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La institucionalización del Lean Construction en un país en desarrollo

Conference Paper · June 2013

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3 authors, including:

Holmes Paez Laura Ramírez

Pontificia Universidad Javeriana Los Andes University (Colombia)
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 LA INSTITUCIONALIZACION DEL LEAN CONSTRUCTION EN UN
PAÍS EN DESARROLLO

Holmes Páez 1, Hernando Vargas2 y Laura Ramírez3

RESUMEN
El enfoque sobre el análisis institucional de las organizaciones presenta un amplio marco teórico y
evidencia empírica para entender cómo nuevas prácticas empresariales llegan a institucionalizarse. En
contraste, la literatura sobre Lean Construction ha prestado poca atención al proceso de diseminación de
prácticas. Debido a la considerable diseminación de la filosofía del Lean Construction en la industria de la
construcción, es necesario mejorar la comprensión de cómo ocurre su difusión. En esa dirección este
estudio analiza el caso de la difusión del Lean Construction sobre el sector de construcción de vivienda en
Colombia.

ABSTRACT
Institutional analyses of organizations have developed a rich framework and empirical insights about how
new practices are established via diffusion. Nevertheless, Lean Construction literature has paid scant
attention to organizational practices dissemination. Due to this situation, it is important to improve the
understanding of how Lean Construction philosophy diffusion occurs. From that situation, this study seeks
to understand the case of Lean Construction dissemination over the Colombian construction housing
sector.

KEYWORDS: LEAN CONSTRUCTION, PRÁCTICAS, DIFUSIÓN, INSTITUCIONES, PAÍS EN DESARROLLO

1
Candidato a doctor en estudios organizacionales, Facultad de Administración, Universidad de Los Andes, KR 1ª
Este 19A 40, (57)(1) 3394949 ext. 4890, e-mail: hpaez@uniandes.edu.co
2
Profesor Asociado, Facultad de Ingeniería, Departamento de Ingeniería Civil, Universidad de Los Andes, KR 1ª Este
19A 40, (57)(1) 3394949, e-mail: hvargas@uniandes.edu.co
3
Estudiante de Maestría en Ingeniería y Gerencia de la Construcción, Facultada de Ingeniería, Departamento de
Ingeniería Civil, Universidad de Los Andes, KR 1ª Este 19A 40, (57)(1) 3394949, e-mail:
l.ramirez69@uniandes.edu.co
INTRODUCCION

La filosofía Lean Construction (LC) se enmarca en un proceso holístico que promueve la reducción de los
desperdicios mientras se incrementa la productividad en las actividades de construcción (Koskela, 1992).
En la búsqueda de este objetivo, el LC se ha enfocado tradicionalmente en las relaciones entre el
constructor y el cliente (Botero, 2006), así como en los problemas que se relacionan con el trabajo, las
finanzas, la entrega y el flujo (Alves & Tsao, 2007; Chesworth, London, & Gajendran, 2010; Freire &
Alarcón, 2000). No obstante, se ha prestado poca atención a los procesos de difusión organizacional de las
prácticas que promueve (Chesworth et al., 2010). Como lo ha propuesto Chesworth et al. (2010), en la
actualidad no se cuenta con una comprensión satisfactoria de cómo ocurre la difusión del LC.
A partir de la perspectiva de difusión de Chesworth et al. (2010) y soportado en el enfoque del análisis
institucional de las organizaciones, el presente trabajo muestra un balance sobre la difusión del LC en el
sector de la construcción de vivienda en Colombia, que tiene como propósito aumentar la comprensión
sobre el fenómeno de difusión de las prácticas organizacionales.

