Adopción de Agile

Cómo dominar el proceso que está transformando la gestión 

por 

 Darrell Rigby,
 

 Jeff Sutherland,
 y 

 Hirotaka Takeuchi

Durante los últimos 25 a 30 años, los métodos de innovación ágiles han aumentado
considerablemente las tasas de éxito en el desarrollo de software, han mejorado la calidad y la
velocidad de comercialización y han impulsado la motivación y la productividad de los equipos de
TI. Ahora esos métodos se están extendiendo a través de una amplia gama de industrias y funciones
e incluso están llegando al C-suite. Pero muchos ejecutivos no entienden cómo promover y
beneficiar de la agilidad; a menudo se gestiona de forma contraria a sus principios y prácticas, lo que
socava la eficacia de los equipos ágiles en sus organizaciones.

A partir de su trabajo de estudio y asesoramiento de empresas que han empleado con métodos de
éxito ágiles, los autores han discernido seis prácticas cruciales para capitalizar el potencial ágil: (1)
Aprenda cómo funciona realmente ágil; (2) comprender cuándo es apropiado; (3) empezar de a poco
y dejar que los evangelistas apasionados difundan la palabra; (4) permitir que los equipos que han
dominado el proceso personalicen sus prácticas; (5) practique ágil en la cima; y (6) destruir las
barreras corporativas a los comportamientos ágiles. Se amplían en cada uno de ellos, ofrecen a los
ejecutivos una guía práctica para acelerar la innovación y el crecimiento rentable.

Los métodos ágiles de innovación han revolucionado la tecnología de la

información. Durante los últimos 25 a 30 años, han aumentado
considerablemente las tasas de éxito en el desarrollo de software, han mejorado
la calidad y la velocidad de comercialización y han impulsado la motivación y la
productividad de los equipos de TI.

Ahora, las metodologías ágiles, que involucran nuevos valores, principios,

prácticas y beneficios y son una alternativa radical a la administración de estilo
de comando y control, se están extendiendo a una amplia gama de industrias y
funciones e incluso a la alta gerencia. Radio Pública Nacional emplea métodos
ágiles para crear nueva programación. John Deere los utiliza para desarrollar
nuevas máquinas y Saab para producir nuevos aviones de combate. Intronis,
líder en servicios de respaldo en la nube, los usa en marketing. CH Robinson, un
proveedor de logística externo global, los aplica en recursos humanos. Mission
Bell Winery los usa para todo, desde la producción de vino hasta el
almacenamiento y la administración de su grupo de liderazgo senior.Y GE
confía en ellos para acelerar una transición muy publicitada del conglomerado
del siglo XX a la “empresa industrial digital del siglo XXI”.

La difusión de lo ágil plantea posibilidades intrigantes. ¿Qué pasaría si una

empresa pudiera lograr rendimientos positivos con un 50% más de la
introducción de nuevos productos? ¿Qué pasaría si los programas de marketing
podrían generar un 40% más de consultas de los clientes? ¿Qué pasaría si los
recursos humanos podrían contratar un 60% más de sus objetivos de mayor
prioridad? ¿Qué pasaría si el doble de trabajadores estuvieran emocionalmente
comprometidos en sus trabajos? Agile ha aportado estos niveles de mejora a la
TI. La oportunidad en otras partes de la empresa es sustancial.

Pero existe un grave impedimento. Cuando les preguntamos a los ejecutivos qué

saben sobre ágil, la respuesta suele ser una sonrisa incómoda y una broma como
"Lo suficiente para ser peligroso". Pueden lanzar términos relacionados con la
agilidad ("sprints", "cajas de tiempo") y afirmar que sus empresas se están
volviendo cada vez más ágiles. Pero debido a que no han pasado por el
entrenamiento, realmente no entienden el enfoque. En consecuencia, sin
saberlo, continúan administrando de maneras que van en contra de los
principios y prácticas ágiles, lo que socava la efectividad de los equipos ágiles en
las unidades que les informan.

Estos ejecutivos lanzan innumerables iniciativas con plazos urgentes en el lugar

de asignar la máxima prioridad a dos o tres. Se distribuyen a sí mismos ya sus
mejores personas a través de demasiados proyectos. Programan reuniones
frecuentes con miembros de equipos ágiles, lo que los obliga a saltarse las
sesiones de trabajo o enviar suplentes. Muchos de ellos se involucran demasiado
en el trabajo de equipos individuales. Hablan más que escuchan. Promueven
ideas marginales que un equipo ha considerado previamente y ha dejado
atrás. De manera rutinaria, anulan las decisiones del equipo y agregan capas de
revisión y controles para garantizar que los errores no se repitan. Con las
mejores intenciones, erosionan los beneficios que la innovación ágil puede
ofrecer.

OTRAS LECTURAS


La historia secreta de la innovación ágil

Artículo Digital 
o Darrell K. Rigby
 
o Jeff Sutherland
 
o Hirotaka Takeuchi
 La idea más famosa de TI no comenzó en TI.
O

La innovación es de lo que se trata ágil. Aunque el método es menos útil en estos

procesos y procesos de rutina, en los días la mayoría de las empresas operan en
entornos altamente dinámicos. No solo se necesitan nuevos productos y
servicios, sino innovación en los procesos funcionales, especialmente dada la
rápida difusión de nuevas herramientas de software. Las empresas que crean un
entorno en el que florece la agilidad descubren que los equipos pueden producir
innovaciones más rápidamente en ambas categorías.

