El Enfoque Sistémico Administrativo en Empresas Del Ramo Metalmecánico

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EL ENFOQUE SISTÉMICO ADMINISTRATIVO EN EMPRESAS DEL RAMO
METALMECÁNICO
ϭ
DEDICATORIAS
A mis padres, por su cariño y apoyo incondicional durante toda esta

experiencia de vida.
A mi familia, por acompañarme de manera gratificante en este proceso

de desarrollo personal y profesional.
AGRADECIMIENTOS
A la Universidad Don Vasco, A.C.; mi querida alma máter, por su

significativa contribución en mi formación profesional.
A la Facultad de Contaduría y Administración de la Universidad Nacional

Autónoma de México, sus directivos y catedráticos, por su invaluable
apoyo en el desarrollo de este proyecto.
A Corporación Industrial Uruapan y sus directivos, por brindarme los

elementos y abrir los espacios para la generación de este trabajo.
Ϯ
ÍNDICE
Introducción͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘ϱ
I. Justificación͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘ϳ
II. Antecedentes de la empresa͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘ϭϬ
2.1 La empresa͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘ϭϬ
2.2 Análisis del mercado͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘ϭϭ
2.3 Mercado objetivo͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘ϭϯ
2.4 Definición del tamaño de mercado a atender͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘ϭϱ
2.5 Identificación de la Competencia͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘ϭϳ
2.6 Producto ofrecido͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘ϭϵ
2.7 Problemática actual (Problemática a resolver)͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘ϮϬ
III. Conceptos teóricos de apoyo.͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘Ϯϭ
3.1 Teoría de Sistemas (Teoría General de Sistemas)͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘Ϯϭ
3.2 Características de los sistemas͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘ϮϮ
3.3 Definición y estudio del sistema͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘Ϯϯ
3.4 La organización como un sistema͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘Ϯϲ
3.4.1 La organización como un sistema orientado a la calidad͘͘͘͘͘͘͘Ϯϴ
3.5 Procesos de mejora continua͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘ϯϬ
3.6 El factor humano y la calidad en la organización͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘ϯϮ
3.7 Modelo Organizacional de los Tres Vectores͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘ϯϰ
3.8 Planeación Estratégica Integral͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘ϯϵ
3.8.1 Planeación por el análisis de las condiciones actuales
(Inactivista)͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘ϰϰ
3.8.2 Planeación por el análisis de las condiciones del pasado
(Reactivista).͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘ϰϱ
3.8.3 Planeación por consideraciones acerca del futuro
(Preactivista).͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘ϱϮ
3.9 Análisis Estructural͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘ϲϬ
ϯ
IV. Propuesta de Solución͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘ϲϱ
4.1 Planeación Estratégica Organizacional͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘ϲϱ
4.2 Los programas derivados de las estrategias͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘ϳϭ
4.2.1 Desarrollo del sistema para cada área o departamento͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘ϳϭ
4.2.2 Relaciones entre áreas y la estructura organizacional͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘ϳϮ
4.2.3 Problemática integral͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘ϳϰ
4.2.4 Identificación del parámetro de desempeño y diseño de
indicadores͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘ϳϰ
Consideraciones finales acerca de la intervención administrativa͘͘͘͘͘͘͘͘͘ϳϴ
BIBLIOGRAFÍA͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘ϴϮ
ϰ
Introducción
Las empresas hoy en día, se caracterizan en su mayoría, por una creciente

orientación a lograr niveles de competitividad que les permitan hacer frente a
las exigencias de un mercado globalizado, en el que se compite con métodos
y herramientas que pueden parecer sofisticados, pero en esencia pretenden
ser efectivos.
La administración definida por muchos como ciencia, arte o técnica; ha

ocupado un papel preponderante en la dinámica empresarial. Los
fundamentos teóricos, sus técnicas y métodos, aunados a las habilidades de
los profesionales de esta área; han logrado resaltar su valor auténtico y su
peso contundente en la estabilidad y por consiguiente en el desarrollo de las
empresas en nuestro país.
Derivado de lo anterior, se presenta este trabajo profesional; que tiene como

objetivo general, destacar la importancia de la intervención administrativa con
enfoque de sistemas en una empresa del sector industrial, identificando las
herramientas administrativas que permitan de manera directa y significativa,
orientar el esfuerzo y los recursos disponibles, al logro de objetivos en
concordancia con su cultura organizacional.
Para ello, en el primer capítulo se presenta un marco de referencia que nos

permite identificar las características nacionales e internacionales de la
producción de frutas y hortalizas en nuestro país; así como la problemática
que presentan principalmente las empresas comercializadoras, las cuales son
el mercado objetivo de la organización en cuestión.
En el segundo capítulo se incluye información específica sobre la empresa

objeto de este estudio y la problemática a resolver. Identificando las
ϱ
características de la misma, sus productos, mercado meta y principales
competidores.
Como aspecto fundamental para apoyar el estudio realizado, en el capítulo

tres, se presentan los fundamentos teóricos que nos permiten analizar la
situación de la empresa y proponer soluciones estratégicas a su problemática.
Es así, que partimos del análisis de tópicos de la administración como son: la
teoría de sistemas, la organización como un sistema orientado a la calidad,
procesos de mejora continua, entre otros.
En el capítulo cuatro se presenta una propuesta de solución basada en la

planeación estratégica organizacional, identificando aquellas estrategias
motrices que permitirán a la empresa un desarrollo sustancial que la coloquen
en los niveles de competitividad que exigen las condiciones actuales y futuras.
Finalmente, se concluye el presente trabajo, con un análisis que hace énfasis

en la importancia de la vinculación entre la universidad y/o los centros
educativos, y el sector empresarial; en este caso, con una empresa del ramo
metal mecánico particularmente. Identificando las ventajas de llevar el
conocimiento administrativo a este tipo de empresas y sobre todo, la aplicación
y uso significativo del mismo en beneficio de las organizaciones.
ϲ
I. Justificación
El proceso de integración comercial de México a los mercados internacionales

trae consigo nuevas oportunidades para generar riqueza, empleo y bienestar
en el país. En ese sentido, el sector privado debe afrontar los retos y las
exigencias que permitan el aprovechamiento de dichas oportunidades.
La producción y exportación de frutas y hortalizas se ha convertido en el área

más dinámica de la agricultura mexicana durante las últimas décadas. México
es actualmente uno de los países que más exportan estos productos, lo cual
suele explicarse en gran medida por el proceso de apertura comercial iniciado
desde la década de 1990.
Tabla 1.
DĠǆŝĐŽ͗ŝŶĚŝĐĂĚŽƌĞƐƐŝƚƵĂĐŝŽŶĂůĞƐĚĞůĂƐĞǆƉŽƌƚĂĐŝŽŶĞƐĚĞĨƌƵƚĂƐǇŚŽƌƚĂůŝǌĂƐĞŶ
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ZƵďƌŽ WŽƌĐĞŶƚĂũĞĚĞůĂƐ WŽƌĐĞŶƚĂũĞĚĞůĂƐ ZĂŶŬŝŶŐ;ůƵŐĂƌͿ sĞŶƚĂũĂ йĚĞ
ĞǆƉŽƌƚĂĐŝŽŶĞƐ ĞǆƉŽƌƚĂĐŝŽŶĞƐ ĞŶĞůDƵŶĚŽ ĐŽŵƉĂƌĂƚŝǀĂ ĞǆƉŽƌƚĂĐŝŽŶĞƐĂ
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ĚĞDĠǆŝĐŽ ƐŝŵĠƚƌŝĐĂ ĞǆƉŽƌƚĂĚŽ
ŹŽ ϮϬϬϭ ϮϬϬϴ ϮϬϬϭ ϮϬϬϳ ϮϬϬϭ ϮϬϬϳ ϮϬϬϭ ϮϬϬϳ ϮϬϬϭ ϮϬϬϳ
&ƌƵƚĂƐ Ϯϱ͘Ϭϭй ϯϱ͘Ϯϯй Ϯ͘ϴϬй ϯ͘Ϯϱй ϭϬΣ ϵΣ ͲϬ͘ϯϴϵ Ϭ͘Ϭϱϭ ϴϴ͘ϯϭй ϴϰ͘ϳϯй
,ŽƌƚĂůŝǌĂƐ ϳϰ͘ϵϵй ϲϰ͘ϳϳй ϵ͘ϯϲй ϴ͘Ϭϵй ϯΣ ϰΣ Ϭ͘ϱϳϲ Ϭ͘ϱϴϮ ϵϰ͘ϯϱй ϵϱ͘ϵϲй
dŽŵĂƚĞ ϭϴ͘Ϭϴй Ϯϭ͘ϰϲй ϭϳ͘ϰϳй ϭϲ͘Ϯϲй ϯΣ ϯΣ Ϭ͘ϳϰϭ Ϭ͘ϳϴϰ ϵϵ͘ϲϰй ϵϵ͘ϱϬй
ŐƵĂĐĂƚĞ Ϯ͘ϲϱй ϭϭ͘ϭϵй ϮϮ͘ϵϲй ϰϲ͘ϯϵй ϭΣ ϭΣ Ϭ͘ϳϵϲ Ϭ͘ϵϭϴ ϱϬ͘ϱϲй ϳϮ͘ϴϳй
WŝŵŝĞŶƚŽ ϭϰ͘ϯϮй ϭϬ͘ϴϳй Ϯϯ͘ϴϰй ϭϳ͘ϲϱй ϯΣ ϯΣ Ϭ͘ϴϬϯ Ϭ͘ϳϵϵ ϵϵ͘ϴϰй ϵϵ͘ϲϵй
ĞďŽůůĂ ϱ͘ϲϭй ϱ͘ϳϯй ϭϲ͘ϲϴй ϭϬ͘ϮϮй ϮΣ ϯΣ Ϭ͘ϳϴϰ Ϭ͘ϲϳϲ ϵϮ͘ϵϯй ϵϬ͘ϱϱй
WĞƉŝŶŽ ϲ͘ϰϴй ϱ͘ϲϲй ϮϬ͘ϳϱй Ϯϭ͘ϴϰй ϯΣ ϯΣ Ϭ͘ϳϳϳ Ϭ͘ϴϯϰ ϵϵ͘ϳϱй ϭϬϬ͘ϬϬй
^ĂŶĚşĂ Ϯ͘ϰϭй ϯ͘ϳϵй ϭϳ͘ϰϳй ϮϬ͘ϳϮй ϮΣ ϮΣ Ϭ͘ϳϰϬ Ϭ͘ϴϮϲ ϵϵ͘ϴϵй ϵϵ͘ϵϵй
&ƌĞƐĂ ϭ͘ϰϱй Ϯ͘ϰϰй ϱ͘ϲϴй ϳ͘ϰϳй ϲΣ ϱΣ Ϭ͘ϯϳϭ Ϭ͘ϱϴϮ ϵϳ͗ϯϯй ϵϵ͘ϲϮй
DĞůſŶ Ϯ͘ϲϳй ϭ͘ϴϬй ϭϬ͘ϱϳй ϲ͘ϰϵй ϯΣ ϳΣ Ϭ͘ϲϬϰ Ϭ͘ϱϯϯ ϵϵ͘ϵϬй ϴϮ͘ϰϲй
WĂƉĂǇĂ Ϭ͘ϵϳй ϭ͘Ϭϲй Ϯϰ͘ϳϳй Ϯϵ͘ϮϬй ϭΣ ϭΣ Ϭ͘ϴϭϬ Ϭ͘ϴϳϯ ϵϵ͘ϵϮй ϵϵ͘ϳϴй
&ƵĞŶƚĞ͗/E'/Ͳ/;ϮϬϭϲͿ͖/dͲdƌĂĚĞDĂƉ;ϮϬϭϲͿ͘
;/E'/͕/E'/Ϳ
;/d͕ϮϬϭϲͿ
La agricultura de exportación se ha convertido en una industria muy regulada