MARCO TEORICO

Según la teoría institucional, el proceso de difusión de una práctica como el LC tiene tres categorías de
análisis (Scott, 2008). En primer lugar, la difusión de un conjunto de prácticas debe considerarse como un
indicador de la medida en que una estructura institucional se transmite y se asume. Segundo, dado que los
elementos difusores están siendo adoptados por las organizaciones, los estudios de difusión se consideran
como de análisis de los efectos institucionales. Con frecuencia se discute que la adopción de una práctica
organizacional se orienta por principios variados a causa de entornos institucionales cambiantes, y además
por las características de las organizaciones que lo acogen. Por último, la difusión de una nueva práctica es
el resultado de un cambio institucional ocurrido dentro de un campo organizacional.4
Las categorías antes listadas se han reunido en la literatura institucional a partir de varios interrogantes
teóricos. Uno de los más importantes fue propuesto en 1983 por DiMaggio & Powell al preguntarse ¿Por
qué hay tal homogeneidad de formas y prácticas organizacionales? Para responder a esta pregunta, estos
autores desarrollaron tres mecanismos organizacionales de difusión: coercitivo, mimético y normativo.
Estos mecanismos inducen a las organizaciones a comportarse isomorficamente5. Los mecanismos
coercitivos se derivan de la influencia política y el problema de la legitimidad6; los mecanismos miméticos
resultan de las respuestas organizacionales estándar a la incertidumbre; y los mecanismos normativos están
asociados con la profesionalización (DiMaggio & Powell, 1983).
En forma más amplia, los mecanismos de coercitivo resultan de presiones formales e informales ejercidas
sobre las organizaciones por parte de otras organizaciones de las que dependen (DiMaggio & Powell,
1983). En esta situación, la existencia de un marco institucional común afecta diferentes aspectos de la
4
El campo organizacional constituye un área reconocida de la vida institucional: proveedores clave, recursos y
consumidores de productos, agencias reguladoras y otras organizaciones que producen productos o servicios similares
(DiMaggio & Powell, 1983).
5
Las organizaciones están sometidas a fuerzas que provienen de su entorno, y que promueven el desarrollo de
características similares entre ellas, en otras palabras, el isomorfismo hace que las organizaciones se parezcan entre sí.
6
La legitimidad es una percepción generalizada de que las acciones de una entidad son deseables y adecuadas dentro
de un sistema construido socialmente de normas, valores, creencias y definiciones (Suchman, 1995).
estructura y el comportamiento de las organizaciones. Por esta razón, las organizaciones tienden a
parecerse a organizaciones similares del sector que perciben como más legítimas o exitosas.
El mecanismo mimético se deriva de la incertidumbre percibido en el contexto institucional y el
comportamiento de las organizaciones. La incertidumbre es una situación que fomenta la imitación
(DiMaggio & Powell, 1983). De esta forma, cuando una práctica organizacional surge en un campo
organizacional, los objetivos organizacionales son ambiguos, y cuando el entorno genera incertidumbre, las
organizaciones buscan parecerse a otras organizaciones. Las prácticas pueden difundirse intencionalmente
por parte académicos, consultores, y empresas. Para ejemplo de lo anterior, una de las evidencias más
sobresalientes de la existencia del mecanismo de isomorfismo mimético ha sido el proceso modernizador
del Japón de finales del siglo XIX. En ese caso, el gobierno imperial envió a sus oficiales a estudiar los
tribunales, el ejército y la policía en Francia; la armada y el sistema postal en Gran Bretaña; y la banca y la
educación artística en Estados Unidos para intentar copiarlo.
El mecanismo normativo, la tercera fuente de isomorfismo, surge principalmente de los procesos de
profesionalización7. De acuerdo con DiMaggio & Powell (1983), existen tres aspectos de la
profesionalización que son fuentes significativas de isomorfismo. El primero se refiere a la base cognitiva
producida por especialistas universitarios basados en el progreso en la educación profesional y de su
legitimación. El segundo corresponde a la elaboración y el crecimiento de redes profesionales que facilitan
la difusión de nuevos modelos organizacionales de forma acelerada. Las universidades y asociaciones son
lugares para el establecimiento de normas organizacionales. Las presiones normativas que surgen generan
grupos de individuos que ocupan posiciones afines a un conjunto de organizaciones y tienen una
orientación similar. Esta orientación puede tener prioridad sobre las variaciones de los procesos de la
organización, los cuales modelan el comportamiento organizacional (DiMaggio & Powell, 1983; Perrow,
1974). El último mecanismo de isomorfismo normativo es el intercambio de personal entre empresas.
Dentro de los campos organizacionales, este intercambio ocurre por medio de la contratación de individuos
que provienen de empresas del mismo sector o de otros, permitiendo la adopción de prácticas a través de
este mecanismo.
Las evidencias anteriores indican que el mecanismo de isomorfismo promueve la homogeneidad debido a
que las organizaciones buscan proveer los mismos servicios y beneficios de sus competidores. Según Scott
(2008), la mayor parte de la atención a la difusión se ha enfatizado y ha adoptado un acercamiento a partir
de las organizaciones que adoptan las prácticas. Sin embargo, una perspectiva del lado de las
organizaciones que son imitadas parece adecuada para ampliar la comprensión del proceso de difusión. De
tal forma, el estudio que acá se presenta asumirá estas dos posturas.

