Módulo 4 - Gestión Del Talento Humano

CÁMARA NACIONAL DEL AUTOTRANSPORTE DE PASAJE Y TURISMO C A N A P A T
Diplomado en administración del autotransporte de pasajeros

GESTIÓN Y DESARROLLO DEL TALENTO HUMANO
1
C A N A P A T CÁMARA NACIONAL DEL AUTOTRANSPORTE DE PASAJE Y TURISMO
MTRO. ROMÀN CONTRERAS CASTILLO
Maestro en Terapia Sistémica, egresado del Instituto Mexicano de Terapia Breve, obteniendo
Mención Honorífica.
Participó en los siguientes programas:
• D-1 Alta Dirección de Empresas. IPADE.
• Curso de Formación Social (CUFOSO) Unión Social de Empresarios de México (USEM).
• Programa de Semiología de la Vida Cotidiana. Instituto de Semiología, S.C.
Es Licenciado en Administración de Empresas, por la Universidad ISEC.
Ha tomado diversos cursos y seminarios de: Administración, Liderazgo, Planeación Estratégica,

Calidad, Compensaciones, plan de Vida y Carrera, Formación Social y Desarrollo Humano.
Con experiencia docente en las áreas de administración y productividad, así como expositor
de cursos y conferencias en el área de Desarrollo Humano en diferentes foros.
Director de Desarrollo Humano en Marhnos Constructora.
Ha ocupado puestos directivos en el Grupo Estrella Blanca:
• Presidente del Centro de Capacitación y Desarrollo para el Autotransporte.
• Gerente Corporativo de Recursos Humanos y de Operaciones.
• Actualmente es Director de Recursos Humanos en Grupo Estrella Blanca.
Coordinación y revisión de materiales: Lic. Norma L. Picker Ortega, Lic. Jesica D. Moreno Abrego
Apoyo Pedagógico: Andrea J. Ayala García
Diseño: Lic. Francisco Martínez Saldaña
Edición: Andrea J. Ayala García
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OBJETIVO
Reconocer el valor del talento humano como factor clave en el logro de los objetivos de la empresa del au-
totransporte, mediante la aplicación de técnicas administrativas, que le permitan atraer, retener y desarrollar
al personal, logrando un sentido de pertenencia e impacto en la productividad de sus metas laborales.
ÍNDICE

Introducción
1. Los nuevos desafíos de la administración mo- 3.4 Diccionario de competencias.................20

derna de recursos humanos.....................6 3.5 Desarrollo de competencias..................21
1.1 La función de la administración de recursos 3.6 Desarrollo de competencias gerenciales....23
humanos.........................................6
4. Procesos de administración de recursos hu-
1.2 Conceptualización de recursos humanos o
manos...............................................24
administración de recursos humanos......8
1.3 Objetivos de la administración de recursos 4.1 Fase de ingreso.................................25
humanos para las empresas..................9 4.1.1 Reclutamiento...........................25
1.4 Modelo de administración de recursos huma- 4.1.2 Selección.................................27
nos........................................................10 4.1.3 Contratación............................29
4.1.4 Inducción.................................29
2. Gestión del talento humano....................11
4.1.5 Entrevista de ajuste....................30
2.1 Talento humano, capital humano y capital 4.2 Fase de permanencia..........................30
intelectual......................................12
4.2.1 Capacitación.............................31
2.2 La gestión del talento humano (GTH)......14
4.2.2 Desarrollo del plan de carrera........34
2.3 Las nuevas funciones de la gestión del ta-
4.2.3 Evaluación del desempeño............35
lento humano...................................14
4.3.4 Sueldos y compesaciones..............37
2.4 Los cuatro roles estratégicos de las funciones
4.3 Fase de egreso..................................39
del talento humano...........................15
5. Higiene, seguridad y calidad de vida...........40
3. Gestión del talento humano por competen- 5.1 Higiene laboral..................................40
cias......................................................16 5.2 Seguridad en el trabajo........................42
3.1 ¿Qué son las competencias?..................17 5.3 Calidad de vida laboral........................45
3.2 Objetivos de la gestión por competencias..18
6. Relaciones laborales.............................47
3.3 Modelo básico de gestión por competen-
cias...............................................19 6.1 Reglamento interior del trabajo.............47
3
6.2 Manejo de relaciones laborales (Administra-

ción del conflicto).............................47
6.3 Contrato colectivo de trabajo................48
7. Nueva agenda de la administración de recur-

sos humanos......................................49
Conclusiones...........................................52
Glosario..................................................53
Referencias Bibliográficas...........................54
Referencias Electrónicas............................55
Creditos iconográficos................................55
4
Introducción