y altamente competitiva, pues los productores tienen que cumplir con una serie
de normas de calidad, de sanidad, de inocuidad y de mercado para sobrevivir
en el sector.
ϳ
Exigencias de consumidores y mercados de exportación obligan a los
productores agrícolas mexicanos y extranjeros, que desean atender esos
segmentos de mercado, a mejorar de forma notable sus procesos pos-
cosecha.
Factores como la obsolescencia de la maquinaria pos-cosecha, escasa
capacidad de almacenamiento, la falta de marcas registradas y la falta de
técnicas de tratamiento y procesado adecuadas, provocan elevadas mermas
pos-cosecha (15 a 40% en frutas y vegetales) y dificultan la exportación. Todo
ello sumado, hace que la industria pos-cosecha agrícola no pueda satisfacer
los requisitos de calidad y seguridad alimentaria que exigen actualmente los
mercados internacionales, consecuentemente, los productos no son
calificados como de primera categoría con la consiguiente pérdida de valor y
de imagen.
La reducción de tiempos y mermas en los procesos de selección, limpieza y

empaque de frutas y hortalizas, es clave para alcanzar competitividad en la
rama económica hortofrutícola.
Es una realidad que los mercados, y no la producción, crecientemente

determinan el desarrollo agrícola.
Los equipos han evolucionado a la par de la industria agroalimentaria, el nivel

de sofisticación y complejidad de los sistemas de selección, clasificación y
empaque de frutas y hortalizas ha avanzado con la incorporación de procesos
mecánicos, electrónicos y computarizados.
Con un buen equipamiento al incorporar maquinaria automatizada se puede

alcanzar un valor agregado en la producción de hasta 30 por ciento.
ϴ

parte de dicho país han crecido sostenidamente, pasando de US$ 6.100
millones a US$ 8.700 millones entre los años 2001 y 2006.
De acuerdo con Sagarpa, México ocupa el primer lugar en la exportación de

productos como aguacate, sandía, limón y papaya; cuyo principal destino es
Estados Unidos.
Tomando como referencia estas últimas estadísticas y la información

mencionada, podemos afirmar que el desarrollo de maquinaria computarizada
para la mecanización y automatización del proceso de empaque,
principalmente, se hace necesaria para lograr competitividad de los empaques
mexicanos, logrando así mayor aceptación de sus productos en otros países.
De igual manera, el mismo tipo de tecnología se hace necesaria en otros
países del mundo que actualmente carecen de maquinaria que incluya
tecnología de punta.
El mercado mexicano, principalmente, de maquinaria pos-cosecha precisa de

una renovación y modernización tecnológica lo que origina una potencial
oportunidad de negocio.
II. Antecedentes de la empresa
2.1 La empresa
La empresa Martínez S.A. nace en 1984 con 5 trabajadores como un taller de

soldadura en general. En julio de 2004 se constituye con 30 trabajadores en
las calles de Guillermo Prieto # 525-1, dedicándose a la fabricación de
máquinas para la selección de fruta; a partir de entonces, su desarrollo ha ido
en aumento tratando de integrarse tanto vertical como horizontalmente, con
ϭϬ

dos empresas que complementan sus servicios, una de etiquetas para las
frutas y hortalizas, y otra de cepillos para las máquinas seleccionadoras.
Actualmente es un grupo industrial con más de 300 integrantes que cuentan

con un Plan de desarrollo de vida y carrera para sus colaboradores, así como
un centro de capacitación para el desarrollo y fortalecimiento de sus
habilidades técnicas y conceptuales.
En el inicio de sus actividades, la mayoría de sus servicios eran requeridos por

un cliente, lo cual la hacía dependiente de éste, por lo que al buscar opciones
de diversificación, utilizaron como palanca de desarrollo sus fortalezas
técnicas que les permiten incursionar en la fabricación de las máquinas
mecánicas para el empaque de las hortalizas en la pos- cosecha.
Posteriormente, apoyándose una vez más en la fortaleza técnica de su
director, se, diseñan, desarrollan y construyen las máquinas automáticas de
VHOHFFLyQ ʊDWHQGLHQGR GLYHUVRV FULWHULRV GH VHOHFFLyQ como son: tamaño,
color, peso, defecto, etcéteraʊ \ HPSDTXH GH hortalizas, lo cual les ha
permitido convertirse en la empresa líder del sector.
2.2 Análisis del mercado
En México la mayor demanda de maquinaria es principalmente para el manejo

de tomate y aguacate, que son los dos productos de mayor exportación.
Así mismo, existe un mercado muy atractivo en lo que respecta al manejo de

otras legumbres, hortalizas y frutos como lo muestra la siguiente tabla:
ϭϭ

Tabla 2.
Fuente: SAGARPA,2016
(SAGARPA, 2016)
En el mercado europeo, existe una gran ventana de oportunidad para los

productores agrícolas mexicanos, puesto que Europa es un continente con un
mercado de 400 millones de consumidores que demandan cada vez más
frutas y verduras de calidad con muy buena presentación, para lo cual es
trascendental el buen manejo y logística de la producción. (SAGARPA, 2016)
Por otra parte, las exportaciones de limón a Estados Unidos se han

incrementado en forma continua. Incluso, en los últimos años han aumentado
en forma acelerada, debido a los problemas padecidos por los productores de
Florida (principal estado productor norteamericano), lo cual ha convertido a
México en el principal proveedor.
ϭϮ

América del Norte, específicamente Estados Unidos y Canadá, se han
detectado como países con mayor demanda y tendencias crecientes hacia el
consumo de frutas y hortalizas.
2.3 Mercado objetivo
Los clientes a los que están encaminados los productos de la empresa

Martínez son los empacadores y los productores de frutas y hortalizas, cuyas
necesidades sean las de aumentar la eficiencia y eficacia en sus procesos de
empaque, con características como son: velocidad en el proceso del empaque,
disminución de desperdicios, selección homogénea, contacto mínimo de las
frutas y hortalizas con cuerpos extraños a las mismas, cumplimiento de
normas fitosanitarias de los mercados finales, empaques que maximicen y
faciliten el transporte de los mismos, facilidad de manejo de la maquinaria,
seguridad en el servicio postventa, entre otras.
Por todo lo anterior, los clientes directos de la empresa eran los productores
de frutas y hortalizas de la región, mercado que a la fecha ha quedado
superado por la capacidad actual de la empresa, por lo que los planes de
expansión también se dieron de manera natural.
Para dar mejor servicio a los clientes, actualmente se cuenta con sucursales
de ventas y servicios en Culiacán, Sinaloa; Tecomán, Colima y Martínez de la
Torre, Veracruz. Así mismo se establecieron alianzas comerciales en los
países de Colombia y Perú.
El mercado meta o mercado objetivo principal en función a la tecnología

desarrollada, está conformado por productores y empacadores, así como
invernaderos nacionales de frutas y hortalizas tales como los que se muestran
en la tabla 3.
ϭϯ

Tabla 3.
1. Aguacate 2. Pepino
3. Durazno 4. Pimiento Morrón
5. Guayaba 6. Piña
7. Limón Mexicano 8. Tomate Cherry (Uva)
9. Limón Persa 10. Tomate Saladette
11. Mango 12. Tomate Bola
13. Naranja 14. Tomate en racimo
15. Toronja
Fuente: (Martínez, 2013)
Así mismo, se definen como mercados atractivos por su producción de

productos hortofrutícolas, los países sudamericanos como Belice, Ecuador,
Costa Rica, Panamá, Venezuela, Perú y Colombia.
En cuanto al mercado norteamericano, los principales proveedores de frutas

frescas son: Costa Rica, México, Guatemala, Ecuador y Chile. (Ver Tabla 4).
México continúa como el principal oferente de aguacate y fresa, en tanto

Guatemala lo ha desplazado del mercado del melón; por su parte Costa Rica
es el principal proveedor de piña, plátanos y melón; en tanto que Ecuador
aporta, además de los anteriores, fresa y cítricos.
ϭϰ

Tabla 4.
(USDA, 2014)
2.4 Definición del tamaño de mercado a atender
La empresa atenderá a 4,800 empaques mexicanos establecidos, de los

cuales se cuenta con 1,620 clientes y/o prospectos registrados.
Además se cuenta con exportaciones ya realizadas a Guatemala, Belice,

Costa Rica, Panamá, Venezuela, Colombia y Perú, donde se pretende
incrementar las exportaciones de maquinaria computarizada. (Martínez, 2013)
Las siguientes gráficas nos muestran un panorama de la situación dada en el

mercado de las frutas y hortalizas, la gráfica No. 2, hace referencia a las
estadísticas del comercio exterior de México en el periodo enero-agosto de
2012, mientras que la gráfica No. 3, nos indica los principales destinos de las
exportaciones de México en el 2011. Con esta información podemos hacer las
estimaciones correspondientes para determinar el valor o proyecciones
económicas y geográficas del mercado:
ϭϱ

Actualmente la clasificación computarizada en la pos-cosecha de los

productos hortofrutícolas en nuestro país, ha sido implementada con
tecnología extranjera (importada) lo que ha generado dependencia técnica de
otros países (soporte técnico, mantenimiento, refacciones).
Con la tecnología diseña por la empresa Martínez y transferida a terceros para

su comercialización nacional, se garantiza el brindar un servicio integral que
satisfaga las necesidades totales del usuario nacional, llegando a ser los
líderes en el desarrollo de ingeniería y diseño de maquinaria computarizada,
así como de software de procesamiento, control y clasificación.
2.5 Identificación de la Competencia
Existen varias empresas a nivel mundial dedicadas a la fabricación de

maquinaria computarizada para empaques. Hay empresas que tienen y
mantienen una fuerte presencia a nivel nacional, pero sobre todo a nivel
internacional.
La única empresa nacional que actualmente opera es Industrias ROCHIN,

empresa mexicana que se dedica a la recepción, tratamiento, selección y
empacado de frutas y legumbres frescas. Esta empresa gana importancia a
nivel nacional debido a que también desarrollan su propio software de
clasificación; teniendo sus clientes principales en los estados de Baja
California Norte, Baja California Sur, Sonora y Sinaloa. Aunque su influencia
se ha expandido a Chihuahua, Coahuila, Jalisco, Nayarit y Guerrero.
Existen otras competencias fuertes a nivel internacional. Algunas de las

empresas líderes del mundo en el sector son Compac Sorting de Nueva
Zelanda, Aweta de Nueva Zelanda y Maf Roda de Francia.
ϭϳ