PROPOSICIONES DEL CASO DE ESTUDIO

Soportado en los mecanismos que produce la difusión de prácticas se establecen las proposiciones que
orienten el estudio del caso de la difusión del LC en el sector de la construcción de vivienda en Colombia.
Estas proposiciones se ven influenciadas por suposiciones ceteris paribus; particularmente las que se
relacionan con el tamaño de la organización, la tecnología, los ciclos económicos y factores exógenos al
sector de la construcción. Estos factores fueron excluidos de análisis de este caso ya que no hacen parte de
su alcance.

PROPOSICIONES A NIVEL ORGANIZACIONAL

Existe una variación considerable respecto al proceso de adopción de la filosofía LC en las empresas
constructoras analizadas. Algunas respondieron de forma más temprana a la difusión del LC, mientras que
7
La profesionalización se refiere al esfuerzo colectivo de los grupos profesionales para definir las condiciones y los
métodos de su trabajo, y para establecer una base cognitiva y de legitimación de su autonomía profesional (Larson,
1977).
otras la adoptaron después de un periodo de resistencia. Las siguientes dos proposiciones se desprenden de
la explicación sobre el mecanismo coercitivo de difusión.

Proposición 1: Una mayor interdependencia entre dos compañías constructoras (CC) genera una mayor
propensión hacia la implementación del LC desde la CC que lo ha adoptado hacia su contraparte.
Proposición 2: Una mayor centralización de recursos en una CC en particular frente a las de su campo,
genera una mayor tendencia a la copia isomórfica de su aplicación del LC.

El proceso mimético de difusión aumenta cuando las empresas emprenden la búsqueda de prácticas
organizacionales que se sustentan en tecnologías o herramientas poco conocidas (DiMaggio & Powell,
1983). De esta posición teórica surge la siguiente proposición.

Proposición 3: Entre mayor sea la incertidumbre entre la relación del uso del LC y sus resultados
organizacionales, mayor será la tendencia a que una CC se modele así misma para imitar a las CCs que
se perciben como exitosas en el uso del LC.

El proceso mimético se presenta también en situaciones en donde un análisis sistemático de la adopción de

una práctica se puede ver bloqueado debido a que este hace visibles deficiencias al interior de las
organizaciones. De esta forma, las CC podrían adoptar el LC sin una valoración sistemática previa con el
objetivo de omitir un análisis sistemático de sus prácticas actuales. A partir de esta situación se propone lo
siguiente.

Proposición 4: Entre más ambiguos son los controles de los proyectos de construcción de una CC, mayor
será la tendencia hacia la copia mimética del uso del LC de CCs que se perciben como exitosas.

La siguiente proposición está soportada en la discusión sobre el proceso de difusión normativo. Esta se
basa en la evidencia institucional sobre la base que entre más compacta son las relaciones entre
organizaciones y sus miembros, mayor será la organización colectiva de un campo de organizaciones (Rao,
Morril, & Zald, 2000). De esta situación se desprende esta proposición.

Proposición 5: Entre mayor es la participación de los miembros de una CC en asociaciones profesionales

mayor será la posibilidad de que exista una difusión normativa del LC entre las organizaciones
asociadas.

PROPOSICIONES A NIVEL DE CAMPO ORGANIZACIONAL

La sexta proposición está relaciona con la falta de alternativas de herramientas de control de los proyectos
de construcción. Este fenómeno puede causar homogenización entre las CC ya que las enfrenta bajo las
mismas presiones institucionales para la adopción del LC.

Proposición 6: Si las alternativas de prácticas de control de los proyectos de construcción son escasas
más rápida será la difusión del LC.

Por último, la séptima proposición se soporta sobre el fenómeno de intercambio de personal entre CCs.
Proposición 7: A mayor intercambio de personal de control de proyectos entre CCs mayor será la
difusión del LC.

