“Año del Fortalecimiento de la Soberanía Nacional”

UNIVERSIDAD NACIONAL AMAZONIA PERUANA

FACULTAD FACEN
ESCUELA ADMINISTRACIÓN

GERENCIA GENERAL Y ALTA DIRECCIÓN

DOCENTE : Lic. TATIANA HIDALGO MEJÍA

ALUMNA : DIORYS MARIETH FLORES PÉREZ

BETY MARIBEL PACAYA MACUYAMA

NIVEL : V

CICLO : X

Requena – Loreto – Perú

2022

1
 DEDICATORIA.

Dedicamos este trabajo a nuestros padres que

nos brindan todo su apoyo, a nuestros hijos
que son nuestro motor para seguir
formándonos como profesionales, a todas
aquellas personas que están con nosotros en
las buenas y en las malas.

2
 INDICE

DEDICATORIA. 2

INTRODUCCION 4

MÉTODO PARA NEGOCIAR 5

EL ESPACIO CONTINUO DE LA PREPARACIÓN 22

LA PREPARACIÓN DE LA NEGOCIACIÓN 25

ACTITUD Y COMPORTAMIENTO DURANTE LA NEGOCIACIÓN 30

EL INTERCAMBIO: PROPUESTA Y CONCESIONES 32

CONCLUSION 34

BIBLIOGRAFÍA 35

3
 INTRODUCCION

¿Te planteas cómo negociar con un tercero? Bien, pues preparar de

forma adecuada esa negociación es lo primero que debes plantearte y un
aspecto esencial de la misma. En este artículo te contamos los pasos a dar
para preparar bien una negociación: la importancia de recoger
la información, el diagnóstico de la situación, el establecimiento
de objetivos y la formulación de un plan estratégico.

La negociación consiste en el acercamiento de dos partes opuestas,

hasta que alcanzan una posición aceptable para ambas. La comunicación
entre las partes es el requisito más importante para llevar a cabo
cualquier negociación. El éxito de cada negociación depende un 90% de
una buena comunicación.

Consiste en cerrar la fase de discusión con una concesión, siempre

que se llegue a un acuerdo. En resumen, se trata de hacer balance de todos
los acuerdos alcanzados hasta el momento, haciendo hincapié en las
concesiones que la otra parte ha conseguido y en las ventajas que
supondría llegar a un acuerdo.

4
 1. MÉTODO PARA NEGOCIAR

Las técnicas de negociación son los métodos o estrategias utilizadas en

un proceso de negociación. Con el propósito de obtener los mejores resultados
para las partes involucradas.

Ante todo, es importante que cualquier persona que negocia conozca estas
técnicas para que pueda alcanzar los mejores acuerdos. El uso y el buen manejo
de las técnicas de negociación proporcionan la habilidad para poder conseguir
algo que previamente nos hemos propuesto.

Claro que, el proceso de negociar no es un proceso fácil. Por ello al utilizar

las técnicas de negociación se deben tomar en cuenta las necesidades de las
partes involucradas. Así como el poder de negociación de cada una de las
partes.

Además, se debe considerar que, al negociar, las partes llevan a cabo

un proceso de discusión. En los temas de discusión siempre existen puntos de
interés comunes y otros en conflicto. Por eso es preciso llegar a acuerdos que
resulten favorables para todos los participantes.

1.1. TIPOS DE TÉCNICAS DE NEGOCIACIÓN

Existen diferentes tipos de negociación, de acuerdo con los objetivos y con

las circunstancias en que se da cada caso:

I. Negociación Acomodativa

Para comenzar, este tipo de técnica de negociación se pone en práctica

cuando una de las partes asume la posición de perdedor. Esta estrategia
de negociación es usada para obtener resultados superiores en el futuro.

5
Efectivamente, en esta técnica una de las partes cede en el corto plazo para
lograr mejores resultados en el largo plazo. Es decir, se pierde en el corto
plazo para asumir la posición ganadora en el largo plazo.

II. Negociación competitiva

Por su parte, la negociación competitiva consiste en tomar una posición

agresiva, para obtener mayores beneficios en el acuerdo que se alcance.
Es conocida como negociación de suma cero, puesto que una de las partes
espera obtener los mejores beneficios.

Como consecuencia, es denominada negociación de suma cero, porque lo

que una parte gana lo pierde la contraparte. Es una situación de donde el
negociador que aplica la técnica gana y pierde la contraparte.

III. Negociación colaborativa

Desde luego, la técnica colaborativa pretende llegar a acuerdos

beneficiosos para ambas partes. Por esa razón integra en forma creativa
los intereses de ambas partes en el acuerdo alcanzado. De esa forma se
aseguran y fortalecen las relaciones en el futuro.

Sin duda, cada parte actúa de manera asertiva con el propósito

obtener beneficios mutuos. La situación consiste en encontrar una
posición de ganar/ganar. Puesto que cada parte cede ante ciertos criterios,
dándole prioridad a los intereses mutuos.

IV. Negociación evitativa

Por último, la técnica evitativa se pone en práctica cuando una de las partes
considera que no obtendrá los beneficios esperados en el acuerdo. Por eso
uno de los negociadores de las partes decide no negociar.

En realidad, se produce una situación de perder/perder. Puesto que una de

las partes decide retirarse de la negociación, al no alcanzar un acuerdo. El

6
 negociador considera que el acuerdo no le favorece y se retira. Esto impide
que se llegue al acuerdo y ambas partes se perjudican.

1.2. Elementos importantes de la negociación

Los elementos más importes que se deben consideran al negociar son:

 Separar a las personas de los problemas que se negocian.