De nuestro trabajo asesorando y estudiando este tipo de empresas, hemos

discernido seis prácticas cruciales que los líderes deben adoptar si quieren
capitalizar el potencial ágil.

1. Descubra cómo funciona realmente Agile

Algunos ejecutivos parecen asociar lo ágil con la anarquía (todos lo que
quieren), mientras que hacen otros lo interpretan como "hacer lo que digo, solo
que más rápido". Pero ágil no es ninguno. (Consulte la barra lateral "Valores y
principios ágiles"). Viene en varias variedades, que tienen mucho en común
pero enfatizan cosas ligeramente diferentes. Incluyen scrum, que enfatiza el
trabajo en equipo creativo y adaptativo para resolver problemas
complejos; desarrollo esbelto, que se centra en la eliminación continua de
residuos; y Kanban, que se concentra en reducir los plazos de entrega y la
cantidad de trabajo en proceso. Uno de nosotros (Jeff Sutherland) ayudó a
desarrollar la metodología scrum y se inspiró para hacerlo en parte con"El
nuevo juego de desarrollo de nuevos productos",un artículo de HBR de 1986
escrito en coautoría por otro de nosotros (Hirotaka Takeuchi). Debido a que
scrum y sus derivados se emplean al menos cinco veces más a menudo que las
otras técnicas, usaremos sus metodologías para ilustrar prácticas ágiles.

Una comparación de las principales formas del enfoque ágil de la innovación

Hay al menos una docena de metodologías ágiles de innovación, que comparten valores y
principios pero difieren en su énfasis. Los expertos a menudo combinan varios enfoques. A
continuación, se muestran tres de las formas más populares y los contextos en los que cada
una funciona mejor.

DESARROLLO
MELÉ KANBAN LEAN
Principios Empoderar a los equipos Visualice los flujos de Elimina el desperdicio
rectores creativos y trabajo y limite el del sistema en su
multifuncionales trabajo en proceso conjunto
Condiciones Culturas creativas con Culturas orientadas a Culturas orientadas a
favorables altos niveles de procesos que prefieren procesos que prefieren
para la confianza y mejoras evolutivas con mejoras evolutivas con
adopción colaboración, o pocas prácticas valores generales pero
Equipos de innovación prescritas sin prácticas prescritas
 radical que quieren
cambiar su entorno de
trabajo
Roles Propietarios de Ninguno Ninguno
prescritos iniciativas responsables
de clasificar las
prioridades del equipo y
entregar valor a los
clientes y al negocio.
Facilitadores de
procesos que guían el
proceso de trabajo
Equipos de innovación
pequeños y
multifuncionales
Reglas de Cinco eventos: Empiece con lo que Ninguno
trabajo Sprint planea prepararse hace ahora
prescritas para la próxima ronda de Visualice flujos de
trabajo trabajo y etapas
Sprints de tiempo fijo de Limite el trabajo en
duración constante (1 a proceso en cada etapa
4 semanas) para crear un de desarrollo
incremento de producto Mida y mejore los
potencialmente liberable tiempos de ciclo
Stand-ups diarios de 15
minutos para revisar el
progreso y los
impedimentos
superficiales
Revisiones de Sprint que
inspeccionan el nuevo
incremento de trabajo
Sprint retrospectivas
para que el equipo se
inspeccione y se mejore
a sí mismo
Tres entregables (o
"artefactos"):
Cartera de trabajos
pendientes, una lista
fluida y ordenada de
posibles características
de innovación.
Sprint backlog, el
subconjunto de
elementos del backlog
de la cartera
seleccionada para
completarse en el
siguiente sprint
 Incrementos de trabajo
liberables
Enfoque del Adopte rápidamente Respetar las estructuras Respetar las estructuras
cambio prácticas mínimas y procesos actuales. y procesos actuales.
cultural prescritas, incluso si Aumente la visibilidad Enfatizar los valores
difieren sustancialmente de los flujos de trabajo ágiles en toda la
de las del resto de la Fomentar cambios organización mientras
organización graduales y se minimiza la
Dominar las prácticas colaborativos resistencia
prescritas y luego organizacional.
adaptarlas a través de la
experimentación
Ventajas Facilita avances Evita choques con la Optimiza el sistema en
radicales mientras (a cultura de la su conjunto e involucra
diferencia de organización matriz. a toda la organización
Skunkworks) conserva Maximiza las Proporciona la máxima
los beneficios de operar contribuciones de los flexibilidad para
como parte de la miembros del equipo a personalizar las
organización matriz través de estructuras de prácticas laborales.
Ofrece las innovaciones equipo flexibles y
más valiosas lo antes ciclos de trabajo.
posible Facilita respuestas
Aumenta rápidamente la rápidas a problemas
felicidad del equipo urgentes mediante
Desarrolla habilidades ciclos de trabajo
de gestión general flexibles
Desafíos Los líderes pueden tener Los profesionales Los principiantes que
dificultades para deben descubrir la intentan cambiar
priorizar las iniciativas y mejor manera de comportamientos
ceder el control a los aplicar la mayoría de pueden encontrar
equipos los valores y principios frustrante la falta de
autogestionados. ágiles. metodologías
Se requieren nuevas La amplia variación en prescriptivas
habilidades de gestión las prácticas puede Las mejoras evolutivas
de matrices para complicar la pueden hacer que los
coordinar decenas o priorización de avances radicales sean
cientos de equipos iniciativas y la menos probables y las
multidisciplinarios coordinación entre mejoras importantes
Los tiempos de iteración equipos. sean menos rápidas.
fijos pueden no ser Cuando las iniciativas Los líderes deben hacer
adecuados para algunos no tienen éxito, puede que la rutina de
problemas ser difícil determinar si eliminar continuamente
(especialmente aquellos los equipos el desperdicio sea
que surgen a diario) seleccionaron las inspiradora y divertida.
Algunos miembros del herramientas
equipo pueden estar incorrectas o usaron las
infrautilizados en ciertos herramientas correctas
ciclos de sprint. de manera incorrecta.
Fuente Darrell K. Rigby, Jeff Sutherland, y Hirotaka Takeuchi
De “Abrazar ágil”, Abril el año 2016 © HBR.ORG
Los fundamentos del scrum son relativamente simples. Para abordar una
oportunidad, la organización forma y empodera a un pequeño equipo,
generalmente de tres a nueve personas, la mayoría de las cuales están asignadas
a tiempo completo. El equipo es multifuncional e incluye todas las habilidades
necesarias para completar sus tareas. Se administra a sí mismo y es
estrictamente responsable de todos los aspectos del trabajo.