METODOLOGÍA

CONTEXTO DEL CASO

En Colombia la implementación de la filosofía LC sobrevino después de su adopción en Chile y Brasil. A
comienzos de los años 2000, una empresa constructora colombiana trajo consigo la noción del LC luego
de una misión técnica a Chile, en donde el LC se percibió como una herramienta de control efectiva para
mejorar la productividad de los proyectos de construcción. A la idea de implementación se sumaron
académicos de las universidades Eafit y de los Andes. En esos primeros años, Luis Fernando Alarcón de la
Universidad Pontificia Católica de Chile impartió capacitaciones que animaron cada vez más el proyecto
de implementación del LC. Un académico en particular, Luis Fernando Botero de la Universidad Eafit de
Medellín, se unió decididamente al proyecto de adopción del LC. Como resultado de esta idea, en 2003
Botero desarrolló un proyecto financiado por el Servicio Nacional de Aprendizaje (SENA), que se trazó el
objetivo de realizar una cuantificación de la productividad en actividades de construcción de edificaciones
de un conjunto de CC de Medellín. A partir de esta experiencia, en 2005 Botero realizó un segundo
proyecto de medición de la productividad en CC de la ciudad de Bogotá. Los resultados de estos proyectos
lograron interesar a la Cámara Colombiana de la Construcción (CAMACOL) para acordar un convenio con
la Universidad Eafit que condujera a una ampliación de la difusión del LC. Con base en este convenio, a
partir de 2006 un grupo significativo de empresas agremiadas en CAMACOL accedieron a capacitación en
LC a través de la Universidad Eafit, e iniciaron implementaciones de la filosofía. Gracias a las actividades
de difusión entre el 2002 y 2013, la gran mayoría de empresas constructoras de vivienda reconocidas por
su tamaño han recibido capacitación en LC, e informan que lo han implementado en sus procesos de
control de proyectos con resultados variados pero en general satisfactorios.

RECOLECCIÓN DE DATOS Y ANÁLISIS

Los datos de este artículo fueron recolectados y analizados siguiendo el proceso cualitativo de estudio de
caso (Yin, 2009). De esta forma, se llevaron a cabo tres etapas en el desarrollo metodológico. Primero, se
reunió la documentación sobre el proceso de difusión del LC en Colombia. Para ello fue indispensable
revisar las tesis disponibles al respecto. Segundo, se realizaron entrevistas semi-estructuradas dirigidas a
altos ejecutivos y empresarios de siete empresas constructoras de Bogotá y Medellín en donde se han
acogido el LC, y una entrevista a Luis Fernando Botero, todas ellas durante febrero y abril de 2013.
Tercero, se transcribieron y analizaron las entrevistas encontrando el soporte o no para cada una de las
proposiciones de este estudio.

RESULTADOS

La realización de entrevistas y el estudio de los documentos de investigación permitieron encontrar el