 Centrar la atención en los intereses de las partes y no en las posiciones
que ocupan.
 Generar soluciones creativas que produzcan beneficios mutuos.
 Utilizar criterios objetivos.

1.3. Características y beneficios de las técnicas de negociación

Las características principales y los beneficios de las técnicas de

negociación son:

 Los negociadores tienen que utilizar modelos de conducta que ayuden para
poder influenciar a otros. De esa forma se logran soluciones beneficiosas
y satisfactorias.
 Las técnicas de negociación ayudan a resolver problemas, responder a
objeciones y manejar eficientemente los conflictos. Además, permite cerrar
acuerdos entre las partes y mantener buenas relaciones en el largo plazo.
 El uso correcto de las técnicas permite encontrar las mejores soluciones
que favorezcan los intereses de las partes involucradas. Favorece todo el
proceso de la negociación desde el inicio hasta el cumplimiento de los
acuerdos.
 El conocimiento y la aplicación eficiente de las técnicas de negociación,
puede determinar el éxito o el fracaso obtenido. Puesto que bien aplicadas
contribuyen a que la solución alcanzada satisfaga los intereses de todas
las partes.

7
 El negociador debe tener la habilidad de saber escuchar, saber preguntar
y manejar siempre una conducta asertiva. Esto favorece el desarrollo
apropiado del proceso de negociación.

A modo de conclusión, podemos afirmar que un adecuado conocimiento y

aplicación de las técnicas de negociación resulta determinante para llegar
a un acuerdo exitoso. Estas técnicas son herramientas poderosas que
permiten que en una discusión bilateral se lleguen a alcanzar soluciones
de beneficio mutuo. Esto si se considera que ambas partes tienen unos
intereses comunes y otros en conflicto.

1.4. ¿Cuáles son los métodos de negociación más comunes?

La negociación es la mejor forma para resolver conflictos. Más allá del

arbitraje, la intervención de mediadores o los procesos judiciales, la
negociación pretende mejorar las relaciones económicas, comerciales,
profesionales y/o personales.
Hay que considerar el hecho de negociar como una habilidad que puede
perfeccionarse con la formación y la experiencia. Todos pasamos la mayor
parte de nuestro tiempo negociando, pero aquellos que se mueven en
ambientes negociadores más a menudo son aquellos quienes ocupan
puestos gerenciales.
Llegar a acuerdos en el trabajo, comprar o vender algún producto o
servicio, tomar decisiones consensuadas, establecer un contrato… Existen
muchas situaciones en las que saber negociar es imprescindible. La
cuestión es que dos o más partes con intereses tanto comunes como
opuestos resuelvan sus diferencias. Y que lo hagan intercambiando ideas
con el objetivo de llegar a un acuerdo.
Concretamente, la técnica de la negociación se puede definir como la
relación que establecen diversas personas o grupos sobre un asunto
determinado con vista a acercar posiciones y poder llegar a un acuerdo
que sea beneficioso para todos ellos.

8
 1.5. Métodos de negociación

Dependiendo de la importancia que se le de a la relación entre los actores

y al resultado a obtener, puede encontrar 5 estilos diferentes de
negociación:

 Competitivo: en este caso, la negociación consiste en una disputa para

conseguir el mejor resultado posible según los intereses de cada uno,
sin importar demasiado el futuro de su relación. Esto también se conoce
como negociación única. Por lo tanto, habrá unos que ganarán y otros
que perderán, debido al grado de competitividad de los actores. La
intensidad del conflicto va aumentando porque se considera que el otro
es el problema, el obstáculo para conseguir lo que uno quiere. Y es
entonces cuando se recurre a las justificaciones para defender la
posición.
 Colaborativo: resulta una de las técnicas más beneficiosas en
negociación, ya que ambas partes salen ganando. En estas
negociaciones se valora mucho el hecho de cuidar y preservar la relación
entre los actores, quienes se necesitan mutuamente para conseguir un
buen resultado. También es conocida como el método Harvard, el cual
promovemos desde CEFNE (TPG) ONLINE.
 Acomodativa: Lo más importante en este tipo de negociación es la
relación, por encima, incluso, de los resultados. En consecuencia, alguno
de los actores se conforma perdiendo la negociación al principio para
conseguir quizás mejores resultados a largo plazo.
 Evitativo: se da cuando las partes que participan en la negociación creen
que esta no va a ser provechosa. Los actores van con la mentalidad de
que habrá más problemas que beneficios y el resultado es nefasto.
 Distributivo: negociación en la que se llega a un consenso de forma
rápida y justa para todas las partes. El acuerdo se establece sobre
asuntos que interesan a todos los actores.

- La idea de acercamiento entre dos partes, implica

la existencia de una distancia entre ellas, y estos

9
 términos corresponden al lenguaje habitual de la
negociación.
- Negociar significa moverse. Nos movemos de
nuestra posición más favorable (P.M.F.) hasta
llegar a un punto aceptable para ambas partes.
Nuestro opositor hace exactamente lo mismo. La
capacidad y habilidad de los negociadores de
cada una de las partes son las que deciden la
localización de este punto de acuerdo y la
distancia que tenemos que recorrer para llegar a
él.

 Las dos figuras A y B representan dos partes de una

negociación. Cada una de ellas si pudiera elegir libremente,
elegiría la posición más favorable para sus intereses. Estas
posiciones están representadas por los extremos del
diagrama. Es muy poco probable que una parte logre
convencer a la otra para que acepte su P.M.F.
 Por ello cada parte deberá desplazarse hacia la posición de
su opositor. Este desplazamiento tiene un límite, lla mado a
veces punto de ruptura, que de superarse haría que las
partes prefirieran romper la negociación a aceptar un
acuerdo.

