5.

Teoría conductuales
La teoría del aprendizaje conductista es una teoría psicológica que sostiene que el
comportamiento humano es el resultado del aprendizaje a través de la observación y la
experiencia. Esta teoría se centra en los comportamientos observables y en cómo el
ambiente y las consecuencias de los mismos influyen en la conducta humana.
Según la teoría conductista, el aprendizaje se produce cuando un estímulo ambiental (como
una señal o una situación) provoca una respuesta en un individuo. Si la respuesta es
seguida de una consecuencia positiva, es decir, un refuerzo, el comportamiento se fortalece
y se vuelve más probable que se repita en el futuro. Por otro lado, si la respuesta es
seguida de una consecuencia negativa, es decir, un castigo, el comportamiento se debilita y
se vuelve menos probable que se repita en el futuro.
La teoría conductista ha sido utilizada en la educación y en la formación, en donde se han
desarrollado técnicas y estrategias para moldear y reforzar comportamientos específicos en
los estudiantes. Por ejemplo, el refuerzo positivo se utiliza para fomentar el comportamiento
deseado, mientras que el castigo se utiliza para desalentar el comportamiento no deseado.
A pesar de que la teoría conductista ha sido criticada por algunos por su enfoque limitado
en los comportamientos observables y por no tomar en cuenta aspectos cognitivos y
emocionales del aprendizaje, sigue siendo una teoría influyente en la educación y en la
psicología.
La teoría conductista tiene varias características clave que la distinguen de otras teorías del
aprendizaje. Algunas de estas características son:
a. Enfoque en el comportamiento observable:
La teoría conductista se centra en el estudio de los comportamientos observables y
medibles, y no en los procesos mentales internos. Los conductistas creen que el
comportamiento humano es el resultado del aprendizaje a través de la experiencia y la
interacción con el ambiente.
b. Énfasis en el aprendizaje por condicionamiento:
La teoría conductista sostiene que el aprendizaje se produce a través del condicionamiento,
es decir, mediante la asociación entre estímulos y respuestas. Según esta teoría, un
estímulo ambiental provoca una respuesta en un individuo y si esta respuesta es seguida de
una consecuencia positiva, el comportamiento se refuerza y se vuelve más probable que se
repita en el futuro.
c. Importancia del refuerzo y el castigo:
El refuerzo y el castigo son conceptos centrales en la teoría conductista. El refuerzo se
utiliza para fomentar comportamientos deseables, mientras que el castigo se utiliza para
desalentar comportamientos no deseados.
d. Creencia en la plasticidad del comportamiento:
Los conductistas creen que el comportamiento humano es altamente maleable y puede ser
moldeado y modificado a través del aprendizaje y la experiencia.
e. Método científico:
Los conductistas enfatizan la importancia del método científico en el estudio del
comportamiento humano. Se utilizan métodos rigurosos y empíricos para medir y cuantificar
los comportamientos observables y evaluar la efectividad de las técnicas de modificación
del comportamiento.
Estas son algunas de las características principales de la teoría conductista, que han
influido en la educación y la psicología durante muchas décadas.
5.1 Liderazgo basado en el uso de la autoridad
Para gobernar con éxito, hay que saber ejercer la autoridad y no el poder. Parafraseando a
Max Weber, el poder es la capacidad de forzar o coaccionar a alguien, para que éste,
aunque preferiría no hacerla, haga la voluntad del poderoso debido a su posición de fuerza.
Mientras que autoridad es el arte de conseguir que la gente haga voluntariamente lo que tú
quieres debido a tu influencia personal.
Ahora bien, lo anterior no quiere decir que, para gobernar, en ocasiones, es necesario
ejercer el poder. Sin duda, cuando no existe forma alguna de lograr, mediante el uso de la
autoridad, que voluntariamente se lleven a cabo ciertas acciones, entonces el gobernante
debe ejercer el poder. Pero, al hacerlo debe explicar por qué lo hace y cuál es el bien
común que lo ha obligado a llegar a ese extremo. Si no explica, como hemos visto con
gobiernos anteriores, se comienza a perder autoridad.
En la administración que acaba de pasar, el ejercicio del poder se realizó de manera
indiscutible. Desde el Ejecutivo las señales eran claras y fulminantes. O se hace lo que yo
quiero o habrá consecuencias negativas para el que no lo haga. Así, vimos cómo desde
temprano en esa administración, todo aquél que se movía, no sólo no salía en la foto, sino
que era perseguido y expulsado de los círculos de poder.
