Unidad 1

Tipos de Negociaciones

Parte I
NEGOCIACIÓN. TEORÍA, PRÁCTICAS Y NUEVOS ENFOQUES · UNIDAD 1

Introducción

Sobre la Negociación: Comentarios iniciales

Se acostumbra mencionar que la negociación es la mejor opción entre las

alternativas disponibles para, por un lado, aprovechar oportunidades y, por
otro, anticipar o resolver conflictos de intereses, porque permite,
eventualmente, crear un nuevo valor conjunto plasmado en el acuerdo que
se alcanza, como resultado del intercambio entre las partes, consolidando
beneficios mutuos.

Así, la negociación supone la predisposición de llegar a un acuerdo de “cesión

recíproca”. Requiere ser firmes y claros respecto de los objetivos y metas,
pero flexibles en el modo de alcanzarlos. La negociación identifica
necesidades mutuas e intenta satisfacerlas, independientemente del valor
relativo de las mismas para las partes.

En el caso de una negociación de compra – venta, si la misma se concreta y

el resultado es satisfactorio para las dos partes, la probabilidad de que la
operación se repita es muy elevada. Se analizará más adelante que la
construcción de un vínculo positivo entre las partes negociadoras es el
cimiento de la continuidad de la relación entre las partes y que de éste lazo
resultan ahorros significativos.

No siempre los negociadores se encuentran enfrentados por intereses

contrapuestos. La mayoría de las situaciones podrán leerse o visualizarse en
un escenario de complementariedad en el que podrán lograrse resultados
beneficiosos para las dos partes. Sin embargo, se dan circunstancias donde
prevalece el evitar la negociación, cuando se entiende que la misma va a
resultar contraproducente, siendo que los posibles beneficios no compensan
los problemas derivados de llevarla a cabo.

Si no hubiera satisfacción mutua, estaríamos en presencia de una tensión o

conflicto –cuando una de las partes no alcanzó los resultados buscados o no
satisfizo sus necesidades-, lo que puede derivar en una situación de disputa
o conflicto, aquella en la que las partes adoptan una estrategia de
enfrentamiento.

Lo que no pueda ser zanjado mediante un proceso de negociación se

resolvería por la vía del litigio o del arbitraje.
La negociación es una herramienta fundamental para concretar acuerdos
sustentables y lograr vínculos de largo plazo en un mundo de redes y
globalizado.
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El éxito de una negociación depende en gran medida de la preparación. El

análisis previo permite clarificar qué es lo que quiere lograr y qué es lo que
necesita la otra parte. De esta manera, se puede tener en mente –y por
escrito- qué concesiones se pueden hacer para alcanzar un acuerdo. La clave
para negociar es enfocarse en la satisfacción de intereses mutuos y no en
ganar una guerra psicológica o de argumentos para derrotar al otro.

El negociador acostumbra ser resultado de la “escuela de la vida”, y en

particular, de una situación de trabajo donde debe desarrollar, de manera
real y permanente, roles de negociador. Pocas personas se forman, de
manera profesional, en el campo de las negociaciones.

El estudio de la negociación, dada su importancia, ha sido abordado por la

comunidad científica de manera sostenida, aunque reciente.

Objetivos generales:

1. Desarrollar la capacidad negociadora de los participantes de tal manera

que puedan, como resultado de la capacitación, optimizar los
resultados a alcanzar en sus relaciones con las personas de la
organización, sus proveedores y clientes, asociados, etcétera.

2. Suministrar modelos interpretativos y técnicas específicas de

negociación.

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Objetivos específicos:

1. Analizar el concepto de negociación y mostrar las principales escuelas

de pensamiento en éste campo de estudio.

2. Discutir conceptos claves y componentes de la capacidad negociadora.

3. Analizar el concepto de variables en una negociación y sus límites.
4. Presentar el tema de las conversaciones para lograr acuerdos en el
ámbito laboral.

Temario:

 Negociaciones. Tipos de negociaciones.

 Múltiples miradas sobre las negociaciones.

 Principales escuelas y doctrinas.

 Capacidad Negociadora. Componentes: habilidad, información, poder

negociador.

 Conversaciones.

 Variables, espacios y límites en la mesa de negociación. Identificación

de variables y límites mínimos y máximos.

 Espacios de concesión y regateo.

 Comunicación y negociaciones.

 Caso Pie Pequeño.

 Bibliografía y recomendaciones de lectura.

 Anexos 1 y 2 Unidad didáctica I.