10
 El intervalo de acuerdo que se ofrece al negociador está situado
entre el punto más favorable y el límite. En la mayor parte de las
negociaciones estos dos segmentos se solapan. En el intervalo
en el que se solapan, existe posibilidad de acuerdo. A ese campo
o área se le llama "zona común o de intercambio".
 Puede existir un acuerdo en cualquier punto de ese campo . La
situación concreta de tal punto dependerá del poder relativo de
las partes y de su habilidad para negociar.
 El intervalo que separa el punto más favorable del límite puede
ser grande o pequeño. Cuando los negociadores hablan de su
margen de maniobra, están refiriénd ose a la distancia que separa
ambos puntos.

2.

 En algunas negociaciones puede ocurrir que no exista zona

común. En dichas circunstancias las negociaciones quedan
estancadas, salvo que una o ambas partes recurran a una
postura de fuerza con el fin de conven cer a la otra parte para
que reajuste su límite.

 También puede ocurrir que haya que modificar la P.M.F. y el

límite establecido durante la preparación de la negociación
porque surjan nuevos datos o circunstancias una vez
iniciadas las negociaciones.

 El proceso de negociación trata, en primer lugar, de llegar al

campo de intercambio o zona común y una vez en él
encontrar un acuerdo.

11
 La preparación de la Negociación

 ("El que se olvida de prepararse, se prepara para ser

olvidado").

 Una buena preparación es el camino más seguro para llegar

a una negociación satisfactoria. Lo que hagamos o dejemos
de hacer antes de llegar a la mesa de negociación pondrá
rápidamente de manifiesto en lo que hagamos cuando
lleguemos a ella.

 Un negociador mal preparado tiene que limitarse a

reaccionar ante los acontecimientos, nunca podrá dirigirlos.
Un negociador deficientemente preparado demuestra antes o
después que no sabe de lo que está hablando y ante esta
situación su opositor se dará cuenta de ello, ganará
confianza en sí mismo y elevará el nivel de sus exigencias.

 El que se olvida de prepararse, se prepara para ser olvidado

 La fase de preparación es fundamental para el posterior

desarrollo de la negociación y de ella depende, en gran
medida, la consecución de los objetivos que nos planteemos
alcanzar.

 La preparación de la negociación resulta la clave del éxito

para la consecución de los objetivos . La habilidad de las
negociaciones reside, precisamente, no en tener ideas
brillantes y hacer propuestas desconcertantes e inesperada s
en la mesa de negociación, sino en llevar todo el proceso
bien preparado y previsto desde el principio hasta el final,
sin dejar ningún aspecto al azar. Si estamos pensando sobre
la marcha los argumentos para defender nuestros intereses,
incurriremos en un grave error, ya que no podremos
escuchar activamente a la otra parte y averiguar así sus
preferencias, intereses, puntos fuertes y débiles.

12
  Es muy frecuente que los negociadores dediquen el tiempo
reservado a la preparación ensayando los argumentos que
van a utilizar para defender sus posiciones atrincheradas y
atacar las de la otra parte. El mal negociador mide su éxito
por los puntos que marca a su contrario.

 El factor decisivo en nuestra preparación es la relación de

fuerzas existentes entre nosotros y nuestro opositor a la
hora de negociar los temas en conflicto. En términos
generales, cuanto más fuerte sea nuestra posición, más
poder tengamos, menor tiene que ser nuestro margen de
negociación.

 La negociación parte del hecho de que ninguna de las partes

tiene un poder absoluto, lo que significa que ambas partes
tengan el mismo poder. La estimación de poder de
negociación propio y del opositor es cosa muy subjetiva e n
la que cabe gran margen de error. Nuestro poder aumentar si
el no alcanzar un acuerdo perjudica a nuestro opositor más
que a nosotros.

 En la fase de preparación se debe definir qué es lo que se

pretende conseguir y cómo conseguirlo . Para ello nos será
útil dividir la preparación en un cierto número de temas
clave: establecimiento de objetivos propios e inferencias de
los de la otra parte, obtención de información, estrategia y
reparto de roles/tareas cuando negociemos en grupo.

1.6. Establecimiento de objetivos

- El tema prioritario de la preparación es establecer los objetivos. La

preparación conlleva la asignación de un orden de prioridad a los propios
objetivos y el cuestionamiento de su realismo.
- También debe de pensarse en cuáles serán los objetivos de la otra
parte y el orden de preferencia que habrán establecido para ellos.
Durante las negociaciones suele ser difícil determinar ese orden.

13
 Es muy fácil que nuestro opositor haga un esfuerzo considerable
tratando de ocultar que tiene unas preferencias y de convencerno s
de que todo lo que pide tiene la misma importancia.
- Si suponemos que todos nuestros objetivos son vitales y nuestro
opositor hace lo mismo, y además, ambos suponemos que será el
otro quien haga el primer movimiento, vamos directos hacia un
punto muerto o la ruptura de las negociaciones. Por ello, es
necesaria la asignación de un orden de prioridad a los propios
objetivos que por otra parte han de ser realistas.

Para ello comenzaremos haciendo una relación completa de

nuestros objetivos (se incluye tanto las cosas de las que ya
disfrutamos como las que nos gustaría conseguir). Esta lista de
objetivos puede ser vista como la posición más favorable (P.M.F.),
es decir, lo que nos gustaría alcanzar.