soporte a cuatro de las proposiciones de este estudio. Estos resultados se muestran a continuación.
La proposición 1 se refiere a que la interdependencia entre dos CC genera un flujo de información que
promueve la implementación del LC entre las partes. Dado un significativo grado de especialización de las
CC analizadas en términos de tipologías de proyectos, de la dispersión geográfica de las empresas, y a la
competencia por recursos económicos, algunas CC con frecuencia recurren a formas de alianza para
promover y para construir proyectos. Estas alianzas generan lazos de interdependencia entre las CC. A
pesar de esta situación, se encontró que usualmente las CC no comparten información de forma explícita
sobre el LC y se les dificulta intercambiar información entre ellas, lo que las ha llevado a una domino del
conocimiento tácito sobre el LC. En consecuencia, las empresas presentan una aversión significativa a
desarrollar vínculos externos con otras compañías, y por ende, a no lograr interdependencias en términos
de intercambio de información. En esta situación, los procesos de aprendizaje que se dan a partir de las
alianzas ha sido una fuente permanente de conocimiento entre las CC; no obstante, esto se ha logrado a
partir de los procesos “learning by doing” pero no con el desarrollo de interdependencias. A partir de este
análisis resulta que la proposición 1 no se soporta, y por consiguiente, no explica los procesos de difusión
del LC en Colombia.
La proposición 2 prevé que un CC que presenta una concentración de recursos, respecto a las de su campo
organizacional, envía una señal al mercado sobre que sus prácticas de control de proyectos, incluida su
práctica del LC, son deseables de implementar. Una de las empresas entrevistadas se destaca por ser la de
mayor tamaño en activos y facturación entre el grupo de CC consultadas. A su vez, esta empresa ha sido
pionera en Colombia de la práctica del LC y ha estado presente desde los primeros años de la difusión de
la filosofía LC. Esta evidencia hizo pensar que sería un referente para inducir la difusión en otras
compañías. Sin embargo, ninguna de las CC entrevistadas señaló que su interés en el LC se produjo como
consecuencia de la concentración de recursos entorno a una compañía que simultáneamente fuera un
ejemplo de aplicación del LC. Estos resultados no soportan la proposición 2, ya que no se cuenta con
información que conduzca a una conclusión que valide esta propuesta.
De acuerdo con la teoría institucional de las organizaciones, el mecanismo mimético de difusión se da en
mayor medida cuando las compañías emprenden la búsqueda de prácticas organizacionales que se
sustentan en tecnologías o herramientas poco conocidas. Sobre este enfoque la proposición 3 hace
referencia a que las CC que han implementado el LC y se perciben como exitosas ofrecen modelos
organizacionales que tienden a imitarse. Esta situación se amplifica cuando las CC que imitan tienen escaza
o nula información sobre la relación causal entre la práctica del LC y los resultados que se presentan en la
CC que intentan imitar. Todas las CC entrevistadas tienen una percepción considerablemente positiva
frente a los resultados organizacionales que han obtenido a través de la práctica del LC. Estas han
implementado la filosofía mediante la difusión y capacitación ofrecida por Botero, excepto por una que se
encuentra actualmente en la fase de acercamiento al LC. Las CC analizadas coinciden en afirmar que su
aproximación inicial al LC se dio gracias a las recomendaciones ofrecidas por Botero a través de la
Universidad Eafit, Cursos de verano ofrecidos por la Universidad de los Andes bajo la coordinación de
Diego Echeverry, y CAMACOL, en donde se percibió como una metodología con indudables beneficios
para sus empresas; adicionalmente, con una relación costo- beneficio muy ventajosa para las CC. Sin
embargo, la relación causal entre implementación y resultados organizacionales no se describió en detalle
en ninguna de las entrevistas, por lo que se deduce que es incompleto el entendida la lógica de esta relación
entre los ejecutivos entrevistados (decisores del proyecto de implementación del LC en sus empresas). El
mecanismo de implementación se dio en la mayoría de CC a través de un proyecto piloto en donde se
testeó la implementación del LC, previa capacitación y acompañamiento por parte de Botero. A partir de
esta evidencia se concluye que la proposición 3 es suficientemente soportable.
Tradicionalmente, los controles de la etapa de construcción en las CC entrevistadas se sustentaron en
programaciones de tiempos y presupuestos. De acuerdo con la literatura del LC, estos controles son poco
efectivos sino se incorpora una verdadera concepción del proceso de construcción de valor ofrecido a los
clientes de los proyectos (Botero, 2006). En este sentido, los controles tradicionales requieren un
replanteamiento considerable. Como la situación anterior a la difusión del LC era un dominio completo de
los controles tradicionales, estos debieron ser analizados frente a su ambigüedad8. El resultado de los
análisis muestra en este sentido que los controles tradicionales no son percibidos como ambiguos sino
como insuficientes para obtener desempeños mejores a los requeridos. Contrario a lo recomendado en la
literatura sobre LC (Botero, 2006; Campero & Alarcón, 2003), el LC se divisó como una medida
complementaria a los controles tradicionales en vez de una filosofía que permeara y cambiara los procesos
de construcción. Sin embargo, no se evidencia que la ambigüedad en los controles haya sido decisiva para
la difusión del LC. Por lo tanto, la proposición 4 queda sin soporte.

