "¿Qué
esfuerzos sustanciales invertidos en la implementación del
tan sólido es el respaldo científico para los modelos de
sistema, es importante una orientación efectiva en el esfuerzo
implementación y madurez ofrecidos por sus autores?" La
de implementación. Sin embargo, los autores encontraron que
revisión evalúa la integración con otros modelos y teorías de
el estado de los modelos actualmente disponibles para la
implementación y madurez sobre OD y LSS. La Tabla 6 muestra
implementación y la evaluación de la madurez es insatisfactorio.
que la base de los modelos de implementación y madurez
La orientación ofrecida es incompleta y describe en términos
consiste predominantemente en referencias a otros modelos de
generales lo que se debe lograr, pero no ofrece asesoramiento
implementación y madurez.

Las referencias a otros modelos (4A) son, por ejemplo, operativo específico sobre cómo llegar allí. No se especifican

criterios de Baldrige, directrices para sistemas de calidad de limitaciones ni factores de contingencia para aplicar un modelo.

Motorola y otras empresas, o iniciativas previas de mejora de la Además, la base de los modelos de implementación y madurez

calidad como TQM. Pocos modelos de implementación y es insatisfactoria. No incorporan teoría sobre el DO, como la

madurez analizan la teoría LSS o OD (4B). Cuando se analizan, comprensión de los diversos mecanismos mediante los cuales

los modelos se refieren a factores críticos de éxito para la se produce el desarrollo organizacional y la teoría sobre las

implementación de LSS y a la literatura sobre madurez y compensaciones en el diseño y la gestión del esfuerzo de

modelos de autoevaluación para TQM. En lugar de basar sus implementación. En cambio, no está claro sobre qué base de

modelos en la teoría, los modelos de implementación y conocimientos o campo teórico se construye el asesoramiento

madurez citan principalmente las experiencias de los sobre modelos de implementación y madurez. En general, los

consultores como respaldo. Algunos ejemplos incluyen: modelos en sí no citan literatura que respalde sus afirmaciones

“Después de haber sido parte de cientos de implementaciones, o sus supuestos y enfoques. Por lo tanto, la evaluación de los

hemos visto surgir algunos temas comunes” (Watson-Hemphill autores sobre la calidad y utilidad del asesoramiento para

y Bradley 2012), o “Este modelo se ha construido a partir de la implementar LSS no es positiva, y el estudio marca una clara

experiencia de trabajar con docenas de seis líderes Empresas necesidad de un soporte de implementación de una naturaleza

Sigma, consejos asesores ejecutivos y luminarias en el más útil y mejor fundamentada.

campo” (Raje 2016). Los autores concluyen que los modelos de

implementación y madurez ofrecen poca evidencia de una

Tabla 6Resultados de la revisión de los tres criterios de fundamentación teórica.

Fundamento teórico 4A: Referencia a otros modelos 4B: Referencia a la teoría OD/LSS Cobertura media

Publicaciones académicas 100% 60% 80%

Publicaciones profesionales 25% 0% 13%
©2017, ASQ

Libros y materiales del curso. 17% 0% 8%

Cobertura media 42% dieciséis%

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Una característica destacada de todos los modelos estudiados es organización (Ansari, Fiss y Zajac 2010). Estos ajustes

que incorporan una visión programática de los procesos de requieren que procesos de aprendizaje constructivos, como

implementación, donde el esfuerzo de implementación está el aprendizaje adaptativo y dialéctico, formen parte del

impulsado por un plan o programa. Este es el mecanismo de cambio esfuerzo de implementación.

del ciclo de vida. El estado final de implementación deseado no es En segundo lugar, esta visión unilateral sobre los procesos

algo que la organización deba descubrir o que esté abierto a ajustes; de implementación también es evidente en la falta de

más bien, es un modelo dado, fijo y genérico. No existe la noción de reconocimiento de las compensaciones típicas en la gestión de

que los procesos de implementación puedan ser idiosincrásicos y tales esfuerzos. Las seis dualidades de Beer y Nohria (2000)

difíciles de trazar desde el principio. En cambio, los modelos de muestran que los procesos de implementación se presentan en

implementación ofrecen programas genéricos paso a paso en los que muchas variedades, pero esta variedad no se refleja en los

las tareas de implementación se organizan en una secuencia lineal. modelos estudiados. La literatura sobre DO generalmente