Relación con la Unidad didáctica 2

El análisis de las variables intervinientes y de los componentes de la

capacidad negociadora entre las partes, es un aspecto destacado del proceso
negociador, de la fijación de objetivos y determinación de estrategias, como
se verá en la Unidad didáctica II.

El establecimiento de maniobras, tácticas y movimientos durante el proceso

de la negociación se nutren de éste marco conceptual.
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Negociaciones. Tipos de negociaciones

La negociación es el proceso de buscar la aceptación de ideas, propósitos o
intereses, procurando el mejor resultado posible, de tal modo que las partes
involucradas terminen convencidas de que fueron atendidas, que tuvieron
oportunidades de presentar toda su argumentación y que el producto final, el
acuerdo logrado, es superior a la suma de las contribuciones individuales.

La negociación es la mejor opción frente a diferentes conflictos de

intereses, en la medida en que, a través de los acuerdos entre las partes
que negocian, se crean valores y soluciones.

La negociación es un método refinado –que puede alcanzarse mediante la

capacitación y el entrenamiento- de resolución de disputas, donde ambas
partes deben percibir los beneficios de la negociación, y en donde se tiene la
necesidad y la voluntad de alcanzar una satisfacción mutua.

La negociación es un proceso de mutuo intercambio encaminado a lograr un

acuerdo con otros cuando hay algunos intereses compartidos y otros
opuestos, o que por lo menos parecen opuestos. Es necesario que se busquen
ventajas mutuas, siempre que sea posible, y que cuando haya conflicto de
intereses se insista en que el resultado se base en algún criterio justo.

La negociación requiere un talento especial para realizar acuerdos

importantes o resolver serios conflictos. Se sostiene que el ritmo del cambio
se está acelerando y que necesitamos organizaciones más flexibles. Eso
significa que hoy tenemos que hacer algo diferente de lo que hicimos ayer y
para lograr esa transición en forma efectiva hay que negociar.

Se suele mencionar que todos somos negociadores y que lo hacemos en

cualquier ámbito de nuestra vida. Creo que esa posición puede llevar a
confusiones y reducir las acciones propias de la negociación a las de
intercambio o comunicación. Es cierto que las personas interactúan pero ello
no significa necesariamente que negocian, visto desde la perspectiva que
queremos dar en éste curso.

Es más útil centrarse en la negociación como un esfuerzo planificado,

deliberado, que realizan personas o equipos, tratando de alcanzar objetivos
organizacionales estratégicos que pueden derivarse de la lectura de
escenarios de mayor o menor complejidad y que responden a la necesidad
de dar adecuadas respuestas a las partes interesadas.

Roger Fisher y William Ury en su libro Getting to Yes, la definen de la siguiente

manera: "Negociar es comunicación de ida y vuelta diseñada para lograr un
acuerdo cuando uno o la otra parte tienen intereses en común u opuestos".

La negociación permite, por lo tanto, acercar a las partes, buscando satisfacer

adecuadamente los intereses –necesidades- de cada una. Esta búsqueda se
debe hacer en forma equilibrada y constituye un proceso de exploración e

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intercambio durante el cual cada parte debe aportar recursos o medios de

resolver las aspiraciones de la otra, en la medida en que alcanza sus propios
objetivos.

La negociación, como instrumento de acción social, se manifiesta en múltiples

aspectos de la interacción humana, desde el simple contacto cotidiano,
informal, entre las personas en ámbitos privados o laborales, hasta
situaciones de extrema importancia en la vida de la comunidad, como lo son
el concretar acuerdos económicos, financieros, políticos, laborales, militares
y diplomáticos, tanto entre empresas, entre éstas y el sector público, como
entre naciones soberanas.

La creciente preocupación de las sociedades por la estabilidad y la justicia ha

valorizado aún más la negociación como medio pacífico y potencialmente
justo para la solución de conflictos.

El uso de la fuerza (en forma abierta o de amenaza) como alternativa de

solución de disputas, ha cedido lugar a la negociación, por ser la misma un
mecanismo que potencialmente logra mejores resultados para ambas partes.

La fuerza ha pasado a ser un recurso extremo, cuyo empleo es cada vez

menos frecuente, y solo se utiliza después de agotarse los esfuerzos en pos
de una solución negociada

Existen diferentes tipos de negociaciones, que buscan resultados diversos

y exhiben rituales, ámbitos y procedimientos específicos.
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Así, las negociaciones diplomáticas, las políticas y las laborales – sindicales,

tipo negociaciones colectivas-, se encuentran notoriamente caracterizadas y
reciben frecuente atención de parte de los medios masivos de comunicación.