El "propietario de la iniciativa" del equipo (también conocido como propietario

del producto) es el responsable en la última instancia de ofrecer valor a los
clientes (incluidos los clientes internos y los usuarios futuros) y al negocio. La
persona en este rol generalmente proviene de una función comercial y divide su
tiempo entre trabajar con el equipo y coordinarse con las partes interesadas
clave: clientes, ejecutivos senior y gerentes comerciales. El propietario de la
iniciativa puede utilizar una técnica como el pensamiento de diseño o el
crowdsourcing para construir una "cartera de trabajos pendientes" integral de
oportunidades prometedoras.Luego, de manera continua y despiadada, clasifica
las listas de acuerdo con las estimaciones de valor para los clientes internos o
externos y para la empresa.

El propietario de la iniciativa no le dice al equipo quién debe hacer qué o cuánto

tiempo tomarán las tareas. Más bien, el equipo crea una hoja de ruta simple y
planifica en detalle solo aquellas actividades que no cambiarán antes de la
ejecución. Sus miembros dividen las tareas de mayor rango en pequeños
módulos, deciden cuánto trabajo ejecutar el equipo y cómo lograrlo, desarrollan
una definición clara de "terminado" y luego comienzan a crear versiones
funcionales del producto en ciclos cortos (menos de un mes) conocidos
como sprints. Un facilitador de procesos guía el proceso. Esta persona protegida
al equipo de las distracciones y le ayuda a poner en funcionamiento su
inteligencia colectiva.

El proceso es transparente para todos. Los miembros del equipo celebran breves

reuniones diarias de "stand-up" para revisar el progreso e identificar
obstáculos. Resuelven los desacuerdos a través de la experimentación y la
retroalimentación en el lugar de debates interminables o apelaciones a la
autoridad. Prueban pequeños prototipos funcionales de una parte o de la
totalidad de la oferta con unos pocos clientes durante cortos períodos de
tiempo. Si los clientes se emocionan, es posible que se lance un prototipo de
inmediato, incluso si algún ejecutivo senior no es fanático, o si otros piensan
que necesita más detalles. Luego, el equipo realiza una lluvia de ideas sobre
formas de mejorar los ciclos futuros y se prepara para atacar la siguiente
prioridad principal.

Valores y principios ágiles

En 2001, 17 desarrolladores de software rebeldes (incluido Jeff Sutherland) se reunieron
en Snowbird, Utah, para compartir ideas para ...

En comparación con los enfoques de gestión tradicionales, ágil ofrece una serie
de beneficios importantes, todos los cuales han estudiado y
documentados. Aumenta la productividad del equipo y la satisfacción de los
empleados. Minimiza el desperdicio inherente a reuniones redundantes,
planificación repetitiva, documentación excesiva, defectos de calidad y
características de productos de bajo valor. Al mejorar la visibilidad y
continuamente a las prioridades cambiantes de los clientes, Agile mejora el
compromiso y la satisfacción del cliente, lleva los productos y características
más valiosos al mercado de manera más rápida y predecible, y reduce el riesgo.
Al involucrar a miembros del equipo de múltiples disciplinas como pares
colaborativos, amplía la experiencia organizacional y genera confianza y respeto
mutuos. Finalmente, al reducir drásticamente el tiempo desperdiciado en la
microgestión de proyectos funcionales, permite a los altos directivos dedicarse
más plenamente al trabajo de mayor valor que solo ellos pueden hacer: crear y
ajustar la visión corporativa; priorizar iniciativas estratégicas; simplificar y
enfocar el trabajo; asignar las personas adecuadas a las tareas; aumentar la
colaboración multifuncional; y eliminar los impedimentos al progreso.

