UNIVERSIDAD NACIONAL AUTÓNOMA DE MÉXICO

FACULTAD DE ESTUDIOS SUPERIORES ARAGÓN

División del Sistema de Universidad Abierta y Educación Continua
Coordinación de Vinculación Académica

Técnicas que propician un ambiente de respeto y

credibilidad en la negociación.
¿Qué es negociación integrativa?

Entendemos como negociación integrativa el resultado de un esfuerzo común

entre las partes que participan en una negociación para “crear valor”, más allá
que meramente un ejercicio de “regateo” para intentar sacar ventaja del otro, o
un esfuerzo para “vencer” a quienes se encuentran en el otro lado de la mesa.

Los pilares de la negociación integrativa.

En su libro, “Sí. ¡De acuerdo! Cómo negociar sin ceder”, Roger Fisher y
William Ury proponen los cuatro principios fundamentales de la negociación
moderna, a saber:

• Separar a las personas de los problemas.

• Darle atención a los propósitos de más largo plazo en vez de conformarse
con forcejear en la defensa de una posición.
• Generar alternativas creativas como soluciones a los problemas enfrentados.
• Utilizar de manera consistente criterios objetivos para evaluar la calidad de
las soluciones previstas.

Separe a las personas de los problemas.

Ese olvido lleva a los participantes a tratar con poca consideración los
sentimientos y emociones de los demás. Tratar a los demás con sensibilidad,
como seres sujetos a reacciones humanas, nos convierte en mejores
negociadores. Como lo afirma Fisher: “la mayoría de las negociaciones
ocurren en el contexto de una relación permanente, en la cual es importante
que cada negociación se haya de tal manera que ayude, en vez de
obstaculizar las relaciones futuras y las futuras negociaciones”.

Dele atención a los propósitos de más largo plazo.

Enfocar una negociación como una lucha de voluntades por posiciones

agudiza el proceso de confusión.

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La esencia de la negociación debe concentrarse en la conciliación de los

propósitos sustantivos de las partes.
“Los intereses motivan a las personas; son el resorte silencioso detrás de todo
el ruido de las posiciones.
Su posición es algo que usted decidió. Lo que lo impulsó a decidir son sus
intereses.
La conciliación de los intereses y no de las posiciones es efectiva por dos
razones: la primera, porque existieron generalmente varias posiciones que
podrían satisfacer un interés. Con demasiada frecuencia las personas adoptan
la más obvia de las posiciones. Cuando se buscan los intereses que motivan
las posiciones opuestas es posible, a menudo, encontrar una posición alterna
que satisface no solamente sus propios intereses sino los de la otra parte.
La conciliación de los intereses y no de las posiciones también es efectiva
porque tras las posiciones opuestas hay muchos otros intereses compartidos y
compatibles, además de los conflictivos”.

Genere nuevas alternativas para la solución del problema que enfrenta.

Cuando nos enfrentamos a una negociación anticipamos que el propósito

consiste en hacer prevalecer nuestra solución frente a la que presente la otra
parte. En el mejor de los casos, tratamos de encontrar los puntos comunes de
esas soluciones para disminuir la distancia entre ellas y llegar a una solución
intermedia conciliatoria. Son varios obstáculos los que dificultan a los
negociadores ampliar la gama de soluciones a un problema. Los más
destacados y frecuentes son: el juicio prematuro que hacemos sobre el
asunto; la búsqueda de una única respuesta al problema; el supuesto del
tamaño fijo del pastel; y, la creencia de que la solución del problema de ellos
corresponde solamente a ellos.

“Para inventar soluciones creativas se necesita:

1) Separar el acto de inventar opciones del acto de juzgarlas.

2) Ampliar las opciones en discusión en lugar de buscar una respuesta única.
3) Buscar beneficios mutuos.
4) Inventar maneras de facilitarles a los otros su decisión”.

Utilice criterios objetivos para evaluar la calidad de la solución prevista

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La experiencia nos ha mostrado muchas veces que tratar de alcanzar nuestros

propósitos a base de hacer prevalecer nuestra fuerza o poder relativo resulta
poco eficiente en el largo plazo. Dado que este camino de solución tiene
costos tan altos, lo recomendable es adoptar el cuarto principio de la
negociación moderna, a saber: utilizar criterios objetivos en la evaluación de
las soluciones en vez de emplear el mero capricho u opinión de las partes.

“Como mínimo los criterios objetivos deben ser independientes de la voluntad

de las partes. Idealmente, para asegurarse que el acuerdo sea prudente, los
criterios objetivos deben ser independientes, no sólo de la voluntad, sino
también ser legítimos y prácticos.

Los criterios objetivos deben ser aplicables, al menos en teoría, a ambas

partes. En esta forma usted puede utilizar la prueba de aplicación recíproca
para saber si el criterio propuesto es equitativo e independiente de la voluntad
de ambas partes”.

Una vez que se han identificado algunos criterios y procedimientos objetivos,

¿Cómo se procede a discutirlos con la otra parte?

Usted deberá recordar tres elementos básicos:

1) Formule cada aspecto como una búsqueda común de criterios objetivos.

2) Sea razonable y escuche razones respecto a los criterios que puedan ser
los más apropiados, y respecto a la manera de aplicarlos.
3) Nunca ceda frente a la presión, sólo ante los principios.

