Traducción libre del Harvard Business Review

La inteligencia social y la biología del liderazgo

por Daniel Goleman y Richard Boyatzis

EN 1998, UNO DE NOSOTROS, Daniel Goleman, publicó en estas páginas su

primer artículo sobre inteligencia emocional y liderazgo. La respuesta a
"¿Qué hace a un líder?" fue entusiasta. Las personas de toda la comunidad
empresarial y más allá, comenzaron a hablar sobre el papel vital que
desempeñan la empatía y el autoconocimiento en el liderazgo efectivo. El
concepto de inteligencia emocional sigue ocupando un espacio
destacado en la literatura de liderazgo y en las prácticas cotidianas de
coaching. Pero en los últimos cinco años, la investigación en el campo
emergente de la neurociencia social, el estudio de lo que sucede en el
cerebro mientras las personas interactúan, está comenzando a revelar
nuevas verdades sutiles sobre lo que hace a un buen líder.

El descubrimiento sobresaliente es que ciertas cosas que hacen los líderes,

específicamente, exhiben empatía y se sintonizan con los estados de
ánimo de los demás, literalmente afectan tanto su propia química cerebral
como la de sus seguidores. De hecho, los investigadores han descubierto
que la dinámica líder-seguidor no es un caso de dos (o más) cerebros
independientes que reaccionan consciente o inconscientemente entre sí.
Más bien, las mentes individuales se vuelven, en cierto sentido, fusionadas
en un solo sistema. Creemos que los grandes líderes son aquellos cuyo
comportamiento aprovecha poderosamente el sistema de interconexión
cerebral. Los colocamos en el extremo opuesto del continuo neuronal de
las personas con trastornos sociales graves, como el autismo o el síndrome
de Asperger, que se caracterizan por el subdesarrollo en las áreas del
cerebro asociadas con las interacciones sociales. Si estamos en lo
correcto, se deduce que una forma potente de convertirse en un mejor
líder es encontrar contextos auténticos en los que aprender los tipos de
comportamiento social que refuerzan los circuitos sociales del cerebro. En
otras palabras, liderar de manera efectiva se trata menos de dominar
situaciones, o incluso dominar conjuntos de habilidades sociales, que de
desarrollar un interés genuino y talento para fomentar sentimientos
positivos en las personas cuya cooperación y apoyo necesita.
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La noción de que el liderazgo efectivo se trata de tener circuitos sociales

poderosos en el cerebro nos ha llevado a ampliar nuestro concepto de
inteligencia emocional, que habíamos basado en teorías de la psicología
individual. Una construcción más basada en las relaciones para evaluar el
liderazgo es la inteligencia social, que definimos como un conjunto de
competencias interpersonales construidas en circuitos neuronales
específicos (y sistemas endocrinos relacionados) que inspiran a otros a ser
efectivos.

La idea de que los líderes necesitan habilidades sociales no es nueva, por

supuesto. En 1920, el psicólogo de la Universidad de Columbia Edward
Thorndike señaló que "el mejor mecánico de una fábrica puede fallar como
capataz por falta de inteligencia social". Más recientemente, nuestro
colega Claudio Fernández-Aráoz encontró en un análisis de nuevos
ejecutivos de nivel C que aquellos que habían sido contratados por su
autodisciplina, impulso e intelecto a veces eran despedidos por carecer de
habilidades sociales básicas. En otras palabras, las personas que
Fernández-Aráoz estudió tenían inteligencia de sobra, pero su incapacidad
para llevarse bien socialmente en el trabajo era profesionalmente
contraproducente.