2. Comprenda dónde funciona o no Agile

Agile no es una panacea. Es más eficaz y fácil de implementar en las condiciones
que se encuentran exclusivamente en la innovación de software: el problema a
resolver es complejo; no se desconocen las soluciones y lo más probable es que
cambien los requisitos del producto; el trabajo se puede modularizar; es factible
una estrecha colaboración con los usuarios finales (y una rápida
retroalimentación de ellos); y los equipos creativos normalmente superarán a
los grupos de mando y control.

En nuestra experiencia, estas condiciones existen para muchas funciones de

desarrollo de productos, proyectos de marketing, actividades de planificación
estratégica, desafíos de la cadena de suministro y decisiones de asignación de
recursos. Son menos comunes en operaciones de rutina como mantenimiento de
plantas, compras, llamadas de ventas y contabilidad. Y debido a que la agilidad
requiere capacitación, cambios de comportamiento y, a menudo, nuevas
tecnologías de la información, los ejecutivos deben decidir si los beneficios
anticipados justificarán el esfuerzo y el gasto de una transición.

Las condiciones adecuadas para Agile

CONDICIONES FAVORABLE DESFAVORABLE

Entorno de Las preferencias del cliente y Las condiciones del mercado son
mercado las opciones de solución estables y predecibles.
cambian con frecuencia.
Involucramiento Es factible una colaboración Los requisitos son claros desde el
del cliente estrecha y una principio y se mantendrán estables.
retroalimentación rápida. Los clientes no están disponibles
Los clientes saben mejor lo para una colaboración constante.
que quieren a medida que
avanza el proceso.
Tipo de Los problemas son complejos, Se ha realizado un trabajo similar
innovación se desconocen las soluciones y antes, y los innovadores creen que
el alcance no está claramente las soluciones son claras. Las
definido. Las especificaciones especificaciones detalladas y los
del producto pueden planes de trabajo se pueden
 cambiar. Los avances pronosticar con confianza y deben
creativos y el tiempo de cumplirse. Los problemas se pueden
comercialización son resolver secuencialmente en silos
importantes. funcionales.
La colaboración
multifuncional es vital.
Modularidad del Los desarrollos incrementales Los clientes no pueden comenzar a
trabajo tienen valor y los clientes probar partes del producto hasta que
pueden utilizarlos. todo esté completo.
El trabajo se puede dividir en Los cambios tardíos son costosos o
partes y realizar en ciclos imposibles.
rápidos e iterativos.
Los cambios tardíos son
manejables.
Impacto de los Proporcionan un aprendizaje Pueden ser catastróficos.
errores valioso.
provisionales
Fuente  Bain & Company
De  “Abrazar ágil”, Que el año 2016 © HBR.ORG

La innovación ágil también depende de tener un cuadro de participantes

entusiastas. Uno de sus principios fundamentales es “Construir proyectos en
torno a personas motivadas. Bríndeles el entorno y el apoyo que necesitan, y
confíe en ellos para hacer el trabajo ". Cuando la mayoría de una empresa, una
función o un equipo opta por adoptar metodologías ágiles, es posible que los
líderes deban presionar a los holdouts para que sigan su ejemplo o incluso los
reemplacen. Pero es mejor reclutar voluntarios apasionados que coaccionar a
los resistentes.

OpenView Venture Partners, una firma que ha invertido en unas 30 empresas,

tomó este camino. Scott Maxwell, el fundador de la empresa, aprendió sobre
agile gracias a algunas de las empresas de su cartera, y comenzó a utilizar sus
metodologías en la propia empresa. Descubrió que se ajustan a algunas
actividades más fácilmente que a otras. Agile funcionó bien para la planificación
estratégica y el marketing, por ejemplo, donde los problemas complejos a
menudo pueden dividirse en módulos y ser resueltos por equipos
multidisciplinarios creativos. Ese no fue el caso de la venta: cualquier llamada
de ventas puede cambiar la lista de tareas pendientes de un representante en el
acto, y sería demasiado complicado y llevaría mucho tiempo reunir al equipo de
ventas, cambiar la cartera de pedidos y reasignar cuentas cada hora.

La innovación ágil depende de tener un cuadro de participantes

entusiastas.

Maxwell brindó a las empresas de la cartera de OpenView capacitación en

principios y prácticas ágiles y les aceptarán decidir si adoptar el enfoque. A
algunos de ellos inmediatamente les encantó la idea de implementarlo; otros
tenían prioridades diferentes y decidieron posponerse. Intronis era un fan. Su
unidad de marketing en ese momento se basó en un plan anual que se centró
principalmente en ferias comerciales. Su departamento de ventas se quejó de
que el marketing era demasiado conservador y no producía
resultados. Entonces, la compañía contrató a Richard Delahaye, un
desarrollador web convertido en comercializador, para implementar Agile. Bajo
su dirección, el equipo de marketing aprendió, por ejemplo, cómo producir un
seminario web temático en unos pocos días en un lugar de varias semanas. (Una
sesión preparada rápidamente sobre el malware CryptoLocker atrajo a 600
solicitantes de registro, lo que sigue siendo un récord de la empresa.) detalles de
línea de pedido y mayor flexibilidad para desarrollos fortuitos. El equipo de
ventas está mucho más contenido.