Algunos modelos de implementación describen la implementación describe las transformaciones organizacionales como procesos

como una transformación cultural. Sin embargo, si se examina más idiosincrásicos que son difíciles de trazar desde el principio

detenidamente, esto parece reducirse a un modelo de cambio de (Tushman y Romanelli 1985). Tushman, Newman y Romanelli

adoctrinamiento (Ouchi, 1979), en el que implementar la LSS es una (1986), por ejemplo, enfatizan la naturaleza idiosincrásica e

cuestión de convencer a la gente de que adopte sus principios. Las impredecible de tales procesos y observaron que “…las

etapas de dichos modelos de implementación se definen por grados organizaciones no evolucionan a través de un conjunto

sucesivos de penetración, desde pequeñas iniciativas piloto al estándar de etapas”. Los planos y programas genéricos paso a

principio impulsadas por “primeros creyentes” y “visionarios paso que figuran en los modelos de implementación y madurez

iniciales”, hasta la aceptación e institucionalización (“aceptación”) en deberían al menos ponerse en perspectiva, y los usuarios

toda la organización al final. Los actores que tienen reservas o puntos deberían ser conscientes de que la implementación

de vista diferentes son considerados “resistentes al cambio”. probablemente será mucho más complicada y menos

predecible de lo que transmiten los modelos programáticos.

Para la literatura académica, este estudio marca una clara

La representación de la implementación de LSS en los desconexión entre la teoría en el campo del DO y la práctica de la

modelos de implementación y madurez estudiados es la de implementación de LSS. Los autores creen que la literatura sobre OD

un ejercicio de copiar y pegar, donde se implementa un tiene mucho que ofrecer para mejorar el soporte de implementación

estado final genérico y dado en la organización de manera de LSS. Los teóricos del DO podrían ayudar a mejorar los modelos de

programática y lineal. En vista de la teoría en el campo del implementación para integrar mejor los mecanismos de aprendizaje

OD, esta descripción del despliegue del LSS parece constructivo necesarios para ajustar LSS a la propia organización.

bastante unilateral. En primer lugar, los modelos de Además, el apoyo a la implementación para los profesionales podría

implementación y madurez deberían integrar mejor los mejorarse ofreciendo orientación para abordar la naturaleza

mecanismos constructivos del desarrollo organizacional, idiosincrásica de dichos procesos, lo que los hace difíciles de

como el mecanismo teleológico (aprendizaje adaptativo) y planificar.

el mecanismo dialéctico. Los autores reconocen que partes Para los gerentes responsables de implementar LSS, el

sustanciales de la implementación de LSS consisten en estudio implica que no deben confiar demasiado en los

copiar prácticas y principios de otros lugares. Pero cuando modelos de implementación y madurez disponibles, que

una organización adopta prácticas como LSS, es probable simplemente carecen de madurez. La naturaleza

que afecten a inadaptados, como los técnicos, culturales o incompleta de la orientación ofrecida y la escasa

políticos (Ansari, Fiss y Zajac 2010). En consecuencia, las integración de conocimientos importantes sobre los

organizaciones necesitan ajustar las prácticas para superar procesos de DO sugieren que los profesionales deberían

estos desajustes (Bresman 2013). Por lo tanto, las confiar más en su propio ingenio e inventiva. Además,

implementaciones difieren en el grado de fidelidad a la deberían anticipar que el despliegue de LSS es menos

práctica original y la amplitud del despliegue en el predecible y más difícil de controlar de lo que sugieren los

modelos programáticos y genéricos.

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 Modelos de madurez e implementación de Lean Six Sigma: una revisión crítica
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BIOGRAFÍAS
Bart A. LameijerEs candidato a doctorado en el Departamento de Gestión
de Operaciones de la Universidad de Ámsterdam, Países Bajos. Sus
intereses de investigación comprenden la gestión lean y la implementación
de la metodología Six Sigma. Actualmente compagina actividades de
investigación con su rol como Lean Six Sigma Master Black Belt en la
industria de servicios financieros. Puede comunicarse con él por correo
electrónico a: BALameijer@uva.nl .
Jeroen de MastEs profesor de métodos y estadística para la gestión
de operaciones en el Departamento de Gestión de Operaciones de la
Universidad de Amsterdam.
Ronald JMM haceEs profesor de estadística industrial en el
Departamento de Gestión de Operaciones de la Universidad de
Amsterdam. También es director del Instituto de Estadísticas
Industriales y Empresariales y del Instituto de Programas Ejecutivos
de la Escuela de Negocios de la Universidad de Ámsterdam.