Lo nuevo de nuestra definición de inteligencia social es su base biológica,

que exploraremos en las siguientes páginas. Basándonos en el trabajo de
los neurocientíficos, nuestros propios esfuerzos de investigación y
consultoría, y los hallazgos de los investigadores afiliados al Consorcio para
la Investigación de la Inteligencia Emocional en las Organizaciones, le
mostraremos cómo traducir el conocimiento recién adquirido sobre las
neuronas espejo, las células fusiformes y los osciladores en
comportamientos prácticos y socialmente inteligentes que pueden
reforzar los vínculos neuronales entre usted y sus seguidores.
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Idea en breve

Su comportamiento puede energizar, o desinflar, toda su

organización a través del contagio del estado de ánimo. Por
ejemplo, si te ríes a menudo y estableces un tono relajado,
desencadenarás comportamientos similares entre los miembros de
tu equipo. Los comportamientos compartidos unifican a un equipo,
y los grupos vinculados funcionan mejor que los fragmentados.

El contagio del estado de ánimo proviene de la neurobiología. Los

comportamientos positivos, como exhibir empatía, crean una
conexión química entre los cerebros de un líder y sus seguidores. Al
administrar esas interconexiones hábilmente, los líderes pueden
ofrecer resultados comerciales medibles. Por ejemplo, después de
que un ejecutivo de una compañía Fortune 500 trabajó con un
entrenador y un modelo a seguir para mejorar su comportamiento,
la retención de empleados y el compromiso emocional en su
unidad se dispararon. Y las ventas anuales de la unidad aumentaron
un 6%.

¿Cómo fomentar los cambios neurobiológicos que crean

comportamientos y emociones positivas en sus empleados?
Goleman y Boyatzis aconsejan agudizar sus habilidades de
inteligencia social.
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Los seguidores reflejan a sus líderes,

literalmente
Quizás el descubrimiento reciente más sorprendente en neurociencia
conductual es la identificación de neuronas espejo en áreas ampliamente
dispersas del cerebro. Los neurocientíficos italianos los encontraron por
accidente mientras monitoreaban una célula particular en el cerebro de
un mono que se disparaba solo cuando el mono levantaba el brazo. Un día,
un asistente de laboratorio se llevó un cono de helado a la boca y provocó
una reacción en la celda del mono. Fue la primera evidencia de que el
cerebro está salpicado de neuronas que imitan, o reflejan, lo que hace otro
ser. Esta clase previamente desconocida de células cerebrales funciona
como Wi-Fi neuronal, lo que nos permite navegar por nuestro mundo social.
Cuando detectamos consciente o inconscientemente las emociones de
otra persona a través de sus acciones, nuestras neuronas espejo
reproducen esas emociones. Colectivamente, estas neuronas crean una
sensación instantánea de experiencia compartida.

Las neuronas espejo tienen una importancia particular en las

organizaciones, porque las emociones y acciones de los líderes incitan a
los seguidores a reflejar esos sentimientos y acciones. Los efectos de
activar los circuitos neuronales en los cerebros de los seguidores pueden
ser muy poderosos. En un estudio reciente, nuestra colega Marie
Dasborough observó dos grupos: uno recibió retroalimentación negativa
de desempeño acompañada de señales emocionales positivas, a saber,
validación y sonrisas; El otro recibió comentarios positivos que fueron
entregados críticamente, con el ceño fruncido y los ojos entrecerrados. En
entrevistas posteriores realizadas para comparar los estados emocionales
de los dos grupos, las personas que habían recibido retroalimentación
positiva acompañada de señales emocionales negativas informaron
sentirse peor acerca de su desempeño que los participantes que habían
recibido retroalimentación negativa de buen carácter. En efecto, la
entrega era más importante que el mensaje en sí. Y todo el mundo sabe
que cuando las personas se sienten mejor, se desempeñan mejor. Por lo
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tanto, si los líderes esperan obtener lo mejor de su gente, deben seguir

siendo exigentes, pero de manera que fomenten un estado de ánimo
positivo en sus equipos. El viejo enfoque de la zanahoria y el palo por sí solo
no tiene sentido neuronal; Los sistemas de incentivos tradicionales
simplemente no son suficientes para obtener el mejor rendimiento de los
seguidores.
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Idea en la práctica

Identificar fortalezas y debilidades sociales

Las habilidades de inteligencia social incluyen las siguientes.

