Piloto

i
UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA EQUINOCCIAL

DIRECCIÓN GENERAL DE POSGRADOS
MAESTRÍA EN GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO
RELACIÓN ENTRE EL CLIMA LABORAL Y EL DESEMPEÑO DE LOS

SERVIDORES DE LA SUBSECRETARÍA ADMINISTRATIVA FINANCIERA DEL
MINISTERIO DE FINANZAS, EN EL PERIODO 2013-2014
Trabajo de Grado presentado como requisito parcial para optar por el Grado de
Magister en Gestión del Talento Humano
Autor
Raúl Ramiro Meléndez Narváez
Director
Mentor Genaro Sánchez Del Valle
Quito, Enero 2015

ii
CERTIFICACIÓN DEL ESTUDIANTE DE AUTORÍA DEL TRABAJO
Yo, Raúl Ramiro Meléndez Narváez, declaro bajo juramento que el trabajo aquí
descrito es de mi autoría, que no ha sido presentado para ningún grado o calificación
profesional.
Además; y, que de acuerdo a la Ley de propiedad intelectual, el presente Trabajo de

Investigación pertenecen todos los derechos a la Universidad Tecnológica
Equinoccial por su Reglamento y por la normatividad institucional vigente.
Raúl Ramiro Meléndez Narváez

C.I. 1710724376
iii
INFORME DE APROBACIÓN DEL DIRECTOR DEL TRABAJO DE GRADO
En mi calidad de Director del Trabajo de Grado presentado por el señor Raúl Ramiro
Meléndez Narváez, previo a la obtención del Grado de Magister en Gestión del
Talento Humano, señalo que:
Considero que dicho Trabajo reúne los requisitos y disposiciones emitidas por la
Universidad Tecnológica Equinoccial por medio de la Dirección General de Posgrado
para ser sometido a la evaluación por parte del Tribunal examinador que se designe.
En la Ciudad de Quito, a los 16 días del mes de enero del 2015.
Dr. Mentor Genaro Sánchez Del Valle Mgt.

C.I. 1800843656
iv
DEDICATORIA
El presente estudio está dedicado a mi

esposa por su apoyo constante en la
elaboración de este trabajo.
v
AGRADECIMIENTO
Mi agradecimiento al Padre Celestial por

haberme permitido culminar una fase más de mi
vida, luego a mi Director de tesis quien supo
guiarme de forma acertada hacia la finalización
del mismo.
vi
ÍNDICE GENERAL
CERTIFICACIÓN DEL ESTUDIANTE DE AUTORÍA DEL TRABAJO……..……….………..ii
INFORME DE APROBACIÓN DEL DIRECTOR DEL TRABAJO DE GRADO….….…..…...iii
DEDICATORIA………………………………………………………….………….......................iv
AGRADECIMIENTO…………………………………………………………..……………...........v
RESUMEN…………….…………………………………………………………………….……...xi
SUMMARY…………….…………………………………………………………………..…........xii
CAPITULO I
Introducción
1. Planteamiento del problema ................................................................... 2
1.1. Formulación del problema ...................................................................... 2
1.2. Sistematización del problema ................................................................ 2
1.3. Objetivos ................................................................................................ 3
1.4. Hipótesis ................................................................................................ 3
1.5. Alcance .................................................................................................. 4
1.6. Justificación ............................................................................................ 4
CAPÍTULO II
2. Marco teórico
2.1. Clima organizacional, conceptualización y características de las
organizaciones ...................................................................................... 7
2.1.1. Elementos de la organización .............................................................. 08
2.1.2. Clima organizacional ............................................................................ 09
2.1.3. Compromiso organizacional ................................................................. 10
2.1.3.1.Las tres dimensiones del compromiso organizacional en relación a otros
elementos ………………………………………………………………………………..11
2.1.3.2.Factores que determinan el compromiso organizacional ................... 12
2.2. Desempeño laboral ............................................................................. 12
2.2.1. La gestión del desempeño en las organizaciones ............................... 13
2.2.2. Contenido de las fases de la gestión del desempeño ......................... 14
CAPÍTULO III
vii
3. Marco metodológico
3.1. Metodología de la investigación ......................................................... 16
3.1.1. Diseño de la investigación .................................................................. 17
3.1.2. Tipo de investigación.......................................................................... 18
3.1.3. Método de investigación.................................................................... 20
3.1.4. Limitaciones y delimitaciones del tema ............................................. 21
3.1.5. Población y muestra ......................................................................... 21
3.1.6. Técnicas e instrumentos de recolección de datos ............................. 23
3.1.6.1. Técnicas de procesamiento de datos y consistencia del test ………..24
3.1.7. Test de Clima Organizacional ........................................................ …25
3.1.7.1. Confiabilidad del test de clima organizacional ................................... 25
3.1.7.2. Test de Desempeño Laboral ............................................................. 25
3.1.7.3. Confiabilidad del test de Desempeño Laboral ……………...………..26
3.2. Análisis correlacional……….…………………………………………….26
CAPÍTULO IV
4.1. Estadística descriptiva
4.1.1. Resultados de los componentes de clima organizacional .................. 28
4.1.2. Resultados de los componentes de desempeño laboral .................... 32
4.1.3. Resultados de la estadística inferencial ............................................. 34
4.1.4. Correlaciones entre Clima organizacional y Desempeño Laboral ...... 35
4.2. Variables entre subconstructos de clima organizacional y desempeño
laboral ................................................................................................................. 37
4.2.1. Interpretación de las Correlaciones .................................................... 37
4.3. Comprobación de hipótesis ................................................................ 40
4.4. Discusión de resultados ..................................................................... 40
CAPÍTULO V
5. Conclusiones y recomendaciones
5.1. Conclusiones ....................................................................................... 41
5.2. Recomendaciones ............................................................................... 42
6. Referencias Bibliográficas ................................................................... 44
Anexos ................................................................................................................. 48
viii
ÍNDICE DE FIGURAS
Figura 2.1 Gestión del desempeño. ..................................................................... 14

Figura 3.1 Variable Independiente, Dependiente y Moderadoras. ....................... 17
Figura 4.1 Promedio clima organizacional. .......................................................... 30
Figura 4.2 Porcentaje de los componentes del clima organizacional ................... 31
Figura 4.3 Promedio de los componentes de desempeño laboral........................ 33
Figura 4.4 Porcentaje de los factores de desempeño laboral............................... 34
ix
ÍNDICE DE TABLAS
Tabla 3.1 Tabla de variables moderadoras ...................................................... 22

Tabla 4.1. Respuestas del Test de clima organizacional .................................. 29
Tabla 4.1.1. Promedio, desviación estándar y varianza . ..................................... 30
Tabla 4.1.2. Promedio del clima organizacional ................................................... 29
Tabla 4.1.3. Componentes del test de desempeño laboral ................................. 32
Tabla 4.1.4. Promedio, desviación estándar y varianza . ..................................... 33
Tabla 4.1.5. Promedio del tipo de componente .................................................... 33
Tabla 4.1.6. Porcentaje de los factores de desempeño laboral ............................ 34
Tabla 4.2. Correlaciones entre variables ........................................................... 35
Tabla 4.2.1. Tabla resumida de correlaciones...................................................... 36
x
ÍNDICE DE ANEXOS
Anexo A. Test de Clima Organizacional .............................................................. 49

Anexo B. Resultados de la encuesta .................................................................. 50
Anexo C. Cuadro sobre resultados de clima organizacional prueba piloto ......... 69
Anexo D. Cuestionario de Desempeño Laboral................................................... 71
Anexo E. Resultados de la encuesta de desempeño laboral .............................. 72
Anexo F. Cuadro sobre resultados de desempeño laboral prueba piloto ............ 80
xi

DIRECCIÓN GENERAL DE POSGRADO
MAESTRÍA EN GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO
RELACIÓN ENTRE EL CLIMA LABORAL Y EL DESEMPEÑO DE LOS

SERVIDORES DE LA SUBSECRETARÍA ADMINISTRATIVA FINANCIERA DEL
MINISTERIO DE FINANZAS, EN EL PERIODO 2013-2014
Autor: Raúl Ramiro Meléndez Narváez
Director: Dr. Mentor Genaro Sánchez Del Valle
RESUMEN
En la actualidad se ha podido observar que el clima organizacional es fundamental

para un correcto desempeño laboral de sus colaboradores, por lo tanto en el
presente trabajo se determinará la influencia del clima organizacional en el
desempeño laboral en la Subsecretaria General Administrativa Financiera, el
mismo permitirá conocer y definir aspectos que necesitan ser mejorados, para de
esta forma ayudar a la consecución de los objetivos organizacionales.
Cabe señalar que para llegar a ciertas conclusiones se ha procedido a filtrar la

información a ciertas herramientas como en primera instancia es la de llevar a
cabo una encuesta piloto para conocer el nivel de aceptación o fiabilidad del test,
esto se denomina Alfa de Crombach, luego de conocer el valor se procederá a
ingresar los resultados al programa SPSS Estatistic, esta herramienta es
considerada clave dentro del estudio puesto que permitirá conocer las
correlaciones existentes entre variables independiente, dependiente y
moderadora.
Para la institución, el contar con un ambiente organizacional es muy importante ya

que a nivel nacional es una entidad catalogada como una de las más
emblemáticas a nivel del sector público, además es quien está encargada del
tema económico financiero a nivel de país, adicionalmente maneja aspectos de
política fiscal de ingresos, gastos y financiamientos públicos.
Palabras clave: clima organizacional, desempeño laboral

xii

GENERAL MANAGEMENT GRADUATE
EXPERTISE IN HUMAN RESOURCE MANAGEMENT
RELATIONSHIP BETWEEN WORK ENVIROMENT AND PERSONAL

PERFORMANCE OF THE GENERAL SECRETARY FINANCIAL
MANAGEMENT DEPARTMENT, PERIOD 2013 – 2014
Author: Raúl Ramiro Meléndez Narváez
Director: Dr. Mentor Genaro Sánchez Del Valle
SUMMARY
Today it has been observed that organizational environment is essential for proper
job performance of its employees, therefore in this work document we will
determine the influence of organizational climate on work performance in the
General Secretary Financial Management Department, which will allow knowing
and defining issues that need to be improved and thereby help achieve
organizational objectives.
Note that for certain conclusions have been reach thru filter information with certain
tools as in first instance is to conduct a pilot survey to determine the level of
acceptance or reliability of the test, this is called “Cronbach Alfa”, then to know the
value shall enter Statistic results to SPSS program, this tool is considered key in
the study since it will reveal correlations between independent variables,
dependent and moderator.
For an institution to have an organizational environment is very important as a

nationwide entity which is ranked as one of the most emblematic in the public
sector, it is also who is in charge of the country’s financial economic system,
additionally it handles aspects of fiscal policy income, expenditure and public
financings.
Key words: organizational environment, personal performance.