Compac Sorting de Nueva Zelanda es una empresa grande transnacional
que se ha convertido en el líder mundial de este mercado. Tiene clientes,
aunque en cantidad pequeña, en nuestro país; actualmente tiene presencia en
los estados de Coahuila, Hidalgo y Morelos. Esta empresa, además de tener
reconocimiento a nivel mundial, son socios de las mejores organizaciones de
la industria, participan en las mejores ferias internacionales, están inscritos en
las mejores revistas especializadas del mundo, etc.
Aweta de Nueva Zelanda es también una empresa con presencia a nivel

mundial, cuenta con tecnología avanzada, además de realizar selección y
empaque de frutas y vegetales, desarrolla también productos para el sector de
las flores, tiene influencia dentro de los mercados globales, conocimiento del
mercado internacional y un gran posicionamiento en el mercado agricultor.
La empresa francesa Maf Roda invierte cada año en investigación y desarrollo

con el fin de anticipar las necesidades del mercado, además tiene buena
presencia en México. Estos últimos dos puntos hacen de Maf Roda una
competencia fuerte para la empresa Martínez.
Esta empresa francesa cuenta con diversos clientes en los estados de Baja
California Norte, Chihuahua, Coahuila, Colima, Guanajuato, Jalisco,
Michoacán, Nuevo León, Puebla, Sinaloa y Tamaulipas.
También existen otras empresas dedicadas al diseño, ingeniería y fabricación

de maquinaria computarizada, como PSI y Autoline de Estados Unidos y
Fomesa de España.
Algunas empresas pequeñas que son también competencia cercana, se

encuentran ubicadas en la ciudad de Uruapan, Mich. Estas empresas
compiten en una menor medida debido a que ellos solamente manufacturan
ϭϴ

máquinas mecánicas, no cuentan con la elaboración de máquinas
computarizadas, tales empresas son MIMSA, IDEPRO y EMSI.
2.6 Producto ofrecido
La empresa en sus inicios ofrecía servicios de soldadura en general y pailería,

para las empresas que así lo solicitaran, sin embargo ʊFRPR\DVHVHxDOy
FRQDQWHULRULGDGʊ el 95% de su trabajo era requerido por un cliente cuyo giro
era el empaque de hortalizas.
Es a partir de aquella relación y de estudios de ingeniería que, la empresa en
estudio, se orienta hacia la fabricación de maquinaria para el empaque de las
hortalizas de los productores de la región, considerando desde la función de
empaque a las de selección y empaque por la combinación de diversas
innovaciones graduales como fue la integración de mecanismos controladores
con diseños propios de software.
Este último paso la lleva a ser la primera empresa regional de base tecnológica
y por lo tanto a capturar el 95% del mercado regional e incursionar en el
nacional de manera particularmente exitosa.
Es así que se ha focalizado en el diseño y fabricación de maquinaria para la

industria de pos-cosecha de frutas y hortalizas, donde las clasificadoras
computarizadas y sistemas automatizados de procesos de empaque son
productos estrellas, las máquinas de línea son las vacas lecheras.
Actualmente también se ofrece el diseño y realización de proyectos integrales,

para lo cual la empresa cuenta con áreas específicas de investigación y
desarrollo tecnológico, lo cual le permite atender las nuevas demandas
requeridas por el mercado.
ϭϵ

A partir del aumento de sus clientes ha sido necesario abrir el servicio de venta
de refacciones en diversas partes de la República Mexicana.
2.7 Problemática actual (Problemática a resolver)
Dado el crecimiento exponencial de la empresa en base a sus fortalezas

técnicas, el desbalance con las cuestiones de las relaciones humanas,
administrativas y estructurales se dieron en paralelo.
La empresa ha recurrido a diversos asesores que de manera parcial han dado

resultados, sin embargo, por ser parciales su efecto se vio minimizado por las
propias relaciones sistémicas de la organización.
La empresa recurre a la Universidad Regional con el fin de una asesoría

integral y ésta en su diagnóstico inicial encuentra problemas de: comunicación,
estructura organizacional no adecuada, poco trabajo en equipo y objetivos
sustantivos no interrelacionados que tienen un efecto directo en las utilidades
de la empresa, por lo que se plantea una asesoría estructurada desde lo
estratégico, pasando por lo táctico y llegando al fin a la parte operativa.
Es así que en este trabajo se presenta el proceso de intervención llevado a

cabo en la empresa Martínez, proceso que parte de un diagnóstico y termina
con la identificación, formulación e implementación de proyectos de mejora,
todo esto bajo un enfoque sistémico.
ϮϬ

III. Conceptos teóricos de apoyo.
3.1 Teoría de Sistemas (Teoría General de Sistemas)
El análisis de sistemas es normativo y una metodología normativa es análoga

a una analítica, no pronostica lo que va a ocurrir en el caso dado, pero sí lo
que ocurrirá si se satisfacen todas las condiciones y supuestos de la
metodología aplicable. (Nokoranov, 1978)
La organización, en la teoría general de los sistemas, se define como un

sistema buscador de metas que tiene subsistemas interrelacionados
buscadores de metas distintas, pero orientadas por la meta principal.
Uno de los pioneros de la teoría general de sistemas fue el biólogo Ludwig von
Bertalanffy. Partiendo de la lógica aristotélica que ve a los objetos como un
todo y dirigiéndose hacia un fin con metas intrínsecas (telos) desarrolló su
propia disciplina buscando, en su tiempo, explicar con este enfoque algunos
de los problemas biológicos, pues para entender la conducta de los
organismos, éstos deben considerarse como un todo, dirigiéndose hacia una
meta y organizados de tal manera que sus partes están interrelacionadas e
interactuando. Cuando se razona de esta forma se está aplicando la lógica
aristotélica de que el todo es más que la suma de sus partes. (Bertalanfyy,
1968)
Por lo anterior no hay que considerar a la teoría general de sistemas como una
metodología, sino más bien como un marco de referencia válido para la
visualización del mundo empírico, donde su ideal es relacionar el conocimiento
a través de su integración por analogías o isomorfismos, a lo que se reconoce
como paradigma. (Bertalanfyy, 1968)
Ϯϭ

Un sistema es un grupo de partes y objetos que interactúan y que forman un
todo o que se encuentran bajo la influencia de fuerzas en alguna relación
definida. (Johansen, 1991) En esta definición, además, se deben considerar
las características de esas partes y objetos, así como sus relaciones.
Así, cada una de esas partes del sistema posee sus propias características y
condiciones y, por lo mismo, pueden ser consideradas como un subsistema;
es decir, un conjunto de partes interrelacionadas localizadas estructuralmente
y funcionalmente dentro del sistema. En consecuencia, los subsistemas son
pequeños sistemas dentro de sistemas más grandes.
Si al interior del sistema se desarrolla el concepto de subsistema hacia el

exterior se encuentra el de supersistema, esta aproximación lleva implícito el
concepto de orden y jerarquía entre los diferentes, aunque semejantes,
sistemas. Lo más importante de esta jerarquía es que los sistemas inferiores
se encuentran contenidos en los superiores, éste es el principio de la
recursividad. (Johansen, 1991)
3.2 Características de los sistemas
En la caracterización de un sistema Churchman propone cinco características

básicas:
1. Objetivos del sistema total. Se define por objetivos del sistema a aquellas
metas o fines hacia los que el sistema tiende. Por lo que la búsqueda de metas
o teología es una de las características de los sistemas. Es importante la
distinción entre objetivos reales y objetivos establecidos del sistema. Para su
diferenciación propone la utilización del principio de primacía.
2. Entorno. El entorno constituye todo lo que está fuera del alcance del
sistema. El entorno se reconoce por tener dos características: primero, el
ϮϮ

entorno incluye todo lo que se encuentra fuera del alcance del control del
sistema; segundo, el entorno incluye todo lo que determina, al menos en parte,
el desempeño del sistema.
3. Recursos. Son los medios que el sistema dispone para la realización de
las actividades necesarias para el logro de sus metas. Los recursos están
dentro del sistema y contrariamente al entorno, incluyen todo aquello que el
sistema puede cambiar y utilizar en beneficio propio.
4. Componentes. Son los trabajos o actividades que el sistema debe
efectuar para el logro de los objetivos.
5. Administración. Para la administración de los sistemas se incluyen dos
actividades: planeación y control. La planeación del sistema considera todos
los aspectos del sistema antes identificados: metas, objetivos, entorno,
utilización de recursos y sus componentes o actividades. El control considera
el examen y ejecución de planes y la planeación para el cambio. Asociado al
concepto de planeación y control se introduce el de realimentación o flujo de
información. (Churchman, 1993)
3.3 Definición y estudio del sistema
McGrath observa que al menos existen tres aspectos importantes por

considerar en los problemas de investigación de sistemas:
1) El sistema mismo y sus partes.
2) La actuación del sistema en relación con sus propósitos u objetivos.
3) El ambiente del sistema: el medio en que se inserta y en que opera.
Además, determina que la investigación del sistema requiere de la obtención

de información acerca de las variables (propiedades o características)
importantes provenientes de cada uno de los tres aspectos antes citados del
problema de investigación de sistemas. Las variables del sistema se refieren
Ϯϯ

a propiedades descriptivas de la entidad que constituyen el objeto definido del
estudio y son:
a) Descriptivas (acerca del sistema total, del subsistema principal o de los
componentes del sistema),

b) De actuación (acerca de los objetivos o propósitos generales, de las
funciones y principales clases de acciones requeridas para la realización de

los objetivos o de los requerimientos de actuación dimensionando las
acciones),
c) Ambientales, son aquellas que se refieren a propiedades de los
alrededores del sistema que influyen sobre éste y afectan su actuación.

(McGrath, 1978)
Por otro lado, Nikoranov apunta que un sistema está determinado por un
conjunto dado de objetos y propiedades del mismo y sus relaciones. Los
objetos del sistema son el insumo, el proceso, el producto, la retroalimentación
y las restricciones. (Nokoranov, 1978)
El insumo proporciona energía y puede cambiar la operación de un proceso

dado.
El resultado final del proceso se conoce como producto.
La interconexión o relación existente entre los sistemas determina la

continuación de los procesos; es decir, el producto de un proceso puede ser
el insumo de algún otro proceso. Cada insumo de un sistema es también el
producto de algún otro sistema, y a la inversa. Aislar un sistema en el mundo
real significa indicar todos los procesos que generan un producto dado.
Ϯϰ

En cada sistema hay tres subprocesos separados que pueden distinguirse por
los papeles respectivos que desempeñan en el todo: el proceso básico, la
realimentación y la restricción.
El proceso básico transforma el insumo en producto.
La realimentación ejecuta varias operaciones: compara el producto real con

un objetivo (producto modelo) e identifica las diferencias, evalúa el contenido
y la importancia de esta diferencia, elabora la solución y, finalmente, la aplica
en el proceso básico para lograr el objetivo.
La restricción consiste en las metas (objetivos) del sistema y sus

limitaciones, es decir, las condiciones limitantes impuestas al objetivo. El
usuario del producto del sistema es la principal restricción, porque él es quién
utiliza el producto. Esta restricción limita los productos del sistema
condicionándolos para que en última instancia puedan corresponder a las
demandas del usuario. Las limitaciones deben ser compatibles con las metas.
Los sistemas más imprevisibles son las creaciones humanas, esto es, los
sistemas que son el producto de procesos ejecutados conscientemente por un
ser humano.
Por su parte Churchman define al sistema como un conjunto de partes

coordinadas para lograr un conjunto de metas, y considera que se deben tener
cinco consideraciones básicas cuando se examina un problema con enfoque
de sistemas:
1) Los objetivos del sistema considerado como un todo y más

específicamente las medidas de actuación del sistema completo.
Ϯϱ

2) El medio ambiente del sistema: las restricciones fijas.
3) Los recursos del sistema.
4) Los componentes del sistema.
5) La administración del sistema. (Churchman, 1993)
3.4 La organización como un sistema
La organización como un sistema, definido por la interrelación de tres vectores

que orientan, estructuran las relaciones, diseñan y producen los productos en
procesos definidos por las necesidades de los clientes, (Valdés L. , 1998)
permite visualizar las características asignadas por la teoría general de
sistemas. Entre las que encontramos:
La interrelación e interdependencia de objetos, atributos y eventos se hace