En nuestro mundo la evolución se observa en todos los aspectos de la vida como en la interrelación que
tiene el ser humano con todas las actividades en las que se ve inmerso, en este sentido la concepción de
los colaboradores de una organización no ha sido la excepción, pues se ha venido transformando y, con
ello, su propia gestión.
Cuando se utiliza el término recurso humano se está catalogando a la persona como un instrumento, sin
tomar en consideración que ésta es el capital principal de cualquier organización, la cual posee habili-
dades y características que conforman lo que hoy en día se denomina talento humano que le dan vida,
movimiento y acción a cualquier estructura.
Toma años reclutar, capacitar y desarrollar al personal necesario para la conformación de grupos de tra-
bajo competitivos, es por ello que las organizaciones han comenzado a considerar al talento humano
como su capital más importante y la correcta administración de estos talentos como una tarea decisiva.
Sin embargo la administración del talento de los colaboradores no es una tarea sencilla, pues cada persona
es un fenómeno sujeto a la influencia de distintas variables entre las que podemos mencionar: las dife-
rencias en cuanto a aptitudes y patrones de comportamiento que generalmente son muy diversos.
Derivado de lo anterior, resulta de suma importancia el análisis de las personas como parte fundamental
para el funcionamiento de las organizaciones y particularmente de la administración del talento humano.
Por ende la gestión del talento humano debe significar el diseño de estrategias a desarrollar que aprove-
chen el potencial de los trabajadores, en esto reside el conocimiento, la experiencia y el don de hacer
que las cosas cambien positivamente, pero siempre que se alcancen altos niveles de satisfacción laboral.
Este módulo denominado “Gestión y Desarrollo del Talento Humano” tiene como propósito actualizar a
los participantes en la evolución de la administración de recursos humanos hasta nuestros días llamada
Gestión del factor humano.
Se unificarán criterios en los conceptos de capital humano y capital intelectual, además se revisarán los
factores que integran la gestión por competencia y se proporcionarán herramientas técnico-administra-
tivas para el proceso de la administración de los recursos humanos.
Es importante recordar que el desarrollo del proceso administrativo se analizó en el módulo “El proceso
administrativo y su importancia”, sin embargo es necesario destacar que los temas que abordaremos en
este módulo forman parte integral de la fase de la organización señalada en dicho módulo.
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1. Los nuevos desafíos de la administra-

ción de recursos humanos.
Los nuevos desafíos de Recursos Humanos (RH), han demás recursos. Bien se dice que el capital humano
dependido de varios factores como son los cambios es el activo más valioso de una empresa, de ahí la
económicos, tecnológicos, sociales, culturales, importancia de contar con una administración bien
jurídicos, políticos, demográficos y ecológicos que planificada de los recursos humanos.
actúan de manera conjunta y sistémica en un
campo dinámico. Para poder comprender la función de la ARH, es
importante analizar la evolución que ha tenido el
En este contexto, el área de recursos humanos (RH) área de recursos humanos, la cual, atravesó tres
ha tenido que experimentar varios cambios. Son etapas distintas:
tantos y tan relevantes que hasta el nombre se ha
modificado; en muchas organizaciones, la denomi- 1. Etapa de industrialización clásica: en esta
nación de administración de recursos humanos etapa se denominó departamento de personal
(ARH) está sustituyénd ose por gestión de talento (1900 a 1950).
humano (GTH), gestión de socios o de colaboradores,
gestión del capital humano (GCH), administración 2. Etapa de industrialización neoclásica: en
del capital intelectual e incluso gestión de perso- esta etapa se denominó departamento de
nas. relaciones laborales (1950 a 1990).
3. Etapa de la información: en esta etapa se