1
Introducción
La presente investigación pretende estudiar la relación que se da entre el

clima organizacional y el desempeño laboral del personal de la Subsecretaría
Administrativa Financiera del Ministerio de Finanzas.
Se ha decidido hacer esta investigación en razón de la importancia de los
resultados en el accionar institucional y su impacto el desempeño de los servidores y,
por ende, de las instituciones del país.
Está conformada por 5 capítulos:
El primero realiza un enfoque y planteamiento del problema a nivel
institucional, el segundo se centra en establecer el marco teórico que soporta la
investigación. El manejo metodológico de la investigación se desarrolla en el
capítulo III, en el cuarto capítulo se detallan los resultados y el análisis de los
mismos, producto de la investigación y, en el quinto se plantean la conclusiones y
recomendaciones, en función de los objetivos propuestos.
A fin de brindar una fácil interpretación de la información expuesta, el trabajo
incluye tablas y gráficos que sustentan lo expuesto y, además se incorporan anexos
que permiten una mejor comprensión de la temática tratada.
2
Capítulo I
1. Planteamiento del problema
El clima organizacional institucional se ha convertido en un factor importante, ya que

a través del mismo se puede mantener un desempeño laboral óptimo y a la vez
alcanzar una eficiencia y eficacia tanto de forma individual como grupal. A nivel de
país cada día se está dando mayor importancia hacia este tema ya que las
organizaciones dependen de este factor fundamental llamado personas.
Por lo dicho, el presente estudio es una opción para que la institución posea una
información fiable sobre las variables que influyen tanto en el clima como en el
desempeño laboral y así se considere las herramientas necesarias para contar con
un personal motivado y orientado hacia la consecución de los objetivos
organizacionales.
1.1. Formulación del problema
¿Un clima organizacional negativo, afecta al correcto desempeño laboral de los

servidores de la Subsecretaria General Administrativa Financiera del Ministerio de
Finanzas del Distrito Metropolitano de Quito en el año 2014?
1.2. Sistematización del problema
¿Por qué es importante mejorar el clima organizacional de los servidores de la

Subsecretaria General Administrativa Financiera del Ministerio de Finanzas?
¿Cómo se ve afectado el desempeño laboral de los servidores de la Subsecretaria

General Administrativa Financiera del Ministerio de Finanzas?
¿Qué herramientas se debería aplicar para mejorar el clima laboral de los servidores
de la Subsecretaria General Administrativa Financiera del Ministerio de Finanzas?
3
1.3. Objetivos de la investigación
• Objetivo general
Determinar la incidencia del clima organizacional en el desempeño laboral de los

servidores de la Subsecretaria General Administrativa Financiera del Ministerio de
Finanzas.
• Objetivos Específicos
• Diagnosticar el clima laboral actual de la Subsecretaría Administrativa

Financiera del Ministerio de Finanzas.
• Analizar el desempeño laboral de los servidores de la Subsecretaría

Administrativa Financiera del Ministerio de Finanzas.
• Identificar la relación entre las variables de clima organizacional y desempeño

laboral de los servidores de la Subsecretaría Administrativa Financiera del
Ministerio de Finanzas.
• Proponer alternativas de mejoras, enfocadas a un mayor desempeño laboral

en la Subsecretaría Administrativa Financiera del Ministerio de Finanzas.
1.4. Hipótesis
• El clima organizacional influye en el desempeño laboral de los servidores de la

Subsecretaría Administrativa Financiera del Ministerio de Finanzas.
• El mejoramiento del clima organizacional incrementa el desempeño laboral de
los servidores de la Subsecretaría Administrativa Financiera del Ministerio de
Finanzas.
4
1.5. Alcance
El presente trabajo será aplicado en la Subsecretaría General Administrativa
Financiera del Ministerio de Finanzas.
1.6. Justificación
En la actualidad, al interior de las empresas se ha tomado muy en serio los

estándares de calidad, es decir contar con un personal capacitado, más exigencia en
el puesto de trabajo, mayor productividad, entre otros, sin embargo las entidades
deben dar reciprocidad, los directivos deben tomar cartas en los asuntos, esto hará
que se conserve lo más valioso de sus recursos como es el factor humano, puesto
que es el motor de la empresa y por tanto debe poseer condiciones óptimas en su
desempeño laboral, para esto debe considerarse aspectos económicos y a la vez
incentivos que permitan que los mismos se sientan parte fundamental dentro de los
procesos existentes. Por lo tanto, con el presente trabajo, se pretende proporcionar
alternativas de mejora del clima organizacional, ya que es el medio en el cual se
desenvuelven los colaboradores para así motivarlos a realizar un trabajo de
excelencia.
Para Chiavenato, (1992) el clima organizacional constituye el medio interno de una

organización, la atmosfera psicológica característica que existe en cada
organización. Así mismo menciona que el concepto de clima organizacional
involucra diferentes aspectos de la situación, que se sobreponen mutuamente en
diversos grados, como el tipo de organización, la tecnología, las políticas, las metas
operacionales, los reglamentos internos (factores estructurales); además de las
actitudes, sistemas de valores y formas de comportamiento social que son
impulsadas o castigadas (factores sociales).
El clima laboral puede ser vínculo u obstáculo para el desempeño de la institución y

puede ser un factor de influencia en el comportamiento de quienes la integran. En la
Subsecretaria General Administrativa Financiera del Ministerio de Finanzas, las
5
relaciones interpersonales que existen, los resultados de desempeño y prácticas

adecuadas de los funcionarios y funcionarias de la institución redundarán en una
mejora general si se toman acciones para mejorar su clima laboral.
Al hablar de clima organizacional nos estamos refiriendo a la relación con la

percepción y las actitudes y las consecuencias para logar el bienestar de los
funcionarios y funcionarias conduciéndoles a mejores niveles de desempeño,
además se debe aplicar en el Ministerio de Finanzas porque es una entidad
moderna, orientada a brindar servicios públicos con calidad y oportunidad a los
usuarios, desarrollar políticas, normas, procesos y análisis de la gestión de ingresos,
gastos, financiamiento, activos y pasivos del Sector Público.
Schein, (citado por Davis, 1991) menciona que el ambiente organizacional, a veces
llamada atmósfera o cultura organizacional, es el conjunto de suposiciones,
creencias, valores y normas que comparten sus miembros. Rodríguez, (1999)
expresa que el clima organizacional se refiere a las percepciones compartidas por los
miembros de una organización respecto al trabajo, el ambiente físico en que éste se
da, las relaciones interpersonales que tienen lugar en torno a él y las diversas
regulaciones formales que afectan dicho trabajo.
Dessler, (1979) plantea que no hay un consenso en cuanto al significado del término
de clima organizacional, las definiciones giran alrededor de factores organizacionales
puramente objetivos como estructura, políticas y reglas, hasta atributos percibidos
tan subjetivos como la cordialidad y el apoyo.
Por último, es importante saber que en la institución lo substancial es el ambiente

laboral, que les permita el bienestar personal y un buen desempeño de sus funciones
para hacer una labor de excelencia y tener mayores oportunidades de satisfacción a
través de un trabajo conjunto.
6
Para el presente trabajo, se considerará al clima laboral, como un elemento de

percepción presente en las organizaciones y que se incide en el desempeño de los
servidores. Nos referiremos, específicamente, a la percepción que tienen los
servidores de la Subsecretaría General Administrativa Financiera sobre el entorno
laboral y cómo en ella se ha visto influido el comportamiento de los colaboradores de
la unidad por este factor.
Por ello se puede afirmar que el clima laboral, si bien es cierto permite a las
organizaciones que puedan desarrollarse de forma óptima (o no), en la entidad en la
cual se llevará a cabo el estudio, presenta ciertas falencias que han incidido en que
en algunos departamentos se genere inconformidades, es decir no hay un apoyo
grupal y las personas tienden a buscar otras opciones laborales, lo cual perjudica a
los procesos que se llevan a cabo, por lo tanto se considera que es una oportunidad
para dar propuestas de mejoras y así coadyuvar a las soluciones de desempeño
interno.
7
Capítulo II
2. Marco Teórico
2.1. Conceptualización de clima organizacional y características de las

organizaciones
Weber (1922): Sostiene que la organización laboral es un "grupo corporativo", siendo

éste "una relación social que o bien está cerrada hacia afuera, o bien limitada
mediante reglas y disposiciones de admisión de personas ajenas. Este objetivo logra
gracias a que tales reglas y órdenes se llevan a la práctica a través de la actuación
de individuos específicos, por ejemplo de un director o de un jefe, y de un grupo
administrativo."
Mooney (1947): "... el término "organización" se refiere a algo más que a la estructura
del edificio. Se refiere a todo el cuerpo, con todas sus funciones correlativas. Se
refiere a las funciones que van apareciendo en acción; al pulso y a los latidos
mismos del corazón; a la circulación y a la respiración; al movimiento vital, por así
decirlo, de la unidad organizada. Se refiere a la coordinación de todos estos factores
en cuanto colaboran para el fin común".
Según Katz y Kahn, (1986), la organización presenta las siguientes características

típicas de un sistema abierto:
• Importación (entradas): La organización recibe insumos del ambiente y

necesita provisiones renovadas de energía de otras instituciones, o de
personas, o del medio ambiente material. Ninguna estructura social es
autosuficiente ni autocontenida.
• Transformación (procesamiento): Los sistemas abiertos transforman la
energía disponible. La organización procesa y transforma sus insumos
en productos acabados, mano de obra, servicios, entre otros.
8
• Exportación (salida): Los sistemas abiertos exportan ciertos productos

hacia el ambiente.
• Los sistemas como ciclos de eventos que se repiten: El funcionamiento
de cualquier sistema consiste en ciclos repetitivos de importación-
transformación- exportación.
• Entropía negativa: Los sistemas abiertos necesitan moverse para
detener el proceso entrópico para reabastecerse de energía
manteniendo indefinidamente su estructura organizacional.
• Información como insumo: Los sistemas abiertos reciben también
insumos de tipo informativo que proporcionan señales a la estructura
sobre el ambiente y sobre el funcionamiento en relación con éste.
• Estado de equilibrio y homeostasis dinámica: En este sentido, los
sistemas abiertos se caracterizan por un estado de equilibrio: existe un
flujo continuo de energía del ambiente exterior y una continua
exportación de productos del sistema; sin embargo, el cociente de
intercambio de energía y las relaciones entre las partes siguen siendo
los mismos.
• Diferenciación: La organización tiende a la multiplicación y elaboración
de funciones, lo que le trae también multiplicación de roles y
diferenciación interna.
• Equifinalidad: El cual plantea que un sistema puede alcanzar, por
diversos caminos, el mismo estado final, partiendo de diferentes
condiciones iniciales.
• Límites o fronteras: La organización presenta barreras entre el sistema
y el ambiente. Éstos definen el campo de acción del sistema, como
también su grado de apertura con relación al ambiente
9
2.1.1. Elementos de la organización
Chiavenato (1999, pág. 165) define a la organización informal como “el conjunto de
interacciones y relaciones establecido por los diversos elementos humanos de una
organización”. Según el mismo autor la organización informal presenta las siguientes
características:
• Relaciones de cohesión y antagonismo, que surgen como consecuencia de la

simpatía o antipatía existente entre ciertas personas.
• Estatus independiente a su posición en el organigrama.
• Colaboración espontánea entre los miembros de los grupos de la organización
informal. Esta energía debe ser canalizada a favor de la empresa.
• Posibilidad de oposición a la organización formal cuando la dirección no
propicia unas buenas relaciones con el personal.
• Patrones de relaciones y actitudes que son aceptados por los empleados y
que pueden reflejar los intereses del grupo.
• Cambios de nivel y modificaciones de los grupos informales, lo que quiere
decir que éstos pueden cambiar sus integrantes cuando alguno de ellos
cambia de nivel funcional o cuando llegan nuevos compañeros.
• La organización informal trasciende a la organización formal ya que escapa de
los límites del organigrama e incluso del lugar y hora de trabajo.
• Estándares de desempeño en los grupos informales que no siempre se
corresponden con los establecidos desde la administración.
2.1.2. Clima organizacional

Fincher (1983) y Nash (1983) ubican al clima organizacional dentro del sistema
gerencial o administrativo, que incluye, además la estructura organizacional,
políticas, procedimientos, reglas, sistema de recompensas, toma de decisiones,
entre otros. Para Fincher, el clima organizacional se define como “las percepciones
que los empleados pueden tener en relación a las prácticas organizacionales y los
principios operativos.
10
La valoración del clima organizacional es pertinente con la evaluación de la

actuación, ventajas y limitaciones que pudiera tener la organización y puede sugerir
pasos correctivos” (p. 383). Para Nash (1983), es mucho más que un estilo
administrativo; es el resultado de interacciones entre la estructura organizativa, las
políticas, las prácticas administrativas, el carácter del personal y las relaciones
humanas informales.
Campbell, Dunnette, Lawler y Weik (1970), en una revisión y síntesis de varios

estudios sobre el clima, identificaron cuatro categorías generales de la situación
organizacional que son: (a) las propiedades estructurales, (b) las características
ambientales, (c) el clima organizacional y (d) las características formales de los
roles.
Ellos describen el clima organizacional, como un conjunto de atributos específicos

de una organización particular que se pueden deducir de la manera en que la
organización interactúa con sus miembros y con el medio ambiente. Identificaron
las siguientes dimensiones del clima organizacional: autonomía individual, grado de
estructura impuesta sobre el cargo, sistema de recompensa, consideración, calor y
apoyo.
2.1.3. Compromiso organizacional
Arias, (2001) cita a Steers, quien define compromiso como la fuerza relativa de
identificación y de involucramiento de un individuo con una organización. Por otro
lado Hellriegel, (1999) describe el compromiso organizacional como la intensidad de
la participación de un empleado y su identificación con la organización. Este se
caracteriza por la creencia y aceptación de las metas y los valores de la
organización, la disposición a realizar un esfuerzo importante en beneficio de la
organización y el deseo de pertenecer a la organización.
Para esto es necesario que la entidad desde un inicio cumpla con una inducción
adecuada, en la cual el colaborador tenga claro hacia donde están dirigidos los
11
esfuerzos grupales y así sienta esa responsabilidad y reciprocidad con sus

compañeros y objetivos planificados.
Robbins, (1998) define el compromiso organizacional como un estado en el cual un