patente en la dependencia existente entre entorno, misión, estructura
organizacional, diseño de transformación y las necesidades de los clientes.
El holismo está presente porque la organización es un ente indivisible como

indica BlaLVH3DVFDOFXDQGRDILUPD³(QFXHQWURLPSRVLEOHFRQRFHUODVSDUWHV
sin el conocimiento del todo; como también imposible es conocer el todo sin el
FRQRFLPLHQWRHVSHFtILFRGHODVSDUWHV´
La búsqueda de metas, la organización tiene una meta real que es la de

proporcionar satisfactores a sus clientes, lo cual queda plasmado en la misión
o razón de ser de la organización. Ésta puede cambiar en el tiempo, pues las
necesidades de los clientes también son cambiantes ya que se ven
transformadas en un entorno turbulento; es decir, aquel en el que la velocidad
con que se presentan cambios es mayor que la velocidad con la que se
Ϯϲ

presentan soluciones; (Jordan, 1978)como reconoció Heráclito todo cambia en
la plenitud del tiempo.
Entradas y salidas, en la organización orientada a la calidad las salidas son

los resultados del proceso de transformación diseñado para obtener productos
(satisfactores) con características suficientes y necesarias para cubrir las
necesidades de los clientes; en las entradas se ubican los elementos sobre los
cuales se aplican los recursos.
Proceso de transformación, el diseño del proceso de transformación o

conversión está delimitado por las necesidades de los clientes que, además,
estructuran a la misión de la organización y orientan a las metas de la misma.
Entropía, incertidumbre y desorden son conceptos relacionados; la

organización como sistema muestra una alta o baja entropía (el aumento de
entropía está relacionado de manera directa por las interacciones entre el
entorno y la organización). Reducir la entropía significa disminuir la cantidad
de incertidumbre presente lo cual se logra mediante la obtención y manejo de
la información pertinente a la solución de problemas propios del sistema.
Regulación, la administración como unidad y como proceso es la encargada

de coordinar y regular las interacciones e interrelaciones existentes entre los
componentes y subsistemas de la organización.
Jerarquía, existe un orden diferenciado entre el entorno (supersistema),

organización (sistema) y las áreas o departamentos de la misma
(subsistemas), cumpliendo así el principio de la recursividad.
Diferenciación, los diferentes departamentos o áreas de la organización tienen

misiones que aun cuando estén orientadas por la misión general de la
Ϯϳ

organización son diferentes entre sí, lo cual permite al sistema responder
rápidamente a los cambios del entorno.
Equifinalidad, la organización como sistema abierto en diferentes momentos

presenta intercambio de elementos con el entorno; sin embargo, éstos no
impiden que se llegue a los resultados esperados y programados incluso
cuando se inicie el proceso a partir de diferentes puntos.

3.4.1 La organización como un sistema orientado a la calidad

La organización como un sistema orientado a la calidad identifica las entradas,

las salidas y el diseño de conversión, lo cual se observa en el diagrama de la
gráfica 4. El análisis se efectúa de las salidas hacia las entradas.
Este enfoque nos permite caracterizar al sistema de acuerdo con Churchman:

objetivos del sistema total (misión), entorno, recursos (subsistemas),
componentes (procesos y procedimientos de los subsistemas) y la
administración.
En la salida se encuentran los productos con ciertas características dadas por

el diseño de conversión; estos productos para llegar a ser satisfactores deben
cubrir las necesidades y expectativas de los clientes, en caso de no ser así el
diferencial encontrado será el primer acercamiento a la calidad. Como
anteriormente se mencionó, Nikoranov considera a los objetos del sistema
como las restricciones del sistema, pues el proceso básico está conformado
por el diseño de conversión y los subsistemas responsables de las
características en los productos que los hacen ser satisfactores.
Ϯϴ

3.5 Procesos de mejora continua
La mejora continua es un proceso iterativo que inicia con la determinación del

sistema existente para pasar a la identificación del subsistema sustantivo y
sus procesos clave, llegando así al nivel de operaciones responsables de
integrar al producto aquellas características que le son necesarias para cubrir
las necesidades y expectativas de los clientes. Esta caracterización permite
establecer las unidades de medida de actuación del sistema. Con el diferencial
encontrado entre las necesidades de los clientes y las características de los
productos ofrecidos se inicia el proceso de mejora continua.
Nikoranov propone una metodología para la solución de problemas con base

en el análisis de sistemas que consiste en:
1. Descubrimiento del problema.

2. Evaluación de su importancia.
3. Definición de objetivos y restricciones.
4. Definición de criterios.
5. Determinación de la estructura del sistema existente.
6. Determinación de los elementos defectuosos (del sistema existente)
que impiden el logro de un objetivo asignado.
7. Evaluación de su importancia relativa respecto de los productos del
sistema, determinada por los criterios establecidos.
8. Determinación de la estructura necesaria para una elección de
alternativas.
9. Determinación del proceso de búsqueda de la solución.
10. Selección de alternativas para la búsqueda de la solución.
11. Construcción de un modelo para escoger entre alternativas.
12. Encuentro de la solución.
ϯϬ

13. Evaluación de la compatibilidad de la solución con los objetivos y
restricciones originales.
14. Evaluación de los resultados derivados del encuentro de la solución.
(Nokoranov, 1978)
La administración de las organizaciones orientadas a la calidad retoma esta

propuesta y la aplica con ligeras variantes porque considera que los procesos
de mejora deben ser iterativos por una retroalimentación de datos
comparativos entre el producto real y el deseado (producto modelo), lo cual
propicia la mejora continua. La comparación inicia con la definición de aquellos
subsistemas que son responsables directos de las características en los
productos, que hacen que éstos sean satisfactores de las necesidades y
expectativas de los clientes, a tales subsistemas se les denomina claves o
sustantivos.
A estos subsistemas se les determina su estructura, a partir de sus

procedimientos, hasta la identificación de las actividades en las que se integra
la característica deseada en el producto. Lo anterior se lleva a cabo
considerando subsistemas de niveles inferiores y mediante la diagramación
del procedimiento. (Ver gráficas 5 y 6).
Gráfica 5. Diagramación de procedimientos

Proceso: ____________________
Diagramación del procedimiento

Actividad ¿Qué se hace? ¿Quién lo hace? ¿Para qué lo hace? Unidades de medida
Fuente: (Valdés L. , 1998)
ϯϭ

3. Desarrollar una base para la mejora, proporcionando valor al cliente de
manera consistente.
4. Establecer un sistema de educación en la calidad para la aplicación de
la mejora continua. (Rusell, 1998)
Entre los autores nacionales Esponda considera cinco etapas para la

implantación de un programa de administración de la calidad:
1. Plan de trabajo.
2. Filosofía de calidad.
3. Trabajo en equipo.
4. Herramientas para la calidad.
5. Control del proceso. (Esponda, 1998)
La mayoría de los autores extranjeros y nacionales consideran que en los

programas para la administración de la calidad en las organizaciones la
variable o elemento motriz es el recurso humano, en todos los niveles, desde
la alta gerencia hasta los operativos, ya que éstos serán los que le den vida y
mantenimiento al programa en la organización al comprometerse con el
objetivo de la calidad: producir un producto que cubra las necesidades de los
clientes.
El enfoque de sistemas permite a la organización comprender mejor las partes

por el conocimiento del todo. Como parte de ese todo el subsistema más
importante es el factor humano porque siempre será el que integre al producto
las características necesarias para hacerlo un satisfactor de las necesidades
de los clientes, propiciando que el todo sea más que las partes; es decir, pasar
de un conglomerado a un sistema con sinergia.
Un programa para la administración de la calidad es más que un programa de

control de la calidad debido a que este último sólo se enfoca al control de las
ϯϯ

características en los productos, realizados por un control de los procesos o
por el cumplimiento de la normatividad existente; mientras que el programa de
administración para la calidad se basa en el desarrollo del factor humano,
autorrealización a través de su labor diaria, enriquecimiento de su trabajo,
respeto a su nivel de autoridad y responsabilidad, entre otros. Esto es,
cualquier programa de calidad que no integre al recurso humano como
elemento motriz del cambio podrá tener resultados en el corto plazo, pero a la
larga siempre fracasará.
3.7 Modelo Organizacional de los Tres Vectores
El modelo organizacional de los tres vectores permite identificar y establecer

el sistema generado por la organización y su entorno ʊIXHGHVDUUROODGRSDUD
OD DGPLQLVWUDFLyQ GH OD WHFQRORJtD HQ ODV RUJDQL]DFLRQHVʊ VH DSOLFD HQ HO
diagnóstico, pronóstico, y prospectiva tecnológica como antecedente a los
planes, programas y proyectos para la permanencia o el crecimiento de la
organización.
El sistema organizacional surge de la interrelación existente en tres

dimensiones, de los elementos llamados vectores, del entendimiento de estas
relaciones surgen las mejores opciones estratégicas. Las dimensiones
llamadas vectores del sistema organizacional son: misión de la empresa,
aspectos sociales representados por la estructura organizacional y de los
aspectos técnicos que se integran en un diseño de transformación, ver figura
1.
ϯϰ

El segundo vector representa los aspectos sociales, y nos habla de las
relaciones sociales que se desarrollan y establecen en las organizaciones
dentro de sus estructuras, relaciones que son las responsables directas de la
cultura organizacional; este vector deberá apoyar el logro de la misión. Está
representando por la estructura organizacional; recordemos que la estructura
depende de la estrategia, por ello en un entorno agresivo (turbulento) las
organizaciones establecen estrategias que a su vez demandan nuevas
estructuras, por lo tanto, las estructuras deberán ser flexibles, capaces de
responder a los cambios del entorno.
Entre los aspectos a considerar en la estructura organizacional se tiene a:
a) Aspectos horizontales tales como la división del trabajo, grado de
especialización, relaciones lineales y la departamentalización de las tareas

organizacionales.
b) Aspectos verticales entre los se incluye la delegación, la descentralización,
el número de niveles jerárquicos y el tramo de control, con algunos de sus

efectos como son la satisfacción del trabajador y la toma de decisiones.
c) Cultura organizacional donde se identifica el sistema de trabajo para la
optimización de ideas, actitudes de servicio, visión compartida, principios y

valores compartidos, compromiso, disciplina, liderazgo, entre otras. (Batten,
1993) Figura 3.
ϯϲ

interfuncionales que permiten a la organización alcanzar sus objetivos. (Fred,
1997)
Para la formulación de la estrategia es necesario, en primer término, definir de

la organización su razón de existir, así como las relaciones entre lo interno y
externo de la organización, estableciendo objetivos a largo plazo e
identificando las líneas generales de acción, implantando aquellas que se
consideren motrices para la organización con el fin de optimizar los recursos.
La formulación de las diferentes estrategias es una de las principales
funciones de los directivos.
Una vez identificadas las estrategias motrices se lleva a cabo la

implementación de las mismas, para lo cual la organización desarrollará los
programas que se compondrán de una serie de proyectos.
De acuerdo a Ackoff, el proceso de la planeación en las organizaciones se

orienta por las actitudes que los administradores tengan hacia la formulación
de la planeación. Estas actitudes nunca son puras siempre se presentan en
diferentes proporciones; sin embargo, su principal característica es la de la
influencia que los diferentes estadios del tiempo ²pasado, presente y futuro²
tienen en la preferencia y orientación de sus acciones. (Russell, 1984)
Tabla 5. Tipificación del estilo de dirección en la planeación de las

organizaciones, según Ackoff
Estilo de dirección orientado al: El tipo de planeación es:

Pasado Reactivista
Presente Inactivista
Futuro Preactivista
Integración de los tiempos Interactivista
ϰϬ

Planeación Reactivista
De acuerdo con la tipificación propuesta por Ackoff, el directivo que continúa
viviendo en el pasado y cuyas acciones se basan en su entorno pasado, se le
considera que presenta un estilo denominado reactivismo, cuyas
características son:
9 Todo tiempo pasado es mejor.