Identifica en cuáles eres bueno y cuáles necesitan mejoras.

Habilidad Y tú…

Empatía ¿Comprender qué motiva a otras personas, incluso

a las de diferentes orígenes? ¿Eres sensible a sus
necesidades?

Sintonización ¿Escuchar atentamente y pensar en cómo se

sienten los demás? ¿Estás en sintonía con los
estados de ánimo de los demás?

Conciencia organizacional ¿Aprecia la cultura y los valores de su grupo u

organización? ¿Entender las redes sociales y
conocer sus normas tácitas?

Influencia ¿Persuadir a otros enganchando la discusión,

apelando a sus intereses y obteniendo el apoyo de
personas clave?

Desarrollar a otros ¿Entrenar y guiar a otros con compasión? ¿Inviertes

personalmente tiempo y energía en tutoría y
proporcionas comentarios que las personas
encuentran útiles para su desarrollo profesional?

Inspiración ¿Articular una visión convincente, un orgullo grupal,

un tono emocional positivo y liderar sacando lo
mejor de las personas?

Trabajo en Equipo ¿Fomentar la participación de todos en su equipo,

apoyar a todos los miembros y fomentar la
cooperación?

Ahora determina cómo fortalecerás tu inteligencia social. Trabajar

con un entrenador, que puede informarle sobre lo que observa, y
aprender directamente de un modelo a seguir son formas
particularmente poderosas de hacer los cambios de
comportamiento necesarios.
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Ejemplo: Janice fue contratada como gerente de marketing por su

experiencia empresarial, poderes de pensamiento estratégico y
capacidad para lidiar con obstáculos para objetivos cruciales.
Pero dentro de sus primeros seis meses en el trabajo, estaba
tambaleándose. Otros ejecutivos la veían como agresiva y
obstinada, así como descuidada sobre lo que decía y a quién.

Su jefe llamó a un entrenador, quien administró una evaluación de

360 grados. Los hallazgos revelaron que Janice no sabía cómo
establecer una relación con las personas, notar sus reacciones
hacia ella, leer las normas sociales o reconocer las señales
emocionales de los demás cuando violaba esas normas. A través
del coaching, Janice aprendió a expresar sus ideas con convicción
(en lugar de con una determinación similar a la del pit bull) y a estar
en desacuerdo con los demás sin dañar las relaciones.

Al cambiar a un trabajo en el que reportaba a un mentor

socialmente inteligente, Janice fortaleció aún más sus habilidades,
incluido aprender a criticar el desempeño de los demás de manera
productiva. Fue promovida a una posición dos niveles más arriba
donde, con entrenamiento adicional, dominó las señales de lectura
de informes directos que todavía estaban señalando frustración
con ella. La inversión de su compañía en ella (junto con su propio
compromiso con el cambio) pagó grandes dividendos, en forma de
menor rotación y mayores ventas en la unidad multimillonaria de
Janice.

Aquí hay un ejemplo de lo que funciona. Resulta que hay un subconjunto

de neuronas espejo cuyo único trabajo es detectar las sonrisas y la risa de
otras personas, lo que provoca sonrisas y risas a cambio. Un jefe que es
autocontrolado y sin sentido del humor rara vez involucrará esas neuronas
en los miembros de su equipo, pero un jefe que se ríe y establece un tono
relajado pone esas neuronas a trabajar, provocando risas espontáneas y
tejiendo a su equipo en el proceso. Un grupo unido es aquel que funciona
bien, como nuestro colega Fabio Sala ha demostrado en su investigación.
Descubrió que los líderes de alto rendimiento provocaban la risa de sus
subordinados tres veces más a menudo, en promedio, que los líderes de
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rendimiento medio. Estar de buen humor, según otras investigaciones,