1.1 La función de la administración de denominó Gestión del talento humano
recursos humanos (después de 1990).
Para que cualquier empresa llegue al logro de sus Cada enfoque se ajusta a los esquemas de su época,
objetivos, requiere de una serie de recursos mate- a la mentalidad predominante y a las necesidades
riales, técnico, financieros y humanos que adminis- de la organización, como se describe a continuación.
trados de manera adecuada contribuyan al logro de
estos objetivos. 1. Etapa de la industrialización clásica.
Cada uno de estos recursos o elementos es trascen-
• Surgen los departamentos de personal y, pos-
dental para el funcionamiento de las organizaciones;
sin embargo, de los recursos humanos (el personal teriormente, los departamentos de relaciones
de la empresa) depende el buen manejo de los laborales.
6
• Los departamentos de personal tenían como muestran diversos grados de centralización y

función hacer cumplir las exigencias legales monopolio de estas actividades.
respecto al empleo: admisión a través de
contrato individual, inscripción en la nómina, • Existe la necesidad de adaptación de las
contabilidad de las horas trabajadas para el personas a los procesos de las empresas.
pago, llamadas de atención y medidas disci-
• Las personas son vistas como recursos humanos.
plinarias por el incumplimiento del contrato,

contabilización de días festivos, etc. 3. Etapa de la información.
• Más tarde, los departamentos de relaciones • Aparecen los departamentos de gestión del
laborales asumen el mismo papel y agregan talento humano o equipos de gestión con
otras tareas, como la relación de la organi- personas.
zación con los sindicatos y la coordinación in-
terna con los demás departamentos para • Es la época del conocimiento, del surgimiento
enfrentar exigencias sindicales, además se de los conceptos capital humano y capital
restringen a actividades operacionales y bu- intelectual. Conceptos que veremos amplia-
rocráticas y reciben instrucciones de los altos mente más adelante.
mandos de cómo proceder.
• La administración de recursos humanos dio paso
• Las personas son consideradas apéndices de a un nuevo enfoque: gestión del talento humano.
las máquinas y proveedoras de esfuerzo físico
(mano de obra). • Las personas dejan de ser simples recursos
(humanos) organizacionales, para ser integra-
• Necesidad de orden y rutina y permanencia. das como seres dotados de inteligencia, perso-
nalidad, conocimiento, habilidades, destrezas
2. Etapa de la industrialización neoclásica.
y aspiraciones.
• Surgen los departamentos de recursos humanos,
• Las tareas operacionales y burocráticas se
que sustituyen los antiguos departamentos
transfieren a terceros mediante la subcontra-
de relaciones laborales.
tación (outsourcing), mientras las tácticas son de-
• La administración de las personas recibía la legadas a los gerentes de línea de toda la
denominación de administración de recursos organización, los cuales se convierten en los
humanos. gestores de personas.
• Además de las tareas rutinarias y burocráti- • Las personas, de ser agentes pasivos que son
cas, desarrollan funciones operacionales y administrados, se constituyen en agentes activos
tácticas como órganos prestadores de servi- que ayudan a administrar los demás recursos or-
cios especializados. ganizacionales.
• Se encargan del reclutamiento, selección, • El cambio es decisivo, puesto que las personas
contratación, capacitación, evaluación, ya se consideran socias de la organización que
remuneración, higiene y seguridad en el toman decisiones respecto a sus actividades,
trabajo, relaciones laborales y sindicales, y cumplen metas y alcanzan resultados.
7
• Existe la necesidad de cambio. rencia al conjunto de trabajadores, empleados