empleado se identifica con una organización en particular, sus metas y deseos, para
mantener la pertenencia a la organización. Un alto compromiso en el trabajo
significa identificarse con el trabajo específico de uno, en tanto que un alto
compromiso organizacional significa identificarse con la organización propia.
2.1.3.1. Las tres dimensiones del compromiso organizacional en relación a

otros elementos
Mathieu y Zajac, 1990 (citados por Bayona, Goñi y Madorrán, 2000) tras realizar una
exhaustiva revisión de trabajos sobre el compromiso indican que las diferentes
medidas y definiciones del término tienen en común el considerar que es un vínculo o
lazo del individuo con la organización.
El término general de compromiso organizacional aglutina diferentes aspectos

relacionados con el apego afectivo a la organización, con los costes percibidos por el
trabajador asociados a dejar la organización y con la obligación de permanecer en la
misma. Así surgen tres componentes del compromiso:
• Identificación: (aceptación de las metas organizacionales) tener las mismas

creencias, propósitos, ideas, objetivos, que los de la empresa.
• Membresía: (deseo de permanecer como miembro) sentimiento de
pertenencia hacia la organización (ser parte de).
• Lealtad: cumplimiento y respeto hacia la organización mediante acciones
dirigidas a defenderla.
Para que exista un compromiso organizacional se debe señalar que es fundamental

contar con aspectos como propósitos grupales y adicionalmente que haya un sentido
de pertenencia como el respeto.
12
2.1.3.2. Factores que determinan el Compromiso Organizacional
La mayor parte de la investigación en Comportamiento Organizacional se ha

interesado en tres actitudes (S. Robbins, 1998): compromiso con el trabajo,
satisfacción laboral y compromiso organizacional.
• Compromiso con el trabajo: puede definirse como el grado en el cual una

persona se identifica con su trabajo participa activamente en él y considera su
desempeño importante para la valoración propia.
• Satisfacción laboral: actitud general de un individuo hacia su empleo, sobre la
cual ampliaremos más adelante.
• Compromiso organizacional: el grado en el cual un empleado se identifica con
una organización en particular, con sus metas y desea mantenerse en ella
como uno de sus miembros.
Según Robbins, el compromiso organizacional es un mejor pronosticador de la

rotación que la satisfacción en el trabajo, ya que un empleado podría estar
insatisfecho con su trabajo en particular y creer que es una condición pasajera
y no estar insatisfecho con la organización.
2.2. Desempeño laboral
García (2001), define al desempeño laboral como aquellas acciones o

comportamientos observados en los empleados que son relevantes para los
objetivos de la organización, y que pueden ser medidos en términos de las
competencias de cada individuo y su nivel de contribución a la empresa.
La Norma Cubana 3000:2007, por su parte, define el desempeño laboral, desde dos
ángulos: el laboral adecuado y el laboral superior, conceptualizando este último
como: el rendimiento laboral y la actuación superior del trabajador, con alto impacto
económico social, presente y futuro identificado con las competencias laborales
13
exigidas para su cargo. Este desempeño corresponde a las conductas estratégicas,

es decir a las competencias para lograr la estrategia de la entidad.
El desempeño laboral según (Chiavenato 2000), “Es el comportamiento del
trabajador en la búsqueda de los objetivos fijados, éste constituye la estrategia
individual para lograr los objetivos”. Otros autores como (Milkovich y Boudrem 1994),
consideran otra serie de características individuales, entre ellas: las capacidades,
habilidades, necesidades y cualidades que interactúan con la naturaleza del trabajo y
de la organización para producir comportamientos que pueden afectar resultados y
los cambios sin precedentes que se están dando en las organizaciones, estos
cambios incluyen la necesidad de ser globales, crecer sin usar más capital y
responder a las amenazas y oportunidades de la economía. Parte de estas
tendencias actuales es el Outsourcing que se define como la externalización de
determinadas actividades, para la mejora radical de los procesos en los que
internamente no se tengan especiales capacidades, es decir, cuando una
organización transfiere alguna actividad, que no forma parte de sus habilidades
principales, a un tercero especializado.
2.2.1. La gestión del desempeño en las organizaciones
Cravino (2006) define la gestión del desempeño, como un proceso que permite
orientar, seguir, revisar y mejorar la gestión de las personas, para que éstas logren
mejores resultados y se desarrollen continuamente.
La Gestión del Desempeño es un proceso integrado y continuo que tiene tres fases:
planificación, coaching y revisión.
14
Figura 2.1: Gestión del desempeño: fases y relación con otros elementos de la gestión de
RRHH. Fuente: Ruiz (2004).
2.2.2. Contenido de las fases de la Gestión del Desempeño
Conceptualización: Se identifica el mejor rendimiento al cual desea dirigirse.

Desarrollo: Se examina donde el rendimiento actual está variando en función
de los niveles deseados, lo cual puede realizarse a través de un Sistema de
Soporte Integrado del Desempeño (IPSS).
Implementación: En la forma tradicional se realizaba mediante mecanismos

informales de monitoreo del desempeño actual, seguido de sesiones de
entrenamiento, revisiones periódicas del desempeño, entre otras; sin permitir
al empleado tomar control de su propio desarrollo del desempeño.
Retroalimentación: Se hace durante todo el proceso y después de la

evaluación el empleado sepa cómo pude mejorar su desempeño.
Evaluación: Se utilizan las medidas de desempeño para monitorear los

indicadores específicos de desempeño en todas las competencias y
determinar cómo están respondiendo a los objetivos. Los resultados finales se
comparan con los conceptos establecidos en la fase I.
15
Un factor muy importante para la administración del desempeño según Ruiz (2004),
es la evaluación continua del empleado, pues este sistema no puede ser por ningún
motivo estático, debe evolucionar constantemente y ser cuidadosamente
monitoreado para una mejora continua.
Adicional, los responsables del manejo de este factor tan importante como es el ser
humano, deben estar pendientes de que todos los beneficios que le compete estén al
día ya que eso es clave para el correcto desempeño de los mismos.
16
Capítulo III
3. Marco metodológico
3.1. Metodología de la investigación
Sabino (2000) considera que la Metodología consiste en “...el análisis de los diversos
procedimientos concretos que se emplean en las investigaciones...” y coincide con
García Avilés en que se deben reservar los términos técnicas y procedimientos para
referirse “...a los aspectos más específicos y concretos del método que se usan en
cada investigación”. (p. 35).
El presente estudio corresponde a una investigación de tipo explicativo, el buscar el

porqué de una situación estableciendo relaciones de causa y efecto entre el clima
laboral y el desempeño de los funcionarios y funcionarias en la organización, por lo
que se tratará también de un diseño descriptivo que permitirá identificar las
relaciones existentes entre variables.
Para determinar la relación entre variables se partirá de una encuesta, la misma

será filtrada a través del programa estadístico SPSS el cual permitirá conocer las
correlaciones e interpretar sus resultados.
El tamaño de la muestra será por conveniencia, es decir se considerará a 30

colaboradores de la Subsecretaría Administrativa Financiera del Ministerio de
Finanzas y, a fin de determinar la validez de los instrumentos, se los someterá una
prueba piloto a 10 colaboradores de la institución y así sacar tal valor.
Para el estudio se accedió a información existente en diversas páginas electrónicas y

a la vez libros de bibliotecas, también a publicaciones de artículos, desde los años
comprendidos entre 1986 hasta el 2010.
Hay que señalar que respecto a los test utilizados, en el primer caso que es el de
clima organizacional posee las respuestas de: casi nunca es verdad, pocas veces es
verdad, a veces es verdad, frecuentemente es verdad y casi siempre es verdad;
17
mientras tanto en el test de desempeño laboral hay respuestas como rara vez,
alguna vez, frecuentemente y siempre; estas herramientas fueron aplicados en el
área administrativa de Talento Humano del Ministerio de Finanzas.
Variable Dependiente Variable Independiente

Clima Desempeño
Laboral Laboral
G
E E
D N
A E
D R
O
Variable Moderadoras
Figura 3.1: Variable Independiente, Dependiente y Moderadoras
Fuente: Elaborado por Raúl Meléndez
Un aspecto importante para conocer la fiabilidad y validez de las herramientas

utilizadas es el llevar a cabo una prueba piloto con 10 personas, luego de esto
procesar la información en el programa estadístico SPSS para obtener el Alfa de
Cronbach y conocer la consistencia.
3.1.1. Diseño de investigación
• Investigación Descriptiva: Según Rivas (1995) señala que la investigación

descriptiva, “trata de obtener información acerca del fenómeno o proceso,
para describir sus implicaciones”. (p.54). Este tipo de investigación, no se
ocupa de la verificación de la hipótesis, sino de la descripción de hechos a
partir de un criterio o modelo teórico definido previamente. En la investigación
se realiza un estudio descriptivo que permite poner de manifiesto los
18
conocimientos teóricos y metodológicos del autor para darle solución al

problema a través de información obtenida de la Institución, es decir se
utilizará primeramente una cantidad de encuestas que será la prueba piloto y
luego la encuesta fuerte que será tomada a toda la muestra.
• Investigación Explicativa: Bavaresco (2006, p.27) indica que este tipo de

investigación pretende la búsqueda, el descubrimiento, los motivos o las
razones de los problemas planteados.
De igual manera, Hernández; Fernández y Baptista (2006, p.109) considera
que la investigación explicativa va más allá de la descripción de fenómenos,
es decir, están completamente dirigidos a responder a las causas de los
eventos y fenómenos físicos o sociales.
En síntesis, a través de las relaciones entre variables se conocerá los factores
que influyen en un clima organizacional positivo o negativo.
• Correlacional: Hernández (2004), especifica la relación entre dos o más

variables; estas investigaciones establecen relaciones de dos o más variables
(correlación bivariada o correlación múltiple).
Aquí se llevará a cabo una correlación entre las variables moderadoras y los
subconstructos de clima organizacional y desempeño laboral. Adicional se realizará
una investigación explicativa – correlacional.
3.1.2. Tipo de investigación
El estudio que se lleva a cabo es cuantitativo, para el mismo se procedió a tomar

datos de una encuesta realizada en el Ministerio de Finanzas, este medio es una
herramienta que permite recopilar información y así estudiar la relación existente
entre variables.
Según Sampieri 2010, el enfoque Cuantitativo tiene las siguientes características:

19
• El investigador plantea un problema de estudio delimitado y concreto. Sus

preguntas de investigación versan sobre cuestiones específicas.
• Una vez planteado el problema de estudio, el investigador considera lo que se
ha investigado anteriormente (la revisión de la literatura) y construye un marco
teórico (la teoría que habrá de guiar su estudio), del cual deriva una o varias
hipótesis (cuestiones que va a examinar si son ciertas o no) y las somete a
prueba durante el empleo de los diseños de investigación apropiados. Si los
resultados corroboran las hipótesis o son congruentes con éstas, se aporta
evidencia en su favor. Si se refutan, se descartan en búsqueda de mejores
explicaciones y nuevas hipótesis. Al apoyar las hipótesis se genera confianza
en la teoría que las sustenta. Si no es así, se descartan las hipótesis y,
eventualmente la teoría.
• Así, las hipótesis se generan antes de recolectar y analizar los datos.
• La recolección de los datos se fundamenta en la medición. Esta recolección se
lleva a cabo al utilizar procedimientos estandarizados y aceptados por una
comunidad científica. Para que una investigación sea creíble y aceptada por
otros investigadores, debe demostrarse que se siguieron tales procedimientos.
• Debido a que los datos son producto de mediciones se representan mediante
números y se deben analizar a través de métodos estadísticos.
• En el proceso se busca el máximo control para lograr que otras explicaciones
posibles distintas o “rivales” a la propuesta del estudio (hipótesis), sean
desechadas y se excluya la incertidumbre y minimice el error. Es por esto que
se confía en la experimentación y/o las pruebas de causa-efecto.
• Los análisis cuantitativos se interpretan a la luz de las predicciones iníciales
(hipótesis) y de estudios previos (teoría). La interpretación constituye una
explicación de cómo los resultados encajan en el conocimiento existente.
• La investigación cuantitativa debe ser lo más “objetiva” posible. Los
fenómenos que se observan y/o miden no deben ser afectados por el
investigador. Éste debe evitar en lo posible que sus temores, creencias,
deseos y tendencias influyan en los resultados del estudio o interfieran en los
procesos y que tampoco sean alterados por las tendencias de otros.
20
• Los estudios cuantitativos siguen un patrón predecible y estructurado (el