Este efectivo ejercicio del poder logró controlar y mediatizar muchas instancias de la
sociedad y del gobierno. El bochornoso ejemplo de lo sucedido en la Asamblea Legislativa,
en donde un grupo de legisladores de oposición se pasó al oficialismo, demostró lo efectivo
del uso del poder, no sólo mediante la amenaza, sino también por medio del premio. A este
tipo de actuación le llamábamos astucia, la cual infundía temor, en particular, de parte de
aquellos cuya vivencia dependía del Estado. Realmente, esta forma de ejercer el poder es
bastante primitiva. Se trata de la metodología de la coerción. "Si no haces esto, te
perseguiré". Ese tipo de acción no tiene nada de astuto. Es bastante simple y hasta un niño
lo comprende y lo usa en sus juegos. Por eso, el ejercicio del poder no logra inspirar y
generar la cooperación voluntaria que un verdadero liderazgo requiere para hacer caminar a
una nación.

Y es que, hasta ahora, desde que tengo uso de razón, el gobierno se ha ejercido con el
poder. Tanto en el período dictatorial como en el de la democracia. Ese era el ejemplo y esa
era (y aún es) la fórmula que la sociedad panameña consideraba como "liderazgo".
En cambio, es a través de la influencia personal que se ejerce la autoridad. Esa influencia
personal se logra, sobre todo, con el ejemplo. Por esto, la dirección que ha dado el
presidente Torrijos, en el sentido de establecer transparencia en todos sus actos, comenzar
a actuar con austeridad, exigirles metas y cumplimiento a sus subordinados, es el primer
paso para lograr gobernar por autoridad y no por poder. De mantenerse este estilo, y no
tengo duda de que así será (esta fue una de las razones de mi apoyo a Martín), creo que la
política en Panamá cambiará y será más dura para los mediocres y demagogos. Esto va a
constituir una revolución política de igual magnitud que la generada con la democratización
del PRD. Este cambio cualitativo en la política nacional dejará en el camino la bandera de la
anticorrupción como propuesta política. A esa propuesta le pasará lo mismo que la que
contrastaba dictadura con democracia, se quedará en el pasado. Ante este cambio, el futuro
es el de propuestas serias para el desarrollo y la equidad.
En la mayoría de los países desarrollados, el funcionamiento del gobierno va íntimamente
ligado a ese proceso de liderar con la autoridad que da el ejemplo. Se trata del primer paso
hacia una sociedad desarrollada y probablemente el más importante. En efecto, los países
que se desarrollan no siempre adoptan políticas parecidas. Más bien lo que hacen parecido
es dejar de aplicar las políticas cuando estas demuestran que no son eficientes. Esto
sucede porque el debate político está basado en la autoridad y no en la imposición del
poder. Esto hace que la discusión sea más racional y menos "esotérica" y demagógica,
como sucede en nuestro medio (y otros países de nuestro entorno).
Si la oposición política no se da cuenta de esta realidad pronto, su futuro será incierto y la
institucionalidad del país puede sufrir (es necesaria una oposición). El debate político se
moverá hacia propuestas (visiones) contrastantes de cómo desarrollar el país. En eso
radica la democracia y el desarrollo, en el debate amplio, abierto y legítimo de las ideas. No
radica en la uniformidad de ideas (o visión, como algunos quieren llamarlo), ni en la
imposición de las mismas, sino en ser íntegro con la propuesta y liderar con el ejemplo. Es
decir, gobernar con autoridad y no con poder.
5.2 Los cuatro sistemas de administración Likert
Likert (1968) determinó la existencia de cuatro sistemas administrativos basándose en las
características y estilos de la dirección presente en una organización: Estas cuatro son:
autoritarismo coercitivo, autoritario-benevolente, participativo y consultivo. Estos
encabezamientos o epígrafes fueron presentados por primera vez en su obra New Patterns
off Management (1961). Posteriormente fueron cambiados en El factor humano en la
empresa: Su dirección y valoración (1968), respectivamente, a sistema 1, sistema 2,
sistema 3 y sistema 4; que se presenta a continuación:
Sistema 1: Autoritario-coercitivo: Bajo este sistema de liderazgo, la administración no confía
en sus empleados y rara vez los hace participar en algún aspecto de la toma de decisiones.
El grueso de las decisiones y el establecimiento de las metas de la organización se toman
arriba y se despachan hacia abajo por la cadena de mando. Los empleados se ven
obligados a trabajar con miedo, amenazas, castigos y ocasionales recompensas. La
satisfacción de necesidades se encuentra en los niveles fisiológico y de seguridad. Los
limitados intercambios entre la administración y los procesos de control están muy
concentrados en la alta dirección, por lo común se desarrolla una organización informal en
oposición a las metas de la empresa.