Por otra parte, y dado que en una negociación no siempre

logramos alcanzar todos nuestros objetivos , es necesario
establecer una serie de prioridades. Así, una vez identificados los
objetivos de menor importancia estamos en situación de concretar
aquellos objetivos que, en situación normal, esperamos conseguir.
Estos son los objetivos que pretendemos.

Por último, podemos identificar aquellos objetivos que

necesariamente tenemos que conseguir ya que sin ellos sería
preferible no llegar a un acuerdo.

Por tanto podemos hablar de tres tipos de objetivos: los

objetivos que nos gustaría (G) conseguir, objetivos que

14
pretendemos (P) conseguir, y objetivos que tenemos (T) tenemos
que conseguir.

Los objetivos G son aquellos que se van a plantear al comienzo

de la negociación. No obstante se debe ir a la negociación
dispuesto a abandonar las posiciones iniciales, por lo que resulta
imprescindible establecer los objetivos que se van a tratar de
lograr como resultado de las concesiones recíprocas, y a estos
objetivos se les llama P. A su vez, se debe prever cuáles son los
objetivos límite, es decir, los que se tienen que lograr como
condición para continuar con la relación de intercambio con la otra
parte, y estos son los objetivos T.

Para prever todos estos movimientos en el proceso de

negociación, tan importante como prepara r el propio GPT es
pensar en cuál será el GPT de la otra parte.

Resulta relativamente fácil preparar el GPT de la propia

situación, pero la clave de la preparación de la negociación estriba
en elaborar el GPT más cercano posible a la realidad de la
situación de la otra parte. Para ello resulta imprescindible estar
informado sobre su situación y esta es una de las tareas más
difíciles y más importantes en la preparación de la negociación:
conseguir información sobre sus intereses, objetivos y límites.
Los medios para conseguir información sobre la situación de la
otra parte son sumamente diversos, desde las charlas informales
de pasillo, los cafés con miembros de la otra parte, hasta las
medidas más planificadas como estar suscrito a las revistas y
publicaciones de la otra parte.

Se trata forzosamente de un ejercicio subjetivo . En ocasiones

se suelen sobreestimar los puntos fuertes y débiles propios y
subestimar los del opositor.

15
 Es posible equivocarse totalmente respecto a la relación real
de fuerzas entre ambas partes.

Reunir información sobre la otra parte es elemental , cualquiera

que sea el objeto de la negociación. Debemos tener en cuenta que
nuestro opositor puede manipular la información que recibimos.

Prepararse en el curso de la misma negociación es lo peor que

puede hacerse, porque se limita nuestra capacidad de poner a
prueba la información que el opositor no está dando acerca de sus
objetivos e intenciones.

4.2.2. Mejor alternativa a un acuerdo negociado (MAAN)

Antes de iniciar una negociación importante, hay

que considerar las consecuencias potenciales de ¿Qué podemos
hacer si no llegamos a un acuerdo? Tenemos que determinar cuál
es nuestra Mejor Alternativa a un Acuerdo Negociado (MAAN). La
idea no es solamente descubrir nuestra mejor alternat iva, sino
además mejorarla y lograr que pueda ser efectivamente llevada a
la práctica.

Esto es esencial ya que nuestra MAAN determinará cual es el

valor mínimo aceptable para nosotros en una negociación, es decir
nuestro límite. Si las partes no llegan a u n acuerdo tendrán que
conformarse con sus respectivas MAANs.

Con nuestra MAAN en mente podemos evaluar de forma

racional el mayor precio que estamos dispuestos a pagar o lo
mínimo que estamos dispuestos a aceptar. Cuando tenemos más
de una alternativa de negociación, estamos en mejores
condiciones para correr el riesgo de perder la primera por requerir
que la otra parte haga alguna concesión. Tener otra alternativa
favorece nuestra posición.

16
 En esta fase de preparación es importante que antes de
analizar y delimitar el MAAN nos centremos en las alternativas y
opciones para llegar a un acuerdo. La razón es que el MAAN tiende
a colonizar las opciones, en otras palabras, contamina el proceso
de creación de opciones, generando una fuerte tendencia en quien
está preparando la negociación, a optar en forma prematura por la
mejor de las alternativa, dejándole poco margen al proceso de
negociación, y por lo tanto condicionando sus resultados.

1.7. La información

El establecimiento de nuestros objetivos y los de la otra parte

exige un volumen considerable de información. Ahora bien, parte
de esta información que es conocida de antemano son hipótesis
(pronósticos probables) que habrá que contrastar y corregir
durante las primeras etapas de la negociación.

Así, la falta de información o la falta de certeza en la

información que poseemos de la otra parte es lo que crea la
necesidad de negociar. Si una parte tuviera conocimiento de todos
los hechos, partiría de la posición límite del oponente y rechazaría
cualquier cambio. Pero rara vez tenemos una información plena, y
esto es lo que hace imprevisibles las negociaciones.

Por tanto, cuanta más información se pueda recoger sobre la

otra parte (situación actual, estilo de negociar, personalidad,
motivaciones...), tanto mejor s erá el acuerdo al que se llegue.
Debemos buscar datos de nuestro adversario acerca de su
situación financiera, su reputación como negociador (duro,
blando, etc.), si tiene problemas internos, cómo toma las
decisiones (rápido, despacio, impulsivamente...), porqué quiere
comprar o vender, etc.

Por otra parte, es importante analizar la información que

estamos dispuestos a dar a la otra parte y el momento y forma de
hacerlo, ya que, la mejor de las informaciones otorga a la persona
17
que la posee el mayor poder en una negociación. Así, brindar a la
otra parte una información seleccionada será lo que defina sus
expectativas en la dirección correcta.