proceso) y se debe tener presente que las predicciones críticas se efectúan
antes de recolectar los datos.
• En una investigación cuantitativa se pretende generalizar los resultados
encontrados en un grupo o segmento (muestra) a una colectividad mayor
(universo o población). También se busca que los estudios efectuados
puedan replicarse.
• Al final, con los estudios cuantitativos se intenta explicar y predecir los
fenómenos investigados buscando regularidades y relaciones causales entre
elementos. Esto significa que la meta principal es la construcción y
demostración de teorías.
• Para este enfoque, se sigue rigurosamente el proceso y, de acuerdo con
ciertas reglas lógicas, los datos generados poseen los estándares de validez y
confiabilidad, y las conclusiones derivadas contribuirán a la generación de
conocimiento.
• Esta aproximación utiliza la lógica o razonamiento deductivo, que comienza
con la teoría y de ésta se derivan expresiones lógicas denominadas hipótesis
que el investigador busca someter a prueba.
• La investigación cuantitativa pretende identificar leyes universales y causales.
• La búsqueda cuantitativa ocurre en la realidad externa al individuo. Esto nos
conduce a una explicación sobre cómo se concibe la realidad con esta
aproximación a la investigación.
3.1.3. Método de Investigación
• Método Inductivo: Bernal, 2010 consiste en utilizar razonamientos para

obtener conclusiones que parten de hechos particulares aceptados como
válidos, para llegar a conclusiones cuya aplicación tiene carácter general.
Bacon, en el Novun Organum, concentra la verdad en la ciencia de la
inducción, y sugirió que este método era el necesario para realizar
inducciones graduales y progresivas, es decir, a partir de las observaciones
21
particulares se proponen generalizaciones y cuando se tiene un gran número

de observaciones se podrá comparar y respaldar de forma contundente la
investigación.
Para este caso las encuestas serán una herramienta válida para medir las variables
existentes en este estudio.
3.1.4. Limitaciones y delimitaciones del tema
Limitaciones: se ha considerado como un limitante a la falta de información y de

colaboración de los funcionarios y funcionarias de la Subsecretaria General
Administrativa Financiera, para realizar la investigación.
Delimitaciones: el estudio sobre clima organizacional y la relación con el desempeño

laboral se aplicarán en el período comprendido entre mayo y noviembre del año
2014, se orienta al área de la Subsecretaría Administrativa Financiera del Ministerio
de Finanzas, ubicada al centro norte del Distrito Metropolitano de Quito.
3.1.5. Población y muestra
Población: Se entiende por población el conjunto finito o infinito de elementos con

características comunes, para los cuales serán extensivas las conclusiones de la
investigación. Esta queda limitada por el problema y por los objetivos del estudio".
(Arias, 2006. p. 81). Es decir, se utilizará un conjunto de personas con características
comunes que serán objeto de estudio.
Muestra: Para Castro (2003) la muestra se clasifica en probabilística y no

probabilística. La probabilística, es aquella donde todos los miembros de la población
tienen la misma opción de conformarla, a su vez pueden ser: muestra aleatoria
simple, muestra de azar sistemático, muestra estratificada o por conglomerado o
áreas. La no probabilística, la elección de los miembros para el estudio dependerá de
un criterio específico del investigador, lo que significa que no todos los miembros de
la población tienen igualdad de oportunidad de conformarla.
22
Por otro lado, Ramírez (1999) indica que “la mayoría de los autores coinciden que se
puede tomar un aproximado del 30% de la población y se tendría una muestra con un
nivel elevado de representatividad” (p.91).
Tabla 3.1 Variables moderadoras
EDAD SEXO
45 M
28 M
53 M
29 M
64 M
26 M
29 F
34 F
41 F
31 F
41 F
38 F
31 M
39 M
31 F
41 M
35 M
46 F
26 M
42 F
30 M
35 F
32 M
29 F
24 M
29 F
34 M
45 F
58 M
50 M
Promedio
37
de edad
Fuente: Elaborada por Raúl Meléndez
La tabla muestra el promedio de edad existente en la entidad que se lleva a cabo el

presente estudio.
23
Variables: La definición más sencilla, es la referida a la capacidad que tienen los

objetos y las cosas de modificar su estado actual, es decir, de variar y asumir valores
diferentes.
• Sabino (1980) establece: "entendemos por variable cualquier característica o

cualidad de la realidad que es susceptible de asumir diferentes valores, es
decir, que puede variar, aunque para un objeto determinado que se considere
puede tener un valor fijo".
• Briones (1987: 34) define: "Una variable es una propiedad característica o
atributo que puede darse en ciertos sujetos o pueden darse en grados o
modalidades diferentes. . . son conceptos clasificatorios que permiten ubicar a
los individuos en categorías o clases y son susceptibles de identificación y
medición".
3.1.6. Técnicas e instrumentos de recolección de datos
Para este aspecto se tomó en cuenta dos test, uno enfocado al clima
organizacional y otro al desempeño laboral.
• En cuanto al clima organizacional se optó por considerar un test de la

empresa Great Place to Work quienes a la vez aplicaron ya dicho documento
a nivel de toda la entidad, sin embargo el este estudio se aplicará únicamente
a la dirección administrativa de talento humano.
• Con respecto al test del desempeño laboral hay que mencionar que se llevó a
cabo una lista de preguntas, las cuales se sometieron a un análisis de
expertos y las que obtuvieron un mejor puntaje se han considerado para la
realización de la encuesta.
Para proceder a la aplicación de este instrumento en el Ministerio de Finanzas se

debió presentar la finalidad de tal estudio ante la Dirección de Talento Humano,
24
quienes después de analizar la situación tomaron la decisión de aceptar dicha

solicitud de estudio.
Las técnicas de recolección de datos, según Hurtado (2000 pp427), son los
procedimientos y actividades que le permiten al investigador obtener la información
necesaria para dar cumplimiento a su objetivo de investigación. Según Ander-Egg
(1995), la técnica responde a cómo hacer, para alcanzar un fin o hechos propuestos,
pero se sitúa a nivel de los hechos o etapas prácticas, tiene un carácter práctico y
operativo. Un instrumento de recolección de datos es cualquier recurso de que se
vale el investigador para acercarse a los fenómenos y extraer de ellos la información;
es el recurso que utiliza el investigador para registrar información o datos sobre las
variables que tiene en mente. El instrumento sintetiza toda la labor previa de
investigación, resumen los aportes del marco teórico al seleccionar datos que
correspondan a los indicadores, y por tanto a la variable o conceptos utilizados
(Hernández y otros, 2003).
El test de clima organizacional consta de 55 items, a la vez mide cuatro aspectos

como son la credibilidad, el respeto, la camaradería y el orgullo.
Mientras tanto el test de desempeño laboral posee 24 items y mide seis aspectos
como son el cumplimiento, el conocimiento del trabajo, la disciplina, la capacidad de
aprendizaje, la orientación a resultados y las relaciones en la comunicación.
3.1.6.1. Técnicas para procesamiento de datos y consistencia interna de los

test
Según Hevia,(2001) este estudio se presenta posterior a la aplicación del instrumento

y finalizada la recolección de los datos, donde se procederá a aplicar el análisis de
los datos para dar respuesta a las interrogantes de la investigación.
25
Como primer paso se ha optado por aplicar el Alfa de Cronbach para de esta manera
conocer la fiabilidad de las herramientas a utilizar.
La validez de un instrumento se refiere al grado en que el instrumento mide aquello

que pretende medir. Y la fiabilidad de la consistencia interna del instrumento se
puede estimar con el alfa de Cronbach. La medida de la fiabilidad mediante el alfa de
Cronbach asume que los ítems (medidos en escala tipo Likert) miden un mismo
constructo y que están altamente correlacionados (Welch & Comer, 1988).
3.1.7. Test de clima organizacional

Como se había mencionado anteriormente, este test mide aspectos como la
credibilidad, el respeto, la camaradería y el orgullo, los mismos se los obtiene a
través de la suma de las respuestas que son acuerdo y desacuerdo.
Para esto se obtuvo un alfa de Cronbach de 0,98 que es un nivel muy aceptable.
3.1.7.1. Confiabilidad del Test de Clima Organizacional
Estadísticos de fiabilidad
• Alfa de Cronbach / 0,98

• Número de elementos / 55 preguntas
Fuente: SPSS Estatistics 20 prueba piloto
Con la fiabilidad obtenida en la prueba piloto se pudo llevar a cabo la encuesta

mayor.
3.1.7.2. Test de Desempeño Laboral
Este test enfoca aspectos como: cumplimiento, el conocimiento del trabajo, la

disciplina, la capacidad de aprendizaje, la orientación a resultados y las relaciones en
la comunicación, a la vez se los obtiene considerando respuestas como son siempre,
frecuentemente, alguna vez y rara vez.
26
Una vez obtenida un alfa de Cronbach de 0,78 en la prueba piloto se realizó la

encuesta mayor considerando un valor aceptable.
3.1.7.3. Confiabilidad del Test de Desempeño Laboral
Estadísticos de fiabilidad
• Alfa de Cronbach / 0,78

• Número de elementos / 24 preguntas
Fuente: SPSS Estatistics 20 prueba piloto
Con la fiabilidad obtenida en la prueba piloto se pudo llevar a cabo la encuesta

mayor.
3.2. Análisis Correlacional
Hernández, 2003 la investigación correlacional, es un tipo de estudio que tiene como

propósito evaluar la relación que existe entre dos o más conceptos, categorías o
variables (en un contexto en particular). Los estudios cuantitativos correlaciónales
miden el grado de relación entre dos o mas variables (cuantifican relaciones). Es
decir, miden cada variable presuntamente relacionada y después también miden y
analizan la correlación. Tales correlaciones se expresan en hipótesis sometidas a
prueba.
Pearson: Es una medida de la asociación lineal entre dos variables. Los valores del
coeficiente de correlación van de -1 a 1. El signo del coeficiente indica la dirección de
la relación y su valor absoluto indica la fuerza. Los valores mayores indican que la
relación es más estrecha.
La correlación elevada y estadísticamente significativa no tiene que asociarse a

causalidad. Cuando se da a conocer que dos variables están correlacionadas,
diversas razones pueden ser la causa de dicha correlación: a) puede que X influencie
27
o cause Y, b) puede que influencie o cause X, c) X y Y pueden estar influenciadas

por terceras variables que hace que se modifiquen ambas a la vez.
28
CAPITULO IV
En este capítulo se presentará los resultados de las dos encuestas, como son clima
organizacional y desempeño laboral, adicional de las correlaciones entre variables.
4.1. Estadística Descriptiva

4.1.1. Resultados de los componentes del clima organizacional
Para elaborar la tabla se tomó los resultados de los componentes del test de clima
organizacional.
Tabla 4.1: Respuestas del test de Clima Organizacional
Credibilidad Respeto Camaradería Orgullo

PREGUNTAS PREGUNTAS PREGUNTAS PREGUNTAS
DESDE 1 A LA13 DESDE 14-37 DESDE 38-47 DESDE 48-55
60 100 46 39
63 105 40 39
55 94 44 36
62 95 41 32
44 79 40 34
52 86 42 33
47 55 20 32
63 100 45 40
48 73 26 30
53 104 48 40
41 82 37 33
35 73 29 29
62 88 42 37
61 97 45 39
60 75 36 38
44 49 14 22
47 79 46 31
59 113 50 40
47 80 37 24
59 103 45 39
49 79 36 25
62 104 44 37
61 100 50 40
63 88 38 32
52 86 39 31
63 93 40 32
59 96 43 40
40 67 25 38
67 94 46 37
61 90 41 32

29
Tabla 4.1.1: Promedio, desviación estándar y varianza
PROMEDIO
54,63 87,57 39,17 34,37
DESVIACION ESTANDAR
8,53 14,85 8,61 5,07
VARIANZA
72,79 220,46 74,14 25,69
El promedio de aquella cantidad o valor medio que resulta de dividir la suma de todos
los valores entre el número de éstos, en tanto que la desviación estándar es un
índice numérico de la dispersión de un conjunto de datos (o población). Mientras
mayor es la desviación estándar, mayor es la dispersión de la población, y en cuanto
a la varianza es una dispersión entre una y otra variable.
Tabla 4.1.2: Promedio del clima organizacional
Credibilidad Respeto Camaraderia Orgullo TOTAL

54,63 87,57 39,17 34,37 215,74
0,253 0,406 0,182 0,159 %
Figura 4.1: Promedio de clima organizacional