Sistema 2: Autoritario-benevolente: La administración obsequia una confianza
condescendiente a sus empleados, como la del amo con sus servidores. El grueso de las
decisiones y el establecimiento de las metas de la organización se hacen hacia arriba, pero
en los niveles inferiores se toman muchas decisiones de acuerdo con un marco
preestablecido. Se dan recompensas y algunos castigos reales o potenciales para motivar a
los trabajadores. Cualquier intercambio tiene lugar con la indulgencia de la administración y
el temor y la cautela de parte de los empleados. Aunque el proceso de control sigue
concentrado en la alta gerencia, algo se delega a los niveles medios y bajos. Habitualmente
aparece una organización informal, pero no siempre se opone a las metas formales de la
empresa.
Sistema 3: Consultivo: La administración confía, pero no del todo, en sus empleados. Las
políticas y las cesiones generales se mantienen arriba, pero se permite que los trabajadores
tomen decisiones particulares en niveles inferiores. La comunicación fluye en ambos
sentidos de la jerarquía. Para motivar a los trabajadores, se dan recompensas, castigos
ocasionales y alguna participación. Hay un grado moderado de intercambios, a menudo con
suficiente confianza. Se delegan aspectos significativos del proceso de control, con
sentimientos de responsabilidad tanto en los niveles superiores como en los inferiores.
Puede parecer una organización informal, que bien respalde o bien se resista en parte a las
metas de las empresas.
Sistema 4: Participativo: La administración tiene una confianza plena en sus empleados. La
toma de decisiones está repartida en toda la organización y, con todo, bien integrada. La
comunicación no solo fluye en sentido vertical, sino también horizontal entre los
compañeros. Los trabajadores están motivados por la participación y el compromiso en el
desarrollo de premios económicos, el establecimiento de metas, la mejora de los métodos y
la valoración de los progresos rumbo a las metas. Los intercambios entre la administración y
los empleados son extensos y amistosos, con un alto grado de confianza. La
responsabilidad del proceso de control está muy distribuida, e incluso las unidades
inferiores participan por completo. Las organizaciones formal e informal suelen ser la
misma, por lo que todas las fuerzas sociales respaldan los empeños por lograr las metas
establecidas.
5.3 Grid administrativo
El GRID no muestra los resultados producidos sino más bien, los factores dominantes en el
pensamiento de un líder respecto a la obtención de resultados.
El GRID es una manera de representar gráficamente todas las posibilidades de estilo de
liderazgo, y de ver como se comparan un estilo con otro. El GRID identifica los intereses del
líder y le facilita ver cómo interactúan los dos intereses. Cinco de las muchas teorías o
estilos posibles de liderazgo y supervisión se destacan con mayor claridad y son las que
aparecen en el centro y las cuatro esquinas de la parrilla o matriz, que se conoce con el
nombre en inglés como "GRID".
ara conseguir esto, se presenta una batería de preguntas, y en base a las respuestas
ofrecidas se asigna una puntuación, entre 1 y 9, para cada eje. Dando como resultado 81
estilos distintos de liderazgo.
Dependiendo de donde estemos situados, se entiende que ejerceremos el liderazgo de una
forma determinada. Para ejemplificar esto, se determinaron cinco tipos de liderazgo
«puros».
Tipo 1.1 – Indiferente. No hay jefe.
Este tipo de líder no tiene preocupación alguna en conseguir que se alcancen los objetivos
de la organización. Como es lógico, tampoco le preocupan los problemas, o expectativas,
de su personal.
Sigue la ley del mínimo esfuerzo, haciendo sólo lo justo e indispensable para que todo se
mantenga, más o menos, en su sitio. Su filosofía es la de protegerse ellos mismos, evitando
cualquier cosa que les pueda dar problemas.
Esta indiferencia hacia la tarea y su equipo, y su falta de implicación, lo llevará a situarse,
de forma inevitable, en una pésima posición como líder.
Tipo 1.9 – Complaciente. El club social.
Centra su preocupación en sus personas que forman su equipo, intentando satisfacer todas
sus necesidades y expectativas. Da una gran libertad de acción a su personal, también les
deja decidir la mejor manera de hacer las cosas.
Para este tipo de líder, lo más importante es crear un buen ambiente de trabajo, donde
todos estén a gusto, en la esperanza de que esto llevara aparejado, un mayor rendimiento
del equipo.
La tarea a ejecutar se encuentra en un segundo orden de importancia, en caso de que
pueda suponer un problema para el personal.
Tipo 9.1 – Dictatorial. Produce o muere.
Lo principal es conseguir que la tarea se lleve a cabo, de forma eficaz y eficiente, las
personas que forman su equipo no son más que herramientas que se deben de calibrar de
forma adecuada.
Las necesidades de las personas que forman su equipo se encuentran, muy por debajo, de
la necesidad de terminar la tarea en tiempo, y bien.