La experiencia demuestra que los negociadores tienden más a

ocultar información que a comunicarla.

1.8. La estrategia

Es necesario proyectar adecuadamente la estrategia a

seguir durante la negociación en la etapa de preparación. ¿En qué
momento se dará cierta información?; ¿Qué tipo de información
no debe ser desvelada?; ¿qué argumentos utilizaremos y cómo los
presentaremos? ¿Qué argumentos creemos que utilizará la otra
parte y cómo los vamos a rebatir?; ¿qué tácticas de negociación
podremos utilizar?; ¿nos interesa proponer nosotros primero o
forzar a que sean ellos los que hagan la primera propuesta?, etc.

Ahora bien, una estrategia no debe resultar excesivamente

rígida, sino capaz de reaccionar ante los hechos surgidos en el
curso de la negociación.

1.9. Reparto de Roles / Tareas

El intercambio controlado de información en el desarrollo de

la negociación con el objetivo de lograr un acuerdo, requiere de
las partes que se impliquen en el proceso y traten de debatir,
discutir, regatear, criticar, comerciar, etc. La experiencia
demuestra que resulta muy difícil hablar, escuchar, pensar,
escribir, observar y planear simultáneamente.

El número de tareas a realizar durante la negociación es amplio

y difícil de asumir por una persona.

En la multitud de negociaciones de pequeña importancia de

nuestra vida diaria participamos como personas individuales y
rara vez como miembros de un equipo.

18
 Ahora bien, cuanto mayor es la importancia de la negociación
más frecuente es que cada parte esté representada por un grupo
de personas, por lo que es importante repartir las tareas entre los
miembros del equipo negociador.

Estas tareas básicas a repartir son las de "dirección",

"síntesis" y "observación". Por su puesto cuando se negocia sólo
las tres tareas han de ser asumidas por la misma persona.

DIRIGIR

Es la tarea que se asigna a la persona con más experiencia

dentro del grupo, o que mejor conocimiento y preparación tiene en
el tema objeto de negociación.

La función del dirigente es llevar las riendas de la negociación:

- Hace propuestas.

- Hace concesiones.

- Solicita suspensiones.

- Por lo general, dirige la negociación hacia su conclusión .

Esta labor es muy absorbente y hay ocasiones en las que éste

se desvía del tema, pierde el hilo de la conversación o la
perspectiva de los objetivos, o se ve acosado a preguntas que no
puede o no quiere contestar inmediatamente, o incluso surgen
propuestas inesperadas que se requiere de tiempo para ser
valoradas, en estos casos es donde entra en juego el sintetizador.

SINTETIZAR

La tarea del sintetizador se resume en la de ganar tiempo para

el dirigente. Este miembro del equipo sigue de cerca la
conversación y se da cuenta del momento en que su dirigente
necesita un lapso de tiempo. Su tarea consiste en romper o desviar

19
el curso de la discusión por unos momentos, utilizando para ello
los medios más diversos (pedir aclaraciones sobre lo que acaba
de decir la otra parte, insinuar contradicción en sus argumentos,
repetir de forma resumida lo que se acaba de decir sobre la mesa,
formular preguntas, etc.).

El dirigente de su equipo sabe que el sintetizador nunca va a

decir algo realmente importante para el curso de la negociación,
por lo que no necesita prestar atención, y aprovecha para ordenar
su discurso, analizar el diálogo previo a la interrupción, valorar la
última propuesta que les hicieron, o lo que se considere relevante
en ese momento.

En ocasiones, será el propio dirigente el que invite al

sintetizador a que aporte ideas (¿Qué opinas al respecto...?),
aunque lo que menos se desee de él sea una opinión. Un equipo
negociador bien integrado hace uso abundante de esta figura.

OBSERVAR

El observador apenas participa en el intercambio explicito de

información. Permanece generalmente callado y su función
consiste en observar y captar todo lo que sucede entre los
negociadores de la otra parte. Debe interpretar sus silencios, sus
titubeos y dudas ante determinada s propuestas, su entusiasmo
con puntos concretos de la propuesta, su inquietud cuando se ha
tratado otro punto, lenguaje no verbal, etc.

El mejor método para que se concentren los observadores es

prohibirles hablar durante la negociación y pedirles su opin ión
solamente durante las suspensiones.

1.8. Control durante la Preparación

Es importante que durante la fase de preparación se hayan

establecido todos y cada uno de los siguientes puntos.

20
 a) Objetivos.

- Prioridades - límite (G.P.T.).

- ¿Son realistas?

- Objetivos de la otra parte (G.P.T.).

b) Información.

- Intereses, hechos, supuestos.

- ¿Para dar?, ¿Reservada?

c) Concesiones.

- Haz una lista de todos los temas a tratar y clasifícalos según

el criterio de mayor a menor importancia.

- Haz una lista de todas las concesiones posibles con respecto

a cada punto.

- Determina que coste tienen y en qué secuencia se deberían

conceder.

d) Estrategia.

- Elabora un listado con los argumentos favorables a tu

posición que piensas utilizar durante la negociación.

- Elabora un listado de los argumentos desfavorables a tus

intereses y prevé como rebatirlos si aparecen.

- Confecciona un listado de preguntas que desees formular

para recabar información que te parece interesante y que no has
podido obtener antes.

21
 - ¿Qué posición de repliegue tenemos, para el caso de que
surjan dificultades?

- ¿En qué orden vamos a presentar nuestras propuestas?

- ¿Qué tácticas crees que puedes emplear en esta ocasión?

- Tareas. Reparte los roles: Dirigente, sintetizador y observador.

