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Inteligencia Social y Biología del Liderazgo

En 1998, uno de nosotros, Daniel Goleman, publicó en estas páginas su primer artículo sobre
inteligencia emocional y liderazgo. La respuesta a "¿Qué hace un líder?" Fue entusiasta. La gente
de toda la comunidad empresarial y más allá comenzó a hablar sobre el papel vital que
desempeñan la empatía y el autoconocimiento en el liderazgo efectivo. El concepto de
inteligencia emocional continúa ocupando un espacio prominente en la literatura de liderazgo
y en las prácticas de entrenamiento cotidiano. Pero en los últimos cinco años, la investigación
en el emergente campo de la neurociencia social, el estudio de lo que sucede en el cerebro
mientras las personas interactúan, está comenzando a revelar sutiles verdades nuevas sobre lo
que hace a un buen líder.
El principal descubrimiento es que ciertas cosas que los líderes hacen, específicamente, exhiben
empatía y se sintonizan con los estados de ánimo de los demás, literalmente afectan tanto la
química de su propio cerebro como la de sus seguidores. De hecho, los investigadores han
descubierto que la dinámica líder-seguidor no es un caso de dos (o más) cerebros
independientes que reaccionan consciente o inconscientemente entre sí. Por el contrario, las
mentes individuales se fusionan, en cierto sentido, en un solo sistema. Creemos que los grandes
líderes son aquellos cuyo comportamiento aprovecha poderosamente el sistema de
interconexión cerebral. Los ubicamos en el extremo opuesto del continuo neural de personas
con trastornos sociales graves, como el autismo o el síndrome de Asperger, que se caracterizan
por el subdesarrollo en las áreas del cerebro asociadas con las interacciones sociales. Si estamos
en lo cierto, se deduce que una forma potente de convertirse en un mejor líder es encontrar
contextos auténticos en los que aprender los tipos de comportamiento social que refuerzan los
circuitos sociales del cerebro. Liderar efectivamente es, en otras palabras, menos sobre dominar
situaciones -o incluso dominar conjuntos de habilidades sociales- que sobre desarrollar un
interés genuino y talento para fomentar sentimientos positivos en las personas cuya
cooperación y apoyo necesita.
La noción de que el liderazgo efectivo se trata de tener poderosos circuitos sociales en el cerebro
nos ha llevado a ampliar nuestro concepto de inteligencia emocional, que habíamos cimentado
en teorías de la psicología individual. Una construcción más basada en las relaciones para
evaluar el liderazgo es la inteligencia social, que definimos como un conjunto de competencias
interpersonales construidas sobre circuitos neuronales específicos (y sistemas endocrinos
relacionados) que inspiran a otros a ser efectivos.
La idea de que los líderes necesitan habilidades sociales no es nueva, por supuesto. En 1920, el
psicólogo de la Universidad de Columbia Edward Thorndike señaló que "el mejor mecánico de
una fábrica puede fallar como capataz por falta de inteligencia social". Más recientemente,
nuestro colega Claudio Fernández-Aráoz encontró en un análisis de nuevos ejecutivos de nivel
C que los que habían sido contratados por su autodisciplina, motivación e intelecto a veces
fueron despedidos por carecer de habilidades sociales básicas. En otras palabras, la gente que
estudió Fernández-Aráoz tenía inteligencia en espadas, pero su incapacidad para llevarse bien
en el trabajo era profesionalmente contraproducente.
Lo nuevo de nuestra definición de inteligencia social es su fundamento biológico, que
exploraremos en las siguientes páginas. Basándonos en el trabajo de los neurocientíficos,
nuestros propios esfuerzos de investigación y consultoría, y los hallazgos de investigadores
afiliados al Consorcio de Investigación sobre Inteligencia Emocional en las Organizaciones, les
mostraremos cómo traducir los conocimientos recién adquiridos sobre las neuronas espejo, las
células fusiformes y los osciladores en comportamientos prácticos, socialmente inteligentes que
pueden reforzar los enlaces neuronales entre usted y sus seguidores.