3. Empiece con algo pequeño y deje que se corra la voz

Las grandes empresas suelen lanzar programas de cambio como esfuerzos
masivos. Pero las introducciones más exitosas de ágil generalmente comienzan
con poco. A menudo comienzan en TI, donde es probable que los
desarrolladores de software estén familiarizados con los principios. Entonces
ágil podría extenderse a otra función, con los practicantes originales actuando
como entrenadores. Cada éxito parece crear un grupo de evangelistas
apasionados que están ansiosos por contarles a los demás en la organización lo
bien que funciona Agile.

La adopción y expansión de Agile en John Deere, la empresa de equipos

agrícolas, es un ejemplo. George Tome, un ingeniero de software que se había
convertido en gerente de proyectos dentro del grupo de TI corporativo de Deere,
comenzó a aplicar principios ágiles en 2004 de manera discreta. Gradualmente,
durante varios años, las unidades de desarrollo de software en otras partes de
Deere también comenzaron a utilizarlas. Este creciente interés facilitó la
introducción de la metodología en las organizaciones de marketing y desarrollo
empresarial de la empresa.

En 2012, Tomé trabajaba como gerente en la unidad Enterprise Advanced

Marketing del grupo de I + D responsable de descubrir tecnologías que podrían
revolucionar las ofertas de Deere. Jason Brantley, el jefe de la unidad, estaba
preocupado porque las técnicas tradicionales de gestión de proyectos estaban
frenando la innovación, y los dos decidieron ver si Agile podía acelerar las
cosas. Tome invitó a otros dos jefes de unidad a clases de formación ágiles. Pero
toda la terminología y los ejemplos provenían del software, y para uno de los
gerentes, que no tenía experiencia en software, sonaban como un
galimatías. Tome se dio cuenta de que los demás reaccionarían de la misma
manera, por lo que localizó un entrenador ágil que sabía cómo trabajar con
personas sin experiencia en software.En los últimos años, él y el entrenador han
formado equipos en los cinco centros del grupo de I + D. Tomé también
comenzó a artículos semanales de una página sobre principios y prácticas ágiles,
que se enviaban por correo electrónico a todos los interesados Y luego se
publicaban en el sitio Yammer de Deere. Cientos de empleados de Deere se
unieron al grupo de discusión. "Quería desarrollar una base de conocimientos
sobre ágil que fuera específico de Deere para que cualquiera dentro de la
organización pudiera entenderla", dice Tome. "Esto sentaría las bases para
mover ágil a cualquier parte de la empresa".
Mediante el uso de técnicas ágiles, Enterprise Advanced Marketing ha reducido
significativamente los tiempos de ciclo de los proyectos de innovación, en
algunos casos en más del 75%. Un ejemplo es el desarrollo en aproximadamente
ocho meses de un prototipo funcional de una nueva "forma de máquina" que
Deere aún no ha revelado. "Si todo saliera perfectamente en un proceso
tradicional", dice Brantley, "sería un año y medio en el mejor de los casos, y
podrían ser hasta dos años y medio o tres". Agile también generó otras
mejoras. El compromiso y la felicidad del equipo en la unidad se disparó
rápidamente desde el tercio inferior de las puntuaciones de toda la empresa al
tercio superior. Calidad mejorada. La velocidad (medida por la cantidad de
trabajo realizado en cada sprint) aumentó, en promedio, en más del
200%; algunos equipos lograron un aumento de más del 400% y un equipo se
disparó 800%.

Un éxito como este llama la atención. Hoy, según Tome, en casi todas las áreas
de John Deere alguien está comenzando a usar Agile o está pensando en cómo
podría usarse.

4. Permitir que los equipos "maestros" personalicen

sus prácticas
Los estudiantes japoneses de artes marciales, especialmente los que estudian
aikido, a menudo aprenden un proceso llamado shu-ha-ri. En
el estado shu estudian disciplinas probadas. Una vez que los dominan, ingresan
al estado ha , donde se ramifican y comienzan a modificar las formas
tradicionales. Eventualmente avanzan a ri, donde han absorbido tan
completamente las leyes y principios que son libres de improvisar como
quieran.

Dominar la innovación ágil es similar. Antes de comenzar a modificar o

personalizar Agile, una persona o equipo se beneficiará de la práctica de las
metodologías ampliamente utilizadas que han brindado éxito en millas de
empresas. Por ejemplo, es aconsejable evitar comenzar con una asignación a
tiempo parcial a equipos o con una membresía rotativa. Los datos empíricos
muestran que los equipos estables son un 60% más productivos y un 60% más
receptivos a los comentarios de los clientes que los equipos que rotan a los
miembros.