- Si tienes que negociar con alguien a quien no conoces bien o con

quien no has negociado hace poco, intenta repasar mentalmente
como se desarrollaron las últimas negociaciones.

- No olvides ponerte en el lugar del adversario cada vez que trates

un tema importante para él.

2. EL ESPACIO CONTÍNUO DE LA NEGOCIACIÓN

ESPACIO CONTINUO DE LA NEGOCIACIÓN.

se refiere al espacio que existe dentro de una negociación, es decir la

pocision de sus intereses de cada uno de los integrantes de la negociación.
dentro de esto se encuentra el termino de pocision mas favorable.

22
Negociación
es la forma de conciliar diferencias atravez de un proceso de comunicacion
eficaz con el objeto de llegar a un acuerdo.

Características del Negociador.

Rasgos Internos:

 Autoestima.
 Perseverancia.
 Honestidad
 Disciplina.

Rasgos profecionales:

 Competente.
 Organizado.

Rasgos Externos:

 Entusiasmo.
 Cordialidad.
 Empatia.
 Buen comunicador.
 Lenguaje claro.

Fases de la Negociación.
 Preparación.
 Desarrollo.
 Acuerdo/objetivo.
 Técnica de cierre.

23
Preparación:

a) Objetivos:

 especifico
 realista.
 mediable.

b) Información.

c) Limites:

 limite superior.
 punto medio.
 abandono o logro.

d) lugar.

Desarrollo.
1. Inicio: saludo.
2. Desarrollo: plantear objetivo.
3. Cierre: saludo de despedida.

Cierre.
Saludo de despedida.

24
EL PROCESO DE TOMA DE DECISIONES.

Pasos para la toma de decisiones:

 ¿Qué crees que causa el problema?

 ¿Dónde cómo y que está pasando?
 ¿Con quién está pasando?
 ¿Porque está pasando?
Buscar las causas principales del problema:
 Donde, cuando, como, con quien y porque.

Identificar las alternativas para resolver el problema.

 Seleccionar una alternativa para resolver el problema.
 Alternativa más realista.
 Establecer un plan de acción.
 Monitorear la implementación del plan.
 Verificar si el plan ha sido efectivo.

3. LA PREPARACIÓN DE LA NEGOCIACIÓN

La Información

La información es un poder para quien la detenta.

Entre los factores que contribuyen a situar al negociador en una posición
favorable, la información de que dispone ocupa un lugar muy importante.
Esta tiene, sin ninguna duda, el mejor ratio de eficacia de todos los
parámetros que condicionan el resultado de la negociación.
¿Qué nos interesa conocer?
 Intereses y motivaciones de los contrarios.
 Identificar sus objetivos.
 Información sobre LA PREPARACIÓN DE LA NEGOCIACIÓN.
 Sus condiciones laborales.

25
  El tipo de negociaciones que prefiere (cooperativas o competitivas).
 Cómo se han realizado las negociaciones anteriores.
 La categoría profesional de la persona que va a negociar.
 El poder que tiene el adversario.
 La capacidad de decisión.
 Los puntos fuertes y débiles de la otra parte.
 Costumbres.
 Perfil general.

Diagnosticar la situación previa a la negociación

El diagnóstico de la situación se apoyará tanto sobre el adversario como

sobre el propio negociador.
El negociador deberá comenzar negociando con su propia empresa para
fijar los límites de su poder. Deberá tener claro cuáles son los márgenes de
maniobra, el tipo de concesiones que puede hacer y los riesgos que puede
correr.
También deberá conocer y verificar el estatus y poderes de la persona o
personas con las que va a negociar, y saber si está capacitada para llegar
a un acuerdo definitivo, así como el carácter y la personalidad del
interlocutor.
Deberá describir los hechos. El por qué y el qué de la negociación y
situarlos en su contexto.
Igualmente, es conveniente evaluar la relación de fuerza (poder,
información, tiempo) de cada una de las partes y la manera como ellas la
perciben.
Definir los riesgos y desafíos que puede encontrar en la negociación, es
tan importante como fijar los márgenes de maniobra. Cuanta más
capacidad tenga el negociador para correr riesgos importantes, más
ventajas tendrá en la negociación.
Siempre el riesgo se deberá poner en relación con el desafío. Correremos
un riesgo importante si la ganancia lo justifica.

26
Establecimiento de Objetivos

Existe una relación directa entre la defEinición correcta de los objetivos y

el éxito de la negociación. Sin embargo, son muchas las personas que se
sientan a negociar teniendo una idea muy brumosa de sus objetivos, y
desean alcanzar el máximo posible sin saber, realmente, lo que eso
significa.
El negociador deberá definir sus objetivos obteniendo respuestas a las
siguientes preguntas:
a) ¿Qué quiero obtener con esta negociación?
b) ¿Qué necesito obtener?
c) ¿Cuáles son mis alternativas si no se llega a un acuerdo?
d) ¿Qué es lo peor que puede pasar si no se llega a un acuerdo?
Veamos cada una en detalle
a) ¿Qué me gustaría obtener en la negociación?
Aquí se pondrían en juego las expectativas más altas del negociador.
“Alcanzar el máximo”, serían los objetivos ideales que permiten crear un
margen de espacio para maniobrar en campos que no se pueden hacer
concesiones sin renunciar a nada que sea verdaderamente importante. Así
pues, aunque el negociador formule objetivos muy exigentes, puede llegar
a ser razonable.
b) ¿Qué necesito obtener de esta negociación?
Nos sitúa en el listón mínimo, nivel de tolerancia o punto de ruptura. Serían
los requerimientos mínimos. Si el negociador no logra este objetivo, la
negociación no vale para nada.
Tan importante es fijar los objetivos ideales como conocer el listón mínimo,
pues el margen de diferencia entre uno y otro permite maniobrar al
negociador. Además, conociendo el listón mínimo, sabrá que mientras se
mantenga por encima de él, puede seguir negociando.
c) ¿Cuáles son mis alternativas si no se puede llegar a un acuerdo?
Como negociador deberá pensar en lo siguiente:
– ¿Qué haré si se interrumpen las negociaciones?
– ¿Puedo llegar a un acuerdo con otro?