o personal que conforma un negocio o empresa.
Como podemos darnos cuenta, el área de recursos
humanos atravesó por profundos cambios, siendo éstos 2. La administración de los Recursos Humanos, hace
influidos por tendencias en tecnología, información, referencia al manejo, administración, gestión o
conocimiento, servicios, énfasis en el cliente, calidad, dirección del personal del negocio.
productividad y competitividad. Todos estos factores
3. Área de Recursos Humanos, hace referencia al
afectan y continuarán afectando la manera de cómo
departamento o sección de un negocio o
las organizaciones administran a las personas.
empresa, encargada de administrar los Recursos
Humanos.
1.2 Conceptualización de recursos humanos En las organizaciones tradicionales, las funciones de
o administración de recursos humanos. administración de los recursos humanos identifican,
preparan, dirigen y premian a los empleados por cum-
Para que cualquier empresa llegue al logro de sus
plir objetivos más bien estrechos.
objetivos, requiere de una serie de recursos materiales,
técnicos, financieros y humanos administrados de En las organizaciones de calidad total la administración
manera adecuada. de los recursos humanos desarrollan políticas y proce-
dimientos para asegurar que los empleados puedan
Cada uno de estos recursos o elementos es trascen-
desempeñar múltiples papeles, improvisar cuando sea
dental para el funcionamiento de las organizaciones;
necesario y dirigirse ellos mismos hacia una mejora
sin embargo, de los recursos humanos (el personal de
continua, tanto de la calidad del producto como del
la empresa) depende el buen manejo de los demás
L
elementos. Por eso se dice que el capital humano es
el activo más valioso de una empresa, de ahí la impor- a administración de los recursos huma-
tancia de contar con una administración bien planifi-
nos consiste en aquellas actividades
cada de los recursos humanos.
diseñadas para ocuparse de y coordinar a las
El concepto moderno de recursos humanos surge en la
década de 1920, en reacción al enfoque de "eficiencia" personas necesarias para una organización.
de Frederick Taylor a quien se le considera el padre de Busca construir y mantener un entorno de
la administración científica. Los psicólogos y expertos excelencia en la calidad para habilitar mejor
en empleo iniciaron el movimiento de recursos huma- a la fuerza de trabajo en la consecución de los
nos, que comenzó a ver a los trabajadores en términos
de su psicología y adecuación a la organización, más objetivos de calidad y de desempeño opera-
que como partes intercambiables. Este movimiento tivo de la empresa.
creció a lo largo del siglo XX, poniendo cada día mayor
énfasis en cómo el liderazgo, la cohesión y la lealtad
jugaban un papel importante en el éxito de la organi- servicio al cliente.
zación.
De lo anterior podemos señalar que:
A medida que el mundo empresarial se daba cuenta
E
que un empleado era mucho más que "trabajo", y que
podía aportar más que eso a la empresa y a la sociedad,
se creó el concepto de "capital humano", que engloba l Conjunto de prácticas, técnicas y
la complejidad de este recurso. políticas que buscan la integración y la
En la actualidad el término RH como gestión de perso- dirección de los empleados en la organización
nas o gestión del talento humano puede tener tres acep- de forma que éstos desempeñen sus tareas de
ciones diferentes: forma eficaz y eficiente y que la empresa
1. Recursos Humanos, también conocido como consiga sus objetivos.
Potencial Humano o Activo Humano, hace refe-
8
Otro concepto que podemos encontrar en la ARH es estudio de la administración de recursos humanos,
el cual describe las acciones que pueden y deben
el de Gestión de recursos humanos, definido por
llevar a cabo los administradores de esta área. De
García y Casanueva (1999, p.96) como: aquí se derivan los objetivos específicos que puedes
E
observar en la figura 1.1.
l mejoramiento del desempeño y de La importancia que ha tomado la ARH ha involu-
las aportaciones del personal a la crado poco a poco a los gerentes de recursos huma-
organización, en el marco de una actividad nos para que pudieran seguir ejecutando las

ética y socialmente responsable. funciones tradicionales, pero el alcance e impor-
tancia de su área de responsabilidad se ha alterado
de manera significativa.
1.3 Objetivos e importancia de la admi- En vez de ser los vigilantes corporativos, ahora asu-
nistración de recursos humanos men un papel estratégico de liderazgo en sus orga-
nizaciones.
El objetivo general de la ARH es:
Hacia finales del siglo XX y principios del XXI, el co-
Este objetivo guía a los empleados de la empresa al nocimiento y las habilidades del "recurso humano"
Figura 1.1
Objetivos de la administración de recursos humanos
Sociales Corporativos
Contribución de la ARH a la sociedad Servir a la organización proporcionándole
basada en la aplicación de principios y administrando el personal que le per-
éticos y socialmente responsables mita cumplir con sus objetivos.
Objetivos
de la ARH
Personales
Funcionales Para que la fuerza de trabajo se pueda
Mantener la contribución de lso RH en un mantener, retener y motivar es necesario
nivel adecuado a las necesidades de la satisfacer las necesidades individuales de
empresa sus integrantes en la medida en que sean
compatibles y coincidan con los objetivos
de la empresa
han cobrado una gran relevancia, siendo cada día funciones tradicionales, pero el alcance e impor-
más importantes en comparación con otros activos tancia de su área de responsabilidad se ha alterado
tangibles. De allí que el área de recursos humanos de manera significativa.
se ha convertido en un área vital para el éxito de la
En vez de ser los vigilantes corporativos, ahora asu-
organizaciones.
men un papel estratégico de liderazgo en sus
La importancia que ha tomado la ARH ha involu- organizaciones.
crado poco a poco a los gerentes de recursos huma-
Hacia finales del siglo XX y principios del XXI, el co-
nos para que pudieran seguir ejecutando las
9
nocimiento y las habilidades del "recurso humano" en RH Michael Beer y Bert Spector asume que
han cobrado una gran relevancia, siendo cada día corresponde a la Dirección General de la empresa
más importantes en comparación con otros activos la definición coherente de las políticas de ARH, de
tangibles. De allí que el área de recursos humanos forma que contribuyan positivamente a los resulta-
se ha convertido en un área vital para el éxito de la dos de la empresa, a las necesidades de los emple-
organizaciones. ados y al bienestar de la sociedad. Ello es así
porque sólo en los más altos niveles de la organiza-
ción se tiene la suficiente visión estratégica para
1.4 Modelo de administración de recursos
aunar y dar sentido a la totalidad de las políticas