Los seguidores reflejan a sus líderes, literalmente
Tal vez el descubrimiento reciente más sorprendente en la neurociencia del comportamiento es
la identificación de neuronas espejo en áreas del cerebro ampliamente dispersas. Los
neurocientíficos italianos los encontraron por accidente mientras monitoreaban una célula
particular del cerebro de un mono que solo disparaba cuando el mono levantaba el brazo. Un
día, un ayudante de laboratorio se llevó un helado a su propia boca y provocó una reacción en
la celda del mono. Fue la primera evidencia de que el cerebro está salpicado de neuronas que
imitan o reflejan lo que hace otro ser. Esta clase de células cerebrales previamente desconocidas
funciona como Wi-Fi neuronal, lo que nos permite navegar en nuestro mundo social. Cuando
detectamos consciente o inconscientemente las emociones de otra persona a través de sus
acciones, nuestras neuronas espejo reproducen esas emociones. En conjunto, estas neuronas
crean un sentido instantáneo de experiencia compartida.
Las neuronas espejo tienen particular importancia en las organizaciones, porque las emociones
y acciones de los líderes incitan a los seguidores a reflejar esos sentimientos y hechos. Los
efectos de activar los circuitos neuronales en los cerebros de los seguidores pueden ser muy
poderosos. En un estudio reciente, nuestra colega Marie Dasborough observó dos grupos: uno
recibió comentarios negativos sobre el rendimiento acompañados de señales emocionales
positivas, a saber, asiente y sonríe; al otro se le dio un feedback positivo que fue entregado
críticamente, con el ceño fruncido y los ojos entrecerrados. En entrevistas posteriores llevadas
a cabo para comparar los estados emocionales de los dos grupos, las personas que habían
recibido comentarios positivos acompañados de señales emocionales negativas informaron que
se sentían peor con respecto a su desempeño que los participantes que habían recibido
comentarios negativos de buena naturaleza. En efecto, la entrega fue más importante que el
mensaje en sí. Y todos saben que cuando las personas se sienten mejor, se desempeñan mejor.
Por lo tanto, si los líderes esperan obtener lo mejor de su gente, deberían seguir siendo
exigentes, pero de forma que fomenten un estado de ánimo positivo en sus equipos. El viejo
enfoque carrotand-stick solo no tiene sentido neuronal; los sistemas de incentivos tradicionales
simplemente no son suficientes para obtener el mejor rendimiento de los seguidores.
Aquí hay un ejemplo de lo que funciona. Resulta que hay un subconjunto de neuronas espejo
cuyo único trabajo es detectar las sonrisas y risas de otras personas, lo que provoca sonrisas y
risas a cambio. Un jefe que es autocontrolado y carente de sentido del humor raramente atraerá
esas neuronas en los miembros de su equipo, pero un jefe que se ríe y establece un tono
tranquilo pone a esas neuronas a trabajar, desencadenando una risa espontánea y uniendo a su
equipo en el proceso. Un grupo vinculado es uno que funciona bien, como nuestro colega Fabio
Sala ha demostrado en su investigación. Descubrió que los líderes de mejor desempeño
provocaban la risa de sus subordinados tres veces más, en promedio, que los líderes de
desempeño medio. Estar de buen humor, según otra investigación, ayuda a las personas a
asimilar la información de manera efectiva y a responder ágil y creativamente. En otras palabras,
la risa es un asunto serio.