27
– ¿Estoy seguro que no puedo obtener un acuerdo mejor en otra
parte?
– ¿He buscado en la competencia?
Es fundamental comprobar y sopesar cada alternativa preguntándose si
cada una de ellas está:
– Por encima del listón mínimo.
– A la altura del listón mínimo.
– Por debajo del listón mínimo.
Si encuentra que cualquiera de las alternativas está por encima del listón
mínimo deberá volver a evaluar su posición.
d) ¿Qué es lo peor que puede pasar si no llega a un acuerdo?
A veces, el negociador se encuentra entre la espada y la pared, si no
encuentra soluciones creativas es preferible que abandone la negociación
antes de llegar a una mal acuerdo.

Plan Estratégico

Objetivo: influir en las conversaciones para obtener algo que el otro no

quiere darnos. Para obtenerlo hay tres caminos:
 La fuerza.
 La diplomacia/astucia.
 La negociación.
Para perfilar su estrategia, el negociador deberá plantearse las siguientes
preguntas:
 ¿Va a correr riesgos?
 ¿Mantendrá un clima de confianza y cooperación?
 ¿Qué piensa obtener?
 ¿Qué piensa otorgar?
 ¿Cuál es su listón mínimo?
 ¿Cómo puedo conocer a la otra parte?
 ¿Utilizará tácticas de presión?
 ¿Qué tipo de ritmo impondrá?
 ¿Intervendrá una tercera persona?

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  ¿Utilizará alguna táctica de sorpresa?
 ¿Se marcará algún farol?
 ¿Hablará de la competencia?
 ¿Subirá sus ofertas?
 ¿Qué tipo de acuerdos preferirá?
 ¿Qué impresión quiere dar?
 ¿Con qué ventajas cuenta?

Elección de Estrategias

“Una estrategia es un grupo de decisiones coherentes relativas a los

objetivos, a los medios y a las acciones en un universo antagónico”.
Por consiguiente, cualquier estrategia implica elecciones preparadas o
previas y supone, igualmente, que sus autores poseen una visión
anticipada de cómo se desarrollará la negociación.
En el despliegue de la estrategia encontramos la ambivalencia en el seno
de negociación: antagonismo, cooperación. Cuanto más predomina el
aspecto conflictivo, más se parece la estrategia de negociación a una
estrategia de guerra. El gran interrogante es saber si la firmeza engendra
una actitud idéntica por parte del adversario o, por el contrario, una actitud
conciliadora.
Una estrategia de firmeza eleva el riesgo de no llegar a un acuerdo,
suscitando reacciones de confrontación. Por eso es conveniente, en
muchos casos, establecer una estrategia de equidad y hacer concesiones
equitativas.
El negociador necesita trazar un plan estratégico, pues éste le ayuda a
ponerse en forma mentalmente y a enfrentarse con lo inesperado.
Opciones estratégicas.
 Tomar la iniciativa.
 No tomarla.
Si el negociador toma la iniciativa, impone sus preferencias en lo relativo
al tiempo, duración, ritmo, lugar y agenda de trabajo. Si, por el contrario,
se mantiene a la espera puede forzar a la otra parte a tomar la iniciativa. Si

29
 ocurre así, el negociador sólo deberá preocuparse de mantener su listón
mínimo y conseguir sus objetivos.

4. ACTITUD Y COMPORTAMIENTO DURANTE LA NEGOCIACIÓN

Durante los procesos negociadores me encuentro casos muy diferentes:

 Por un lado, hay personas que negocian soluciones amistosas para lograr
un acuerdo aunque queden en desventaja.
 Por otro lado, hay personas que entienden la negociación como un duelo
entre voluntades y son intransigentes porque consideran que es su ego lo
que está en juego.

Ninguna de estados dos formas es una buena actitud para negociar. Y te

preguntarás ¿Qué es la actitud y cuál es la actitud correcta en una
negociación? Te lo cuento a continuación.

5.1. ¿Qué es la actitud?

La actitud es un procedimiento que conlleva un comportamiento
determinado. Según la psicología, la actitud es el comportamiento habitual
que se produce en diversas circunstancias.