Menos conocidas son las de naturaleza administrativa, que se suceden dentro

de las organizaciones, buscando la asignación de actividades y recursos y las
negociaciones comerciales que se practican entre empresas particulares.

Las conversaciones, desarrolladas de manera metódica y con un encuadre,

conforman una base sólida para encauzar las tareas en un equipo de trabajo
dentro de una organización.

Las negociaciones comerciales se caracterizan por focalizarse en la obtención

de resultados económicos, donde tanto los costos cuanto los beneficios
pueden ser estimados, y en las que el lenguaje de los números reemplaza la
retórica –tan presente en las negociaciones diplomáticas y políticas- y es de
carácter informal, siendo precedidas o concluidas por rituales gastronómicos.

Desde el punto de vista estratégico – táctico, las maniobras que realizan las
partes, en las negociaciones comerciales, tratan de desarrollar y ampliar las
alternativas disponibles y, en mayor o menor medida, disminuir o neutralizar
la capacidad de ejercer influencia –utilizar el poder- de la otra parte. Las
condiciones de mercado, sus reglas y normativas, acostumbran a condicionar
la negociación comercial.

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Múltiples miradas sobre las negociaciones

Las negociaciones pueden ser analizadas desde diversos campos del

conocimiento humano, revelando su carácter multifacético. La faz
comunicacional y la psicológica son interpretadas por la teoría de la
comunicación humana y enriquecida por los estudios sobre percepciones,
motivaciones, empatía y dinámica de pequeños grupos, entre otros.

Los aspectos referidos a planeamiento, organización, coordinación y toma de

decisiones en las negociaciones, así como los patrones de comportamiento
racional, son abordados por las teorías administrativas y la ciencia
económica, así como, de manera reciente, por las neurociencias.

Tomar decisiones supone escoger una opción entre varias alternativas de

acciones, sabiendo que las consecuencias de nuestras decisiones conllevan
riesgo e incertidumbre. En la selección previa del curso de acción se evalúan,
consciente e inconscientemente los beneficios y costos asociados a cada
alternativa.

Las neurociencias ofrecen un apoyo a la psicología al extender el

conocimiento y las evidencias empíricas sobre la complejidad del
funcionamiento mental, y al explicar cómo funcionan las millones de células
nerviosas en el cerebro para producir la conducta, y cómo a su vez, estas
células están influidas por el medio ambiente.

Supone un profundo cambio en la manera de entender nuestras conductas y

lo que es más importante aún, arrojan luz sobre cómo aprende, cómo guarda
información nuestro cerebro, y cuáles son los procesos biológicos que facilitan
el aprendizaje.

En adelante, los conflictos deberán ser mediados a través de la construcción

visual de nuevos escenarios, con relatos prolijos, atractivos y emotivos,
optimizando la comunicación.

Las escuelas sociológicas y antropológicas, arrojan luz sobre aspectos como

liderazgo, cohesión grupal y estilos de negociaciones en diferentes culturas,
a lo que se suman recientes aportes de la teoría de los juegos y la creatividad
para ampliar, aún más, el extenso campo de aplicación de las negociaciones.

Principales Escuelas y doctrinas

Aquí es importante señalar que las distinciones entre Escuelas tienen fines
analíticos, a efectos de poder destacar sus características principales, mismas
que no se observan de manera “pura” en las negociaciones reales.

En las últimas décadas se han conformado grupos académicos y de interés

sobre las negociaciones como campo de estudio de las ciencias sociales y
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económicas, de donde han surgido distintas Escuelas de Negociación, entre

las que podemos mencionar:

 Escuela Clásica: también llamada de la negociación competitiva o

posicional.

 Escuela Cooperativa: surge del “Harvard Negotiation Project” y

postula la innovadora premisa de ganar – ganar “win to win”.

 Escuela del Pensamiento Lateral y Triangular: propuesta por

Edward de Bono.

 Nuevos enfoques a partir del desarrollo de las Neurociencias y de la

Economía del Comportamiento.

En adelante, se desarrollarán las características principales de las Escuelas

mencionadas.

Escuela clásica

La Escuela Clásica o competitiva concibe a la negociación como un “campo

de batalla” donde el objeto de la negociación es “cerrado”; es decir no puede
aumentarse o mejorarse.

Desde la perspectiva de la Escuela Clásica, las maniobras y tácticas que

implementan los negociadores tienen como meta alcanzar porciones mayores
de esa “torta” –el objeto de la negociación-, de manera que cualquier avance
de una de las partes conduce, irremediablemente, a una pérdida de la otra
parte –el “rival”.