Ciertamente marcó la diferencia en un hospital universitario de Boston. Dos médicos a los que
llamaremos el Dr. Burke y el Dr. Humboldt estaban en disputa por el cargo de CEO de la
corporación que administra este hospital y otros. Ambos encabezaban departamentos, eran
excelentes médicos y habían publicado muchos artículos de investigación ampliamente citados
en prestigiosas revistas médicas. Pero los dos tenían personalidades muy diferentes. Burke era
intenso, enfocado en la tarea e impersonal. Era un perfeccionista implacable con un tono
combativo que mantuvo a su personal continuamente al borde. Humboldt no era menos
exigente, pero era muy accesible, incluso lúdico, en relación con el personal, los colegas y los
pacientes. Los observadores notaron que la gente sonreía y bromeaba entre ellos, e incluso
decían lo que pensaban, más en el departamento de Humboldt que en el de Burke. El talento
premiado a menudo terminaba abandonando el departamento de Burke; en contraste, la gente
sobresaliente gravitó hacia el clima de trabajo más cálido de Humboldt. Reconociendo el estilo
de liderazgo socialmente inteligente de Humboldt, el directorio de la corporación del hospital lo
eligió como el nuevo CEO
El líder "finamente entrenado"
Los grandes ejecutivos a menudo hablan de liderar desde el intestino. De hecho, tener buenos
instintos es ampliamente reconocido como una ventaja para un líder en cualquier contexto, ya
sea al leer el estado de ánimo de la propia organización o al realizar una negociación delicada
con la competencia. Los estudiosos de liderazgo caracterizan este talento como una habilidad
para reconocer patrones, generalmente nacidos de una amplia experiencia. Su consejo: Confíe
en su instinto, pero obtenga muchas opiniones a medida que toma decisiones. Esa es una buena
práctica, por supuesto, pero los gerentes no siempre tienen el tiempo para consultar a docenas
de personas.
Los hallazgos en neurociencia sugieren que este enfoque es probablemente demasiado
cauteloso. La intuición, también, está en el cerebro, producida en parte por una clase de
neuronas llamadas células fusiformes debido a su forma. Tienen un tamaño corporal cuatro
veces mayor al de otras células cerebrales, con una rama extralarga para facilitar la unión a otras
células y transmitirles pensamientos y sentimientos más rápidamente. Esta conexión
ultrarrápida de emociones, creencias y juicios crea lo que los científicos del comportamiento
llaman nuestro sistema de orientación social. Las células fusiformes activan redes neuronales
que entran en juego cada vez que tenemos que elegir la mejor respuesta entre muchas, incluso
para una tarea tan rutinaria como priorizar una lista de tareas pendientes. Estas células también
nos ayudan a evaluar si alguien es confiable y correcto (o incorrecto) para un trabajo. En una
vigésima de segundo, nuestras células fusiformes disparan con información sobre cómo nos
sentimos con respecto a esa persona; tales juicios de "corte fino" pueden ser muy precisos,
como revelan las mediciones de seguimiento. Por lo tanto, los líderes no deben temer actuar de
acuerdo con esos juicios, siempre que también estén en sintonía con los estados de ánimo de
los demás.
Tal sintonía es literalmente física. Los seguidores de una experiencia de líder efectiva con ella, o
lo que nosotros y nuestra colega Annie McKee llamamos "resonancia". Gran parte de esta
sensación surge inconscientemente, gracias a las neuronas espejo y los circuitos de células
fusiformes. Pero otra clase de neuronas también está involucrada: los osciladores coordinan a
las personas físicamente al regular cómo y cuándo se mueven sus cuerpos juntos. Puedes ver
osciladores en acción cuando ves a personas a punto de besarse; sus movimientos parecen una
danza, un cuerpo responde al otro sin interrupciones. La misma dinámica ocurre cuando dos
violonchelistas juegan juntos. No solo tocan sus notas al unísono, sino que gracias a los
osciladores, los hemisferios cerebrales derechos de los dos músicos están más estrechamente
coordinados que los lados izquierdo y derecho de sus cerebros individuales

Disparando tus neuronas sociales


El disparo de las neuronas sociales es evidente a nuestro alrededor. Una vez analizamos un video
de Herb Kelleher, cofundador y ex CEO de Southwest Airlines, caminando por los pasillos de Love
Field en Dallas, el centro de la aerolínea. Casi podíamos verlo activar las neuronas espejo, los
osciladores y otros circuitos sociales en cada persona que encontraba. Ofreció radiantes
sonrisas, estrechó la mano de los clientes mientras les decía lo mucho que apreciaba su negocio,
abrazó a los empleados y les agradeció por su buen trabajo. Y recuperó exactamente lo que dio.