Un ejemplo muy clarificador es el que da Victor Küppers sobre la actitud

en este vídeo. Para explicar cuánto valemos como personas da esta
fórmula: V=C + H x A, es decir, conocimientos más habilidades por actitud.
Es decir, conocimientos y habilidades suman pero la actitud multiplica.
Actitud para negociar: lo que dificulta y lo que favorece la negociación
En los procesos de negociación hay actitudes que se deben evitar ya que
bloquean la negociación o hacen que se alcancen acuerdos que no
benefician a ambas partes. Estas actitudes son las siguientes:
 Necesidad de agradar o de ser aprobados.
 Miedo al conflicto.
 Temor al engaño.
 Falta de confianza en uno mismo.
30
 Necesidad de quedar siempre por encima y ganar.
 Dificultad para aceptar las diferencias.
Sin embargo, la actitud para negociar correctamente supone varios
aspectos:
 El autodominio. Comprende la habilidad de afrontar bien los contratiempos
u obstáculos que surjan durante la negociación, supone paciencia y control
del enfado ante determinadas situaciones de bloqueo en la negociación,
por ejemplo.
 El conocimiento de uno mismo. Es la capacidad de conocernos a fondo y
de hacer un análisis DAFO para saber cuáles son nuestras fortalezas y
debilidades
 El control de las emociones. Ya he hablado en artículos anteriores de
las emociones en la negociación y de lo importante que es controlarlas,
tener perspectiva para alcanzar un acuerdo beneficioso para ambas partes
y mantener el foco.
 La empatía. Ponerte en el lugar de la otra parte de la negociación te ayudará
a entender sus necesidades. Puedes lograrlo haciendo afirmaciones
basadas en lo que dice la otra parte.
 La automotivación. La automotivación es fundamental para controlar la
ansiedad por la espera hasta alcanzar el acuerdo en la negociación. La
motivación está dentro de cada uno de nosotros y es lo que nos impulsa a
seguir.
Tal y como hemos visto, el aprendizaje de las técnicas de negociación es
fundamental pero también lo es la actitud con la que afrontemos cada
proceso negociador, para crear acuerdos satisfactorios para ambas partes
y duraderos.
Si quieres desarrollar tus habilidades negociadoras y saber cómo aplicar
una buena actitud para negociar, descubre nuestros talleres de
negociación y conocerás todos los secretos.

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 5. EL INTERCAMBIO: PROPUESTA Y CONCESIONES, EL
CIERRE Y EL ACUERDO

Es más fácil cómo cerrar que cuándo cerrar. ¿Cuándo propones un cierre? Si lo
haces muy pronto es muy probable que la otra parte entienda que estás yendo muy
rápido, lo que revelaría que no has tenido en cuenta sus limitaciones o motivaciones
porque no le has dado tiempo a expresarlas. Hay otras veces que ninguna de las partes
lidera el proceso de cierre. Si nadie se decide es muy previsible que la conversación se
marchite como la fruta que no se recoge de un árbol. Cuanto más tiempo se alargue la
negociación más tiempo tendrás para obtener concesiones del otro, y más tiempo
tendrá el otro para obtener concesiones de tu parte.

Nada es acordado hasta que todo esté acordado debe estar siempre en tu mente
cuando negocies y también en el cierre. Si hay alguna petición flotando en el aire la
enlazas con las del resto del acuerdo. Solamente llegas a acuerdos provisionales (todos
condicionados) y no cierras el acuerdo hasta que haya un acuerdo sobre todos los
asuntos.

Si el resultado final es el acuerdo, necesitas un acuerdo sobre el acuerdo. Así

despejarás futuras dudas y las dos partes tendréis claro por escrito lo que se ha
acordado. Así evitarás los malentendidos que se generan normalmente sobre esas
concesiones que surgen en el último minuto y que nadie ha anotado. Ocurre muy a
menudo que las dos partes bajen la guardia al final de la negociación porque ven que
ya tienen un acuerdo.

Resume siempre los acuerdos alcanzados antes de salir corriendo a celebrarlo al bar.
Piensa que durante la negociación se oyen muchas afirmaciones, unas dichas de
pasada y otras entrelineas, que luego pueden generar malentendidos. Recapitular al
final y durante toda la negociación es la clave para evitar estas confusiones. Recapitular
te ayudará a clarificar y a entender el significado de las propuestas, las promesas o
afirmaciones que hacen las dos partes durante la negociación. Tendréis que poneros de
acuerdo sobre lo acordado. Antes de levantaros de la mesa tenéis la última oportunidad
para aclarar cualquier ambigüedad sobre lo que habéis decidido.

Si se ha cerrado el acuerdo por teléfono, una de las partes (tú) debería enviar a la otra
un email para confirmar los asuntos acordados. Este paso es importante que se cumpla
a pesar de que muchas veces no lo hacemos por estar bajo los efectos embriagadores
de haber llegado a un acuerdo. ¿Revisas la factura del hotel, del restaurante o del

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supermercado? ¿Te han cobrado de más en algún hotel o se han olvidado cargarte
gastos que sí has realizado?

Que la fase de acuerdo sea corta en este libro y represente solamente un 3 % del
tiempo que se invierte en una negociación no quiere decir que carezca de importancia.
El cierre es clave porque hace que se pase de la idea a la acción, que se implemente
tal cual aparece en el documento de acuerdo. Si posteriormente surgen dudas,
consultas el documento.

33
 CONCLUSION

Conclusión. El proceso de la negociación supone un acuerdo preliminar de

las partes para someterse a este tipo de mecanismos de solución del
conflicto.
Es la forma más frecuente en las negociaciones; equivale a terminar la fase
de intercambio ofreciendo una concesión para conseguir un
acuerdo. Cierre con resumen. Después del cierre con concesión, es el tipo
de cierre de negociación más utilizado.

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 BIBLIOGRAFÍA

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negociacon-parte-i-
c.html#:~:text=El%20espacio%20continuo%20de%20la,nuestra%20po
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- https://formacionejecutivos.com/cuando-se-cierra-una-
negociacion/#:~:text=Por%20ejemplo%3A%20%E2%80%9Csi%20esta
mos%20de,peticiones%20del%20otro%2C%20sugiero%20que

- https://www.google.com/search?biw=1360&bih=625&sxsrf=APq-
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EwiCgJbHy9D2AhV_QjABHe3PDUwQ1QJ6BAgnEAE

- https://www.google.com/search?biw=1360&bih=625&sxsrf=APq-
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