Gran parte de la literatura “prescriptiva” –tienes que hacer esto así,

prevenirte de tal modo, utilizar estas maniobras, etcétera- se desprende de
anécdotas de negociaciones encaradas con esta filosofía.

El siguiente ejemplo gráfico nos muestra cómo, siendo el círculo cerrado,

cualquier avance de A o B, se produce en detrimento de la otra parte. La
superficie del círculo, puede “leerse” en términos de beneficios a alcanzar,
resultados concretos, concesiones, etcétera.

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Por lo anterior, a la Escuela Clásica se la caracteriza mediante metáforas

como “juego de suma cero” o “torta fija”, o negociación distributiva,
precisamente para demostrar cómo el énfasis de los negociadores está
centrado en ganar o defender posiciones, presionar o forzar a la otra parte
para que efectúe maniobras de “retroceso” en sus aspiraciones y desista de
cualquier avance sobre nuestras “defensas”, “fortificar” nuestros territorios
mediante el logro de concesiones, en un alarde de lenguaje bélico.

En la práctica y desde la óptica de la Escuela Clásica, el poder se exhibe, se

aplica y se deja claro en todo momento que los recursos propios pueden ser
utilizados para “forzar” o hacer desistir a la otra parte de un determinado
argumento o línea de acción.

Cuando se encuentran dos negociadores con éste enfoque, el de menor poder

relativo debe adoptar una posición defensiva y extremar su habilidad y el uso
de la información para compensar su desventaja.

Algunos autores denominan las situaciones de negociación “distributiva”

como aquellas típicas del enfoque “ganar – perder”, enfatizando el hecho de
que se producen de manera aislada y están centradas en variables como el
precio y el tiempo, típicamente la adquisición de bienes durables.

Escuela Cooperativa

Por su parte, la Escuela Cooperativa insiste en que si bien la perspectiva de

la Escuela Clásica responde adecuadamente a la descripción de lo que ocurre
en el mundo real, es ineficiente porque no logra el “mejor resultado” en las
negociaciones ya que el enfrentamiento entre las partes y la tenaz defensa
de cada una de sus intereses, sin preocuparse por los de la otra, impide
centrar la atención en el “agrandar la torta”, o incrementar el objeto de la
negociación, mediante las alianzas y la búsqueda de soluciones convenientes
para las dos partes. Esta posición puede observarse en el gráfico abajo.
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La Escuela Cooperativa plantea como ventajoso el hecho de que se pueden

encontrar nuevas perspectivas que amplíen el campo a negociar, lo que
facilita el encuentro entre las partes involucradas, pudiendo incrementar y
definir áreas de beneficios mutuos. Implica una dinámica vincular positiva
con la otra parte, abriendo nuevas posibilidades para negociar desde una
perspectiva más compleja.

Cuando no hay una adecuada resolución del conflicto en la negociación y sólo

una de las partes ha resultado beneficiada, ello conlleva una pérdida de
sustentación para el establecimiento de un vínculo a largo plazo, el método
competitivo, en el que el vencedor necesariamente se ha de llevar la mejor
parte, revelaría una mala interpretación de lo que significa una negociación,
puesto que una vez que el negociador competitivo vence, la otra parte no
estará dispuesta a volver a negociar con él otra vez.

Aunque a nuestro paladar será preferible la negociación cooperativa a la

competitiva, tal vez en la práctica ninguno de los dos extremos sea el ideal,
puesto que la correcta elección dependerá de la naturaleza de la negociación
de que se trate. Por lo anterior es que se ha originado y desarrollado el
enfoque situacional.

Asimismo, se reportan resultados que señalan que si una negociación es

simple y con miras a corto plazo, el estilo competitivo resulta conveniente,
mientras que cuando el proceso de negociación es complejo y se dirige a
establecer relaciones a largo plazo, resultará mucho más eficaz un estilo
cooperativo.

Citando la poética metáfora de Pablo Neruda…“el realismo y el idealismo son

como el agua y la piedra, forman parte del mundo”…

Escuela del Pensamiento Lateral

Edward De Bono desarrolló el concepto de “pensamiento lateral” para

caracterizar un proceso diferente al pensamiento “normal” –lineal y directo-
que utilizamos usualmente, donde, al razonar, progresamos lógicamente de
un paso al siguiente. Complementario del pensamiento lógico, el
pensamiento lateral tiene como objetivos el lograr la concepción de nuevas
alternativas modificando la forma de valorar las cosas. Revisar los supuestos
y flexibilizar las estrategias de acuerdo a modificaciones en el proceso de la
negociación e innovar en el desarrollo de alternativas.