9 Entran al futuro de cara al pasado.
9 Visión clara de dónde vienen y no a dónde van.
9 Tratan con personas y valores.
9 Se basa en juicios morales.
9 Pensamiento cualitativo.
9 Tienden a confiar en la organización antigua.
9 Jerarquía autoritaria y paternalista.
9 El estilo de liderazgo es autocrático.
9 Existe un respeto extremo por la historia.
9 Se busca la continuidad y se evitan los cambios bruscos.
9 Se conservan las tradiciones.
9 La planeación trata los problemas por separado y es prerrogativa de la
dirección.
Planeación Inactivista
El directivo que se siente seguro en su entorno presente y no desea ningún
cambio en el mismo se le asigna un estilo en el inactivismo y sus
características son:
9 Se está satisfecho con las cosas tal y como están.

9 Sus objetivos son la sobrevivencia y la estabilidad.
9 Para la dirección las condiciones actuales son buenas.
ϰϭ

9 Los cambios son temporales.
9 Existe la política de la no acción.
9 Se considera que la intervención genera desorden.
9 Hay una obsesión por la compilación de datos.
9 Se atacan los efectos y no se buscan sus causas.
9 El manejo de la organización es inercial.
9 La conformidad es mejor que la creatividad.
En lo general, las organizaciones del sector público son representativas de

este tipo de planeación.
Planeación Preactivista
Los directivos que se encuentran a gusto considerando tan sólo el futuro sin
tomar en cuenta las condiciones del presente y mucho menos del pasado se
les identifica en el preactivismo y sus características son:
9 El futuro es mejor que el presente o el pasado.

9 Se busca acelerar el cambio.
9 El uso de los adelantos tecnológicos es indiscriminado.
9 Todas las nuevas tecnologías son panaceas.
9 Son perfeccionistas.
9 Son organizaciones con administración por objetivos (APO).
9 Su principal objetivo es el crecimiento.
9 Prefieren la predicción a la preparación.
9 Su paradigma es la planeación contingente.
ϰϮ

Planeación Interactivista
Por último, están aquellos directivos que integran todos los estadios del
tiempo, estos definen el interactivismo y su característica principal es:
9 La planeación es el diseño de un futuro deseable y de la invención de

los métodos para llegar a él.
Esta tipificación de los estilos de planeación provoca la consideración de un

horizonte temporal integral viendo hacia el futuro sin olvidar el pasado, debido
a que hoy somos lo que decidimos ser el día de ayer y hoy iniciamos la
construcción del futuro.
Con la integración de los tres estadios posibles, pasado, presente y futuro, se
obtendrán las mejores líneas genéricas de acción llamadas estrategias.
Este esquema conceptual de la planeación estratégica nos permite trabajar

con las herramientas tradicionales de la administración, facilitando el estudio
y comprensión del proceso, adaptándolo a cada organización en su entorno
específico; no garantiza el éxito, pero al representar de manera clara las
relaciones que existen entre las diferentes tipificaciones descritas con
anterioridad permite, de manera práctica; analizar, integrar, relacionar y
evaluar las estrategias propuestas. Aquí cabe recordar que el proceso de la
planeación estratégica es dinámico y continuo.
Para iniciar el proceso de planeación partimos de un diagnóstico de la

organización. Existen modelos que estudian a la organización desde
diferentes puntos de vista, por ejemplo el de las áreas funcionales
(mercadotecnia, producción, finanzas, recursos humanos), el de cuatro ejes
o procesos (CENCADE, 1996), (sociales, estratégicos, administrativos,
ϰϯ

FODA (Tabla 6) etcétera, donde en todos ellos se utilizan un análisis de la
condición actual de la empresa mediante diferentes variables que se pueden
relacionar con el mercado o las condiciones financieras que el entorno le
ofrece y es en base a estas relaciones que se establecen las posibles acciones
estratégicas. (Otaduy, 1979)
Tabla 6. Matriz de interacción organización-entorno
Oportunidades Amenazas
Dadas por el entorno Dadas por el entorno
Fortalezas Estrategias FO (Ofensivas) Estrategias FA
Internas de la Se utilizan las fortalezas para Se utilizan las fortalezas para
organización aprovechar y potenciar las enfrentar las amenazas.
oportunidades.
Debilidades Estrategias DO Estrategias DA (Defensivas)
Internas de la Se aplican superando las debilidades Se evitan las amenazas que
organización y aprovechando las oportunidades. puedan impactar las debilidades.
Fuente: (Valdés L. , 2005)
3.8.2 Planeación por el análisis de las condiciones del pasado

(Reactivista).
Para desarrollar la planeación estratégica por el análisis de las condiciones

históricas, las técnicas utilizadas son los modelos analíticos que se basan en
el establecimiento de series temporales de parámetros de desempeño
conocidos y seleccionados. (Lanford, 1981)
En este estadio del tiempo el supuesto es que los factores que han influido en
dichas series históricas continuarán existiendo y no se alterarán en el futuro.
ϰϱ

El diagnóstico de la organización debe de proporcionar los parámetros de
desempeño primario y su definición, y con estos podemos definir las unidades
de la medida en las que valoraremos la necesidad que originó el producto; por
ejemplo, el desempeño primario de una aspiradora de alfombras es aspirar el
polvo sobre la alfombra y el de un aparato de aire acondicionado es enfriar el
aire y como desempeño secundario se tendría el no maltratar a las fibras o
limpiar y humedecer el aire (Tabla 7). En cada parámetro de desempeño
primario va asociado un concepto y las unidades en que se mide, por ejemplo
en un ventilador de mesa como parámetro de desempeño primario se tendría
el concepto de ventilar y las unidades serían m3/hr. (Ramírez, 1986)
Tabla 7. Parámetros de desempeño en los productos
Necesidad Producto Parámetro de Desempeño Unidades

desempeño Secundario
Primario
Limpieza Aspiradora Aspirar el polvo No maltratar las g/min.
alfombra fibras
Ambiente fresco Aire acondicionado Enfriar el aire Limpiar y
humedecer el aire mஂ/min.
Fuente: (Ramírez, 1986)
De manera gráfica la relación entre el diagnóstico organizacional y el

pronóstico de los parámetros de desempeño se establece en la figura 7.
ϰϲ

(aunque sus limitaciones son su baja confiabilidad y su costo) y las series de
tiempo.
Algunas técnicas cualitativas para la elaboración de pronósticos
Cuando hay pocos o ningún dato histórico disponible que ayude en el proceso
de pronóstico se debe depender del juicio, sí es que se desean pronósticos o
predicciones sobre el futuro. Como estas situaciones surgen a menudo, en
especial en la alta dirección, se han desarrollado técnicas para mejorar la
precisión de dichos pronósticos y aumentar su ventaja mediante la utilización
del juicio del administrador o especialista, juicio que frecuentemente se
considera de mayor peso específico con respecto a otros métodos de
predicción (Hanke, 2006). La gente prefiere hacer pronósticos de juicio, creen
que su conocimiento del producto, del mercado y del cliente, así como su
visión e información interior les proporciona una habilidad única para
pronosticar a juicio. (Makridakis, 1985)
A las técnicas cualitativas se les denomina pronósticos de juicio, esto se debe

a que el juicio es el principal o único componente del proceso, también se les
conoce como métodos de pronóstico tecnológico, puesto que con frecuencia
se relacionan con la proyección de los efectos del cambio tecnológico en el
futuro incierto. (Hanke, 2006)
Método Delphi. Una secuencia de cuestionarios se presenta a un panel de

expertos, en el objeto de estudio, las respuestas obtenidas en uno de ellos se
emplean para producir el siguiente cuestionario. En este método la
información es conocida por todos y se busca eliminar el efecto de las
mayorías.
ϰϴ

Investigación de mercados. Procedimientos sistemáticos y formales para
desarrollar y verificar hipótesis de variables sobre mercados reales. (Tull &
Hawkins, 1976)
Consenso del panel. Se basa en la suposición de que varios expertos pueden

lograr un mejor pronóstico que una sola persona. Se fomenta la comunicación
de la información.
Pronóstico visionario. Una profecía que se hace empleando visión y juicios

personales y, cuando es posible, hechos sobre diferentes escenarios futuros.
Analogía histórica. Un análisis comparativo del lanzamiento y el

crecimiento de nuevos productos similares, establecen los pronósticos por la
similitud de los patrones.
Análisis básico de series de tiempo y técnicas de proyección para la

elaboración de pronósticos
Promedio móvil. Para eliminar la aleatoriedad en una serie histórica, cada

punto de un promedio móvil de una serie de tiempo es el promedio aritmético
o ponderado de un número consecutivo de puntos de la serie, en donde el
número de puntos se escoge de manera que se eliminen los efectos
estacionales, de irregularidad o ambos.
Suavización o atenuación exponencial. Similar al promedio móvil, pero con

valores ponderados exponencialmente, en él se les proporciona a los datos
más recientes un peso mayor. Descriptivamente el nuevo pronóstico es igual
al anterior más alguna proporción del error basado en los pronósticos.
ϰϵ

Modelos autorregresivos. Se emplean con variables económicas para
considerar las relaciones entre observaciones adyacentes en una serie
histórica. Es una forma de resolver el problema de correlación serial y
consiste en aprovechar la correlación entre observaciones adyacentes.
Box- Jenkins. Este método es diferente a la mayoría de las técnicas debido a

que no asume ningún patrón particular en los datos históricos de la serie a
pronosticar. Utiliza un enfoque iterativo de identificación de un modelo útil a
partir de modelos de tipo general; el modelo elegido se verifica contra los datos
históricos para ver si describe la serie con precisión. El modelo se ajusta bien
si los residuos entre el modelo del pronóstico y los puntos históricos son
reducidos, distribuidos de manera aleatoria e independiente. Si el modelo
especificado no es satisfactorio, se repite el proceso utilizando otro modelo
diseñado para mejorar el original. El proceso se repite hasta encontrar un
modelo satisfactorio.
X-11. Descompone una serie de tiempo en factores estacionales, ciclos de

tendencia y elementos irregulares. Se usa principalmente en análisis
detallado de series de tiempo (incluyendo estimativos estacionales), sus usos
se han extendido a pronosticar, localizar y advertir.
Proyecciones de tendencias. Acomoda una línea de tendencia a una

ecuación matemática y luego la proyecta hacia el futuro por medio de esa
ecuación.
Algunas técnicas básicas causales para la elaboración de pronósticos
Modelo de regresión. Relaciona una variable funcional con otras variables

económicas, competitivas o internas y estima una ecuación usando la técnica
ϱϬ

de los mínimos cuadrados. Se considera un pronóstico exploratorio y asume
una relación de causa y efecto entre la entrada a un sistema y su salida.
Modelo econométrico. Un sistema de ecuaciones de regresión
interdependientes que describen algún sector de ventas económicas o
actividad rentable. Los parámetros de las ecuaciones de regresión
usualmente se estiman de manera simultánea.
Encuestas a clientes para anticipar intenciones de comprar. Encuestas al
público en general determinan las intenciones de comprar ciertos productos o
derivar un índice que mida el sentir general sobre el presente y el futuro y
estime como afectarán este sentir los hábitos de compra.
Modelo de insumo producto. Un modelo de análisis que se interesa por el