30
El gráfico muestra que el componente respeto tiene un porcentaje importante sobre

los demás, a continuación se representa en un pastel.
Porcentaje de Clima Laboral
16%
25%
Credibilidad
Respeto
18%
Camaraderia
Orgullo
41%
Figura 4.2: Porcentaje de los componentes del clima organizacional
De acuerdo al gráfico se obtiene que de todos los porcentajes, prevalece el respeto,

es decir los colaboradores ponen por encima de todos los otros componentes a este
factor, mismo que es fundamental para un correcto manejo institucional, ya que
incide en el clima laboral de manera positiva.
31
4.1.2. Resultados de los Componentes de Desempeño Laboral

Tabla 4.1.3: Componentes del test de desempeño laboral
CONOCIMIENTO CAPACIDAD DE ORIENTACIÓN A RELACIONES

CUMPLIMIENTO DISCIPLINA
DEL TRABAJO APRENDIZAJE RESULTADOS COMUNICACIÓN
PREGUNTAS PREGUNTAS PREGUNTAS PREGUNTAS PREGUNTAS PREGUNTAS
1-4 5-8 9-12 13-16 17-20 21-24
9 11 12 11 11 11
11 11 13 12 11 13
13 11 13 11 11 12
11 11 15 12 12 10
7 10 13 10 11 10
8 11 14 13 10 12
9 12 11 10 11 10
16 14 16 10 13 13
11 12 14 10 11 11
11 13 16 12 14 13
12 11 10 10 9 10
10 10 10 11 11 12
8 10 10 13 13 11
8 11 10 11 13 12
13 12 12 11 11 11
10 12 13 12 13 12
10 11 12 11 11 11
11 10 13 12 13 11
9 11 11 12 10 11
9 12 11 12 13 11
11 11 12 11 10 11
9 11 12 11 11 11
9 11 12 11 11 11
11 11 13 12 11 13
13 11 13 11 11 12
11 11 15 12 12 10
7 10 13 10 11 10
8 11 14 13 10 12
9 12 11 10 11 10
16 14 16 10 13 13

32
Tabla 4.1.4: Promedio, desviación estándar y varianza

PROMEDIO
10,33 11,30 12,67 11,23 11,43 11,33
DESVIACIÓN ESTANDAR
2,264 1,022 1,788 0,971 1,194 1,028
VARIANZA
5,126 1,045 3,195 0,944 1,426 1,057
Tabla 4.1.5: Promedio del tipo de componente
CONOCIMIENTO DEL CAPACIDAD DE ORIENTACIÓN A RELACIONES

CUMPLIMIENTO DISCIPLINA TOTAL
TRABAJO APRENDIZAJE RESULTADOS COMUNICACIÓN
10,33 11,30 12,67 11,23 11,43 11,33 68,29

0,151 0,165 0,186 0,164 0,167 0,166 %
Figura 4.3: Promedios de los componentes de desempeño laboral

De todos los componentes, el conocimiento es el factor más importante dentro de la
organización.
33
Tabla 4.1.6: Porcentaje de los factores de desempeño laboral

0,151 0,165 0,186 0,164 0,167 0,166
Se representa a través de un pastel
CUMPLIMIENTO
17% 15%
CONOCIMIENTO DEL
TRABAJO
DISCIPLINA
16%
17%
CAPACIDAD DE
APRENDIZAJE
ORIENTACIÓN A
RESULTADOS
16% 19%
RELACIONES
COMUNICACIÓN
Figura 4.4: Porcentaje de los factores de Desempeño laboral
El gráfico muestra la importancia dada al componente de conocimiento del trabajo,

es decir que internamente es fundamental que los colaboradores posean sólidos
conocimientos sobre las actividades que realizan.
4.1.3. Resultados de la Estadística Inferencial
Una vez presentados los resultados tanto del test de clima organizacional como de
desempeño laboral se procederá a realizar un análisis correlacional con dichos
resultados.
34
4.1.4. Correlaciones entre Clima Organizacional y Desempeño Laboral
Tabla 4.2: Correlaciones entre variables
Correlaciones
Conocimiento Capacidad de Orientación a Relaciones
Edad Credibilidad Respeto Camaraderia Orgullo Cumplimiento Disciplina
del Trabajo Aprendizaje Resultados Comunicación
1
Edad
30
,246
Credibilidad ,190
30 30
,181 ,705**
Respeto ,337 ,000
30 30 30
,207 ,622** ,899**
Camaraderia ,273 ,000 ,000
30 30 30 30
,080 ,541** ,684** ,623**
Orgullo ,674 ,002 ,000 ,000
30 30 30 30 30
Cumplimiento ,031 ,176 ,109 ,052 -,074
,871 ,352 ,566 ,785 ,697
30 30 30 30 30 30
Conocimiento ,067 ,207 -,023 -,061 ,031 ,641**
de Trabajo
,724 ,273 ,904 ,750 ,870 ,000
30 30 30 30 30 30 30
Disciplina ,279 ,207 ,180 ,080 ,079 ,480** ,510**
,136 ,274 ,341 ,675 ,679 ,007 ,004
30 30 30 30 30 30 30 30
Capacidad de -,231 ,036 ,072 -,005 -,018 -,272 -,281 ,066
Aprendizaje ,852 ,706 ,980 ,925 ,146 ,132 ,728
,220
30 30 30 30 30 30 30 30 30
Orientación a ,052 ,412* ,322 ,221 ,280 ,213 ,398* ,328 ,148
Resultados
,783 ,024 ,083 ,241 ,133 ,260 ,029 ,076 ,436
30 30 30 30 30 30 30 30 30 30
Relaciones -,109 ,062 ,127 ,013 ,068 ,454* ,426* ,381* ,265 ,328
Comunicación
,565 ,747 ,503 ,946 ,720 ,012 ,019 ,038 ,158 ,077
30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30
**. La correlación es significativa al nivel 0,01 (bilateral).

*. La correlación es significante al nivel 0,05 (bilateral).
a. No se puede calcular porque al menos una variable es constante.
Fuente: Elaborado a través del programa SPSS Estatistics 20
Se adjunta la tabla resumida de las correlaciones:

35
Tabla 4.2.1: Tabla resumida de correlaciones
Correlaciones
Capacidad de Orientación a Relaciones
Edad Credibilidad Respeto Camaradería Orgullo Cumplimiento Conocimiento Disciplina
Aprendizaje Resultados Comunicación
Edad 1
Credibilidad
,190
Respeto
,181 ,705**
Camaradería
,207 ,622** ,899**
Orgullo
,080 ,541** ,684** ,623**
Cumplimiento
,031 ,176 ,109 ,052 -,074
Conocimiento
,067 ,207 -,023 -,061 ,031 ,641**
Disciplina
,279 ,207 ,180 ,080 ,079 ,480** ,510**
Capacidad de
-,231 ,036 ,072 -,005 -,018 -,272 -,281 ,066
aprendizaje
Orientación a
,052 ,412* ,322 ,221 ,280 ,213 ,398* ,328 ,148
resultados
Relaciones
-,109 ,062 ,127 ,013 ,068 ,454* ,426* ,381* ,265 ,328
comunicación
**. La correlación es significativa al nivel 0,01 (bilateral).

*. La correlación es significante al nivel 0,05 (bilateral).
a. No se puede calcular porque al menos una variable es constante.
Fuente: Elaborado a través del programa SPSS Estatistics 20
El programa utilizado para las correlaciones es el SPSS, el mismo estandariza las

escalas en una sola medida, la desviación estándar, con el fin de hacer el análisis
correlacional multivariable.
Las interpretaciones a continuación muestran la correlación entre los sub-

constructos tanto de clima organizacional y desempeño laboral, los cuadrados de
color rosado representan los más significativos.
36
4.2. Variables entre sub-constructos de clima organizacional y desempeño

laboral
4.2.1. Interpretación de las Correlaciones
Correlación # 1
Correlación Credibilidad – Respeto 0,705
Existe una correlación positiva entre los dos factores, a la vez la credibilidad depende
del grado de respeto existente.
Correlación # 2
Correlación Camaradería - Credibilidad 0,622
La credibilidad muestra un elevado porcentaje, lo cual refleja una correlación con la

camaradería.
Correlación # 3
Correlación Camaradería - Respeto 0,899
Hay una correlación significativa entre Camarería y Respeto, es decir que dichas
variables dependen una de otra.
Correlación # 4
Correlación Orgullo - Credibilidad 0,541
Existe una correlación positiva entre el Orgullo con Credibilidad, es decir dichas
variables dependen una de otra

37
Correlación # 5
Correlación Orgullo - Respeto 0,684
El Orgullo se relaciona directamente con el respecto sin embargo que la correlación
no es tan alta, pero es estadísticamente significativa
Correlación # 6
Correlación Orgullo - Camaradería 0,623
El orgullo se relaciona directamente con la Camadería a mayor conocimiento mayor
Cumplimiento
Correlación # 7
Correlación Conocimiento - Cumplimiento 0,641
Conocimiento con Cumplimiento se relaciona positivamente
Correlación # 8
Correlación Disciplina - Cumplimiento 0,480
Disciplina con relaciones de Cumplimiento sin embargo la disciplina es clave para
llegar al cumplimiento
Correlación # 9
Correlación Disciplina - Conocimiento 0,510
El conocimiento se relaciona directamente con disciplina para conseguir buenos
resultados
38
Correlación # 10
Correlación Orientación a resultados - Credibilidad 0,412
La credibilidad se relaciona positivamente Orientación a resultados
Correlación # 11
Correlación Orientación a resultados - Conocimiento 0,398
Conocimiento se relaciona directamente con Orientación a resultados, sin embargo la
relación no es tan significativa
Correlación # 12
Correlación Relaciones Comunicación - Cumplimiento 0,454
Relaciones comunicación muestra un correlación importante del cumplimiento
Correlación # 13
Correlación Relaciones Comunicación - Conocimiento 0,426
El conocimiento con comunicación la correlación no tan significativa pero es buena
Correlación # 14
Correlación Relaciones Comunicación - Disciplina 0,381
La correlación entre las distintas variables es buena, puesto que existe una
Direccionalidad entre la comunicación y la Disciplina

39
4.3. Comprobación de hipótesis

- El clima organizacional no influye en el desempeño laboral de la
Subsecretaria General Administrativa Financiera del Ministerio de
Finanzas.
- El mejoramiento del clima organizacional no afecta en el desempeño de
la organización como tal, ya que internamente todo está establecido, es
decir todos los trabajos son por resultados.
- La edad como una variable moderadora no posee mayor significancia
dentro de los resultados.
4.4. Discusión de resultados
Los resultados obtenidos muestran que existe una apertura hacia ciertas variables
que son fundamentales para el desenvolvimiento de la entidad como tal, tanto el
clima organizacional como el desempeño laboral están enfocados a la consecución
de resultados, sin embargo debe mencionarse que la capacidad de aprendizaje está
valorada con un mismo porcentaje, es decir no se califica ni más ni menos el grado
que cada funcionario tiene para asimilar sus funciones o actividades.
40
CAPITULO V
5. Conclusiones y Recomendaciones
5.1. Conclusiones:
• El clima organizacional definitivamente no influye en los resultados esto es
en el desempeño laboral de los funcionarios de las diferentes direcciones.
• No existen modelos estadísticos referentes a la influencia del clima
organizacional en el desempeño laboral de los colaboradores.
• De acuerdo a los resultados obtenidos se concluye que la credibilidad es el
único subconstructo relacionado con el clima organizacional que influye,
positivamente hacia la orientación a resultados
• Es muy importante para enfocar recursos hacia otros elementos que si
influyen en el desempeño laboral, pero definitivamente no el clima
organizacional
• Se correlaciona positivamente con el factor respeto, con un valor
significativo, es decir que a mayor credibilidad mayor es el respeto.
• Mientras tanto el factor credibilidad se correlaciona positivamente con
resultados de igual manera que el anterior con la camaradería, es decir
que con una mayor credibilidad mayor será el desempeño de los equipos
de trabajo.
• Los factores credibilidad y orgullo se correlacionan positivamente, es decir
que las personas se sienten parte de la institución por la credibilidad que
muestra al cliente interno y externo.
• La credibilidad correspondiente a la variable de clima organizacional se
correlaciona positivamente con el respeto, el orgullo y la camaradería, sin
embargo la última posee un valor más alto.
• El respeto se correlaciona con camaradería de una forma muy
considerable, es decir que se podría considerar la idea que a nivel interno
hay una aceptación de las personas poniendo por delante este
subconstructo como es el respeto.
41
• En cuanto a la camaradería es decir a la relación cordial que tiene entre