De Bono define al Pensamiento Lateral como el...“conjunto de procesos

destinados al uso de información de modo de generar ideas creativas
mediante una reestructuración perspicaz de los conceptos ya existentes en la
mente”...

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Emplear el “pensamiento lateral” requiere dejar de lado inhibiciones y

prejuicios e intentar resolver los problemas desde diferentes perspectivas,
algunas de ellas improbables y otras que exigen ubicarse en “otra posición”.

Pero, para pensar desde “el otro lado”, es necesario superar la llamada
“trampa de la inteligencia” y entender cómo razona el otro. Según De
Bono...“Si Usted es inteligente tal vez pueda argumentar racionalmente que
todo lo que expreso, no es verdad o no tiene sentido, sin embargo, eso no
cambia nada, si Usted niega mis afirmaciones desde su pensamiento. Es
decir, Usted no ha agregado nada a su forma de pensar, no ha descubierto
nada nuevo. Ahora bien, si Usted investiga y explora mis pensamientos desde
mi punto de vista, es posible que halle algo nuevo o que reafirme su
pensamiento desde mi punto de vista, y entonces habrá aprendido algo
nuevo”...

El pensamiento lateral se suele ejemplificar mediante acertijos como el que

sigue, mencionado por Paul Sloane, y denominado “La única frase”:

...”Un explorador es capturado por una tribu en cuyo jefe recae la decisión
de ejecutarlo. El jefe es una persona sumamente lógica y decide darle una
oportunidad. Le dice al explorador: debes pronunciar tu propia sentencia, si
es verdadera serás arrojado desde un precipicio, si es falsa serás comido por
los leones”...

El acertijo es:...¿qué frase debiera pronunciar el explorador para ser

liberado?

Como clave para la solución debe tomarse en cuenta que la frase debe ser,
al mismo tiempo, verdadera y falsa.

Debe ser una frase que implique que cualquier otra acción que ejecute el jefe,
automáticamente, lo coloque en la posición de haber actuado de manera no
consecuente con su palabra dada.

La solución es que el explorador pronuncie la siguiente sentencia:

“seré comido por los leones”. De tal manera, si el jefe lo entrega a los
leones, la frase habrá sido verdadera, por lo que el jefe debería arrojarlo al
precipicio; pero si lo arroja al precipicio, la frase habrá sido falsa. El jefe debe
admitir que lo único justo es liberarlo.

Según De Bono, la dificultad principal para el pensamiento es la confusión.

Para el autor, intentamos hacer demasiado al mismo tiempo y mezclamos
emociones, información, la lógica, la esperanza y la creatividad.

Para evitar superposiciones entre las “formas de pensar”, el autor nos sugiere
que imaginemos los pensamientos como sombreros, a éstos como
verdaderos, y que los diferenciemos por colores. Así, nos colocaríamos un
sombrero diferente para cada pensar, de manera alternativa, aclarando las
reglas del juego con otros participantes:...“escuchen bien, ahora me coloco
el sombrero verde, hagan ustedes lo propio”...
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Así, al utilizar el “sombrero blanco” –color neutro-, deberíamos tratar de

analizar hechos comprobados, verificables, datos cuantitativos, etcétera,
empleando la lógica y la objetividad.

Cuando nos colocamos el “sombrero rojo” color que representa la ira, la

emoción, entramos con el pensamiento en un campo opuesto a la información
neutral, objetiva y nos manejamos con intuiciones, impresiones,
presentimientos. Es un tipo de pensamiento que no precisa justificación o
“mostrar pruebas”, es algo así como una fuerza que se nos impone...“no me
pregunte porqué, simplemente no me gusta –o me encanta- esa persona o
ese negocio”...

El sombrero rojo cubre dos tipos de sentimientos, en primer lugar las

emociones comunes, que varían desde las fuertes, como el miedo o disgusto
a las más suaves como la sospecha. En segundo lugar, las intuiciones,
sensaciones, preferencias, sentimientos estéticos, no justificables de forma
perceptible.

El “sombrero negro” es triste y negativo. Refleja el punto de vista

pesimista, se dirige a algo que creemos no funcionará, en parte por nuestras
experiencias, en parte por nuestras intuiciones. El pensamiento de sombrero
negro es lógico y veraz, pero no tiene porqué ser justo. Según de Bono, la
tendencia de la mente a ser negativa es tan fuerte que merece un sombrero
propio. Un negociador debiera tener la oportunidad de ser puramente
negativo.