ayuda a las personas a asimilar la información de manera efectiva y
responder de manera ágil y creativa. En otras palabras, la risa es un asunto
serio
Ciertamente marcó la diferencia en un hospital universitario en Boston.
Dos médicos que llamaremos Dr. Burke y Dr. Humboldt estaban en disputa
por el puesto de CEO de la corporación que dirigía este hospital y otros.
Ambos dirigían departamentos, eran excelentes médicos y habían
publicado muchos artículos de investigación ampliamente citados en
prestigiosas revistas médicas. Pero los dos tenían personalidades muy
diferentes. Burke era intenso, centrado en las tareas e impersonal. Era un
perfeccionista implacable con un tono combativo que mantenía a su
personal continuamente nervioso. Humboldt no era menos exigente, pero
era muy accesible, incluso juguetón, al relacionarse con el personal, los
colegas y los pacientes. Los observadores notaron que la gente sonreía y
se burlaba unos de otros, e incluso decía lo que pensaba, más en el
departamento de Humboldt que en el de Burke. El talento preciado a
menudo terminaba dejando el departamento de Burke; en contraste,
personas sobresalientes gravitaron hacia el clima de trabajo más cálido
de Humboldt. Reconociendo el estilo de liderazgo socialmente inteligente
de Humboldt, la junta directiva de la corporación del hospital lo eligió como
el nuevo CEO.

El líder "finamente sintonizado"

Los grandes ejecutivos a menudo hablan de liderar desde el intestino. De
hecho, tener buenos instintos es ampliamente reconocido como una
ventaja para un líder en cualquier contexto, ya sea al leer el estado de
ánimo de su organización o al llevar a cabo una negociación delicada con
la competencia. Los estudiosos del liderazgo caracterizan este talento
como una capacidad para reconocer patrones, generalmente nacidos de
una amplia experiencia. Su consejo: confía en tu instinto, pero obtén mucha
información a medida que tomas decisiones. Esa es una buena práctica,
por supuesto, pero los gerentes no siempre tienen tiempo para consultar a
docenas de personas.
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Los hallazgos en neurociencia sugieren que este enfoque es

probablemente demasiado cauteloso. La intuición también está en el
cerebro, producida en parte por una clase de neuronas llamadas células
fusiformes debido a su forma. Tienen un tamaño corporal
aproximadamente cuatro veces mayor que el de otras células cerebrales,
con una rama extralarga para facilitar la adherencia a otras células y
transmitirles pensamientos y sentimientos más rápido. Esta conexión
ultrarrápida de emociones, creencias y juicios crea lo que los científicos del
comportamiento llaman nuestro sistema de orientación social. Las células
fusiformes activan redes neuronales que entran en juego cada vez que
tenemos que elegir la mejor respuesta entre muchas, incluso para una
tarea tan rutinaria como priorizar una lista de tareas pendientes. Estas
células también nos ayudan a evaluar si alguien es confiable y correcto (o
incorrecto) para un trabajo. En una vigésima de segundo, nuestras células
fusiformes se disparan con información sobre cómo nos sentimos acerca
de esa persona; Tales juicios de "corte fino" pueden ser muy precisos, como
revelan las métricas de seguimiento. Por lo tanto, los líderes no deben
temer actuar de acuerdo con esos juicios, siempre que también estén en
sintonía con los estados de ánimo de los demás.
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¿Las mujeres tienen circuitos sociales más fuertes?

La gente a menudo pregunta si las diferencias de género influyen

en las habilidades de inteligencia social necesarias para un
liderazgo sobresaliente. La respuesta es sí y no. Es cierto que las
mujeres tienden, en promedio, a ser mejores que los hombres para
detectar inmediatamente las emociones de otras personas,
mientras que los hombres tienden a tener más confianza social, al
menos en entornos laborales.

Sin embargo, las diferencias de género en la inteligencia social que

son dramáticas en la población general están casi ausentes entre
los líderes más exitosos.