grupos y el orgullo es decir sus sentimientos de autoestima de los
funcionarios/rias se correlaciona positivamente.
• En cuanto al conocimiento sea direccionalidad de clima organizacional y
desempeño laboral se ven correlacionados de forma positiva pero no
significativa por la credibilidad y de forma negativa por la camaradería.
• El desempeño laboral es fundamental para el desarrollo de las actividades,
sin embargo el cumplimiento posee un valor moderado.
• Si bien es cierto la capacidad de aprendizaje perteneciente a la variable de
desempeño laboral se tiene que es una constante ya que posee un mismo
valor para calificar, de acuerdo a la información levantada.
5.2. Recomendaciones
• Investigar con mayor amplitud de muestra la influencia del clima

organizacional en el desempeño laboral de los funcionarios de cada
dirección.
• Se recomienda que en futuras investigaciones se utilice modelos
estadísticos como los análisis de regresión enfocados a la
comunicación entre funcionarios como una herramienta eficaz.
• Llevar a cabo análisis periódicos en grupos de trabajo para conocer el
nivel de clima laboral y así conocer si se está consiguiendo mejoras o
no.
• Promover un plan de capacitación enfocado a temas de motivación
institucional para contar con herramientas efectivas que ayuden al
reconocimiento del esfuerzo laboral y al desempeño.
• Orientar esfuerzos hacia el fortalecimiento de la factor de camaradería.
• Mantener charlas que permitan que los trabajadores tengan más
confianza en sí mismos y así explotar sus capacidades y competencia
conductuales de mejor forma.
42
• Incentivar a los servidores para que mejoren su desempeño y así estén

conscientes que son un grupo que persigue los mismos objetivos.
• Generar una comunicación horizontal y vertical para de esta manera
dar confianza a los servidores y considerar sus aportes.
• Medir el desempeño laboral para conocer las falencias que posean y
fortalecerlas.
• Se debe dar más énfasis al diálogo entre jefes y colaboradores, de
manera que exista una mejor comunicación entre todos los
funcionarios, lo que redundaría en un mejor desempeño laboral.
43
6. Referencias Bibliográficas
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satisfacción laboral, Madrid, Servicios editoriales, S.L.
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• Guillen Gestoso C, & Guil Bozal, R. (2000). Psicología del trabajo para
relaciones laborales. Madrid: McGRAW-HILL INTERAMERICANA DE
ESPAÑA, S.A.U.
• Newstrom J. W., (2011), Comportamiento Humano en el Trabajo, México,
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• Robbins S. P., (2009), Comportamiento Organizacional, México, PEARSON
EDUCACIÓN.
• Stephen P. Robbins (1999) Comportamiento Organizacional, México, Marisa
de Anta
• Torrecilla, Oscar Donato. Clima organizacional y su relación con la
productividad laboral. Profesor titular específico.
• Werther , William B (2000) Administración de personal y recursos humanos,
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Direcciones electrónicas
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Bavaresco, 2006. Marco Metodológico.
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Chiavenato, 1992. Diagnóstico de clima organizacional del Departamento de

educación de la Universidad de Guanajuato.
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Recuperado de: http://www.aulafacil.com/principios-estructura-

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Chiavenato, 2000. Clima organizacional y desempeño laboral.
Recuperado de: http://www.revistanegotium.org.ve/pdf/9/Art2.pdf

Chiavenato, 2002. Retención de personal.
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organizacion.html
Welch y Comer, 1988. Alfa de Cronbach.
Recuperado de: http://www.uv.es/~friasnav/AlfaCronbach.pdf

47
ANEXOS
48
ANEXO A
ENCUESTA CLIMA ORGANIZACIONAL
Edad: Sexo:
A continuación encontrara proposiciones sobre aspectos relacionados con las características del ambiente de trabajo que usted frecuenta.
Cada una de las proposiciones tiene cinco opciones para responder de acuerdo a lo que describa mejor su Ambiente Laboral. Lea
1=Casi nunca es verdad; 2= Pocas veces es verdad; 3= A veces es verdad, a veces no; 4= Frecuentemente es verdad y
5= Casi siempre es verdad
1 2 3 4 5
1).-Mi jefe mantiene informada (o)sobre asuntos y cambios importantes
2).-Mi jefe comunica de forma clara sus expectativas
3).-Puedo hacer cualquier pregunta razonable a mi jefe y recibir una respuesta directa
4).-Mi jefe es accesible y es fácil hablar con él
5).-Mi jefe conduce el trabajo de forma competente
6).-Mi jefe hace un buen trabajo en la asignación y coordinación de personas
7).-Los colaboradores que han sido vinculados a nuestra Institucion se han adaptado bien a nuestra forma de hacer
8).-Mi jefe confía en que la gente hace un buen trabajo sin tener que supervisarla de forma continua
9).-Aquí nos dan libertad necesaria para efectuar nuestro trabajo de forma adecuada
10).-Mi jefe tiene una visión clara de hacia dónde debe ir la organización y cómo lograr que así sea
11).-Mi jefe cumple sus promesas
12).-Mi jefe hace lo que dice
13).-Mi jefe conduce el negocio de una forma honesta y ética
14).-Aquí me ofrecen formación u otras formas de desarrollarme profesionalmente
15).-Tengo los recursos y equipos necesarios para realizar mi trabajo
16).-Mi jefe reconoce el esfuerzo y trabajo adicional
17).-Mi jefe reconoce que pueden cometerse "errores involuntarios" al hacer el trabajo
18).-Mi jefe incentiva, considera y responde con interés a nuestras sugerencias e ideas
19).-Mi jefe involucra a las personas en las decisiones que afectan sus actividades o su ambiente de trabajo
20).-Éste es un lugar físicamente seguro para trabajar
21).-Éste es un lugar psicológica y emocionalmente saludable para trabajar
22).-Nuestras instalaciones contribuyen a que haya un buen ambiente de trabajo
23).-Puedo acceder a permisos ocasionales de una manera coordinada, cuando tengo una necesidad personal
24).-En esta Institución nos animan a equilibrar el trabajo con la vida personal
25).-Mi jefe demuestra interés en mí como persona y no tan solo como servidora(or) público
26).-Mi remuneración esta acorde a mis funciones y grupo ocupacional
27).-Siento que me reconocen económicamente cuando cumple resultados mi Institución
28).-En esta Institución todos tenemos la oportunidad de recibir un gesto/detalle
29).-Aquí las personas, no importa cuál sea su posición en la Institución, reciben un buen trato
30).-En esta Institución todos tenemos iguales oportunidades para participar en un concurso de méritos y oposición
31).-Mi jefe evita el favoritismo
32).-Las personas en esta Institución evitan el chisme y las intrigas como medio para conseguir cosas
33).-Las personas son tratadas con justicia independientemente de su edad
34).-Las personas son tratadas con justicia independientemente de su etnia, pueblo o nacionalidad
35).-Las personas son tratadas con justicia independientemente de su género
36).-Las personas son tratadas con justicia independientemente de su orientación sexual
37).-Las personas son tratadas con justicia independientemente de su condición socieconómica
38).-Puedo comportarme de forma natural en mi lugar de trabajo
39).-Aquí celebramos eventos que fomentan el compañerismo
40).-Las personas aquí se preocupan por las demás
41).-Éste es un lugar acogedor para trabajar
42).-Es agradable trabajar aquí
43).-Cuando alguien ingresa aquí, se le hace sentir bienvenido
44).-Cuando las personas cambian de función o área se les hace sentir rápidamente "en casa"
45).-Aquí hay un sentimiento de familia o de equipo
46).-Siento que estamos todos "en el mismo barco"
47).-Puedo contar con la ayuda de mis compañeros
48).-Siento que mi contribución aquí es importante
49).-Mi trabajo tiene un significado especial para mi: éste no es un trabajo más
50).-Cuando veo lo que logramos, me siento orgulloso de mi equipo
51).-Las personas aquí están dispuestas a dar lo mejor de sí mismas, para hacer su trabajo
52).-Quiero trabajar aquí por mucho tiempo
53).-Siento orgullo al decirles a otros que trabajo aquí
54).-Es grato para mi acudir a trabajar a esta Institución
55).-Me siento bien por la forma como contribuimos a la comunidad
49
ANEXO B Resultados de la encuesta de clima organizacional
1. Mi jefe mantiene informada (o) sobre asuntos y Pregunta 1

cambios importantes
A veces es
Alternativa Total % 23%
verdad
Casi nunca 40% Frecuentemente
Pocas veces
A veces es verdad 7 23% 37% Casi siempre
Frecuentemente 11 37%
Casi siempre 12 40%
2. Mi jefe comunica de forma clara sus Pregunta 2

expectativas
Pocas veces
Casi nunca 40% A veces es
17% verdad
Pocas veces 5 16%
A veces es verdad 5 17% Frecuentemente
27%
Casi siempre
Casi siempre 12 40%
3. Puedo hacer cualquier pregunta razonable a mi Pregunta 3

jefe y recibir una respuesta directa Pocas veces
7% 3%
Alternativa Total % A veces es
Casi nunca verdad
Pocas veces 2 7% 53% 37% Frecuentemente
A veces es verdad 1 3%
Frecuentemente 11 37% Casi siempre
Casi siempre 16 53%
50
4. Mi jefe es accesible y es fácil hablar con él

Pregunta 4
6% Pocas veces
7%
Alternativa Total %
A veces es
Casi nunca verdad
Pocas veces 2 6% 27%
60% Frecuentemente
Casi siempre
Casi siempre 18 60%
5. Mi jefe conduce el trabajo de forma competente Pregunta 5

3% 7% Pocas veces
Alternativa Total %
Casi nunca A veces es
43%
verdad
Pocas veces 1 3%
A veces es verdad 2 7% 47% Frecuentemente
Casi siempre 13 43% Casi siempre
6. Mi jefe hace un buen trabajo en la asignación y Pregunta 6

coordinación de personas 3% 3% Casi nunca
Alternativa Total % 27% 17% Pocas veces

Casi nunca 1 3%
Pocas veces 1 3% A veces es
A veces es verdad 5 17% 50% verdad
Frecuentemente 15 50% Frecuentemente
Casi siempre 8 27%
51
7. Los colaboradores que han sido vinculados a

nuestra Institución se han adaptado bien a nuestra
Pregunta 7
forma de hacer las cosas Pocas veces
10%
Alternativa Total % 23% A veces es
17%
Casi nunca verdad
Pocas veces 3 10% Frecuentemente
50%
Casi siempre 7 23%
8. Mi jefe confía en que la gente hace un buen

trabajo sin tener que supervisarla de forma Pregunta 8
continua
Pocas veces
7%
Alternativa Total %
10% A veces es
Casi nunca 47% verdad
Pocas veces 2 7%
36% Frecuentemente
Casi siempre
Casi siempre 14 47%
9. Aquí nos dan libertad necesaria para efectuar Pregunta 9

nuestro trabajo de forma adecuada
Casi nunca
7%
Alternativa Total %
33% A veces es
Casi nunca 2 7% 23%
verdad
Pocas veces
Frecuentemente
37%
Casi siempre
Casi siempre 10 33%
52
10. Mi jefe tiene una visión clara de hacia dónde Pregunta 10

debe ir la organización y cómo lograr que así sea
A veces es
7%
Alternativa Total % verdad
Casi nunca Frecuentemente
36%
Pocas veces 57%
A veces es verdad 2 7% Casi siempre
Casi siempre 17 57%
Pregunta 11
11. Mi jefe cumple sus promesas
Pocas veces
10%
33% A veces es
Casi nunca verdad
Pocas veces 3 10%
Frecuentemente
A veces es verdad 3 10% 47%
Casi siempre
Casi siempre 10 33%
Pregunta 12
12. Mi jefe hace lo que dice
A veces es
Alternativa Total % 20% verdad
Casi nunca 40% Frecuentemente
Pocas veces
Casi siempre 12 40%
53
13. Mi jefe conduce el negocio de un forma Pregunta 13

honesta y ética
A veces es
10% verdad
Alternativa Total %
Pocas veces 53% 37%
Casi siempre 16 53%
14. Aquí me ofrecen formación u otras formas de Pregunta 14

desarrollarme profesionalmente 3%
10% Casi nunca

Pocas veces
Casi nunca 1 3%
40% A veces es
A veces es verdad 8 27% verdad
Frecuentemente
Casi siempre 6 20%
15. Tengo los recursos y equipos necesarios para Pregunta 15

realizar mi trabajo 3% Pocas veces

33% A veces es
Casi nunca
verdad
Pocas veces 1 3%
54% Frecuentemente
Casi siempre
Casi siempre 10 33%
54
Pregunta 16
16. Mi jefe reconoce el esfuerzo y trabajo adicional
A veces es
30% 27%
Pocas veces
Casi siempre 9 30%
17. Mi jefe reconoce que pueden cometerse Pregunta 17