humanos de la empresa, incluidas las de recursos humanos.
El modelo general propuesto por los especialistas Los directores generales deberán crear las políticas
Figura 1.2
Objetivos de la administración de recursos humanos
Gurpos de
interés
Accionistas
Directivos
Empleados
Gobierno
Sociedad Políticas de Resultados Impacto a
RH largo plazo
Sindicatos Compromiso
Influecia de los Bienestar indi-
Competencia
empleados vidual
Congruencia
Flujos de RH Bienestar social
Eficacia en cos-
Sistemas de re- Eficacia de la
tes
tribución organización
Sistemas de tra-
Factores de situa- bajo
ción
Características de los RH
Estrategias de la empresa
Filosofía y cultura
Mercado de trabajo
Tecnología
Leyes y valores de la so-
ciedad
Fuente: (Gestión de RH de Michael Beer y Bert Spenctor 1989)
10
y sistemas de gestión de recursos humanos que la organización y de los empleados, tanto

hagan posible que los directores, a todos los niveles en lo relativo a cantidad, como a calidad
de la organización, atraigan, recluten, retengan, y costos. Aquí se encuadran los criterios de
retribuyan, desarrollen, evalúen, promuevan, reclutamiento y selección, de promoción,
motiven y despidan a los empleados de manera reducción de plantillas, formación, segu-
coherente con las necesidades de la empresa, de ridad en el empleo, etc.
los propios trabajadores y de la sociedad.
c) Sistemas de recompensa: Corresponden a
En el esquema se puede observar como las diferentes la dirección general tomar decisiones

actividades de ARH pueden ser incorporadas en acerca de cuáles van a ser las políticas
cuatro políticas básicas de RH: generales de retribución: individual o gru-
pal, fija o variable, impuesta por la direc-
a) Influencia de los empleados: Es la política
ción o consensuada, según la capacidad o
de la organización respecto al nivel de
según el puesto de trabajo y el nivel sala-
influencia o participación que los empleados,
rial respecto al entorno, etc.
como importante grupo de interés, tienen
respecto a decisiones sobre: condiciones d) Sistemas de trabajo: los directores deben
de trabajo, seguridad e higiene, tarea a organizar al personal, la información, las
realizar y modo de hacerlo, ascensos, etc. actividades y la tecnología. Deben definir
Se trata de definir el nivel máximo desea- y diseñar el trabajo. Los resultados de esta
ble de participación y las vías para ello. política afectarán a los contenidos de los
puestos de trabajo y a la coordinación
b) Flujos de personal: los directores genera-
entre funciones y personas.
les y los especialistas de personal deben
coordinar su trabajo para asegurar que los Para concluir, los especialistas Beer y Spetor proponen
flujos de personal que se lleven a cabo que se debe realizar una evaluación múltiple de la
(contrataciones, salidas, movimientos, ARH y de sus políticas: nivel de competencia alcan-
desarrollos) correspondan a las necesida- zado por los empleados, su grado de compromiso
des estratégicas de recursos humanos de con la empresa, congruencia entre las metas y
2. Gestión del talento humano

El contexto de la gestión del talento humano (GTH) Para definir a las personas que trabajan en las
está conformado por las personas y las organizacio- organizaciones se han empleado diversos términos:
nes. Las personas pasan gran parte de sus vidas funcionarios, empleados, personal, trabajadores,
trabajando en las organizaciones, las cuales dependen obreros, recursos humanos, colaboradores, asocia-
de las personas para operar y alcanzar el éxito. Por dos, talento humano, capital humano, capital inte-
otra parte, las organizaciones dependen directa- lectual, etc. Casi siempre estos términos se utilizan
mente de las personas, para operar, producir bienes
de manera vaga e imprecisa para referirse a las
y servicios, atender a los clientes, competir en los
personas que trabajan en las organizaciones.
mercados y alcanzar sus objetivos generales y
estratégicos.
11
L
Cada uno de ellos refleja una manera de tratar a
las personas. La expresión administrativa de recur-
a gestión del talento humano en las sos humanos (ARH) es todavía la más común.
organizaciones es la función que per-
Para fines del presente módulo analizaremos algu-
mite la colaboración eficaz de las personas nos de los términos mencionados.
(empleados, funcionarios, recursos humanos
o cualquier denominación utilizada) para
2.1 Talento humano, capital humano y
alcanzar los objetivos organizacionales e indi-