Cuando Margaret Hopkins, de la Universidad de Toledo, estudió a

varios cientos de ejecutivos de un banco importante, encontró
diferencias de género en la inteligencia social en el grupo general,
pero no entre los hombres más efectivos y las mujeres más
efectivas. Ruth Malloy, de Hay Group, descubrió un patrón similar en
su estudio de los directores ejecutivos de empresas internacionales.
El género, claramente, no es el destino neuronal

Encendiendo tus neuronas sociales

El disparo de las neuronas sociales es evidente a nuestro alrededor. Una
vez analizamos un video de Herb Kelleher, cofundador y ex CEO de
Southwest Airlines, paseando por los pasillos de Love Field en Dallas, el
centro de operaciones de la aerolínea. Prácticamente podíamos verlo
activar las neuronas espejo, osciladores y otros circuitos sociales en cada
persona que encontraba. Ofreció sonrisas radiantes, estrechó la mano de
los clientes mientras les decía cuánto apreciaba su negocio, abrazó a los
empleados mientras les agradecía por su buen trabajo. Y recuperó
exactamente lo que dio. Típico era la azafata cuyo rostro se iluminó cuando
inesperadamente se encontró con su jefe. "¡Oh, mi cariño!", soltó, rebosante
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de calidez, y le dio un gran abrazo. Más tarde explicó: "Todos se sienten

como en familia con él".
Desafortunadamente, no es fácil convertirte en un Herb Kelleher o un Dr.
Humboldt si aún no lo eres. No conocemos métodos claros para fortalecer
las neuronas espejo, las células fusiformes y los osciladores; Se activan por
miles por segundo durante cualquier encuentro, y sus patrones de disparo
precisos siguen siendo esquivos. Además, los intentos autoconscientes de
mostrar inteligencia social a menudo pueden ser contraproducentes.
Cuando haces un esfuerzo intencional para coordinar movimientos con
otra persona, no son solo los osciladores los que disparan. En tales
situaciones, el cerebro utiliza otros circuitos menos hábiles para iniciar y
guiar los movimientos; Como resultado, la interacción se siente forzada.

Cómo ser socialmente más

inteligente
Para ver qué implica la capacitación en inteligencia social, considere el
caso de una alta ejecutiva a la que llamaremos Janice. Había sido
contratada como gerente de marketing por una compañía Fortune 500
debido a su experiencia en negocios, su destacada trayectoria como
pensadora y planificadora estratégica, su reputación como habladora
directa y su capacidad para anticipar problemas comerciales que eran
cruciales para cumplir con los objetivos. Sin embargo, dentro de sus
primeros seis meses en el trabajo, Janice estaba tambaleándose; Otros
ejecutivos la veían como agresiva y obstinada, carente de astucia política
y descuidada sobre lo que decía y a quién, especialmente a los superiores.
Para salvar a este prometedor líder, el jefe de Janice llamó a Kathleen
Cavallo, psicóloga organizacional y consultora senior del Grupo Hay, quien
inmediatamente sometió a Janice a una evaluación de 360 grados. Sus
subordinados directos, compañeros y gerentes le dieron a Janice bajas
calificaciones en empatía, orientación al servicio, adaptabilidad y manejo
de conflictos. Cavallo aprendió más al tener conversaciones
confidenciales con las personas que trabajaron más estrechamente con
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Janice. Sus quejas se centraron en su incapacidad para establecer una

relación con las personas o incluso notar sus reacciones. La conclusión:
Janice no era experta ni en leer las normas sociales de un grupo ni en
reconocer las señales emocionales de las personas cuando violaba esas
normas. Aún más peligroso, Janice no se dio cuenta de que estaba siendo
demasiado directa al manejar hacia arriba. Cuando tenía una fuerte
diferencia de opinión con un gerente, no sentía cuándo retroceder. Su
enfoque de "pongámoslo todo sobre la mesa y mezclémoslo" amenazaba
su trabajo; La alta dirección se estaba hartando.