Trabajo de conocimiento Lean

Característica 
o Bradley Staats y David M. Upton
Los principios de Toyota se pueden aplicar en operaciones que involucran
experiencia.
O

Con el tiempo, debería permitir a los profesionales experimentados personalizar

las prácticas ágiles. Por ejemplo, un principio sostiene que los equipos deben
mantener su progreso e impedimentos constantemente visibles. Originalmente,
la forma más popular de hacer esto era hacer avanzar manualmente notas
adhesivas de colores de la columna "pendientes" a "hacer" y "hacer" en pizarras
blancas grandes (conocidas como pizarras kanban). Muchos equipos todavía se
dedican a esta práctica y disfrutan que los miembros no visitan sus salas de
equipo para ver y discutir el progreso. Pero otros están recurriendo a programas
de software y pantallas de computadora para minimizar el tiempo de entrada y
permitir que la información se comparta simultáneamente en múltiples
ubicaciones.

Un principio clave guía este tipo de improvisación: si un equipo desea modificar

las prácticas particulares, debe experimentar y realizar un seguimiento de los
resultados para asegurarse de que los cambios estén mejorando en el lugar de
reducir la satisfacción del cliente, la velocidad de trabajo y la moral del equipo.

Spotify, la compañía de transmisión de música, ejemplifica un adaptador

experimentado. Fundada en 2006, la empresa fue ágil desde su nacimiento, y
todo su modelo de negocio, desde el desarrollo de productos hasta el marketing
y la gestión general, está orientado a ofrecer mejores experiencias al cliente a
través de una innovación ágil. Pero los líderes superiores ya no imponen
prácticas específicas; por el contrario, fomentan la experimentación y la
flexibilidad siempre que los cambios sean coherentes con los principios ágiles y
se pueda demostrar que mejoran los resultados. Como resultado, las prácticas
entre los 70 "escuadrones" de la empresa (el nombre de Spotify para los equipos
de innovación ágil) y sus "capítulos" (el término de la empresa para las
competencias funcionales como el desarrollo de la interfaz de usuario y las
pruebas de calidad). Aunque casi todos los escuadrones constan de un pequeño
equipo multifuncional y utilizan alguna forma de seguimiento visual del
progreso, prioridades clasificadas, planificación adaptativa y sesiones de lluvia
de ideas sobre cómo mejorar el proceso de trabajo, muchos equipos omiten los
gráficos de "quemado" ( que muestra el trabajo realizado y el trabajo restante)
que son una característica común de los equipos ágiles. Tampoco siempre
miden la velocidad, mantiene informes de progreso o emplean las mismas
técnicas para estimar el tiempo requerido para una tarea determinada. Estos
equipos han probado sus modificaciones y han descubierto que mejoran los
resultados.

5. Practique Agile en la cima

Algunas actividades de la alta dirección no se adaptan a las metodologías
ágiles. (Las tareas rutinarias y predecibles, como evaluaciones de desempeño,
entrevistas con la prensa y visitas a plantas, clientes y proveedores, entran en
esta categoría). Pero muchas, y posiblemente las más importantes, sí lo
son. Incluyen el desarrollo de estrategias y la asignación de recursos, el cultivo
de innovaciones revolucionarias y la mejora de la colaboración
organizacional. Los altos ejecutivos que se unen como un equipo ágil y aprenden
a aplicar la disciplina a estas actividades obtienen beneficios de gran alcance. Su
propia productividad y moral mejoran. Hablan el idioma de los equipos a los
que están empoderando. Experimentan desafíos comunes y aprenden a
superarlos. Reconocen y otros comportamientos que obstaculizan la agilidad de
los equipos. Aprenden a simplificar y enfocar el trabajo. Los resultados mejoran,

Varias empresas han reasignado el 25% o más del tiempo de los líderes
seleccionados de los silos funcionales a los equipos de liderazgo ágiles. Estos
equipos clasifican la cartera de trabajos pendientes en toda la empresa, y
coordinan equipos ágiles en otras partes de la organización para abordar las
prioridades más altas y eliminan sistemáticamente las barreras para su éxito. A
continuación, se muestran tres ejemplos de C-suites que adoptaron la
metodología ágil:

1. Ponerse al día con las tropas.

Systematic, una empresa de software de 525 empleados, comenzó a aplicar

metodologías ágiles en 2005. A medida que se extendían a todos sus equipos de
desarrollo de software, Michael Holm, director ejecutivo y cofundador de la
empresa, comenzó a preocuparse de que su equipo de liderazgo estaba
obstaculizando el progreso. “Tenía la sensación de que estaba diciendo:
'Síganme, estoy detrás de ustedes'”, nos dijo. "Los equipos de desarrollo usaban
scrum y hacían las cosas de manera diferente, mientras que el equipo de
administración estaba atascado haciendo las cosas de la misma manera
tradicional", moviéndose con demasiada lentitud y confiando en demasiados
informes escritos que siempre parecían obsoletos.Así que en 2010 Holm decidió
dirigir su grupo ejecutivo de nueve miembros como un equipo ágil.

El equipo volvió a priorizar las actividades de gestión, eliminando más de la

mitad de los informes recurrentes y convirtiendo otros a sistemas en tiempo
real, al tiempo que aumentaba la atención a los elementos críticos para el
negocio, como las propuestas de ventas y la satisfacción del cliente. El grupo
comenzó reuniéndose todos los lunes durante una o dos horas, pero encontró
que el ritmo de la toma de decisiones era demasiado lento. Así que comenzó a
tener reuniones diarias de 20 minutos a las 8:40 am para discutir qué sistema
hizo los miembros el día anterior, qué harían ese día y dóndeban ayuda. Más
recientemente, el equipo senior comenzó a usar tableros físicos para rastrear sus
propias acciones y las mejoras probadas de las unidades de negocios.Otras
funciones, incluidas RR.HH., legal, finanzas y ventas, ahora operan de la misma
manera.