Típica era la azafata, cuyo rostro se iluminó cuando, inesperadamente, se encontró con su jefe.
"¡Oh, cariño!", Soltó, rebosante de calidez, y le dio un gran abrazo. Más tarde explicó: "Todo el
mundo se siente como una familia con él".
Desafortunadamente, no es fácil convertirte en Herb Kelleher o en un Dr. Humboldt si aún no lo
eres. No conocemos ningún método claro para fortalecer las neuronas espejo, las células
fusiformes y los osciladores; se activan por miles por segundo durante cualquier encuentro, y
sus patrones de disparo precisos siguen siendo difíciles de alcanzar. Además, los intentos
autoconscientes de mostrar inteligencia social a menudo pueden ser contraproducentes.
Cuando haces un esfuerzo intencional para coordinar movimientos con otra persona, no son
solo los osciladores los que disparan. En tales situaciones, el cerebro usa otros circuitos menos
adeptos para iniciar y guiar los movimientos; como resultado, la interacción se siente forzada.
La única manera de desarrollar efectivamente su circuito social es emprender el arduo trabajo
de cambiar su comportamiento (vea "Liderazgo primordial: el conductor oculto del gran
rendimiento", nuestro artículo HBR de diciembre de 2001 con Annie McKee). Las compañías
interesadas en el desarrollo del liderazgo deben comenzar evaluando la disposición de las
personas para ingresar a un programa de cambio. Los candidatos ansiosos primero deben
desarrollar una visión personal para el cambio y luego someterse a una evaluación diagnóstica
completa, similar a un examen médico, para identificar áreas de debilidad y fortaleza social.
Armado con la retroalimentación, el líder aspirante puede ser entrenado en áreas específicas
donde el desarrollo de mejores habilidades sociales tendrá la mayor recompensa. La
capacitación puede ir desde ensayar mejores formas de interactuar y probarlas en cada
oportunidad, hasta ser supervisado por un coach y luego interrogarse sobre lo que observa, y
aprender directamente de un modelo a seguir. Las opciones son muchas, pero el camino hacia
el éxito siempre es difícil.
Cómo ser socialmente más inteligente
Para ver qué implica la capacitación en inteligencia social, considere el caso de un alto ejecutivo
que llamaremos Janice. Ella había sido contratada como gerente de mercadotecnia por una
compañía Fortune 500 debido a su experiencia comercial, excelente trayectoria como
pensadora y planificadora estratégica, su reputación como una persona que hablaba
abiertamente y su capacidad para anticiparse a los asuntos comerciales que eran cruciales para
alcanzar los objetivos. Sin embargo, durante sus primeros seis meses en el trabajo, Janice estaba
forcejeando; otros ejecutivos la veían como agresiva y obstinada, carente de astucia política y
descuidada con respecto a lo que dijo ya quién, especialmente a los superiores.
Para salvar a este prometedor líder, el jefe de Janice llamó a Kathleen Cavallo, una psicóloga
organizacional y consultora senior de Hay Group, quien inmediatamente sometió a Janice a una
evaluación de 360 grados. Sus informes directos, pares y gerentes le dieron a Janice
calificaciones bajas en empatía, orientación de servicio, adaptabilidad y manejo de conflictos.
Cavallo aprendió más al mantener conversaciones confidenciales con las personas que
trabajaron más estrechamente con Janice. Sus quejas se centraron en su fracaso para establecer
una relación con las personas o incluso notar sus reacciones. La conclusión: Janice no era experta
en leer las normas sociales de un grupo ni en reconocer las señales emocionales de las personas
cuando violaba esas normas. Incluso más peligroso, Janice no se dio cuenta de que estaba siendo
demasiado directa para manejar hacia arriba. Cuando tenía una gran diferencia de opinión con
un gerente, no sentía cuándo retroceder. Su enfoque de "vamos a ponerlo todo en la mesa y
mezclarlo" amenazaba su trabajo; La alta gerencia estaba harta.