Cuando Cavallo presentó esta retroalimentación de desempeño como

una llamada de atención a Janice, por supuesto, se sacudió al descubrir
que su trabajo podría estar en peligro. Sin embargo, lo que más la molestó
fue darse cuenta de que no estaba teniendo el impacto deseado en otras
personas. Cavallo inició sesiones de coaching en las que Janice describiría
éxitos y fracasos notables de su época. Cuanto más tiempo pasaba Janice
revisando estos incidentes, mejor se volvía a reconocer la diferencia entre
expresar una idea con convicción y actuar como un pit bull. Comenzó a
anticipar cómo la gente podría reaccionar ante ella en una reunión o
durante una evaluación negativa del desempeño; ensayó formas más
astutas de presentar sus opiniones; Y desarrolló una visión personal para el
cambio. Tal preparación mental activa los circuitos sociales del cerebro,
fortaleciendo las conexiones neuronales que necesita para actuar de
manera efectiva; es por eso que los atletas olímpicos dedican cientos de
horas a la revisión mental de sus movimientos.

En un momento dado, Cavallo le pidió a Janice que nombrara a un líder

en su organización que tuviera excelentes habilidades de inteligencia
social. Janice identificó a un veterano gerente senior que era magistral
tanto en el arte de la crítica como en expresar desacuerdo en las reuniones
sin dañar las relaciones. Ella le pidió que la ayudara a entrenarla, y ella
cambió a un trabajo en el que podía trabajar con él, un puesto que ocupó
durante dos años. Janice tuvo la suerte de encontrar un mentor que creía
que parte del trabajo de un líder es desarrollar el capital humano.
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Muchos jefes prefieren manejar alrededor de un empleado problemático

que ayudarlo a mejorar. El nuevo jefe de Janice la aceptó porque reconoció
que sus otras fortalezas eran invaluables, y su instinto le dijo que Janice
podía mejorar con orientación.

Antes de las reuniones, el mentor de Janice la entrenó sobre cómo expresar

su punto de vista sobre temas polémicos y cómo hablar con los superiores,
y modeló para ella el arte de la retroalimentación de desempeño. Al
observarlo día tras día, Janice aprendió a afirmar a las personas incluso
cuando desafió sus posiciones o criticó su desempeño. Pasar tiempo con
un modelo vivo y respirable de comportamiento efectivo proporciona la
estimulación perfecta para nuestras neuronas espejo, que nos permiten
experimentar, internalizar y, en última instancia, emular directamente lo
que observamos.

La transformación de Janice fue genuina e integral. En cierto sentido, ella

entró en una persona y salió de otra. Si lo piensas bien, esa es una lección
importante de la neurociencia: debido a que nuestro comportamiento
crea y desarrolla redes neuronales, no somos necesariamente prisioneros
de nuestros genes y nuestras experiencias de la primera infancia. Los
líderes pueden cambiar si, como Janice, están listos para esforzarse. A
medida que avanzaba en su entrenamiento, los comportamientos sociales
que estaba aprendiendo se volvieron más como una segunda naturaleza
para ella. En términos científicos, Janice estaba fortaleciendo sus circuitos
sociales a través de la práctica. Y a medida que otros le respondían, sus
cerebros se conectaban con los de ella de manera más profunda y
efectiva, reforzando así los circuitos de Janice en un círculo virtuoso. El
resultado: Janice pasó de estar al borde del despido a ser promovida a una
posición dos niveles más arriba