En resumen, concéntrese en criterios objetivos con firmeza, pero también con

flexibilidad.

Una perspectiva de largo plazo

Un inapreciable punto de partida para negociar con base en principios en vez

de negociar con base en posiciones, es el reconocimiento de que los efectos
de nuestras negociaciones perduran en el tiempo.

Las consecuencias de una negociación no solo se remiten al resultado

inmediato obtenido por las partes.

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Solo cuando las dos partes han satisfecho sus intereses se sentirán
dispuestas a negociar nuevamente.

Por lo tanto, adoptar una perspectiva de largo plazo en la resolución de un

conflicto, ayuda a las partes a tomar muy en serio los cuatro principios
enunciados en los párrafos anteriores, en efecto:

1) Las partes estarán más dispuestas a mantener una relación profesional y

armoniosa, separando las personas del problema y evitando deteriorar la
calidad de esas relaciones.
2) Los participantes estarán más anuentes a abandonar sus posiciones si
ellas no responden a un propósito ulterior más importante.
3) La perspectiva de largo plazo disponen de mejor manera a las partes a
considerar e inclusive a identificar en un esfuerzo común, alternativas de
solución al conflicto, diferentes de las originalmente propuestas por los
participantes en la negociación.
4) Finalmente cuando se reconoce la posibilidad de volver a negociar con los
mismos actores y los mismos o similares asuntos en el próximo futuro, las
partes estarán más anuentes a adoptar criterios objetivos para valorar sus
propuestas.

Importancia de la preparación

Los cuatro principios de la negociación moderna son conocidos y aceptados

por prácticamente cualquier negociador que se aprecie de serlo. Sin embargo
no son aplicados sistemáticamente en la práctica. Resulta tan común el hecho
de negociar, que se da por sentado el éxito relativo que se tendrá en el
proceso, es decir, una satisfacción por el resultado en más del cincuenta por
ciento de las oportunidades.

Con base en esa premisa de éxito relativo, pocos se preocupan por

prepararse concienzudamente para negociar, por al menos cuatro razones:

1) Con mucha frecuencia se consideran a sí mismos negociadores exitosos,

asumen que no tendrán mucho riesgo en el proceso, por lo tanto eluden la
preparación.
2) Aunque quisieran estar preparados, reconocen que el hacerlo les tomará
tiempo, recurso del cual se sienten muy escasos.

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3) Aún con un poco de tiempo, no están familiarizados con el proceso de

esta preparación.

Para cada situación le sugerimos prepararse, contestando las siguientes

preguntas en forma clara, directa y concisa:

1. ¿Qué es lo que está en juego?

2. ¿Cuáles serán las recompensas derivadas de este esfuerzo?
3. ¿Cuáles son nuestros objetivos en esta negociación?
4. ¿Cuáles son los objetivos de quienes se encuentran en el otro lado de la
mesa de negociación?
5. ¿Cuál es la información relevante en este asunto?
6. ¿Qué tiempo tengo disponible para llegar a una resolución de esta
situación?
7. ¿Con qué alternativa externa cuento en caso de no llegar a un acuerdo
con la otra parte?

Dedique por lo menos quince minutos para trabajar en la preparación de cada

nuevo caso. Seguramente notará la diferencia.

“En resumen lo indicado es comprometerse a lograr una solución basada en

principios, no en presiones. Concéntrese en el mérito del problema, no en el
temple de las partes. Sea abierto a las soluciones pero cerrado a las
amenazas”.

¿Abandonar completamente la negociación tradicional?

Las bondades de la negociación integrativa frente a los inconvenientes de la

negociación tradicional parecen sugerir que sería recomendable un abandono
completo de la negociación tradicional o distributiva y sustituirlo por un
tratamiento exclusivamente integrativo. Esta conclusión sería válida si todo el
contenido de una negociación permitiera la creación de valor para ambas
partes.
Desafortunadamente, no todas las negociaciones cumplen este ideal. Lo más
seguro es que cada situación nos provea tanto de oportunidad para crear
valor, como necesidad de distribuir valor. Lo recomendable en tales casos es
proceder primero a explorar las oportunidades para maximizar la creación de

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valor, tratando todos los aspectos integrativos, y luego, abordar los

distributivos.
Regularmente existirá una porción del proceso de una negociación que nos
llevará a discutir cuánto de un determinado valor corresponde a cada parte
(negociación distributiva). Si tomamos la precaución de atender primero los
aspectos integrativos, podemos abordar los aspectos distributivos de una
manera más inteligente: evitando el deterioro de las relaciones entre las
partes, consiguiendo un resultado eficiente, conciliando las diferencias y
creando el espacio para futuras negociaciones.
En toda negociación, siempre estarán presente algunos elementos críticos
como: el grado de poder relativo de las partes; la percepción del tiempo
disponible para llegar a un acuerdo; la información crítica que suele pasar
desapercibida o es ocultada deliberadamente por los participantes; la
experiencia previa de los participantes, y finalmente el deseo perenne de
triunfo, que fuerza a los actores a utilizar la astucia y la fuerza, más que la
razón y el juicio objetivo.

Bibliografía

Si de acuerdo! como negociar sin ceder

Roger fisher y William Ury con Bruce m. Patton, Editorial Norma S.A.

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