Por su parte, el “sombrero amarillo”, representa el pensamiento positivo,

el optimismo y la concentración en el beneficio. Es un pensamiento dirigido a
hacer que las cosas ocurran. La actitud del negociador con el sombrero
amarillo es totalmente distinta a la del que tiene colocado uno negro. Le da
esperanzas a la lógica, se centra en propuestas y sugerencias, dando valor al
“sí” y a la construcción del futuro.

El pensamiento de “sombrero verde” indica creatividad y nuevas ideas,

conceptos y percepciones. Trata de enfocar un nuevo planteo a los
problemas. Se relaciona con el pensamiento lateral y la creatividad.

Desde la década de los años sesenta los científicos de las ciencias

humanísticas y de la medicina comienzan a poner en tela de juicio la idea de
la creatividad como un don creador, patrimonio de unos pocos.

Se entiende, entonces, la creatividad como una capacidad latente en los

individuos susceptible de ser aprendida, entrenada y aplicada a todos los
campos del conocimiento humano.

La creatividad puede ser considerada como una forma de solucionar

problemas, mediante intuiciones o una combinación de ideas de campos de
muy diferentes conocimientos.

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Finalmente, el “sombrero azul” es colocarse a pensar sobre el pensamiento,

representa un “software” mental, la coreografía de un ballet, el
ordenamiento, el director de orquesta. Es el pensamiento que llama al uso de
los otros sombreros y los coordina. Es el responsable de la síntesis, de la
visión global, las conclusiones y el respeto por las reglas del juego de los
sombreros.

Los nuevos enfoques en las negociaciones serán presentados en la Unidad

didáctica 4.
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Ejercicio de aprendizaje: resuelva éste enigma:

¿Qué ves en la imagen? ¿Cuál sería tu respuesta? Posiblemente sumes de la

manera normal y correcta, pero te sorprendas con el resultado al ver que no
es la cantidad sumada.

Esto se debe al pensamiento lateral, un método que se usa como técnica

para la resolución de problemas de manera imaginativa.

Es decir, una forma específica de organizar los procesos de pensamiento, que

busca una solución mediante estrategias o algoritmos no ortodoxos, que
normalmente serían ignorados por el pensamiento lógico u personas con una
mente abierta.

Todo está en la imaginación, esta sería la herramienta clave para resolver

los problemas y visualizarlos desde una perspectiva más creativa.

Veamos a continuación la respuesta.

Respuesta

3+3=8
Porque si das vuelta a uno de los 3 y se juntan con el otro 3 se genera la
forma de un 8

1 + 1 = Flecha

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Porque si se cambia la dirección de uno de los 1 y se une con el otro se forma

una flecha.

7 + 7 = Triángulo
Al dar vuelta en forma horizontal uno de los 7 y se une con el otro, forma un
triángulo.

2 + 2 = Pez
Porque al cambiar la dirección de uno de los 2 y se une con el otro 2, forma
un pez.

La capacidad de negociación

La capacidad de negociación, es un concepto central, integrado por las

siguientes variables:

 Habilidad Negociadora.

 Información.

 Poder negociador.

1. Habilidad negociadora

La habilidad negociadora, es el resultado de la interacción entre factores tales

como las competencias y personalidad del negociador, la experiencia previa,
el apoyo de su propio grupo y la información de soporte.

Siempre se puede incrementar la habilidad negociadora mediante la

capacitación, leyendo textos y participando en talleres donde se realicen
prácticas simuladas de negociación

En los procesos de negociación, se destacan tres tipos de habilidades:

1) Habilidades interpersonales.
2) Habilidades técnicas.
3) Dominio del tema a negociar.

Las habilidades interpersonales primeras se vinculan con las capacidades de

relacionamiento interpersonal de los negociadores, el comunicar, motivar, y
comprender la cultura organizacional y el estilo de cada negociador, cuáles
son sus fuerzas, necesidades, motivaciones, etcétera.

Las habilidades técnicas se relacionan con la experiencia previa, el

conocimiento de las maniobras y procesos para la negociación, el diseño de
estrategias y de las tácticas para conducirla. Usualmente, las habilidades
técnicas, han recibido más atención que las habilidades interpersonales.
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El tercer tipo de habilidad –el conocimiento del tema a negociar- es específico

de cada negociación. Así, tratándose de una negociación institucional, es
fundamental el haber reunido y clasificado y tener disponible para su
aplicación en la toma de decisiones, toda la información disponible y
antecedentes de eventos anteriores, escenarios económicos e implicancias de
cada variable a negociar; lo que no obsta a que el vínculo personal entre los
negociadores es, en ocasiones, determinante.