"errores involuntarios" al hacer el trabajo
A veces es
Alternativa Total % 20% 20% verdad
Pocas veces
60%
Casi siempre 6 20%
18. Mi jefe incentiva, considera y responde con

Pregunta 18
interés a nuestras sugerencias e ideas 7% Pocas veces
23%
Casi nunca verdad
40%
Casi siempre 9 30%
55
19. Mi jefe involucra a las personas en las

decisiones que afectan sus actividades o su Pregunta 19
ambiente de trabajo
Pocas veces
3%
20% A veces es
Casi nunca verdad
Pocas veces 1 3%
Frecuentemente
Casi siempre
Casi siempre 7 23%
Pregunta 20
20. Éste es un lugar físicamente seguro para trabajar
Pocas veces
Alternativa Total % 20% 20%

A veces es
Casi nunca verdad
Pocas veces 6 16% 27% 33% Frecuentemente
Casi siempre
Casi siempre 6 40%
21. Éste es un lugar psicológica y emocionalmente Pregunta 21

saludable para trabajar 3%
3% Casi nunca

Pocas veces
Casi nunca 1 3% 23%
Pocas veces 1 3%
A veces es
verdad
Casi siempre 4 14%
56
22. Nuestra instalaciones contribuyen a que haya Pregunta 22

un buen ambiente de trabajo
10% Casi nunca
Casi nunca 3 10% 13% Pocas veces
A veces es verdad 10 34% A veces es
34%
verdad
Frecuentemente
Casi siempre 4 13%
23. Puedo acceder a permisos ocasionales de una

manera coordinada, cuando tengo una necesidad Pregunta 23
personal 3% Pocas veces
Alternativa Total %
20% A veces es
Casi nunca 43%
verdad
Pocas veces 1 3%
Frecuentemente
Casi siempre
Casi siempre 13 43%
24. En esta Institución nos animan a equilibrar el Pregunta 24

trabajo con la vida personal 7% Pocas veces

Casi nunca 30% verdad
Casi siempre 7 40%
57
25. Mi jefe demuestra interés en mí como persona Pregunta 25

y no tan solo como servidora (or) público Casi nunca

28% Pocas veces
Casi nunca
verdad
Casi siempre 12 40%
26. Mi remuneración está acorde a mis funciones y Pregunta 26

grupo ocupacional
3% Casi nunca
10% 10%
Alternativa Total %
Pocas veces
Casi nunca 1 3%
47% A veces es
verdad
Frecuentemente
Casi siempre 3 10%
27. Siento que me reconocen económicamente Pregunta 27

cuando cumple resultados mi Institución
Casi nunca
7% 13%
Alternativa Total %
Pocas veces
Casi nunca 4 7% 17%
36%
Pocas veces 5 17%
A veces es
Frecuentemente
Casi siempre 2 7%
58
28. En esta Institución todos tenemos la Pregunta 28

oportunidad de recibir un gesto/detalle 7% 3% Casi nunca
Alternativa Total %
Pocas veces
Casi nunca 1 3% 30%
37%
Pocas veces 9 30%
A veces es
Frecuentemente
Casi siempre 2 7%
29. Aquí las personas, no importa cuál sea su Pregunta 29

posición en la Institución, reciben un buen trato
Pocas veces
30%
Casi nunca 13% A veces es
Pocas veces 4 13% verdad
Casi siempre 9 30%
30. En esta Institución todos tenemos iguales

oportunidades para participar en un concurso de
Pregunta 30
méritos y oposición 7% Casi nunca
7%
Alternativa Total % Pocas veces

41% 14%
Casi nunca 2 7%
Casi siempre 12 41%
59
Pregunta 31
31. Mi jefe evita el favoritismo 4% 3%
Casi nunca
Alternativa Total %
30% Pocas veces
Casi nunca 1 4% 23%
Pocas veces 1 3%
A veces es
40%
Frecuentement
Casi siempre 9 30% e
32. Las personas en esta Institución evitan el

chisme y las intrigas como medio para conseguir Pregunta 32
cosas
7%
Pocas veces
Alternativa Total %
30% 20%
Casi siempre 9 30%
33. Las personas son tratadas con justicia Pregunta 33

independientemente de su edad
7% Pocas veces
Alternativa Total %
30% 20% A veces es
Casi nunca
verdad
Pocas veces 2 7%
Frecuentemente
Casi siempre
Casi siempre 9 30%
60
34. Las personas son tratadas con justicia

independientemente de su etnia, pueblo o Pregunta 34
nacionalidad
3% Pocas veces
Alternativa Total %
17% A veces es
Casi nunca 40%
verdad
Pocas veces 1 3%
40% Frecuentemente
Casi siempre
Casi siempre 12 40%

independientemente de su género
16% Pocas veces

Alternativa Total %
Casi nunca 40%
A veces es
17%
27%
Casi siempre 12 40%

independientemente de su orientación sexual
7%
Pocas veces
Alternativa Total %
Casi nunca 36% 17%
A veces es
Casi siempre 11 36%
61
37. Las personas son tratadas con justicia

independientemente de su condición
socioeconómica Pregunta 37
3% Pocas veces
Alternativa Total %
Casi nunca 13%
34% A veces es
50%
38. Puedo comportarme de forma natural en mi Pregunta 38

lugar de trabajo 7% Pocas veces

40% A veces es
Casi nunca verdad
Pocas veces 2 7%
Frecuentemente
Casi siempre
Casi siempre 12 40%
39. Aquí celebramos eventos que fomentan el

compañerismo
Pregunta 39
3% 7%
Casi nunca
Alternativa Total %
Casi nunca 1 3% 37%
20% Pocas veces
Pocas veces 2 7%
33% A veces es
Frecuentemente 10 33% verdad
Casi siempre 11 37%
62
Pregunta 40
40. Las personas aquí se preocupan por las demás
3% 3% Casi nunca

Pocas veces
Casi nunca 1 3% 30%
Pocas veces 1 3%
50% A veces es
verdad
Frecuentemente
Casi siempre 4 14%
Pregunta 41
41. Éste es un lugar acogedor para trabajar
3% 7% Casi nunca
Alternativa Total %
23% Pocas veces
Casi nunca 1 3%
23%
Pocas veces 2 7%
A veces es
verdad
Frecuentemente
Casi siempre 7 23%
Pregunta 42
42. Es agradable trabajar aquí 3% 7%
Casi nunca
10%
Alternativa Total %
40% Pocas veces
Casi nunca 1 3%
Pocas veces 2 7%
A veces es
verdad
Frecuentemente
Casi siempre 12 40%
63
43. Cuando alguien ingresa aquí, se le hace sentir Pregunta 43

bienvenido 3%
10% Casi nunca
Pocas veces
Casi nunca 1 3% 40%
Pocas veces 3 10%
40% A veces es
Frecuentemente
Casi siempre 12 40%
44. Cuando las personas cambian de función o Pregunta 44

área se les hace sentir rápidamente "en casa" 3% Casi nunca

27% 7% Pocas veces
Casi nunca 1 3%
Pocas veces 4 13%
A veces es
Frecuentemente
Casi siempre 8 27%
Pregunta 45
45. Aquí hay un sentimiento de familia o de equipo
3% 7% Casi nunca
10%
Alternativa Total %
27% Pocas veces
Casi nunca 1 3%
Pocas veces 2 7%
A veces es
Frecuentemente
Casi siempre 8 27%
Pregunta 46
Pocas veces
13%
23% A veces es
17% verdad
64
46. Siento que estamos todos "en el mismo barco"
Alternativa Total %
Casi nunca
Pocas veces 4 16%
Casi siempre 7 40%
Pregunta 47
47. Puedo contar con la ayuda de mis compañeros 7% Pocas veces
Alternativa Total %
37% A veces es
Casi nunca 23%
verdad
Pocas veces 2 16%
Frecuentemente
Casi siempre 11 40%
Pregunta 48
48. Siento que mi contribución aquí es importante
3% Pocas veces
Alternativa Total %
17% A veces es
Casi nunca 40%
verdad
Pocas veces 1 3%
65
49. Mi trabajo tiene un significado especial para Pregunta 49

mí: éste no es un trabajo más 3% 7%
Pocas veces
Alternativa Total %
40% A veces es
Casi nunca verdad
Pocas veces 1 3%
50% Frecuentemente
Casi siempre 12 40%
50. Cuando veo lo que logramos, me siento Pregunta 50

orgulloso de mi equipo
10%
A veces es
50%
Pocas veces 40%
Casi siempre 15 50%
51. Las personas aquí están dispuestas a dar lo Pregunta 51

mejor de sí misma, para hacer su trabajo
7% Pocas veces
Alternativa Total %
36% 17% A veces es
Casi nunca
verdad
Pocas veces 2 7%
Frecuentemente
Casi siempre
Casi siempre 11 36%
66
52. Quiero trabajar aquí por mucho tiempo Pregunta 52

A veces es
Alternativa Total % 20% verdad
Pocas veces 53%
27%
Casi siempre 16 53%
Pregunta 53
53. Siento orgullo al decirles a otros que trabajo aquí
3% 7% Pocas veces
Alternativa Total %
50% verdad
Pocas veces 1 16%
40% Frecuentemente
Casi siempre
Casi siempre 15 40%
54. Es grato para mi acudir a trabajar a esta Pregunta 54

Institución
A veces es
13% verdad
Alternativa Total %
Pocas veces 53% 34%
Casi siempre 16 53%
67
55. Me siento bien por la forma como

contribuimos a la comunidad
Pregunta 55
13%
Alternativa Total % A veces es
verdad
Casi nunca
Pocas veces Frecuentemente
A veces es verdad 4 13% 53% 34%
Casi siempre
Casi siempre 16 53%
68
ANEXO C
CUADRO SOBRE RESULTADOS DE CLIMA ORGANIZACIONAL PRUEBA PILOTO
Credibilidad Respeto Camaradería Orgullo
61 88 43 32
65 110 54 39
66 108 51 37
48 110 55 40
28 48 17 27
62 100 52 40
57 79 38 34
69 113 45 39
63 120 55 40
60 109 50 33
PROMEDIO
57,90 98,50 46,00 36,10
DESVIACION ESTANDAR
11,97 21,55 11,63 4,43
VARIANZA
143,21 464,50 135,33 19,66
69
PORCENTAJES DEL CLIMA ORGANIZACIONAL

Credibilidad Respeto Camaraderia Orgullo TOTAL
57,90 98,50 46,00 36,10 238,50
0,243 0,413 0,193 0,151 %
Credibilidad Respeto Camaraderia Orgullo

0,243 0,413 0,193 0,151
Porcentaje del Clima Laboral
15%
24%
Credibilidad
Respeto
19%
Camaraderia
Orgullo
42%
70
ANEXO D
Cuestionario de Desempeño Laboral

Edad: Sexo:
Lea detenidamente cada factor y proceda a calificar de acuerdo a los parámetros previamente establecidos
marcando con una X en la letra correspondiente
1= Rara vez, 2= Alguna vez, 3= Frecuentemente, 4= Siempre
CALIFICACION
FACTORES FRASES DESCRIPTIVAS
1 2 3 4
1. Cumple con el trabajo en los tiempos previstos
CUMPLIMIENTO
demostrando iniciativa en los plazos establecidos
Apreciar el cumplimiento del trabajo 2. Cumple con el trabajo en tiempos establecidos
y de los objetivos asignados en los sin errores.
3. Cumple medianamente el trabajo en los tiempos
tiempos previstos. propuestos.
4. Cumple con retrazo el trabajo asignado.
5. Demuestra aceptables conocimientos en el
CONOCIMIENTO DEL TRABAJO
trabajo.
Determinar el nivel de conocimiento 6. Posee muy buenos conocimientos en el área.
y destrezas aplicadas en la
7. En la ejecución del trabajo, demuestra amplios
ejecución del trabajo. conocimientos en el área y/o procesos afines.
8. Aplica limitados conocimientos.
9. Demuestra acatamiento de las normas así como

DISCIPLINA
su puntualidad y asistencia.
Acatamiento de políticas y normas. 10. Frecuentemente el apego a las políticas y su
Evaluar puntualidad y asistencia puntualidad es deficiente.
11. Demuestra puntualidad y apego a las normas y
políticas de la empresa.
12. Buena puntualidad y asistencia como
acatamiento de políticas, rara vez incumple.
13. La actitud del Colaborador es deficiente no tiene
CAPACIDAD DE APRENDIZAJE
predisposición para aprender.
Es la actitud de recibir enseñanzas 14. Capta los hechos, procedimientos, procesos y
y buscar información. La inquietud enseñanzas satisfactoriamente.
constante por saber más sobre, 15. Muy buena predisposición para el aprendizaje y
temas actuales, hechos, conocimiento de los procesos.
16. Eficaz receptividad de los procesos, hechos e
información proporcionada y buscada
17. Extraordinaria predisposición a pesar de no
ORIENTACIÓN A RESULTADOS
disponer todos los recursos consigue los resultados.
Es la preocupación por realizar bien 18. Deficiente optimización de recursos, no
el trabajo o sobrepasar un estándar, consigue los resultados.
con los recursos disponibles en la 19. Consigue muy buenos resultados, con los
Empresa. recursos disponibles.
20. Los resultados conseguidos son satisfactorios.
21. Su manera de comportarse evidencia muy