flujo interindustrial o interdepartamental de bienes o servicios en la economía
o una empresa y sus mercados. Muestra el flujo de insumos que debe
presentarse para obtener los productos.
Modelo económico insumo producto. Combinado, en ocasiones, con modelos

econométricos para elaborar pronósticos. Se emplea para proveer al modelo
econométrico de tendencias a largo plazo y de estabilidad.
Indicador líder. Series de tiempo de una actividad económica cuyo movimiento

en una dirección dada precede al movimiento de otra serie de tiempo en la
misma dirección.
Análisis de ciclos de vida. Análisis y pronóstico de las tasas de crecimiento

de un nuevo producto basándose para ello en las curvas S.
ϱϭ

3.8.3 Planeación por consideraciones acerca del futuro (Preactivista).
La planeación preactivista se hace en función del futuro de acuerdo con las

tendencias tecnológicas, tomando en cuenta a los sistemas tecnológicos como
la solución de todos los males; sin embargo, en estricto sentido hablar del
futuro, significa hablar de algo que aún no existe y el instrumental desarrollado
es limitado a pesar de los esfuerzos sistemáticos que muchos grupos han
realizado a lo largo del tiempo.
En la planeación estratégica preactivista todo el trabajo de proyección para la

elaboración de los pronósticos se encuentra centrado en el análisis del
comportamiento regular y repetitivo de una sola variable durante un largo
período histórico. Este procedimiento puede enriquecerse, entre otros, por
una formulación matemática probabilística adecuada a través de análisis de
correlación simple o múltiple, de análisis multivariado, etcétera. De cualquier
manera, siempre asumiendo que el comportamiento futuro de la variable
seleccionada será similar a su comportamiento histórico, independientemente
de lo que suceda con el universo total (relativamente).
La corriente denominada estudios del futuro orienta su investigación a la

exploración del porvenir con el objetivo de proporcionar información relevante,
en una perspectiva a muy largo plazo que permita apoyar la toma de
decisiones. Estos estudios, particularmente creativos, parten del supuesto de
que el futuro no se descubre, pero sí se diseña, y de que el porvenir del hombre
depende de una serie de decisiones presentes previas a los hechos.
El concepto de la prospectiva consiste en atraer y concentrar la atención sobre

el porvenir imaginándolo a partir del futuro y no del presente. La prospectiva
no busca adivinar el futuro, sino que pretende construirlo. Es decir no contesta
ϱϮ

la pregunta ¿qué es lo que pasará?, sino más bien construye a partir de ¿qué
puede pasar?
En consecuencia, el comportamiento futuro de las variables a estudiar, desde

un enfoque prospectivo, se desarrolla bajo los siguientes supuestos:
a) Visión holística.
b) Perspectiva desde el futuro.
c) Conformación de futuros alternativos (entre los que se encuentra el inercial).
d) Confrontación entre futuros, entre éstos y el presente y la selección del más
deseable, posible y probable.

e) Por último, análisis de las estrategias y tácticas necesarias para lograr la
situación futura deseada (SFD) por sobre todos los demás.

Como se puede apreciar, la prospectiva permite conocer no uno sino varios
futuros, así como estudiarlos, evaluarlos y seleccionar el más conveniente
dentro de lo factible.
Debemos de considerar que como productos del estudio del futuro se

identifican los siguientes elementos:
Futuro deseable (SFD). Es la expresión de un estado de cosas que se

ambicionan porque reflejan nuestras aspiraciones y valores. Este futuro
brinda una guía de elección desde la que son manejados, explícita o
implícitamente los valores.
Futuro probable. Son los acontecimientos que pueden suceder; es decir

aquello sobre los que existen razones aparentemente suficientes
(fundamentadas en el pasado y en el presente) para creer que determinados
ϱϯ

eventos se presentarán en el futuro. Este tipo de futuro se elabora bajo
metodologías de evaluación y sistematización.
Futuro posible. Aquí se involucra la acción y el esfuerzo en la formulación de
este futuro, la evaluación de su viabilidad deberá confirmar que se cuenta con
los recursos necesarios y suficientes para llevarlo a cabo a buen término.
En la planeación estratégica, la prospectiva (planeación interactivista) funciona

a la inversa de la metodología basada en el pasado y el presente, debido a
que éste se inicia con la caracterización de los futuros posibles para después
seleccionar el más deseable; en cambio, en planeación prospectiva primero
se determina el futuro deseado, se le diseña creativa y dinámicamente, sin
considerar el pasado y el presente como trabas insalvables; éstos se
incorporan en un segundo paso, al confrontársele con el futuro deseado, para
desde ahí explorar los futuros factibles y seleccionar el más conveniente.
Para disminuir el diferencial o brecha que existe entre el futuro inercial y el

deseado se orientan y establecen las estrategias pertinentes para hacer
realidad el futuro deseado; orientando lo posible en función de lo deseable.
ϱϰ

La visión
La visión se considera un producto formal del estudio del futuro y es donde se

describe cómo se desea que sea la organización en el futuro. El horizonte
temporal de ésta es de acuerdo con el entorno y a la organización misma, en
un entorno turbulento el horizonte posiblemente será reducido a meses
mientras que en un entorno no turbulento el tiempo posiblemente será de 4 a
5 años. (Wendell & Bell, Desarrollo Organizacional, 2007)
El término visión es un concepto familiar en las organizaciones, donde la

mayoría son visiones personales o de un equipo, que se aplican por imposición
-no por convicción- por lo que se obtiene un cumplimiento de la misma por
cumplir el mandato más no porque se comparta y exista un compromiso. Sin
embargo, una visión compartida es la respuesta a la pregunta: ¿Qué
deseamos crear?, y así como las visiones personales son imágenes que se
llevan en la mente y el corazón, las visiones compartidas son imágenes que la
gente tiene de una organización, eleva las aspiraciones de la gente y propicia
que el trabajo mismo se transforme en parte de un propósito mayor
representado en los bienes o servicios proporcionados por la organización
creando una identidad común. (Senge, 2005)
Se puede afirmar que no importa lo que la visión es, sino lo que la visión logra.
(Senge, 2005)
En una organización, la visión compartida modifica la relación organización-

factor humano, pasando de ser su organización a nuestra organización. Por
ello el origen de la visión es menos importante que el proceso mediante el cual
se llega a compartir por todo el personal de la organización.
ϱϲ

La misión, la visión y los valores compartidos de una organización son los
elementos que establecen un lazo común de compromiso y pertenencia en
todos los participantes de la organización.
Los valores
En la formulación de las estrategias organizacionales se requiere un apartado

acerca de los valores. Estos conceptos son lo que la organización considera
que está bien acatar durante el logro de la misión, por ejemplo las
organizaciones con mercados similares tienen diferentes concepciones de lo
que está bien o mal. (Thévenet, 1992)
Pueden promulgarse en términos de se debe o no se debe como principios

morales, sirven de referencia para la toma de decisiones y es la organización
quien les otorga un contenido que no existe previamente, y al ser operativos
actúan sobre la realidad cotidiana de la organización.
El establecimiento de una visión debe ir acompañada de los valores

organizacionales porque éstos serán lo que acoten el camino al futuro
organizacional deseado. Los valores propuestos por las organizaciones en el
inicio son generales y tienen dos tipos de enunciado, moral y funcional. Por
un lado traslada al plano de la empresa valores individuales (honestidad,
respeto, justicia, etcétera) y el funcional que otorga un lugar primordial a una
función o ámbito particular de la administración, por ejemplo el de incremento
a salarios en BIMBO o el de servicio al cliente de la IBM.
ϱϳ

Las organizaciones presentan actitudes que dejan ver su sistema de valores,
se basan en lo que se considera el modo de ver al entorno.
Líneas genéricas de acción, estructuración y evaluación.
Sería erróneo pensar que todo el avance ha quedado establecido en el diseño

de los escenarios posibles y deseados, ya sea a partir del presente, pasado o
futuro, y que la planeación estratégica se limita a un mero planteamiento del
futuro esperado. Por el contrario, sus alcances van más allá de esto; el
objetivo no es sólo planear sino realizar en forma ordenada un amplio número
de actividades que a su vez, implican el uso de recursos. Por ello es
fundamental, por parte de todos los integrantes de la organización, tener
claridad de cuál es la misión por desarrollar y compartir la visión del futuro.
(Acle, 1990)
Cuando las estrategias o líneas genéricas de acción no se traducen en un plan

estructurado con orientación estratégica definida y específica, que a su vez
genere programas tácticos concretos que se lleguen a plasmar en proyectos
específicos; no será un verdadero plan, sino más bien será un listado de
buenos deseos.
De los planes se deberán inferir los programas y de éstos los proyectos

respectivos indicando las acciones concretas que se incorporen al quehacer
diario de la organización; y esto es pasar de la planeación a la administración
estratégica, donde se da el sentido trascendente a las acciones diarias y
cotidianas.
ϱϵ

I. Área de Independencia
Área de baja influencia por parte del sistema hacia el elemento y también de
baja influencia por parte del elemento hacia el sistema; aquí se localizan
aquellos elementos cuya variación afecta de manera mínima o nula al sistema.
Es decir, cualquier estrategia que se ubique en esta área tendrá poco efecto
en el sistema, por lo que será necesario reconsiderar su implementación.
II. Área de Dependencia

Área de alta influencia del sistema hacia el elemento y de baja influencia por
parte del elemento hacia el sistema; en esta área se agrupan los elementos
cuya variación tiene un bajo impacto en el sistema, pero que se ven muy
afectados por los cambios del sistema también conocidos como los elementos
vulnerables. Las estrategias aquí localizadas al implementarse tendrán un
efecto mínimo en el sistema, mas como los cambios en el sistema afectan de
manera importante estos elementos, es necesario dar seguimiento cercano a
su desempeño.
III. Área de Interdependencia

Área de alta influencia recíproca entre el sistema y sus elementos; esta ha sido
bautizada como área de reverberancia, puesto que cualquier cambio
ocasionado por las estrategias, aquí ubicadas, tendrá un fuerte efecto en el
sistema cuya respuesta, a su vez, provocará nuevos cambios en el elemento
y así sucesivamente. Estas relaciones son fuente importante de conflicto y
desorden en la estructura total.
IV. Área Motriz

Área de baja influencia por parte del sistema hacia los elementos, pero de alta
influencia del elemento hacia el sistema, es conocida como el área motriz
porque las estrategias localizadas en este segmento presentan un fuerte
impacto en la estructura (organización) y los cambios provocados en la misma
ϲϯ

no afectan a los elementos. Las estrategias localizadas en esta área son las
que, de manera preferencial, se implementan.
Finalmente, las estrategias motrices son las que de manera preferencial se

llevan a cabo en las organizaciones. Cada estrategia contempla una serie de
tácticas que a su vez se desagregan en un conjunto de proyectos.
ϲϰ

IV. Propuesta de Solución
4.1Planeación Estratégica Organizacional
Al aplicar el modelo de los tres vectores y la metodología de la planeación

estratégica integral se llegaron a los siguientes resultados:
Metodología:
De acuerdo a la estructura organizacional de la empresa, se realizaron
reuniones de trabajo con los jefes de departamento, gerentes de área y
director general.
En una primera fase, se diseñó un taller de sensibilización a cerca de la

importancia de la planeación estratégica y el enfoque sistémico en las
organizaciones, en el cual se proporcionaron a los asistentes los conceptos
básicos fundamentales para iniciar con un trabajo práctico aplicado a la
organización.
En grupos de trabajo definidos de manera aleatoria, los participantes

trabajaron con la presentación y perfil de la organización.
Posteriormente, utilizando el modelo de los tres vectores, los equipos de

trabajo desarrollaron propuestas relacionadas con la misión de la empresa,
analizaron la estructura organizacional de la misma y finalmente trabajaron
con el diseño del proceso de transformación.
En sesiones de trabajo posteriores, los equipos de trabajo realizaron el análisis

FODA de la empresa, dando como resultado la matriz que contenía la
identificación de las fortalezas y debilidades, así como el análisis del entorno
de la organización para identificar las oportunidades y amenazas de la misma.
ϲϱ

Acto seguido, se procedió al establecimiento de las estrategias propuestas
como resultado de los métodos de análisis que cada equipo de trabajo realizó.
Esta actividad se caracterizó por la participación comprometida y entusiasta
de todos los equipos, lo que se tradujo en una sesión sumamente
enriquecedora que arrojó información sustancialmente importante para la
empresa.
Finalmente el Plan Estratégico Organizacional, quedó integrado de la siguiente

manera:
Organización Martínez S.A.