2. Información

Una negociación puede caracterizarse como la resolución parcial o total de

una situación de riesgo o incertidumbre. La incertidumbre es la ausencia de
información en relación a la ocurrencia de un evento futuro.

Para manejar la incertidumbre, tenemos que tratar de ejercer influencia para

que sucedan eventos que sean favorables a la obtención de nuestros
objetivos, ya que no podemos eliminar la incertidumbre, pero sí encauzarla.

La obtención de información es esencial para conducir de manera exitosa una

negociación. En relación a la información siempre debe evaluarse el costo de
obtenerla y los beneficios que conlleva, realizar su clasificación y análisis y
tenerla disponible para aplicarla en la toma de decisiones.
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La información adecuada, utilizada en la negociación puede ser la clave del

éxito de una sólida argumentación, dado que refuerza sustancialmente su
validez y propicia el convencimiento del otro a través de la posibilidad de
verificación.

La información permite diseñar estrategias colaborativas, ser eficaz en el uso

del tiempo, y establecer maniobras a lo largo del proceso negociador.

Requisitos del procesamiento de la información en la negociación:

 Debe estar disponible cuando se necesita,

 Su empleo debe ser consistente con la estrategia y de adecuada
utilización.
 Debe ser completa y de calidad, soportada técnicamente y fehaciente.

3. Poder Negociador

El poder negociador se integra, entre otros factores, por los siguientes:

 Concentración horizontal y vertical de una organización.

 Información disponible sobre la otra parte negociadora.
 Tamaño y recursos de la organización.
 Consenso sobre la propuesta negociadora.

En la negociación el poder se manifiesta en nuestra capacidad de influir sobre

los demás en forma explícita y sumando su voluntad.
Poder significa “ser capaz de”. Tener poder es la capacidad de conseguir que
determinadas cosas se hagan, de causar efecto sobre las acciones y
decisiones que se toman.
Cohen define el poder en la negociación como: …”La capacidad o la habilidad
de que se hagan las cosas, de ejercer control sobre la gente, acontecimientos,
situaciones y sobre uno mismo”...

La eficacia en la aplicación del poder está dada por:

 Un uso adecuado de los distintos tipos de poder.
 Un equilibrado balance entre los pilares de la negociación.
 Coincidir con la estrategia perseguida.
 Ser adecuado con el estilo negociador aplicado.
 Estar de acuerdo con las formas de comportamiento adoptadas.

Es necesario que, en la preparación de una negociación se realice una prolija

y adecuada evaluación del poder de las partes. Para ello será necesario
entender claramente las bases conceptuales sobre fuentes, legitimidad,
características, y mecanismos de operación del poder. Los principios básicos
del poder según Karrás (citado por Colaiacovo) son:
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1. El poder es siempre relativo.

2. El poder puede ser real o aparente. El hecho de que una posición
sea soportada por la lógica, justicia fuerza no garantiza suceso.
Es necesario que el negociador y el oponente perciban la
existencia del poder.
3. El poder puede ser ejercido sin acción. Si un oponente cree que
una acción cede o será tomada contra él, es innecesario actuar.
4. El poder es siempre limitado. Su amplitud depende de la
situación la existencia o no de una autoridad que lo limite,
estándar éticos y nivel de competencia.
5. El poder existe en la medida que sea aceptado por la
contraparte.
6. Los fines del poder no pueden separarse de los medios, no se
pueden lograr acuerdos duraderos sobre la base de tácticas
explotadas.
7. El ejercicio del poder siempre implica costos y riesgos.
8. Las relaciones del poder cambian a través del tiempo.

Dos ingredientes son importantes: el negociador debe saber o pensar que

tiene poder, mientras que la otra parte debe creer que ese poder existe y
aceptar su autoridad. Así las percepciones juegan un papel fundamental en
la elaboración de la estrategia de negociación.

4. Otros factores

Unidad del equipo negociador

La unidad, coherencia o consistencia del equipo negociador tiene varios

ángulos de análisis, pero sus aspectos fundamentales son:

 La unidad de criterio.
 La coordinación del accionar.
 Existencia de un único frente de representación adecuadamente
liderado.
 La consistencia temporal; y la realización de esfuerzos simultáneos.
Es necesario, de parte del equipo negociador, que tenga unidad de criterio y
accionar, manifiesto en la uniformidad y la homogeneidad en sus miradas,
posiciones, argumentaciones, planteos, concesiones, etcétera.