Unos años más tarde, algunos miembros del personal de Janice dejaron la
compañía porque no estaban contentos, por lo que le pidió a Cavallo que
regresara. Cavallo descubrió que, aunque Janice había dominado la
capacidad de comunicarse y conectarse con la gerencia y sus
compañeros, a veces perdía las señales de sus informes directos cuando
intentaban señalar su frustración. Con más ayuda de Cavallo, Janice pudo
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cambiar la situación reenfocando su atención en las necesidades

emocionales de su personal y afinando su estilo de comunicación. Las
encuestas de opinión realizadas con el personal de Janice antes y después
de la segunda ronda de entrenamiento de Cavallo documentaron
aumentos dramáticos en su compromiso emocional y su intención de
permanecer en la organización. Janice y el personal también lograron un
aumento del 6% en las ventas anuales, y después de otro año exitoso fue
nombrada presidenta de una unidad multimillonaria. Las empresas
claramente pueden beneficiarse mucho de poner a las personas a través
del tipo de programa que Janice completó.

¿Eres un líder socialmente inteligente?

Para medir la inteligencia social de un ejecutivo y ayudarlo a

desarrollar un plan para mejorarla, contamos con un especialista
que administra nuestra herramienta de evaluación del
comportamiento, el Inventario de Competencias Emocionales y
Sociales. Es un instrumento de evaluación de 360 grados mediante
el cual jefes, compañeros, informes directos, clientes y, a veces,
incluso miembros de la familia evalúan a un líder de acuerdo con
siete cualidades de inteligencia social.

Se nos ocurrieron estos siete integrando nuestro marco de

inteligencia emocional existente con datos recopilados por nuestros
colegas de Hay Group, que utilizaron métricas duras para capturar
el comportamiento de los líderes de alto rendimiento en cientos de
corporaciones durante dos décadas. Aquí se enumeran cada una
de las cualidades, seguidas de algunas de las preguntas que
utilizamos para evaluarlas.
Traducción libre del Harvard Business Review

Empatía

• ¿Entiendes lo que motiva a otras personas, incluso a aquellas de diferentes

orígenes?

• ¿Eres sensible a las necesidades de los demás?

Sintonización

• ¿Escuchas atentamente y piensas en cómo se sienten los demás?

• ¿Estás en sintonía con los estados de ánimo de los demás?

Conciencia organizacional

• ¿Aprecia la cultura y los valores del grupo u organización?

• ¿Entiendes las redes sociales y conoces sus normas tácitas?

Influencia

• ¿Persuade a otros involucrándolos en discusiones y apelando a sus propios

intereses?

• ¿Recibe apoyo de personas clave?

Desarrollo de otros

• ¿Entrenas y asesoras a otros con compasión e inviertes personalmente tiempo

y energía en la mentoría?

• ¿Proporciona comentarios que las personas encuentran útiles para su

desarrollo profesional?

Inspiración

• ¿Articula una visión convincente, construye orgullo grupal y fomenta un tono

emocional positivo?

• ¿Lideras sacando lo mejor de las personas?

Trabajo en Equipo

• ¿Solicitas la opinión de todos los miembros del equipo?

• ¿Apoya a todos los miembros del equipo y fomenta la cooperación?

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Métricas duras de inteligencia social

Nuestra investigación durante la última década ha confirmado que existe
una gran brecha de rendimiento entre los líderes socialmente inteligentes
y socialmente no inteligentes. En un importante banco nacional, por
ejemplo, encontramos que los niveles de las competencias de inteligencia
social de un ejecutivo predecían las evaluaciones anuales del desempeño
más poderosamente que las competencias de inteligencia emocional de
autoconciencia y autogestión. (Para una breve explicación de nuestra
herramienta de evaluación, que se centra en siete dimensiones, consulte
la sección: "¿Es usted un líder socialmente inteligente? "
La inteligencia social resulta ser especialmente importante en
situaciones de crisis. Considere la experiencia de los trabajadores de un
gran sistema provincial de salud canadiense que había pasado por
recortes drásticos y una reorganización. Las encuestas internas revelaron
que los trabajadores de primera línea se habían sentido frustrados porque
ya no podían brindar a sus pacientes un alto nivel de atención. En
particular, los trabajadores cuyos líderes obtuvieron puntajes bajos en
inteligencia social informaron necesidades insatisfechas de atención al
paciente a una tasa tres veces mayor, y agotamiento emocional cuatro
veces mayor, de sus colegas que tenían líderes de apoyo. Al mismo tiempo,
las enfermeras con jefes socialmente inteligentes reportaron una buena
salud emocional y una mayor capacidad para cuidar a sus pacientes,
incluso durante el estrés de los despidos (ver la sección "La química del
estrés"). Estos resultados deberían ser de lectura obligatoria para los
consejos de administración de las empresas en crisis. Tales juntas
generalmente favorecen la experiencia sobre la inteligencia social al
seleccionar a alguien para guiar a la institución en tiempos difíciles. Un
gestor de crisis necesita ambas cosas.
Traducción libre del Harvard Business Review