capital intelectual
viduales.
El concepto de "hombre", desde el punto de vista
de los recursos humanos, ha evolucionado en el
Nombres como departamento de personal, relacio- contexto empresarial a medida que las empresas se
nes industriales, recursos humanos, desarrollo de han transformado, por lo tanto, los conceptos tam-
talento, capital humano o capital intelectual, se bién han cambiado, centrándose en cuatro términos
utilizan para describir la unidad, el departamento según han ido apareciendo, estos son: personal,
o el equipo relacionado con la gestión de las personas. recursos humanos, capital humano y talento humano.
Figura 2.1
Evolución del término recursos humanos
Como personal • Es el conjunto de personas pertenecientes a determinada clase, corporación o

dependencia
Como recursos • Es el conjunto de capital humano que está bajo el control de la empresa en una
humanos relación directa de empleo, en este caso personas, para resolver una necesidad
o llevar a cabo cualquier actividad en una empresa.
Como capital • Es el conjunto de conocimientos, habilidades y aptitudes inherentes a los indi-

humano viduos que forman la organización.
• Es la aptitud y actitudes de los hombres de una organización valorada por su ca-

Como talento pacidad natural o adquirida para su desempeño y la movilización de sus compe-
humano tencias en pro de los logros de la organización y del desarrollo del mismo
individuo
12
Los trabajadores son la razón de ser de una trabajador desarrolle y aporte en función
empresa, ocupan o deben ocupar el lugar central de crecimiento de la organización, de
en las organizaciones. Mediante una buena gestión forma armónica y coherente.
del talento humano, las organizaciones logran sus
objetivos. La calidad del equipo humano es clave Figura 2.2
Componentes del capital intelectual
para alcanzar el éxito de la empresa y la contrata-
ción y retención del personal tiene que ser un
objetivo básico de cualquier organización.

Otro concepto importante en rh es el de capital
intelectual CI, los autores Edwinson y Malone en su
libro El Capital Intelectual, definen este concepto
como:
L a suma y la sinergia de todos los cono-

cimientos que reúne una compañía, toda
la experiencia acumulada en sus integrantes,
todo lo que ha conseguido en términos de
Capital humano
relaciones, procesos, descubrimientos, inno-
vaciones, que dan a una empresa una ventaja
competitiva en el mercado.
De igual forma, los autores descomponen el Capital

Intelectual en:
a) Capital estructural, descrito como la in-

fraestructura que incorpora, capacita y
sostiene al capital humano.
Se incluye en esta apreciación, la capaci-

dad organizacional que se tiene con rela-
ción a los aspectos físicos, usados para Capital estructural (centro de capacitación)
transmitir y almacenar el material inte-
lectual.
El conocimiento y las habilidades han quedado
Por lo general tiene que ver con la ade- ahora como la única fuente de ventaja real ante la
cuación de los sistemas informáticos, competitividad, estos dos factores son claves en la
apreciación de la compañía externa- ubicación de la productividad intelectual del hom-
mente, propiedad, planta y equipo y todo bre en el siglo XXI.
aquello que contribuye a que el capital Las empresas más poderosas del mundo están
humano se sienta motivado y en constante donde están porque allí está la capacidad intelec-
creatividad y aporte. tual y no tienen algo más valioso que el conoci-
b) Capital humano, integra todas las capacidades miento de su CI.
individuales, conocimientos, destrezas, Las organizaciones basadas en el CI requieren hacer
experiencia, capacitación, incorporación inversiones en sus talentos humanos lo cual significa
de nuevas tecnologías y su aporte a la iniciar una gestión humana para desarrollarlos hasta
empresa. En general, todo aquello que el convertirlos en capital Intelectual.
13
2.2 La gestión del talento humano (GTH) 2.3 Las nuevas funciones de la gestión
del talento humano.
La GTH se define como:
En la era de la información, en la cual estamos
E
aprendiendo a vivir, los cambios que ocurren en las
empresas no son sólo estructurales, sino también
l proceso administrativo aplicado al cambios culturales y de comportamiento que trans-
forman la función de las personas que participan en
desarrollo y conservación del esfuerzo, ellos.
las experiencias, la salud, los conocimientos,
En este nuevo contexto estructural y cultural, los