Filosofía y valores
Como señalamos anteriormente, se puede encarar una negociación con la
mirada de alcanzar acuerdos en beneficio mutuo, cuidando el mantenimiento

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de la relación a largo plazo, donde las partes quieren resolver el problema y

el objetivo compartido sea una salida que se alcanza con eficiencia y
cordialidad, fortaleciendo los lazos, o bien aplicar la técnica de ganar – perder,
que puede derivar en el deterioro futuro del vínculo, siendo frecuente que la
parte que ha perdido no quiera volver a negociar.
La negociación no es una competencia deportiva, donde necesariamente debe
haber un ganador y un perdedor, sino que el verdadero secreto del éxito está
en que ambos ganen lo máximo posible.
La negociación es como un juego aunque no hay nada librado al azar. No hay
oponentes ni hay apuestas, no hay vencedores ni vencidos. Las supuestas
partes en conflicto son en realidad un equipo integrado que, a veces sin
saberlo, deben empujar para el mismo lado.
Pero para jugar es necesaria una estrategia sólida. Hay que conocer al otro
jugador, descubrir sus diferencias, saber cuáles son los intereses involucrados
para así armar la coreografía de la interacción.

Conversaciones

En los ámbitos laborales y, en general, en cualquier interacción humana se

requiere de acuerdos explícitos a partir de instancias de diálogo. Así, adquiere
particular relevancia el tema de las conversaciones.
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· Prof. Lic. Oscar Yciz ·

La conversación es un flujo interpersonal de comunicaciones, donde se

intercambia información de manera deliberada para alcanzar objetivos.

En gran medida le caben las prescripciones que señalaremos respecto a las

negociaciones estructuradas entre empresas ya que en el modelo de las
conversaciones se ponen en juego aspectos racionales, emotivos y de
resolución de problemas.

Este diálogo no necesariamente implica coincidencias, sino que supone

aceptar y reconocer que también lo opuesto puede integrarse y no
necesariamente excluirse. Esto es otorgar valor a cada uno de los aportes y
sumar el nuestro.

La persona que dialoga se relaciona, y su aporte es significativo no solo por

sus palabras, sino por sus gestos, sus silencios y su actitud en todo el proceso
comunicacional.

El diálogo implica Saber decir. Saber escuchar. Saber pedir y dar

realimentación.

Saber decir comprende la expresión abierta y sincera que supone facilitar

información no solo respecto de la tarea sino fundamentalmente de nosotros
mismos, de nuestro modo de percibir, pensar y valorar las cosas que nos
rodean.

Expresarnos con sinceridad implica actuar con la credibilidad que supone la

coherencia entre lo que se dice y lo que se hace. Si ello es así podremos
relacionarnos tejiendo una red de confianza, condición necesaria para el
cimiento de una negociación colaborativa.

Construir relaciones de confianza es el mayor desafío que debe ser sostenido

con mayor comunicación y apertura. Esto nos lleva al otro rasgo
característico del saber decir, que es el compromiso en la comunicación.

Les recomiendo contemplar el video, producción original del Circ du Soleil:

https://www.youtube.com/watch?v=78hpiqFuZz8

Saber escuchar supone comprender el significado de las expresiones del

otro –negociador o colaborador o miembro del equipo-, sus emociones y
tratar de ver el mundo desde “su” propia óptica, tener empatía.

No es “prestar la oreja”, sino disponerse a saber qué es lo que tiene el otro

para decirnos. Adoptar la posición de escucha activa.

Escuchar contextualizando el mensaje y tratando de arrojar luz, desde

nuestra comprensión, sobre los claros y oscuros del mensaje según ese marco
contextual- escuchar con conocimiento.

Saber pedir y dar realimentación: implica pedir y tener retorno sobre

nuestros comportamientos, lo que nos permitirá:

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 Estimular comportamientos positivos.

 Corregir comportamientos negativos e ineficaces para la negociación,
poco útiles, no ajustados a la verdadera intención del que nos está
diciendo algo.
 Aclarar las relaciones que mantenemos.

La eficacia y el valor de las conversaciones están en relación directa con el

nivel de confianza existente dentro de la organización y con las personas
involucradas. Todo ello nos permitirá dar solidez al entramado
comunicacional de relaciones interpersonales positivas que deben
generarse a propósito de la tarea que el grupo emprende. Esta consistencia
será la que permita sortear los obstáculos que inexorablemente se
encontrarán en la marcha hacia los objetivos preestablecidos.