Presentación
La Organización Martínez nace en 1984, con cinco trabajadores, como un

taller de soldadura en general, en julio de 2004 se constituye en las calles de
Guillermo Prieto # 525-1, con 30 trabajadores.
Paulatinamente se ha ido enfocando a la fabricación y comercialización de

maquinaria para la industria de pos-cosecha de frutas y hortalizas siendo sus
productos principales las clasificadoras computarizadas y sistemas
automatizados de procesos de empaque.
Actualmente, por un proceso de integración vertical también se ofrece el

diseño y la realización del proyecto; para lo cual la empresa cuenta con áreas
específicas de investigación y desarrollo tecnológico, lo cual permite atender
más de la mitad de la demanda actual del mercado.
Para dar mejor servicio a sus clientes se cuenta con sucursales de ventas y
servicios en Culiacán, Sinaloa, Tecomán, Colima y Martínez de la Torre,
Veracruz; así como alianzas estratégicas en Colombia y Perú.
ϲϲ

Hoy en día, Organización Martínez es un grupo industrial entusiasta con más
de 300 integrantes que cuentan con un plan de carrera y desarrollo de vida,
así como un centro de capacitación organizacional para el desarrollo y
fortalecimiento de sus habilidades técnicas y conceptuales.
Actualmente en una etapa de pleno desarrollo organizacional, se encuentran

en proceso de diversificación los productos y servicios tradicionales.
A continuación, se presentan los siguientes elementos organizacionales:

Misión, Visión, Valores, Estrategias integrales y las Estrategias Motrices, con
el fin de integrar el Plan Estratégico de Organización Martínez.
Misión Organizacional
En Organización Martínez, asesoramos, diseñamos, fabricamos y

comercializamos maquinaria y servicios a empacadores de frutas y hortalizas
en el Continente Americano, para que cumplan con normas, preservación y
presentación de sus productos, eficientando así su proceso de empaque.
Visión Organizacional
Seremos una empresa líder en Latinoamérica, en la fabricación y

comercialización de una amplia gama de maquinaria innovadora para el
proceso de pos-cosecha, con características de equipos sustentables de bajo
impacto ambiental.
Valores Organizacionales
a) Honestidad:
ϲϳ

Manifestar en todo momento conductas organizacionales que privilegien
la verdad y transparencia en los actos que realizamos los que
integramos esta empresa.
b) Respeto:
Por nuestros colaboradores, como personas íntegras; por nuestros
sistemas y procedimientos de trabajo y por el tiempo de los demás.
c) Esfuerzo:
Para nuestra empresa son fundamentales las aportaciones adicionales
y significativas que contribuyan de manera efectiva al logro de los
objetivos.
d) Tolerancia:
La pluralidad de ideas, creencias y formas de pensar, son elementos
claves que enriquecen nuestra cultura organizacional, la interacción de
todos lo que colaboramos en esta empresa con respeto a esta pluralidad,
permite crear condiciones de trabajo productivas y armoniosas.
e) Solidaridad:
Apoyo incondicional entre compañeros para la ejecución de proyectos,
mediante una filosofía empresarial de trabajo en equipo.
ϲϴ

Estrategias
E1. Reestructura organizacional

Objetivo: Dar mayor eficiencia y eficacia al sistema organizacional de la
organización, mediante la identificación y fortalecimiento de las áreas
funcionales claves.
E2. Crecimiento en infraestructura

Objetivo: Aumentar la capacidad de producción mediante la incorporación de
tecnología de punta, así como equipos y herramental que permitan ofrecer
productos de calidad que satisfagan las necesidades de nuestros clientes y
superen sus expectativas.
E3. Capacitación
Objetivo: Incrementar la competitividad por el desarrollo del conocimiento y las
habilidades del recurso humano, mediante programas que permitan al
colaborador incorporar conocimiento, técnicas y métodos a su nivel de
experiencia y finalmente hacer un uso significativo de lo adquirido.
E4. Investigación y Desarrollo tecnológico para la innovación

Objetivo: Establecer líneas de investigación y desarrollo tecnológico para
lograr innovaciones en el producto ofrecido con un enfoque de mercado que
permita anticipar necesidades y tendencias.
E5. Desarrollo de proveedores

Objetivo: Asegurar costos y características relativos a la materia prima,
mediante asociaciones estratégicas que garanticen la adquisición de insumos
de calidad con un enfoque HPSUHVDULDO³ganar-JDQDU´
ϲϵ

E6. Mercadotecnia
Objetivo: Definir el mercado meta y su mezcla adecuada (producto, plaza,
promoción y precio) mediante un enfoque directo y especializado a nuestros
clientes; ofreciendo productos integrales que se conviertan en soluciones
efectivas a sus necesidades.
E7. Orientación al cliente

Objetivo: Satisfacción de las necesidades de nuestros clientes mediante
procesos estandarizados. Representan el eje central de nuestra empresa.
Nuestro esfuerzo y dedicación están enfocados a lograr su satisfacción de
manera continua y constante, de tal forma que la estrategia básica de retorno
estará basada en sus recomendaciones.
E8. Desarrollo del sistema tecnológico

Objetivo: Integrar el sistema tecnológico de la organización, estableciendo sus
componentes e interacción con el sistema productivo que lo posibilita, con un
enfoque prospectivo para lograr la competitividad de la empresa.
Estrategias Motrices
Capacitación
Reestructuración
Infraestructura
ϳϬ

4.2 Los programas derivados de las estrategias
Las estrategias motrices resultantes, dieron como resultado un programa de

evaluación de los departamentos, para lo cual se utilizó el enfoque de sistemas
y la aplicación de una herramienta (descrita en el inciso 3.4.1 La empresa
como un sistema orientado hacia la calidad) denominada Sistegrama, que no
es otra cosa que el diagrama de un sistema abierto donde se identifican sus
entradas, salidas y el proceso de transformación del sistema, así como sus
relaciones.
4.2.1 Desarrollo del sistema para cada área o departamento
En primer lugar, se estableció el proceso central de la empresa, donde se

puede observar la relación que existe entre cada departamento así como con
las direcciones, una vez identificados los participantes se procedió a identificar
ʊSRU SDUWH GH ORV UHVSRQVDEOHV GH ODV GLIHUHQWHV iUHDVʊ ODV VDOLGDV \ ODV
entradas de sus sistemas.
A manera de ejemplo se tiene el sistegrama desarrollado en el área de

sistemas, ver figura 13.
ϳϭ

(VWD IRUPD GH WUDEDMDU SXVR GH UHOLHYH OD IDOWD GH FRQRFLPLHQWR TXH ʊORV
LQWHJUDQWHVGHODHPSUHVDʊWLHQHQDFHUFDGHOVLVWHPDWRWDOTXHGDQGR como
tarea de la Dirección de Desarrollo Organizacional el desarrollar un Programa
de Capacitación en comunicación y conocimiento del sistema total, el cual
propuso un programa de rotación de los directivos hacia adelante (clientes) y
hacia atrás (proveedores), con el fin de conocer las necesidades de los clientes
internos y de cotejar con los proveedores internos sus insumos.
Los resultados obtenidos permitieron diseñar una estructura organizacional

con cuatro direcciones; una de ellas la Dirección Administrativa quedó a cargo
del área de Recursos Humanos, Mercadotecnia e Imagen corporativa. La
Dirección de Desarrollo Organizacional tiene bajo su responsabilidad el área
funcional de Administración del Conocimiento, además de las actividades
clásicas del área para la Calidad, las cuales se dividieron en aquellas
actividades meramente administrativas como eran el desarrollo y actualización
de manuales y normativa interna y las de innovación gradual. Las otras dos
direcciones son: Dirección Técnica que abarca todo el proceso de producción
incluyendo el área de diseño como etapa inicial hasta el área de instalaciones,
que es el último eslabón de este proceso y el cual define el contacto directo
con el cliente al hacer entrega de la maquinaria adquirida por éste. Y
finalmente la Dirección Financiera, que como su nombre lo indica, atiende los
aspectos relativos a la planeación financiera y fiscal de la empresa, así como
las actividades contables. Cabe mencionar que como resultado de esta nueva
reestructuración, se decidió integrar a esta dirección el área de Compras y
Almacén, por considerarla un área clave en el control de los recursos
monetarios traducidos en componentes, refacciones, insumos, materias
primas, entre otros.
La estructura general de la empresa considerando los mandos medios y
superiores se muestra en el organigrama respectivo (ver anexo No. 1).
ϳϯ

4.2.3 Problemática integral
La identificación de la problemática integral de la organización se llevó a cabo

de la siguiente manera:
1. Cada área identificó y caracterizó los diez problemas más importantes

que les aquejaban.
2. Con todos los listados se hizo un listado maestro, el cual una vez
integrado, se calificó nuevamente por los responsables de cada área,
definiendo por frecuencia los problemas más representativos para la
organización.
3. Estos problemas se tratan en reuniones de responsables para dar
soluciones asertivas mediante proyectos de mejora continua.
4.2.4 Identificación del parámetro de desempeño y diseño de

indicadores
Con los sistemas desarrollados, además, se inicia la definición de indicadores

del desempeño por área o dirección, los cuales se traducen a medidas
cuantitativas con las que se ha iniciado la construcción de un modelo de
evaluación por desempeño para toda la empresa.
ϳϰ

carecen de conocimientos acerca de la administración de empresas,
facilitando así el trabajo directivo para elevar la eficiencia y la eficacia de la
organización, con la ventaja adicional de conservar siempre la orientación a la
satisfacción de las necesidades del cliente por un trabajo ordenado y
coherente con las estrategias organizacionales.
Además de lo anterior, a partir del estudio de su sistema y la problemática

particular elaborada por los responsables de cada área, se proponen
proyectos de mejora en cada una, los cuales se evalúan por su facilidad de
implementación y el impacto esperado en la eficiencia del sistema en
particular.
El establecimiento de indicadores de desempeño por área utilizando estos

sistegramas ha permitido también que los colaboradores identifiquen con
claridad los resultados que la empresa espera de cada uno. Se privilegia de
esta forma el trabajo en equipo, ya que el desempeño efectivo de cada
integrante contribuye de manera directa y significativa al logro de los objetivos
específicos del área.
Aunado a esto y tomando como base el esquema de trabajo basado en el
sistegrama, se ha desarrollado un modelo de evaluación que comprende tres
áreas a mencionar: área cognoscitiva, área técnica y área actitudinal. Con este
modelo se evalúa al colaborador por periodos trimestrales en función a una
programación por área o departamento. Los resultados obtenidos permiten
identificar el nivel de desempeño integral del colaborador, lo cual se explica en
el siguiente cuadro:
ϳϲ