8
La ambigüedad de los controles tradicionales de construcción de proyectos se plantea en este estudio como la
comprensión de varios modos o admitir distintas interpretaciones que motivan incertidumbres y confusiones entre los
involucrados en el desarrollo de los proyectos.
La proposición 5 está sustentada en el mecanismo normativo de difusión de prácticas. En este sentido,
entre mayor es la participación de los miembros de una CC en asociaciones profesionales, mayor será la
tendencia a la difusión normativa del LC. Todas las CC entrevistadas están coligadas a CAMACOL, la
cual no es una asociación de profesionales sino un gremio de empresas del sector constructor. No obstante,
en el marco de este estudio CAMACOL cumple las mismas funciones de una asociación profesional.
Como se explicó, CAMACOL ha sido un canal de difusión central para el LC en Colombia. Sus
actividades de capacitación con invitados nacionales e internacionales han creado una plataforma
beneficiosa para la implementación del LC. Además, a través del convenio entre la Universidad Eafit y
CAMACOL creó el medio para facilitar la capacitación sobre LC. Esta situación se respalda con la
información suministrada por los entrevistas. Cada uno de ellos afirmó que el gremio constructor ha sido
fundamental para la difusión del LC en Colombia. Con esta evidencia se soporta adecuadamente la
proposición 5 de este estudio.
Las proposiciones 6 y 7 se establecieron sobre el nivel de análisis de campo organizacional. La primera de
ellas hace referencia a que la escasez de prácticas de control de proyectos propicia una difusión más rápida
del LC. Las CC analizadas, con excepción de una de ellas en donde se ha implementado la teoría de
restricciones9 (TOC), han practicado los controles tradicionales en sus proyectos. En este panorama ha
existido en el campo de CC una marcada insuficiencia de modelos alternativos de control de procesos de
construcción. Los entrevistados afirmaron que el LC “llegó a Colombia como una solución apremiante
frente a los altos desperdicios en recursos tangibles e intangibles de las obras”. De esta forma, el LC llenó
un vacío en los modelos o filosofías de producción de la construcción en los términos de Koskela (1992).
Esto lleva a considerar que la proposición 6 queda soportada.
Por último, la proposición 7 predice que el intercambio de personal de control de proyectos entre CC
tenderá a fortalecer la difusión del LC. Este fenómeno no fue suficientemente detectado con base en la
información captada en las entrevistas. En solo una de las CC se presentó un intercambio de personal de la
base directiva del control técnico de los proyectos. Sin embargo, este proceso se dio en medio del
desarrollo de las entrevistas, por lo que no fue posible aprehender el desarrollo de difusión del LC a través
de este canal. Esta proposición queda pendiente de analizar a medida que se avance en la dirección de este
estudio.

CONCLUSIONES

El balance de los resultados de este estudio frente a las siete proposiciones muestra que cuatro de ellas
fueron soportadas y las tres restantes no lo fueron. La primera de las proposiciones no soportada, refleja
que la interdependencia de intercambio de información entre las CC en Colombia es considerablemente
exigua como para lograr que a través de este mecanismo se haya facilitado la difusión del LC. La falta de
evidencia para soportar la proposición 2 muestra que el parámetro de difusión del LC no se ha dado debido
a la percepción de que una CC es exitosa gracias a la implementación del LC. Esto se evidencia en la
incapacidad de los entrevistados en determinar qué CC son destacables por sus resultados obtenidos en la
implementación del LC. Por otra parte, es cuestionable la claridad expresada por los entrevistados frente a
la relación causal entre la implementación del LC y los buenos resultados organizacionales. Esta evidencia
fue decisiva para soportar la proposición 3. La ambigüedad en los controles tradicionales de proyectos de
construcción quedó descartada con el análisis de la proposición 4. Sobre este resultado se explicó que no es
atribuible a la ambigüedad de los controles sino a la complementariedad del LC lo que facilitó la difusión
de la filosofía LC en Colombia. El papel de CAMACOL, en particular de sus sedes de Bogotá y
Cundinamarca, ha sido central para la difusión del LC. A través del convenio con la Universidad Eafit, y
de sus capacitaciones con invitados nacionales e internacionales, este gremio ha incidido
considerablemente en propagación del LC, quedando de esta forma respaldada la proposición 5. Las
proposiciones 6 y 7 que se establecieron a nivel de campo organizacional fueron soportadas. En primera
9
La teoría de restricciones es originalmente la theory of constraints (TOC).
 medida, la escasez de modelos para el control de proyectos en Colombia ha facilitado el camino de
divulgación e implementación de la filosofía LC. Finalmente, la proposición 7 ha quedado como un puntal
de inicio para la continuación de estudios que profundicen en el análisis institucional de la transmisión de
prácticas organizacionales. Es a partir del fenómeno de intercambio de personal directivo de donde puede
partir investigaciones futuras que esclarezcan su efecto sobre la propagación institucional de rutinas y
modelos organizacionales.

REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS

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Colombia: Legis Editores.
Campero, M., & Alarcón, L. (2003). Administración de proyectos civiles (Segunda ed.): Ediciones
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