La química del estrés

Cuando las personas están bajo estrés, los aumentos repentinos en

las hormonas del estrés adrenalina y cortisol afectan fuertemente
su razonamiento y cognición. En niveles bajos, el cortisol facilita el
pensamiento y otras funciones mentales, por lo que la presión
oportuna para realizar y las críticas dirigidas de los subordinados
ciertamente tienen su lugar. Sin embargo, cuando las demandas de
un líder se vuelven demasiado grandes para que un subordinado
las maneje, los niveles elevados de cortisol y una fuerte inyección
adicional de adrenalina pueden paralizar las habilidades críticas de
la mente. La atención se fija en la amenaza del jefe en lugar del
trabajo en cuestión; La memoria, la planificación y la creatividad se
van por la ventana. Las personas recurren a viejos hábitos, sin
importar cuán inadecuados sean para abordar nuevos desafíos.

Las críticas mal entregadas y las muestras de ira por parte de los
líderes son desencadenantes comunes de oleadas hormonales. De
hecho, cuando los científicos de laboratorio quieren estudiar los
niveles más altos de hormonas del estrés, simulan una entrevista de
trabajo en la que un solicitante recibe intensas críticas cara a cara,
un análogo de un jefe que destroza el desempeño de un
subordinado. Los investigadores también encuentran que cuando
alguien que es muy importante para una persona expresa
desprecio o disgusto hacia él, su circuito de estrés desencadena
una explosión de hormonas del estrés y un aumento en la
frecuencia cardíaca de 30 a 40 latidos por minuto. Luego, debido a
la dinámica interpersonal de las neuronas espejo y los osciladores,
la tensión se extiende a otras personas. Antes de que te des cuenta,
las emociones destructivas han infectado a todo un grupo e
inhibido su rendimiento.

Los líderes mismos no son inmunes al contagio del estrés. Razón de

más por la que deberían tomarse el tiempo para comprender la
biología de sus emociones.
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A medida que exploramos los descubrimientos de la neurociencia, nos

sorprende lo cerca que se acercan las mejores teorías psicológicas del
desarrollo al recién trazado cableado del cerebro. En la década de 1950,
por ejemplo, el pediatra y psicoanalista británico D.W. Winnicott abogaba
por el juego como una forma de acelerar el aprendizaje de los niños. Del
mismo modo, el médico y psicoanalista británico John Bowlby enfatizó la
importancia de proporcionar una base segura desde la cual las personas
puedan esforzarse por alcanzar metas, tomar riesgos sin miedo
injustificado y explorar libremente nuevas posibilidades. Los ejecutivos
duros pueden considerar absurdamente indulgente y financieramente
insostenible preocuparse por tales teorías en un mundo donde el
rendimiento final es el criterio del éxito. Pero a medida que nuevas formas
de medir científicamente el desarrollo humano comienzan a confirmar
estas teorías y vincularlas directamente con el rendimiento, el llamado
lado blando de los negocios comienza a parecer no tan suave después de
todo.

Publicado originalmente en septiembre 2008. Reprint R0809E