las habilidades, etc., de los miembros de la gerentes pasan a asumir nuevas responsabilidades
y, para cumplirlas, deben adquirir nuevas habilida-
organización, en beneficio del individuo y de
des conceptuales y técnicas. Además, requieren
la propia organización. desarrollar habilidades humanas para dirigir a sus
equipos de trabajo.
A continuación se enlistan las nuevas exigencias
para la gestión del talento humano:
Los objetivos de la GTH son los siguientes:
• Nueva visión del hombre, del trabajo y de la
• Optimizar la relación persona-organización,
empresa.
buscando compatibilizar lo más posible la
satisfacción de las personas con los logros de • Estructura horizontal, aplanada, de pocos ni-
la organización. veles jerárquicos.
• Facilitar la adaptación al cambio de la orga- • Organización orientada hacia procesos y no

nización y de sus grupos de trabajo. hacia funciones especializadas y aisladas.
• Necesidad de atender al cliente, interno o

• Identificar y desarrollar las competencias
externo.
claves necesarias para respaldar el negocio.
• Sintonía con el ritmo y la naturaleza de los
• Desarrollar los talentos, es responsable de los
cambios ambientales.
sistemas que identifican y desarrollan el
personal con mayor potencial de toda la or- • Visión orientada hacia el futuro y el destino
ganización. de la empresa y las personas.
• Desarrollar iniciativas de formación para • Necesidad de crear valor y agregar valor a las
respaldar la cultura, los valores y los princi- personas, a la empresa y al cliente.
pios operativos comunes.

• Creación de condiciones para una administra-
ción participativa basada en equipos.
• Desarrollar modelos para la evaluación y
compensación de los empleados. • Agilidad, flexibilidad, dinamismo y proactividad.
• Desarrollar e implementa políticas y progra- • Compromiso con la calidad y con la excelen-

mas de beneficio y bienestar. cia de servicios
• Posibilitar y mantiene ambientes laborales • Búsqueda de la innovación y de la creatividad.

sanos. En resumen el mundo moderno se caracteriza por
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tendencias que incluyen globalización, tecnología, para convertirse en un protagonista activo de la ca-
información, conocimientos, servicios, énfasis en dena de creación de valor de la compañía, una ca-
el cliente, calidad, productividad y competitividad. dena en la que deben integrarse empleados,
Todas estas tendencias afectan y continuarán afec- procesos, departamentos y hasta los propios clientes.
tando la manera como las organizaciones dirigen a A continuación analizaremos el modelo de recursos
las personas. humanos para múltiples roles que propone.
Este modelo muestra cuatro roles claves que los
2.4 Los cuatro roles estratégicos de las profesionales de recursos humanos deben asumir

para agregar el mayor valor posible a la organiza-
funciones del talento humano.
ción. Los profesionales deben concentrarse tanto
Dave Ulrich está considerado como uno de los principales en lo estratégico como en lo operacional; el largo
“gurús” de los Recursos Humanos. En su último como en el corto plazo. Sus actividades van desde
libro, “The HR Value Proposition”, explica cómo la gestión de procesos hasta la gestión de personas,
debe cambiar el rol del director de recursos humanos como se puede ver en el esquema de la figura 2.3.
Figura 2.3
Modelo de recursos humanos para múltiples roles de Dave Ulrich
El futuro: Foco estratégico

Agente de cambio
Socio estratégico aComprende la teoría y aplica las herramien-
aTraduce la estrategia de negocios en accio- tas para el cambio.
nes concretas. aLidera la transformación, al hacerlo en pri-
aEvalúa en forma sistemática y alinea las prác- mer lugar al interior de la función de recursos
ticas de recursos humanos con la estrate- humanos.
gia de negocios. aSirve como catalizador de cambio, facilitador
Resultado: estrategia ejecutiva de cambio y diseñador de sistemas de cambio.
Resultado: crear una organización renovada.
Experto en administración Adalid de los empleados
Personas
Procesos
aMejora los procesos. aArticula un nuevo contrato con todos los