RELACIONES COMUNICACIÒN
buenas relaciones en el trabajo.
Valorar las relaciones personales, 22. Su interacción permite aceptables relaciones
así como su habilidad de con el equipo y/o Clientes Externos.
comunicación efectiva con Clientes 23. Su manera de actual conlleva excelentes
Externos, Compañeros y relaciones de trabajo y/o Servicio al Cliente.
24. Su trato provoca permanentemente malestar en
el trabajo.
71
ANEXO E
Resultados de la encuesta de Desempeño Laboral
1. Cumple con el trabajo en los tiempos

previstos demostrando iniciativa en los
Pregunta 1
plazos establecidos
Rara vez
Alternativa Total % Alguna vez
Rara vez 50% 50%
frecuentemente
Alguna vez
Siempre
frecuentemente 15 50%
Siempre 15 50%
2. Cumple con el trabajo en tiempos

establecidos sin errores. Pregunta 2
destaco 10% 7%
Rara vez
Rara vez
frecuentemente
Alguna vez 2 7% 83%
Siempre
Siempre 3 10%
Pregunta 3
3. Cumple medianamente el trabajo en los
tiempos propuestos. 13%
Rara vez
Alternativa Total % 37% Alguna vez
23%
Rara vez 11 37% frecuentemente
Alguna vez 8 27% 27% Siempre
Siempre 4 13%
72
Pregunta 4
4. Cumple con retraso el trabajo asignado. 10%
Rara vez
Rara vez 16 53% 37% 53% frecuentemente
Alguna vez 11 37%
Siempre
frecuentemente
Siempre 3 10%
5. Estoy satisfecho con la cantidad de

Pregunta 5
trabajo que me exigen
Rara vez
Rara vez frecuentemente
60%
Alguna vez
Siempre
Siempre 18 60%
6. La limpieza e higiene de mi lugar de Pregunta 6

trabajo es buena
Rara vez
Alguna vez
Rara vez
frecuentemente
Alguna vez 83%
frecuentemente 25 83% Siempre
Siempre 5 17%
73
7. La iluminación, ventilación y temperatura Pregunta 7

de mi lugar de trabajo están bien reguladas
Rara vez
Rara vez
71% frecuentemente
Alguna vez
Siempre 15 71%
8. El entorno físico y el espacio en que Pregunta 8

trabajo son satisfactorio 7%
Rara vez
Alternativa Total %
20% Alguna vez
Rara vez 22 73%
frecuentemente
Alguna vez 6 20% 73%
Siempre
9. En mi empresa tengo unas satisfactorias Pregunta 9

oportunidades de promoción y ascenso
Rara vez
Alternativa Total %
43% Alguna vez
Rara vez
57% frecuentemente
Alguna vez
Siempre 17 57%
74
10. Estoy satisfecho de la formación que me Pregunta 10

da la empresa
Rara vez
Alternativa Total % 23% 27% Alguna vez
Rara vez 8 27%
23% frecuentemente
Siempre
Siempre 7 23%
11. Estoy satisfecho de mis relaciones con Pregunta 11

mis jefes
Rara vez
43%
Rara vez
57% frecuentemente
Alguna vez
Siempre
Siempre 17 57%
12. La forma en que se lleva la negociación

en mi empresa sobre aspectos laborales me Pregunta 12
satisface
10%
Rara vez
Alternativa Total %
Alguna vez
Rara vez
Alguna vez frecuentemente
90%
Siempre 3 10%
75
13. La supervisión que ejercen sobre mi es Pregunta 13

satisfactoria
Rara vez
Alguna vez
Rara vez 24 80%
frecuentemente
frecuentemente Siempre
Siempre
14. Estoy satisfecho de cómo mi empresa Pregunta 14

cumple el convenio, y las leyes laborales
Rara vez
Rara vez
frecuentemente
Alguna vez 77%
Siempre 7 23%
15. Estoy a gusto con la atención y Pregunta 15

frecuencia con que me dirigen
Rara vez
Alternativa Total %
47% Alguna vez
Rara vez
53% frecuentemente
Alguna vez 16 53%
frecuentemente Siempre
Siempre 14 47%
76
16. Estoy satisfecho de mi grado de

participación en las decisiones de mi Pregunta 16
departamento o sección
Rara vez
Alternativa Total %
33% Alguna vez
Rara vez
Alguna vez 67% frecuentemente
Siempre 10 33%
17. Me gusta la forma en que mis superiores Pregunta 17

juzgan mi tarea 7%
Rara vez
Rara vez 2 7%
60% frecuentemente
Alguna vez
Siempre 10 33%
18. Me satisface mi capacidad actual para Pregunta 18

decidir por mí mismo aspectos de mi trabajo
Rara vez
49% Alguna vez
Rara vez 18 60%
Alguna vez 9 30% frecuentemente
24%
Siempre
77
19. Mi empresa me trata con buena justicia Pregunta 19

e igualdad 7%
Rara vez
Alternativa Total %
40% Alguna vez
Rara vez
53% frecuentemente
Alguna vez 2 7%
Siempre 12 40%
20. Estoy contento del apoyo que recibo de Pregunta 20

mis superiores 7%
Rara vez
Alternativa Total %
47% Alguna vez
Rara vez
46% frecuentemente
Alguna vez 2 7%
Siempre 14 46%
21. Me satisface mi actual grado de

participación en las decisiones de mi grupo Pregunta 21
de trabajo
Rara vez
Rara vez
70% frecuentemente
Alguna vez
Siempre 9 30%
78
22. Estoy satisfecho de mis relaciones con Pregunta 22

mis compañeros
Rara vez
Rara vez
67% frecuentemente
Alguna vez
Siempre 10 50%
23. Estoy satisfecho de los incentivos y Pregunta 23

premios que me dan
Rara vez
Alternativa Total %
47% Alguna vez
Rara vez
53% frecuentemente
Alguna vez
Siempre 16 100%
24. Los medios materiales que tengo para

hacer mi trabajo son adecuados y Pregunta 24
satisfactorio
Rara vez
Alguna vez
Rara vez 25 83%
frecuentemente
Alguna vez 83%
Siempre
79
ANEXO F
CUADRO SOBRE RESULTADOS DE DESEMPEÑO LABORAL PRUEBA PILOTO

COMPONENTES

10 10 10 10 10 10
11 15 14 10 13 12
11 10 10 10 10 10
12 15 14 10 13 12
12 10 10 10 10 10
12 15 14 10 13 12
12 10 10 10 10 10
13 15 14 10 13 12
12 10 10 10 10 10
12 15 14 10 13 12
PROMEDIO
11,7 12,5 12 10 11,5 11
DESVIACIÓN ESTANDAR
0,823 2,635 2,108 0,000 1,581 1,054
VARIANZA
0,678 6,944 4,444 0,000 2,500 1,111
80
VALORACIÓN DEL TIPO DE COMPONENTE

11,7 12,5 12,0 10 11,5 11

0,170 0,182 0,175 0,146 0,167 0,160
14,0
12,5
11,7 12,0
12,0 11,5
11
10
10,0
8,0
6,0
4,0
2,0
0,170 0,182 0,175 0,146 0,167 0,160
-
CUMPLIMIENTO CONOCIMIENTO DISCIPLINA CAPACIDAD DE ORIENTACIÓN A RELACIONES
DEL TRABAJO APRENDIZAJE RESULTADOS COMUNICACIÓN
Series1 Series2
PORCENTAJE DE LOS FACTORES DE DESEMPEÑO LABORAL

0.170 0,182 0,175 0,146 0,167 0,160
Porcentaje de los factores de Desempeño laboral
16% 17%
CUMPLIMIENTO
CONOCIMIENTO DEL TRABAJO
DISCIPLINA
17%
18% CAPACIDAD DE APRENDIZAJE
ORIENTACIÓN A RESULTADOS
RELACIONES COMUNICACIÓN
15%
17%

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i

UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA EQUINOCCIAL

MAESTRÍA EN GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO

RELACIÓN ENTRE EL CLIMA LABORAL Y EL DESEMPEÑO DE LOS

Quito, Enero 2015

CERTIFICACIÓN DEL ESTUDIANTE DE AUTORÍA DEL TRABAJO

Además; y, que de acuerdo a la Ley de propiedad intelectual, el presente Trabajo de

Raúl Ramiro Meléndez Narváez

INFORME DE APROBACIÓN DEL DIRECTOR DEL TRABAJO DE GRADO

En la Ciudad de Quito, a los 16 días del mes de enero del 2015.

Dr. Mentor Genaro Sánchez Del Valle Mgt.

El presente estudio está dedicado a mi

Mi agradecimiento al Padre Celestial por

CERTIFICACIÓN DEL ESTUDIANTE DE AUTORÍA DEL TRABAJO……..……….………..ii

INFORME DE APROBACIÓN DEL DIRECTOR DEL TRABAJO DE GRADO….….…..…...iii

Figura 2.1 Gestión del desempeño. ..................................................................... 14

Tabla 3.1 Tabla de variables moderadoras ...................................................... 22

Anexo A. Test de Clima Organizacional .............................................................. 49

UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA EQUINOCCIAL

RELACIÓN ENTRE EL CLIMA LABORAL Y EL DESEMPEÑO DE LOS

En la actualidad se ha podido observar que el clima organizacional es fundamental

Cabe señalar que para llegar a ciertas conclusiones se ha procedido a filtrar la

Para la institución, el contar con un ambiente organizacional es muy importante ya

Palabras clave: clima organizacional, desempeño laboral

UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA EQUINOCCIAL

RELATIONSHIP BETWEEN WORK ENVIROMENT AND PERSONAL

For an institution to have an organizational environment is very important as a

Key words: organizational environment, personal performance.

La presente investigación pretende estudiar la relación que se da entre el

1. Planteamiento del problema

El clima organizacional institucional se ha convertido en un factor importante, ya que

1.1. Formulación del problema

¿Un clima organizacional negativo, afecta al correcto desempeño laboral de los

1.2. Sistematización del problema

¿Por qué es importante mejorar el clima organizacional de los servidores de la

¿Cómo se ve afectado el desempeño laboral de los servidores de la Subsecretaria

1.3. Objetivos de la investigación

Determinar la incidencia del clima organizacional en el desempeño laboral de los

• Diagnosticar el clima laboral actual de la Subsecretaría Administrativa

• Analizar el desempeño laboral de los servidores de la Subsecretaría

• Identificar la relación entre las variables de clima organizacional y desempeño

• Proponer alternativas de mejoras, enfocadas a un mayor desempeño laboral

• El clima organizacional influye en el desempeño laboral de los servidores de la

En la actualidad, al interior de las empresas se ha tomado muy en serio los

Para Chiavenato, (1992) el clima organizacional constituye el medio interno de una

El clima laboral puede ser vínculo u obstáculo para el desempeño de la institución y

relaciones interpersonales que existen, los resultados de desempeño y prácticas

Al hablar de clima organizacional nos estamos refiriendo a la relación con la

Por último, es importante saber que en la institución lo substancial es el ambiente

Para el presente trabajo, se considerará al clima laboral, como un elemento de

2.1. Conceptualización de clima organizacional y características de las

Weber (1922): Sostiene que la organización laboral es un "grupo corporativo", siendo

Según Katz y Kahn, (1986), la organización presenta las siguientes características

• Importación (entradas): La organización recibe insumos del ambiente y

• Exportación (salida): Los sistemas abiertos exportan ciertos productos

2.1.1. Elementos de la organización

• Relaciones de cohesión y antagonismo, que surgen como consecuencia de la

2.1.2. Clima organizacional

La valoración del clima organizacional es pertinente con la evaluación de la

Campbell, Dunnette, Lawler y Weik (1970), en una revisión y síntesis de varios

Ellos describen el clima organizacional, como un conjunto de atributos específicos

2.1.3. Compromiso organizacional

esfuerzos grupales y así sienta esa responsabilidad y reciprocidad con sus

Robbins, (1998) define el compromiso organizacional como un estado en el cual un