Área
Cognoscitiva
Conocimientos
teóricos sobre
las funciones
desempeñadas
en el puesto
Evaluación
del
Desempeño
Área Actitudinal Área Técnica
Evaluación que Habilidades y
permite conocer la destrezas
actitud del desarrolladas
trabajador hacia la mediante la
empresa, su área y experiencia y el
su puesto trabajo diario
Fuente: Elaboración propia, 2013.
Para desarrollar este modelo, se toman como elementos centrales: el manual

de organización de la empresa, particularmente el análisis de puesto
(descripción del puesto y perfil del puesto), así como el manual de
procedimientos. De igual manera, se considera el instrumento de evaluación
técnica desarrollado por el gerente o responsable de cada área y finamente la
evaluación actitudinal, realizada por el departamento de comportamiento
organizacional de la empresa. Así, este modelo ha permitido además de lograr
una evaluación integral, promover el desarrollo personal y profesional de los
colaboradores de la empresa ya que permite por una parte, reconocer el
desempeño satisfactorio de aquellos que mantienen un nivel por arriba de los
parámetros establecidos, pero además apoya en la detección de necesidades
de capacitación lo que ha llevado a la empresa a desarrollar sus programas
de capacitación y adiestramiento en función a los requerimientos reales de la
organización.
ϳϳ

Consideraciones finales acerca de la intervención administrativa
La intervención administrativa en las empresas deberá ser diseñada de

manera particular a la problemática específica que se presente, para ello el
Administrador deberá conocer y aplicar diferentes modelos y conceptos
administrativos que se ajusten a la realidad organizacional.
El poder establecer o conocer las estrategias empresariales permite alinear

los programas (consideraciones tácticas) y sus proyectos resultantes (logística
operacional) que al estar alineados de manera coherente permiten que los
resultados tengan un impacto sustantivo en la organización.
La planeación estratégica no es un camino para lograr la situación futura

GHVHDGDPiVELHQʊGDGRTXHHVXQSURFHVRGLQiPLFRʊVHFRPSDUDFRQHO
andar hacia esa situación, que en mucho depende de los dirigentes
organizacionales y su capacidad para establecer los elementos de la misión,
visión y valores que sean compartidos por todos los integrantes de la
organización.
El estilo de dirección presente en los responsables de la organización orientará

la forma en que se integrará el trabajo concluyente.
Al final del proceso las estrategias planteadas deberán ser evaluadas de

manera constante y permanente, esto se debe a que el entorno actual es
turbulento y, por lo tanto, las condiciones son cambiantes.
Los programas para la administración de la calidad, considerados por algunos

autores como el paradigma más reciente en la administración, no son algo
ϳϴ

nuevo ya que sus principios fueron estudiados y publicados a partir de 1923
por el equipo dirigido por Walter A. Shewart. Los principios de la teoría general
de sistemas aplicados posteriormente le dieron un gran impulso a los
programas de administración de organizaciones orientadas a la calidad.
Los programas de administración para la calidad en las organizaciones son

mucho más que un programa de control de procesos o integración de equipos
de trabajo orientados a la resolución de problemas operativos; es decir, se
deben considerar como el establecimiento de un programa con enfoque de
sistemas para el desarrollo del factor humano donde la dirección tiene como
compromiso el buscar el establecimiento de las condiciones necesarias que lo
propicien, considerando la autorrealización del factor humano, esto significa
un sistema por y para la gente.
En todo el proceso, es recomendable considerar los tres estadios del tiempo,

porque sólo así se relacionará el pasado con el presente y éstos con el futuro,
de otra manera se olvidarían aspectos importantes de la organización que
limitarán los efectos de las estrategias planteadas.
La apertura que empresas como ésta dan a las intervenciones especializadas

en las áreas de la administración, permiten crear escenarios altamente
significativos mediante los cuales se establece el vínculo sólido entre las
instituciones educativas y el sector industrial.
En este caso en particular, la participación de la Universidad Don Vasco, A.C.;

en un proyecto de asesoría integral, ha permitido que empresas que nacen y
se desarrollan por ventajas competitivas desvinculadas en cierta medida de la
administración científica o formal, finalmente puedan reconocer de manera
tangible el aporte académico en conocimientos especializados que
ϳϵ

contribuyen de manera directa y significativa al logro de los objetivos de la
organización.
El vínculo que se establece entre la universidad y este tipo de empresas, crea

una dinámica académica-empresarial, con beneficios mutuos como los que se
mencionan a continuación:
Para la empresa:
a) Desarrollo e implementación de una cultura administrativa al interior de
la misma que reconozca abiertamente las potencialidades de las
diferentes técnicas y herramientas administrativas como factor de mejora
continua.
b) Definición de esquemas de trabajo basados en el proceso administrativo
que favorecen el desarrollo del factor humano y potencializan su
desempeño.
c) Determinación de condiciones pasadas, actuales y futuras mediante
métodos definidos de diagnóstico que aportan al quehacer empresarial
una visión profesional y sistémica de sus posibilidades de desarrollo.
d) Implementación tangible de herramientas administrativas altamente
efectivas que se traducen en impactos específicos orientados al logro de
objetivos institucionales.
Para las instituciones educativas:

a) Participación directa y significativa en procesos de mejora continua,
mediante intervenciones especializadas en el área de la administración.
b) Fortalecimiento de los vínculos con el sector empresarial, como órganos
de consulta en temáticas que propicien la generación de conocimiento
administrativo en sectores como el industrial.
ϴϬ

c) Enriquecimiento de los procesos de enseñanza-aprendizaje enfocados
al alumno, al interactuar con organismos empresariales que presentan
una dinámica organizacional digna de ser analizada.
Así pues, la contribución de la administración a la industria, aportando y

generando conocimiento nuevo mediante el quehacer académico, se convierte
en sí misma, en una estrategia educacional para el sector industrial. Por una
parte, permite llevar a cabo procesos de análisis y diagnósticos empresariales
que aportan soluciones efectivas y debidamente fundamentadas a la
problemática organizacional.
Por su parte, la industria se ve inmersa en un proceso de cambio que implica

la adopción de una cultura administrativa que le permite en el mediano plazo,
mejorar sustancialmente sus métodos de operación y con ello su
funcionamiento como tal. Todo esto, con la participación convencida y
comprometida de los niveles directivos de la organización y en beneficio
directo de los colaboradores que la conforman.
La intervención administrativa con enfoque sistémico, se convierte entonces

en una herramienta de gran valor para todas aquellas empresas que
actualmente transitan por el camino de la competitividad y que buscan
enfrentar los nuevos escenarios globalizados con estructuras más sólidas en
cuanto a su funcionamiento y con equipos de colaboradores debidamente
capacitados y comprometidos con los procesos de mejora continua de la
organización que orgullosamente forman parte.
ϴϭ

BIBLIOGRAFÍA
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FUENTES DE INTERNET:
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El Enfoque Sistémico Administrativo en Empresas Del Ramo Metalmecánico

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A mis padres, por su cariño y apoyo incondicional durante toda esta

A mi familia, por acompañarme de manera gratificante en este proceso

A la Universidad Don Vasco, A.C.; mi querida alma máter, por su

A la Facultad de Contaduría y Administración de la Universidad Nacional

A Corporación Industrial Uruapan y sus directivos, por brindarme los

Las empresas hoy en día, se caracterizan en su mayoría, por una creciente

La administración definida por muchos como ciencia, arte o técnica; ha

Derivado de lo anterior, se presenta este trabajo profesional; que tiene como

Para ello, en el primer capítulo se presenta un marco de referencia que nos

En el segundo capítulo se incluye información específica sobre la empresa

Como aspecto fundamental para apoyar el estudio realizado, en el capítulo

En el capítulo cuatro se presenta una propuesta de solución basada en la

Finalmente, se concluye el presente trabajo, con un análisis que hace énfasis

El proceso de integración comercial de México a los mercados internacionales

La producción y exportación de frutas y hortalizas se ha convertido en el área

La agricultura de exportación se ha convertido en una industria muy regulada

La reducción de tiempos y mermas en los procesos de selección, limpieza y

Es una realidad que los mercados, y no la producción, crecientemente

Los equipos han evolucionado a la par de la industria agroalimentaria, el nivel

Con un buen equipamiento al incorporar maquinaria automatizada se puede

De acuerdo con Sagarpa, México ocupa el primer lugar en la exportación de

Tomando como referencia estas últimas estadísticas y la información

El mercado mexicano, principalmente, de maquinaria pos-cosecha precisa de

II. Antecedentes de la empresa

La empresa Martínez S.A. nace en 1984 con 5 trabajadores como un taller de

Actualmente es un grupo industrial con más de 300 integrantes que cuentan

En el inicio de sus actividades, la mayoría de sus servicios eran requeridos por

2.2 Análisis del mercado

En México la mayor demanda de maquinaria es principalmente para el manejo

Así mismo, existe un mercado muy atractivo en lo que respecta al manejo de

En el mercado europeo, existe una gran ventana de oportunidad para los

Por otra parte, las exportaciones de limón a Estados Unidos se han

2.3 Mercado objetivo

Los clientes a los que están encaminados los productos de la empresa

El mercado meta o mercado objetivo principal en función a la tecnología

Fuente: (Martínez, 2013)

Así mismo, se definen como mercados atractivos por su producción de

En cuanto al mercado norteamericano, los principales proveedores de frutas

México continúa como el principal oferente de aguacate y fresa, en tanto

2.4 Definición del tamaño de mercado a atender

La empresa atenderá a 4,800 empaques mexicanos establecidos, de los

Además se cuenta con exportaciones ya realizadas a Guatemala, Belice,

Las siguientes gráficas nos muestran un panorama de la situación dada en el

Actualmente la clasificación computarizada en la pos-cosecha de los

Con la tecnología diseña por la empresa Martínez y transferida a terceros para

2.5 Identificación de la Competencia

Existen varias empresas a nivel mundial dedicadas a la fabricación de

La única empresa nacional que actualmente opera es Industrias ROCHIN,

Existen otras competencias fuertes a nivel internacional. Algunas de las

Aweta de Nueva Zelanda es también una empresa con presencia a nivel

La empresa francesa Maf Roda invierte cada año en investigación y desarrollo

También existen otras empresas dedicadas al diseño, ingeniería y fabricación

Algunas empresas pequeñas que son también competencia cercana, se

2.6 Producto ofrecido

La empresa en sus inicios ofrecía servicios de soldadura en general y pailería,

Es así que se ha focalizado en el diseño y fabricación de maquinaria para la

Actualmente también se ofrece el diseño y realización de proyectos integrales,

2.7 Problemática actual (Problemática a resolver)

Dado el crecimiento exponencial de la empresa en base a sus fortalezas

El insumo proporciona energía y puede cambiar la operación de un proceso

La interconexión o relación existente entre los sistemas determina la

El proceso básico transforma el insumo en producto.

La realimentación ejecuta varias operaciones: compara el producto real con

La restricción consiste en las metas (objetivos) del sistema y sus