empleados.
aAplica los principios de la reingeniería de
los procesos de negocios a los procesos de aEscucha y da respuestas a los empleados
recursos humanos. para encontrar el equilibro entre las deman-
das de los empleados y los recursos disponibles
aRepiensa la creación de valor. para los empleados.
aRepiensa como se ejecuta el trabajo. aPromueve las contribuciones de los emple-
ados.
aMide los resultados de recursos humanos en
términos de eficiencia (costo) y de efectivi- Resultado: incrementar el compromiso y la capacidad
dad (calidad). de los empleados.
Resultado: construir una infraestructura eficiente.
El día a día: Foco operacional
Fuente: “Recursos humanos (Champions), Dave Ulrich
15
De los resultados de las funciones de los roles Algunos beneficios que ofrece el uso del modelo de
múltiples se desprenden las siguientes cuatro los múltiples roles de Dave Ulrich:
funciones principales:
1. Cambia el papel que cumplen en las orga-
1. Administración de estrategias de recursos nizaciones los profesionales de recursos
humanos: cómo puede ayudar recursos humanos.
humanos a impulsar la estrategia organi- 2. Apoya al personal de RH a centrase más en
zacional. lo que aportan que en lo que hacen.
2. Administración de la infraestructura de la 3. Ayuda a RH a evaluar en qué medida las or-

empresa: cómo puede ofrecer recursos ganizaciones aprovechan los esfuerzos
humanos una base de servicios a la orga- talento humano para lograr ventajas
nización para que sea eficiente y eficaz. competitivas.
3. Administración de la contribución de los 4. Orienta a que los gerentes operativos se

empleados: cómo puede ayudar recursos conviertan en adalides de los RH al
humanos en el involucramiento y compro- comprender mejor sus funciones e incre-
miso de los empleados, transformándolos mentar el capital humano e intelectual de
en agentes emprendedores, socios y las organizaciones.
proveedores de la organización. Las características de estos roles son complemen-
tarios entre sí, lo interesante es que el responsable
4. Administración de la transformación y del de la GTH identifique cuál de ellos lo podría descri-
cambio: cómo puede ayudar recursos bir, con la finalidad de mejorar sus habilidades y
humano en la construcción de una organi- recursos para ejercer su función en el proceso de
zación, creativa, renovadora e innova- la administración para lograr la creación de valor
dora. de esta gestión.
3. Gestión del talento humano por com-

petencias
La gestión por competencia es una herramienta competitiva para entrar en el nuevo milenio, pues
estratégica indispensable para enfrentar los nuevos el éxito de una organización se basa en la calidad y
desafíos que impone el medio laboral. Es impulsar en la disposición de su equipo humano. Cuanto
a nivel de excelencia las competencias individuales, mejor integrado esté el equipo y más se aprovechen
de acuerdo a las necesidades operativas y garantiza las cualidades de cada uno de sus integrantes, más
el desarrollo y administración del potencial de las fuerte será la empresa.
personas, "de lo que saben hacer" o podrían hacer.
El concepto de las competencias no es nuevo, pero
Las empresas que gestionan correctamente a su la gestión por competencias crece en importancia
talento humano se beneficiarán de una ventaja en el mundo empresarial; su aplicación ofrece la
16
novedad de un estilo de dirección que estimula al ción la de Ernst & Young consultores y expertos en
talento humano, en el que cada persona, empe- la gestión por competencias, por ser la más com-
L
zando por los propios directivos, debe aportar sus pleta y aplicada actualmente:
mejores cualidades profesionales a la empresa. Este
enfoque se basa en la comprensión de que toda as competencias son las características
organización está constituida por personas, que subyacentes de la persona, que están
darán a la organización su dimensión real, además
relacionadas con una correcta actuación de su
de marcar la diferencia competitiva.
puesto de trabajo y que pueden basarse en la

Figura 3.1
Trabajo en equipo
motivación, en los rasgos de carácter, en el
concepto de sí mismo, en actitudes o valores,
en una variedad de conocimientos o capacida-
des cognoscitivas o de conducta. (Ernst &
Young, 2008).
En l a figura 3.2 se descrben los conceptos más re-

levantes que se encuentran en la definición elabo-
rada por Ernest &Young.
Figura 3.2
Conceptos que intengran la definición de competen-
1. Motivación
3.1 ¿Qué son las competencias? Estados personales que determinan el compor-
tamiento de las personas hacia las acciones, y
La categoría de competencia fue acuñada o esta-
logros individuales.
blecida inicialmente por la psicología y utilizada
posteriormente por la ARH, hasta llegar a lo que hoy 2. Capacidades personales
día conocemos como gestión por competencias.
Rasgos del carácter de las personas que le pre-
Para el creador de esta metodología de gestión, disponen a realizar determinado tipo de tareas,
David McClellan, los tests académicos de aptitud acciones o labores en forma excelente.
tradicionales y los tests de conocimientos, al igual
que las notas escolares no predicen el rendimiento 3. