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UNIVERSIDAD DE GUAYAQUIL

FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS

ESCUELA DE CONTADURÍA AUTORIZADA

NEGOCIACIÓN Y SOLUCIÓN DE CONFLICTOS

TEMA:

LA NEGOCIACIÓN POR PRINCIPIOS, MÉTODO HARVARD

GRUPO #4

INTEGRANTES:

 CEDEÑO CEVALLOS ÁLVARO IVÁN


 HUACÓN CABELLO EFRAÍN DIONICIO
 MONTECEL SANTANA GEOMAYRA CECIBEL
 MORÁN CALLE JORGE ANDRÉS
 QUIMÍS CHÁVEZ JULISSA TATIANA

CURSO:

CPA 3-1

DOCENTE:

ING. VICTOR HUGO MOSCOSO ZAMORA

CICLO:

2017-2018 CII
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Cuadro de Calificaciones

Calificación
Estudiante
Individual Carpeta

Cedeño Cevallos Álvaro Iván

Huacón Cabello Efraín Dionicio

Montecel Santana Geomayra Cecibel

Morán Calle Jorge Andrés

Quimis Chávez Julissa Tatiana


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INTRODUCCIÓN

La tarea negociadora, en todo proceso de negociación, es una de las actividades más

importantes y cruciales para el desarrollo final de las estrategias de negocio y producción.

La negociación forma parte activa y natural de las diferentes tareas que aplican los

responsables de compras. La negociación es denominada como un tipo de arte, quien domine

las artes de la negociación tiene buena parte del éxito empresarial y profesional asegurado.

En este contexto, el método de negociación Harvard es considerado como un oasis dentro de

un duro desierto de negociación, capaz de aliviar y facilitar los procesos negociadores más

complejos.

El método de negociación Harvard nace en respuesta a la mejora de las tradicionales

estrategias de negociación, la negociación posicional o de ataque defensa donde los intereses

de cada parte se estimulan muy por encima de otros factores que forman parte importante en

este juego y las estrategias colaborativas donde la relación con la otra parte es uno de los

recursos a potenciar. El método de negociación Harvard es definido como el punto medio de

las anteriores estrategias de negociación mencionadas, una buena solución de negociación

que implica la gestión y la habilidad necesaria para gestionar diversos factores.

Es digno mencionar que el método de negociación Harvard no es una estrategia fija o

estancada, a través del estudio de las nuevas condiciones económicas y empresariales

se modifica y añade nuevas valoraciones, presentadas en escuelas de negocio, conferencias y

talleres.
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DESARROLLO

La negociación por principios (también conocido como Método Harvard de

Negociación) fue desarrollada como proyecto de investigación por la Universidad de Harvard

en el año 1989 por los profesores: Roger Fisher, William Ury y Bruce Patton.

Este método es explicado en el libro” Getting to Yes” (Obtenga el sí) de Roger Fisher,

William Ury y Bruce Patton, convirtiéndose en una fuente de estudio y referente dentro del

sector. Es digno mencionar que el método de negociación Harvard es la más enseñada en las

escuelas de leyes y negocios del mundo entero. Esta estrategia de negociación se basa en

centrarse en los intereses de las partes implicadas y no en las posiciones que pueden tomar

inicialmente los negociadores.

Este estilo de Negociación por Principios establece que es más práctico negociar

buscando principios (o intereses) comunes a ambas partes y evitar la confrontación habitual

en muchos procesos negociadores.

El término utilizado en esta estrategia es el conocido WIN/WIN, es decir que no

emplea trucos ni poses, muestra cómo obtener sus derechos y a la vez ser decente. Le permite

ser justo y a la vez lo protege contra aquellos que estarían dispuestos a sacar ventaja de su

justicia. Según su nombre lo indica es una forma de negociar manteniendo los principios de

uno y ganando en el intercambio.

Las personas negocian constantemente, tomando decisiones, solucionando problemas,

etc... Sin embargo, muchas veces nos enfrentamos a personas que son intransigentes, no

quieren negociar, son más poderosas, juegan sucio, etc...

Esta metodología tiene mucha relación con los principios humanitarios, ya que

consiste en decidir los problemas según sus méritos (sus virtudes), en lugar de decidirlos
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mediante un proceso de regateo centrado en lo que cada parte dice que va o no va a hacer, la

negociación por principios parte de la base de igualdad y brinda herramientas de cómo

realizar el proceso de negociación para que ambas partes obtengan resultados positivos.

Se trata de construir puentes en vez de destruirlos buscando soluciones satisfactorias

(principios), para ambas partes, antes que la victoria unilateral (posiciones) de alguna de las

partes.

En la negociación "dura", se suele ser duro con las personas y duro con el problema.

En la negociación "blanda" se suele ser blando con las personas y blando ante el problema.

En la Negociación por Principios, se es "duro" con el problema y "blando" con las

personas. No se trata de ceder ni mucho menos sino de buscar opciones de interés mutuo.

Este método es válido para negociar con clientes, proveedores, hijos rebeldes,

entidades internacionales, terroristas y cualquier situación real que la vida nos presente.

BASES PARA LA NEGOCIACIÓN POR PRINCIPIOS

El proceso de la negociación se desarrolla en tres etapas: análisis de la situación,

generación de ideas y discusión. Este es el marco de actuación del negociador de Fisher y

Ury. Personas, intereses, opciones y criterio constituyen los cuatro pilares de este método.

1.- Separar las personas del problema objeto de negociación:

Los negociadores son, ante todo, personas. Tenemos que tener en cuenta que las

personas tienen emociones, valores profundamente arraigados, distintos antecedentes y

puntos de vista y además pueden ser impredecibles. No tratar a los demás de manera sensible,

como seres humanos propensos a las reacciones humanas puede ser desastroso para una

negociación.
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Cada negociador tiene dos clases de intereses: en la esencia y en la relación, ya que

quiere alcanzar un acuerdo que satisfaga a sus intereses esenciales, pero también tiene interés

en su relación con la otra parte. Como mínimo un negociador quiere mantener viva una

relación, que sea lo bastante buena para alcanzar un acuerdo aceptable; si es que existe la

posibilidad de llegar a uno, dados los intereses de cada una de las partes.

Tenemos que recordar siempre, por tanto, que hay tres factores en una negociación, en

relación con las personas, que son fundamentales:

a.- Percepción: Al negociar es fácil olvidar que se deben tratar, no sólo los problemas de los

demás, sino que también hay que actuar sobre los propios. Nuestras percepciones pueden ser

unilaterales o podemos no estar escuchando o comunicando adecuadamente.

1.- No deducir las intenciones de los demás a partir de los miedos personales. Se tiende a

asumir que sea lo que sea lo que tememos es lo que la otra parte tiene intención de hacer. Es

fácil caer en la costumbre de dar la peor interpretación a lo que la otra parte dice o hace, con

el coste de desdeñar ideas nuevas que puedan conducir a un acuerdo.

2.- No culpar de nuestros problemas a la otra parte. Es tentador hacer recaer la

responsabilidad de nuestros problemas a la otra parte. Pero incluso si echarle las culpas a otro

está justificado, acostumbra a ser contraproducente. Si atacamos la otra parte se pondrá a la

defensiva y rechazará todo lo que digamos. Dejarán de escuchar o devolverán el golpe con un

ataque propio. Adjudicar la culpa a alguien enmaraña a las personas con el problema.

3.- Discutir las percepciones de cada uno. Una forma de tratar las percepciones opuestas es

convertirlas en explícitas y comentarlas con la otra parte. Si se hace de una forma franca y

honesta, sin que cada parte culpe a la otra del problema, una discusión de esta clase puede
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proporcionar la comprensión necesaria para que ambas partes tomen en serio lo que dice el

contrario.

4.- Buscar oportunidades de actuar que estén en desacuerdo con nuestras percepciones.

Quizás la mejor forma de cambiar nuestras percepciones es enviarles un mensaje distinto al

que esperan.

5.- Implicar a la otra parte en el proceso de resolución de problemas complicados. Si

queremos que la otra parte acepte una conclusión desagradable es crucial que se implique en

el proceso que lleva a esa conclusión. Incluso si los términos de un acuerdo parecen

favorables, la otra parte puede rechazarlos por culpa, simplemente de las sospechas creadas

por su exclusión del proceso de redacción. El acuerdo es mucho más fácil si ambas partes se

sienten propietarias de las ideas. Una propuesta debe evolucionar de una forma tal que

incluya la cantidad suficiente de sugerencias de ambas partes para que cada una de ellas la

sienta como propia. Es conveniente involucrar a la otra parte en una fase temprana.

6.- Hacer que las propuestas estén de acuerdo con los valores de la otra parte.

b.- Emoción: En una negociación, especialmente en una agria disputa, los sentimientos

pueden ser más importantes que las conversaciones. La presencia de emociones en uno de los

lados generará emociones en el otro, que pueden conducir rápidamente a un bloqueo temporal

de la negociación o a un abrupto final. A la hora de abordar una negociación debemos tener

en cuenta las siguientes recomendaciones:


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1.- Lo primero que hay que hacer es reconocer las emociones, tanto las de los demás como

las propias.

2.- Manifestar las emociones de forma explícita, reconociéndolas como legítimas. Hay que

hablar con quienes están en la otra parte sobre las emociones, tanto propias como de los

interlocutores. Al convertir los sentimientos, propios y de los demás, en un foco explícito de

discusión no sólo disminuirá la gravedad del problema, sino que hará que las negociaciones

sean menos reactivas y más proactivas. Una vez libres de la carga de las emociones

reprimidas, las personas estarán más dispuestas a trabajar en el problema.

3.- Permitir que la otra parte se desahogue. A menudo, una forma eficaz de tratar la ira y la

frustración de los demás, así como otras emociones negativas, es ayudarles a liberarse de esos

sentimientos. Se consigue obtener una liberación psicológica a través del sencillo proceso de

contar las quejas. Una buena estrategia que se puede adoptar mientras la otra parte vuelca sus

quejas consiste en escuchar calladamente sin responder a los ataques y de vez en cuando

pedirle al orador que continúe hasta que haya dicho todo lo que tenga que decir.

4.- No reaccionar ante las explosiones emocionales. Liberar emociones puede ser arriesgado

si conduce a una reacción emocional. Si no se controla, puede dar como resultado una disputa

violenta.

5.- Utilizar gestos simbólicos. Acciones que pueden producir un impacto emocional

constructivo en una de las partes acostumbran a representar muy poco o no costar nada a la

otra. En la mayoría de los casos una disculpa puede calmar las emociones de manera eficaz,

así como una nota de simpatía, una comida juntos


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c.- Comunicación: sin comunicación no existe la negociación. La negociación es un proceso

de comunicación de ida y vuelta, con el propósito de alcanzar una decisión conjunta.

La comunicación tiene tres grandes problemas:

1.- Los negociadores no se hablan entre sí, o por lo menos no de una forma en que puedan

comprenderse.

2.- Los negociadores no escuchan, por lo que no prestan atención a lo que dice el contrario.

3.- Los negociadores malinterpretan las palabras del contrario. Cuando las partes hablan

idiomas distintos se multiplican las oportunidades de que se den malentendidos.

Para intentar evitarlos se puede:

1.- Escuchar de forma activa. De esta forma conseguimos mejorar lo que oímos y lo que

dicen los interlocutores, ya que si ponemos atención e interrumpimos de vez en cuando para

decir: “¿He entendido bien que usted está diciendo que…..?”, la otra parte será consciente de

que le están escuchando y también sentirá la satisfacción de que está siendo oída y

comprendida. Mientras escuchamos debemos esforzarnos en no estar preparando una

respuesta sino en comprender a los demás de la misma forma que ellos se ven a sí mismos,

intentando entender sus percepciones, sus necesidades y sus limitaciones.

Comprender no es estar de acuerdo, se puede estar en desacuerdo con lo que está

diciendo la otra parte, pero si no logramos convencerles de que realmente se está

comprendiendo la forma en que ellos ven la situación no podremos explicarles nuestro punto

de vista de forma constructiva.


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2.- Hablar para ser comprendido

3.- Hablar sobre nosotros, no sobre los demás. En muchas negociaciones, cada parte explica y

condena, detenidamente, las motivaciones e intenciones de la otra parte. Sin embargo, es más

persuasivo describir un problema en términos del impacto que tiene sobre nosotros que en

términos de lo que los demás hicieron, y/o por qué lo hicieron.

4.- Hablar con un propósito. A veces el problema no es una comunicación insuficiente, sino

un exceso de ella. Antes de hacer una manifestación importante hay que saber qué se quiere

comunicar o descubrir y para qué propósito servirá esa información.

2.- Centrarse en los intereses de las partes implicadas, y no en las posiciones:

Los intereses definen el problema. Porque son los que motivan a las personas.

Tras las posiciones opuestas existen intereses compartidos y compatibles. Pensamos

que las posiciones de la otra parte son opuestas a las nuestras y por eso sus intereses también

se oponen. A nosotros nos interesa defendernos y a ellos atacarnos. Pero si se analiza

correctamente podemos encontrar intereses comunes que nos llevan a lograr diferentes

acuerdos porque hay intereses diferentes.

Negociar por posiciones

En la negociación por posiciones cada parte toma una posición al inicio de la

negociación, discute para mantener esa posición y hace concesiones secundarias, únicamente

para conseguir su posición.

No se recomienda negociar por posiciones porque:

 Los egos se identifican con las posiciones (orgullo y reputación en juego)


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 El proceso es lento y complejo y es más propio de las estrategias de ocultación y

engaño. Las posiciones se vuelven más rígidas

 Pone en peligro las relaciones personales de los negociadores (cuando una persona se

doblega, surgen resentimientos).

 Ser agradable no es la solución (el negociador que “ante todo” quiere evitar la

confrontación será dominado por el negociador duro).

Negociar por intereses

Los intereses que llevan a una negociación entre distintas partes son finalmente

bastante similares. Centrándose en los intereses, las partes pueden darse cuenta de que no

están tan opuestas como en un primer momento pudieron pensar. Toda discusión sobre

intereses debe proponer detalles concretos y específicos, esto permite concebir los intereses

como más reales y creíbles.

3.- Generar distintas opciones para ganancias mutuas:

Es muy valioso tener muchas opciones, pero solo unos pocos se dan cuenta de esta necesidad.

En la mayoría de las negociaciones hay 4 obstáculos que impiden la invención de ideas:

1. Juicio previo: éste inhibe la imaginación

2. Búsqueda de una sola respuesta: esto lleva a una terminación prematura. Si desde el

principio se busca la única respuesta mejor, es probable que se esté evitando un

proceso de toma de decisiones más prudente, en el cual se selecciona entre un gran

número de ideas.

3. Supuesto del pastel de tamaño fijo: cada parte siente que la situación es todo o nada.
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4. Creencia de que la solución del problema de ellos es problema de ellos: esto se debe

a que cada parte se preocupa solamente por sus propios intereses.

Para generar opciones o soluciones creativas se necesita realizar lo siguiente:

1. Brainstorming.

2. Ampliar las opciones: aun en el Brainstorming las partes pueden pensar que en que

buscan una sola idea. La clave para una decisión prudente es seleccionar entre una

gran cantidad de opciones.

3. Busque el beneficio mutuo

 Estos están latentes en toda negociación, pero pueden no ser tan obvios.

 Insistir en los intereses comunes puede hacer la negociación más fácil y amistosa.

4. Haga que sea fácil para ellos decidir: el éxito depende de que la otra parte tome la

decisión que uno desea.

4.- Basar el acuerdo obtenido en criterios objetivos:

La negociación basada en principios produce acuerdos prudentes, en forma amistosa y

eficiente. Cuanto más nos referimos al precedente y a las prácticas más usuales en la

comunidad, mayor será la posibilidad de aprovechar las experiencias pasadas. Habrá menos

riesgo de que alguno de las partes se sienta defraudado o que intente más tarde deshacer el

contrato. Es mucho más fácil tratar con las personas cuando ambas están discutiendo criterios

objetivos para solucionar un problema, que cuando se está tratando de obligar a la otra a

ceder.
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¿Qué ocurre si la negociación fracasa?

Roger Fisher y William Ury también desarrollaron el concepto de BATNA ( Best

Alternative to a Negotiate Agreement o MAPAN en español, Mejor Alternativa para un

acuerdo negociado). Este concepto hace referencia a la mejor alternativa que podemos tener

antes de llegar a una negociación o el mejor recurso de acción si no se puede llegar a un

acuerdo, conocido comúnmente como “El plan B”.

Es importante destacar que una alternativa no es una opción más sino una forma de

satisfacer nuestros intereses en el caso en que no podamos hacerlo en el ámbito de la

negociación. Hoy en día es esta la estrategia de negociación más respetada y utilizada por

expertos, universitarios y profesionales del mundo de los negocios.

Los 7 elementos del Método Harvard

Fisher, Ury y Patto, establecieron 7 elementos del proceso que intervienen y se

relacionan entre sí, que proporcionan un marco analítico y conceptual importante para la

obtención de acuerdos gana – gana, objetivo principal de este método.

1. Alternativas al no acuerdo

No todas las negociaciones terminan con un acuerdo. O bien se llega al acuerdo

precipitados a causa de la presión que ejerce la otra parte: “Tómalo o déjalo”. Debemos tener

bien preparado lo que suceda si “lo dejo”. ¿Cuáles son mis alternativas y las de ellos?

2. Intereses y posiciones

El Interés es todo aquello que no podemos intercambiar con las otras partes.

Y las posiciones, es la actitud que se tiene acerca del tema a negociar.


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Un ejemplo sería: en la industria de la construcción, cuando queremos comprar un

material, pero estamos en la estira y el afloje en el precio, en eso nos ofrecen uno a un menor

precio, pero también a menor calidad, así que el dilema es escoger entre unos de los dos

materiales

Es fácil confundir los objetivos a los temas de la negociación con los intereses.

3. Opciones

Identificar toda la gama de posibilidades en que las partes pudieran llegar a un acuerdo y

satisfacer sus intereses.

Un acuerdo es mejor si se incorpora la mejor de muchas opciones.

Puntos básicos para generar opciones:

 Conocer muy bien los procesos de crear valor, reclamar valor y la elección de REC.

CREAR .

 Separar el proceso de inventar y generar ideas del de decisión. Realizar sesiones de

«lluvia de ideas» con los equipos de negociación de ambas partes.

 Los mejores valores están en las diferencias. Por ejemplo, actitud frente al riesgo,

cadencia temporal, percepciones, valor marginal de la misma cosa.

4. Criterios

Los criterios tienen que delinearse perfectamente para que el acuerdo al que se va

llegar deba ser con prudencia y justo para ambas partes.

Es importante para nosotros que la otra parte tenga la sensación de habernos «ganado»,

aunque ello no sea cierto y nosotros hayamos conseguido nuestros objetivos. Este ejercicio

ayudará además a descubrir nuevos intereses y opciones útiles a la negociación.


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5. Relación

Las negociaciones más importantes se hacen con las personas o instituciones con las

cuales hemos negociado antes y negociaremos de nuevo. Para una buena relación no se debe

mezclar problemas de relación personal con problemas esenciales de la negociación.

6. Comunicación

La forma que se utiliza para comunicar tiene un impacto crítico en el resultado de la

negociación, especialmente cuando las dos partes no se conocen «el beneficio puede ser

mucho mayor para ambos cuando se negocia cara a cara porque sólo de esta forma es posible

compartir información vital.

Si el volumen de las transacciones a realizar es importante, vale la pena el ir a conocer

personalmente a la persona con la que luego deberemos negociar por teléfono o e-mail.

Hemos comprobado que si ambas partes tienen en común un conocimiento personal positivo,

entonces el método de comunicación (teléfono, e-mail, etc.) debe tener importancia para el

buen resultado. Si los negociadores, al contrario no se conocen o son extraños el medio se

convierte en critico y marca la diferencia.

La confianza y la aportación se establecen mucho más fácilmente cuando las partes se

conocen, lo que sería imposible hacer por teléfono o e-mail entre extraños.

7. Compromisos

Los compromisos son planteamientos verbales o escritos que especifican lo que una

parte hará o no hará. Podríamos llamarlos el «borrador del contrato». Pueden hacerse en el

curso de una negociación. En general, un acuerdo será mejor en la medida en que las

promesas hayan tenido: planteamiento, estructuración y hayan sido diseñadas para que se

conviertan en acuerdos duraderos, de fácil comprensión y verificables.


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CONCLUSIÓN

Es muy importante este tipo de negociación porque intervienen todas la aptitudes,

sentimientos y recursos disponibles basados en la seriedad del ser humano, además de

establecer conexiones mediante el “win win” que es la esencia cuando se establecen

negociaciones porque a las partes lo mueve un objetivo que al lograrlo se garantiza la

efectividad de la negociación. No es la estrategia que utilice sino como la use para lograr el

éxito de la negociación

En todas las facetas y áreas de la vida, todo es “Negociación”, y es fundamental el

Win-Win, ya que se buscan relaciones de largo plazo con los clientes.


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Linkografía:

https://www.xing.com/communities/posts/negociacion-por-principios-metodo-harvard-de-
negociacion-conceptos-1004871204

http://clavesliderazgoresponsable.blogspot.com/2011/11/negociacion-basada-en-principios-
modelo.html

https://www.uninorte.edu.co/web/jisaza/juan-pablo-isaza-gutierrez/-/blogs/la-negociacion-
por-principios-de-fisher-y-ury-

https://www.gestiopolis.com/la-negociacion-basada-en-principios-metodologia-y-ventajas/

http://www.hpsconsultores.com/negociar-por-principio-o-por-posiciones/

https://prezi.com/ri1xig22beea/negociacion-por-principios-metodo-harvard/

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