Entiende que su posición de líder le exige planear, coordinar y controlar la ejecución del
trabajo de sus subordinados.
LIDERAZGO AUTORITARIO
TRABAJO EN EQUIPO Y CALIDAD
El GRID administrativo fue creado a partir de las conclusiones obtenidas en los estudios
anteriores, basándose en los estilos de "preocupación por la gente" y "preocupación por la
producción", que en esencia representan las dimensiones de "consideración" y "estructura
inicial "de Ohio State University.
o las dimensiones de "orientación hacia el empleado" y "orientación a la producción" de la
Universidad de Michigan.
2.3 La equidad de Adams
La motivación en el entorno laboral es un tema central en la gestión de recursos humanos y
la psicología organizacional. La manera en que los empleados perciben la relación entre sus
esfuerzos y las recompensas que obtienen desempeña un papel esencial en su
satisfacción, compromiso y desempeño en el trabajo. Uno de los modelos más influyentes
en este campo es la "Teoría de la Equidad" de John Stacey Adams, que se centra en la
percepción de equidad de los empleados en relación con sus recompensas y esfuerzos.
Esta teoría proporciona una comprensión valiosa de cómo los individuos evalúan la justicia
en el trabajo y cómo esto influye en su actitud y comportamiento laboral.
Los Fundamentos de la Teoría de la Equidad
La Teoría de la Equidad de Adams se basa en la idea de que los empleados comparan sus
propias situaciones laborales con las de sus compañeros de trabajo para evaluar si son
tratados de manera justa. Adams postula que esta comparación se realiza en dos
dimensiones clave:
Comparación de Insumos (Esfuerzos): Los "insumos" se refieren a los esfuerzos, tiempo,
habilidades y dedicación que un empleado aporta a su trabajo. Los empleados evalúan
cuánto están contribuyendo en términos de estos insumos.
Comparación de Resultados (Recompensas): Los "resultados" se refieren a las
recompensas, como salario, reconocimiento, beneficios, ascensos y satisfacción en el
trabajo, que un empleado recibe como resultado de sus esfuerzos. Los empleados
comparan estas recompensas con las de sus colegas.
La percepción de equidad se produce cuando los empleados consideran que sus insumos y
resultados son proporcionales a los de sus compañeros de trabajo. La falta de equidad, por
otro lado, puede llevar a la insatisfacción y a un menor compromiso con el trabajo.
Tipos de Equidad
Adams identificó dos tipos de equidad que pueden influir en la percepción de los
empleados:
Equidad Interna: Se refiere a la comparación que un empleado realiza entre su aportación y
sus recompensas dentro de la misma organización. Si un empleado siente que recibe
menos que lo que merece en comparación con sus colegas en la misma empresa,
experimentará una sensación de injusticia.
Equidad Externa: Implica la comparación de un empleado con individuos en organizaciones
externas. Si un empleado percibe que su salario y beneficios son significativamente más
bajos que los de personas en trabajos similares en otras empresas, puede sentirse
igualmente insatisfecho.
Implicaciones de la Teoría de la Equidad en la Gestión
La Teoría de la Equidad de Adams tiene importantes implicaciones en la gestión de
recursos humanos. Aquí hay algunas consideraciones clave:
Salarios y Beneficios Justos: Los gerentes deben asegurarse de que las recompensas se
distribuyan de manera justa y equitativa entre los empleados. Esto puede implicar la revisión
de las estructuras salariales y los sistemas de beneficios para eliminar desigualdades
evidentes.
Comunicación y Transparencia: La comunicación abierta y transparente sobre las políticas
de recompensas y promoción puede ayudar a los empleados a comprender mejor las
decisiones de la organización y reducir la percepción de injusticia.
Evaluación del Desempeño Justa: Los procesos de evaluación del desempeño deben ser
justos y objetivos para evitar que los empleados se sientan desfavorecidos.
Oportunidades de Desarrollo: Brindar oportunidades de desarrollo y crecimiento profesional
a los empleados puede aumentar su percepción de equidad y motivación.
Gestión de Conflictos: Los gerentes deben abordar las quejas y conflictos relacionados con
la equidad de manera efectiva, para mantener un entorno de trabajo armonioso.
La Teoría de la Equidad de Adams resalta la importancia de que los empleados perciban
que están siendo tratados con justicia en el trabajo. Cuando los empleados sienten que sus
esfuerzos son recompensados de manera adecuada, están más satisfechos y motivados, lo
que conduce a un mayor compromiso y desempeño laboral. Los gerentes y las
organizaciones que comprenden y aplican estos principios pueden crear un entorno laboral
más saludable y productivo.