Cuando Cavallo presentó esta respuesta de rendimiento como una llamada de atención a Janice,
por supuesto se sintió conmocionada al descubrir que su trabajo podría estar en peligro. Sin
embargo, lo que más la molestó fue darse cuenta de que no estaba teniendo el impacto deseado
en otras personas. Cavallo inició sesiones de entrenamiento en las que Janice describiría éxitos
y fracasos notables de su época. Cuanto más tiempo pasaba Janice revisando estos incidentes,
mejor se volvía en reconocer la diferencia entre expresar una idea con convicción y actuar como
un pitbull. Ella comenzó a anticipar cómo la gente podría reaccionar ante ella en una reunión o
durante una revisión de desempeño negativa; ella ensayó formas más elevadas de presentar sus
opiniones; y ella desarrolló una visión personal para el cambio. Tal preparación mental activa los
circuitos sociales del cerebro, fortaleciendo las conexiones neuronales que necesita para actuar
con eficacia; es por eso que los atletas olímpicos ponen cientos de horas en la revisión mental
de sus movimientos.
En un momento dado, Cavallo le pidió a Janice que nombrara un líder en su organización que
tenía excelentes habilidades de inteligencia social. Janice identificó a un gerente veterano que
fue magistral tanto en el arte de la crítica como en la expresión de desacuerdos en las reuniones
sin dañar las relaciones. Ella le pidió que la ayudara a entrenar, y ella cambió a un trabajo donde
podría trabajar con él, un puesto que ocupó durante dos años. Janice tuvo la suerte de encontrar
un mentor que creía que parte del trabajo de un líder era desarrollar capital humano. Muchos
jefes prefieren manejar a un empleado problemático que ayudarla a mejorar. El nuevo jefe de
Janice la tomó porque reconoció que sus otras virtudes eran inestimables, y su instinto le dijo
que Janice podía mejorar con la orientación.
Antes de las reuniones, el mentor de Janice la instruyó sobre cómo expresar su punto de vista
sobre cuestiones polémicas y cómo hablar con los superiores, y le dio el modelo del arte de la
retroalimentación del desempeño. Al observarlo día tras día, Janice aprendió a afirmar a las
personas incluso cuando desafiaba sus posiciones o criticaba su desempeño. Pasar tiempo con
un modelo viviente y eficaz de la respiración proporciona la estimulación perfecta para nuestras
neuronas espejo, lo que nos permite experimentar directamente, internalizar y, en última
instancia, emular lo que observamos.
La transformación de Janice fue genuina y completa. En cierto sentido, ella entró en una persona
y salió en otra. Si lo piensas bien, esa es una lección importante de la neurociencia: debido a que
nuestro comportamiento crea y desarrolla redes neuronales, no somos necesariamente
prisioneros de nuestros genes y nuestras experiencias de la primera infancia. Los líderes pueden
cambiar si, como Janice, están listos para esforzarse. A medida que avanzaba en su
entrenamiento, los comportamientos sociales que estaba aprendiendo se volvieron más como
una segunda naturaleza para ella. En términos científicos, Janice estaba fortaleciendo sus
circuitos sociales a través de la práctica. Y mientras otros le respondían, sus cerebros se
conectaban con los de ella de manera más profunda y efectiva, reforzando así los circuitos de
Janice en un círculo virtuoso. El resultado: Janice pasó de estar al borde del despido a ser
promovida a un puesto de dos niveles.
Unos años más tarde, algunos miembros del personal de Janice abandonaron la empresa porque
no estaban contentos, así que le pidió a Cavallo que regresara. Cavallo descubrió que, aunque
Janice había dominado la capacidad de comunicarse y conectarse con la gerencia y los
compañeros, todavía a veces echaba de menos las señales de sus informes directos cuando
trataban de señalar su frustración. Con más ayuda de Cavallo, Janice pudo cambiar la situación
volviendo a centrar su atención en las necesidades emocionales de su personal y afinando su
estilo de comunicación. Las encuestas de opinión realizadas con el personal de Janice antes y
después de la segunda ronda de entrenamiento de Cavallo documentaron aumentos dramáticos
en su compromiso emocional y su intención de permanecer en la organización. Janice y el
personal también entregaron un aumento del 6% en las ventas anuales, y después de otro año
exitoso fue nombrada presidenta de una unidad multimillonaria. Las empresas claramente
pueden beneficiarse mucho al llevar a las personas a través del tipo de programa que Janice
completó.