2. Acelerar una transición empresarial.

En 2015, General Electric se rebautizó a sí misma como una “empresa industrial

digital”, con un enfoque en productos habilitados digitalmente. Parte de la
transformación implicó la creación de GE Digital, una unidad organizativa que
incluye los más de 20.000 empleados relacionados con el software de la
empresa. Brad Surak, quien comenzó su carrera como ingeniero de software y
ahora es el director de operaciones de GE Digital, estaba íntimamente
familiarizado con ágil. Hizo una prueba piloto de scrum con el equipo de
liderazgo responsable del desarrollo de aplicaciones industriales de Internet y
luego, más recientemente, comenzó a aplicarlo a los procesos de gestión de la
nueva unidad, como las revisiones operativas. Surak es el propietario de la
iniciativa y un ejecutivo de ingeniería es el scrum master.

Recursos adicionales
Agile Alliance: para obtener guías sobre prácticas ágiles, enlaces a "The Agile
Manifesto" y videos de capacitación.
Scrum Alliance: Para una "Guía Scrum", presentaciones de conferencias y videos, y el
informe de investigación "State of Scrum"
ScrumLab Open: para presentaciones de capacitación, videos, seminarios web y
artículos publicados
Encuesta anual sobre el estado de Agile: para estadísticas clave como tasas de uso,
beneficios para el cliente, barreras para la adopción y el éxito, y prácticas específicas
utilizadas

Los miembros del equipo de scrum corren sprints de dos semanas y realiza
reuniones de pie tres veces por semana. Registran su progreso en un tablero en
una sala de conferencias abierta donde cualquier empleado puede verlo. Surak
dice: “Elimina el misterio de lo que hacen los ejecutivos todos los días. Nuestra
gente quiere saber si estamos en sintonía con lo que les importa como
empleados ”. El equipo recopila encuestas de felicidad de los empleados, realiza
un análisis de la causa raíz de los impedimentos para trabajar de manera más
eficaz e informa a las personas de toda la organización, diciendo (en efecto): “Lo
escuchamos. Así es como mejoraremos las cosas ".Surak cree que esto le
muestra a la organización que “los ejecutivos trabajan de la misma manera que
los ingenieros”, lo que aumenta la motivación y el compromiso de los empleados
con las prácticas ágiles.

3. Alinear departamentos y funciones en una visión común.

Erik Martella, vicepresidente y gerente general de Mission Bell Winery, una

planta de producción de Constellation Brands, presentó la tecnología ágil y
ayudó a difundirse por toda la organización. Los líderes de cada departamento
actuaron como propietarios de iniciativas en los diversos equipos ágiles dentro
de sus departamentos. Esos equipos individuales lograron resultados
impresionantes, pero a Martella le preocupaba que su tiempo estaba
desperdiciando demasiado y que las prioridades del departamento y de la
empresa no siempre estuvieran alineadas. Decidió atraer a los líderes de
departamento a un equipo ejecutivo ágil centrado en las iniciativas
empresariales que tenían el mayor valor y la mayor oportunidad para la
colaboración interfuncional, como el aumento de los flujos de procesos a través
del almacén.

El equipo es responsable de construir y refinar continuamente la acumulación

de prioridades empresariales, asegurando que los equipos ágiles estén
trabajando en los correctos y tengan recursos suficientes. Los miembros del
equipo también están protegidos a la organización de proyectos favoritos que no
merecen una alta prioridad. Por ejemplo, poco después de que Martella
comenzó a implementar Agile, recibió un correo electrónico de un superior en la
oficina corporativa de Constellation sugiriendo que la bodega explorara la
pasión personal del remitente. Anteriormente, Martella podría haber
respondido: "Está bien, saltaremos directamente".En cambio, respondió que la
bodega estaba siguiendo principios ágiles: la idea se agregaría a la lista de
oportunidades potenciales y se priorizaría. Resultó que al ejecutivo le gustó el
enfoque, y cuando se le informó que a su sugerencia se le había asignado una
prioridad baja,

Scrum "elimina el misterio de lo que hacen los ejecutivos todos los

días".

Trabajar en equipos ágiles también puede ayudar a preparar a los gerentes

funcionales, que rara vez salen de sus silos en las organizaciones
sobreespecializadas de hoy, para roles de administración general. Los expone a
personas de otras disciplinas, les enseña prácticas de colaboración y subraya la
importancia de trabajar en estrecha colaboración con los clientes, todo lo cual es
esencial para los líderes futuros.

6. Destruya las barreras a los comportamientos ágiles

Una investigación realizada por Scrum Alliance, una organización
independiente sin fines de lucro con más de 400,000 miembros, encontró que
más del 70% de los practicantes ágiles informan tensión entre sus equipos y el
resto de la organización. No es de extrañar: siguen diferentes mapas de
carreteras y se mueven a diferentes velocidades.
Aquí hay un ejemplo revelador: una gran empresa de servicios financieros que
examinamos lanzó un piloto para crear su próxima aplicación móvil utilizando
metodologías ágiles. Por supuesto, el primer paso fue formar un equipo. Eso
requirió una solicitud de presupuesto para autorizar y financiar el proyecto. La
solicitud entró en el lote de presentaciones que compiten por la aprobación en el
próximo proceso de planificación anual. Después de meses de revisiones, la
empresa finalmente aprobó la financiación. El piloto produjo una aplicación
eficaz que los clientes elogiaron y el equipo estaba orgulloso de su trabajo. Pero
antes de que se lanzara la aplicación, tenía que pasar las pruebas de
vulnerabilidad en un proceso tradicional de "cascada" (una secuencia
prolongada en la que se prueba la documentación, la funcionalidad, la eficiencia
y la estandarización del código de la computadora), y la cola del proceso era
larga. .Luego, la aplicación tuvo que integrarse en los sistemas de TI centrales,
lo que implicó otro proceso en cascada con un atasco de seis a nueve meses. Al
final, el tiempo total de lanzamiento mejoró muy poco.

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su ventaja competitiva.
O

A continuación, se muestran algunas técnicas para destruir esas barreras a la

agilidad:

Haga que todos estén en la misma página.

Los equipos individuales que se centran en pequeñas partes de problemas

grandes y complejos necesitan ver y trabajar desde la misma lista de prioridades
empresariales, incluso si no todos los equipos responsables de esas prioridades
utilizan procesos ágiles. Si una nueva aplicación móvil es la máxima prioridad
para el desarrollo de software, también debe ser la máxima prioridad para la
elaboración de presupuestos, las pruebas de vulnerabilidad y la integración de
software. De lo contrario, las innovaciones ágiles tendrán dificultades para
implementarse. Esta es una responsabilidad clave de un equipo ejecutivo que
practica la agilidad.

No cambie las estructuras de inmediato; cambiar roles en su lugar.

Muchos ejecutivos asumen que la creación de equipos más multifuncionales

requieren cambios importantes en la estructura organizativa. Eso rara vez es
cierto. Los equipos multifuncionales altamente capacitados, por definición,
necesitan alguna forma de gestión matricial, pero eso requiere principalmente
que las diferentes disciplinas aprendan a trabajar juntas simultáneamente en el
lugar de por separado y secuencialmente.

Nombra solo un jefe para cada decisión.

Las personas pueden tener varios jefes, pero las decisiones no. En un modelo
operativo ágil, debe quedar muy claro quién es el responsable de poner en
marcha un equipo multifuncional, seleccionar y reemplazar a los miembros del
equipo, nombrar al líder del equipo y aprobar las decisiones del equipo. Un
equipo de liderazgo ágil a menudo autoriza a un alto ejecutivo a identificar los
problemas críticos, diseñar procesos para abordarlos y designar un único
propietario para cada iniciativa de innovación. Otros líderes superiores deben
evitar dudar o anular las decisiones del propietario. Está bien brindar
orientación y asistencia, pero si no le gustan los resultados, cambie el
propietario de la iniciativa, no lo incapacite.

Concéntrese en equipos, no en individuos.

Los estudios del MIT Center for Collective Intelligence y otros muestran que
aunque la inteligencia de los individuos afecta el desempeño del equipo, la
inteligencia colectiva del equipo es aún más importante. También es mucho más
fácil de cambiar. Los equipos ágiles utilizan facilitadores de procesos para
mejorar continuamente su inteligencia colectiva, por ejemplo, aclarando roles,
enseñando técnicas de resolución de conflictos y asegurando que los miembros
del equipo contribuyen por igual.Cambiar las métricas de las tasas de
producción y utilización (qué tan ocupadas están las personas) a los resultados
comerciales y la felicidad del equipo (qué tan valiosas y comprometidas son las
personas) también ayuda, al igual que los sistemas de reconocimiento y
recompensa que valoran los resultados del equipo más que los esfuerzos
individuales.

Lidere con preguntas, no con órdenes.

El general George S. Patton Jr. aconsejó a los líderes que nunca le dijeran a la
gente cómo hacer las cosas: "Dígales qué hacer y lo sorrenderán con su
ingenio". En lugar de dar órdenes, los líderes de las organizaciones ágiles
aprenden a guiar con preguntas como "¿Qué recomienda?" y "¿Cómo podríamos
probar eso?" Este estilo de administración ayuda a los expertos funcionales a
convertirse en gerentes generales, y ayuda a los estrategas y organizaciones
empresariales a evolucionar de silos que luchan por el poder y los recursos a
equipos colaborativos interfuncionales.

La innovación ágil ha revolucionado la industria del software, que posiblemente

haya experimentado cambios más rápidos y profundos que cualquier otra área
de negocio en los últimos 30 años. Ahora está preparado para transformar casi
todas las demás funciones en todas las industrias. En este punto, el mayor
impedimento no es la necesidad de mejores métodos, evidencia empírica de
beneficios significativos o pruebas de que ágil puede funcionar fuera de TI. Es el
comportamiento de los ejecutivos. Aquellos que aprendan a liderar la extensión
de Agile a una gama más amplia de actividades comerciales acelerarán el
crecimiento rentable.