Métricas duras de la inteligencia social
Nuestra investigación durante la última década ha confirmado que existe una gran brecha de
desempeño entre los líderes socialmente inteligentes y socialmente poco inteligentes. En un
banco nacional importante, por ejemplo, descubrimos que los niveles de las competencias de
inteligencia social de un ejecutivo predecían las evaluaciones de desempeño anuales con más
fuerza que las competencias de inteligencia emocional de la autoconciencia y la autogestión.
(Para una breve explicación de nuestra herramienta de evaluación, que se centra en siete
dimensiones, consulte la exposición "¿Es usted un líder socialmente inteligente?"
La inteligencia social resulta ser especialmente importante en situaciones de crisis. Considere la
experiencia de los trabajadores en un gran sistema provincial canadiense de atención médica
que había sufrido recortes drásticos y una reorganización. Las encuestas internas revelaron que
los trabajadores de primera línea se habían sentido frustrados porque ya no podían brindar a
sus pacientes un alto nivel de atención. En particular, los trabajadores cuyos líderes obtuvieron
puntajes bajos en inteligencia social informaron necesidades de atención de pacientes no
satisfechas a una tasa tres veces mayor -y agotamiento emocional a cuatro veces la tasa- de sus
colegas que tenían líderes de apoyo. Al mismo tiempo, las enfermeras con jefes socialmente
inteligentes informaron buena salud emocional y una mayor capacidad para cuidar a sus
pacientes, incluso durante el estrés de los despidos (ver la sección "La química del estrés"). Estos
resultados deberían ser lecturas obligatorias para los directorios de empresas en crisis. Dichas
juntas suelen favorecer la experiencia sobre la inteligencia social al seleccionar a alguien para
guiar a la institución en tiempos difíciles. Un gerente de crisis necesita ambos.
A medida que exploramos los descubrimientos de la neurociencia, nos sorprende cómo se
relacionan las mejores teorías psicológicas del desarrollo con el cableado recién trazado del
cerebro. En la década de 1950, por ejemplo, pediatra y psicoanalista británico D.W. Winnicott
abogaba por el juego como una forma de acelerar el aprendizaje de los niños. De manera similar,
el médico y psicoanalista británico John Bowlby enfatizó la importancia de proporcionar una
base segura desde la cual las personas puedan esforzarse por alcanzar sus metas, asumir riesgos
sin temor injustificado y explorar libremente nuevas posibilidades. Los ejecutivos duros pueden
considerar absurdamente indulgente y financieramente insostenible preocuparse por tales
teorías en un mundo en el que el rendimiento final es la medida del éxito. Pero a medida que
nuevas formas de medir científicamente el desarrollo humano comienzan a confirmar estas
teorías y a vincularlas directamente con el rendimiento, el llamado lado suave del negocio
comienza a verse no tan suave después de todo.
¿Las mujeres tienen circuitos sociales más fuertes?
La gente a menudo pregunta si las diferencias de género tienen en cuenta las habilidades de
inteligencia social necesarias para un liderazgo sobresaliente. La respuesta es sí y no. Es cierto
que las mujeres tienden, en promedio, a ser mejores que los hombres para detectar de
inmediato las emociones de otras personas, mientras que los hombres tienden a tener más
confianza social, al menos en los entornos de trabajo. Sin embargo, las diferencias de género en
la inteligencia social que son dramáticas en la población general están casi ausentes entre los
líderes más exitosos.
Cuando la Universidad de Toledo, Margaret Hopkins, estudió a varios cientos de ejecutivos de
un banco importante, encontró diferencias de género en la inteligencia social en el grupo
general, pero no entre los hombres más efectivos y las mujeres más efectivas. Ruth Malloy, de
Hay Group, descubrió un patrón similar en su estudio sobre los directores ejecutivos de
compañías internacionales. El género, claramente, no es un destino neuronal.

¿Eres un líder socialmente inteligente?

Para medir la inteligencia social de un ejecutivo y ayudarlo a desarrollar un plan para mejorarla,
tenemos un especialista que administra nuestra herramienta de evaluación del
comportamiento, el Inventario de Competencia Emocional y Social. Es un instrumento de
evaluación de 360 grados mediante el cual jefes, pares, informes directos, clientes y, a veces,
incluso miembros de la familia evalúan a un líder de acuerdo con siete cualidades de inteligencia
social.
Creamos estos siete integrando nuestro marco de inteligencia emocional existente con los datos
reunidos por nuestros colegas de Hay Group, que utilizaron medidas estrictas para capturar el
comportamiento de los líderes de mayor rendimiento en cientos de empresas durante más de
dos décadas. A continuación se enumeran cada una de las cualidades, seguidas de algunas de
las preguntas que usamos para evaluarlas.

Empatía
• ¿Entiendes lo que motiva a otras personas, incluso aquellas de diferentes orígenes?
• ¿Eres sensible a las necesidades de los demás?
Sintonización
• ¿Escuchas atentamente y piensas cómo se sienten los demás?
• ¿Estás en sintonía con los estados de ánimo de los demás?

Conciencia Organizacional
• ¿Aprecia la cultura y los valores del grupo u organización?
• ¿Entiende las redes sociales y conoce sus normas no dichas?
Influencia
• ¿Convence a los demás involucrándolos en la discusión y apelando a sus propios intereses?
• ¿Recibes apoyo de personas clave?
Desarrollando otros
• ¿Entiende y asesora a otros con compasión e invierte personalmente tiempo y energía en la
tutoría?
• ¿Proporciona retroalimentación que las personas encuentran útil para su desarrollo
profesional?
Inspiración
• ¿Articula una visión convincente, crea orgullo grupal y fomenta un tono emocional positivo?
• ¿Dirige sacando lo mejor de las personas?
Trabajo en equipo
• ¿Solicita la opinión de todos en el equipo?
• ¿Apoya a todos los miembros del equipo y fomenta la cooperación?

La química del estrés


Cuando las personas están bajo estrés, las oleadas de las hormonas del estrés, la adrenalina y el
cortisol, afectan fuertemente su razonamiento y cognición. En niveles bajos, el cortisol facilita
el pensamiento y otras funciones mentales, una presión tan oportuna para realizar y las críticas
dirigidas a los subordinados ciertamente tienen su lugar. Sin embargo, cuando las exigencias de
un líder se vuelven demasiado grandes como para que las pueda manejar un subordinado, elevar
los niveles de cortisol y una patada adicional de adrenalina puede paralizar las habilidades
críticas de la mente. La atención se fija en la amenaza del jefe en lugar de en el trabajo en
cuestión; memoria, planificación y creatividad salen por la ventana. La gente recurre a viejos
hábitos, sin importar cuán inadecuados sean para enfrentar nuevos desafíos.
Las críticas mal entregadas y las muestras de ira de los líderes son desencadenantes comunes
de las oleadas hormonales. De hecho, cuando los científicos de laboratorio desean estudiar los
niveles más altos de hormonas del estrés, simulan una entrevista de trabajo en la que un
solicitante recibe una intensa crítica cara a cara, un análogo del desgarro de un jefe por el
desempeño de un subordinado. Los investigadores también encuentran que cuando alguien que
es muy importante para una persona expresa desprecio o disgusto hacia él, su circuito de estrés
desencadena una explosión de las hormonas del estrés y un aumento en la frecuencia cardíaca
de 30 a 40 latidos por minuto. Luego, debido a la dinámica interpersonal de las neuronas espejo
y los osciladores, la tensión se extiende a otras personas. Antes de que te des cuenta, las
emociones destructivas han infectado a un grupo completo e inhibido su rendimiento.
Los líderes no son inmunes al contagio del estrés. Con mayor razón, deberían tomarse el tiempo
para comprender la biología de sus emociones.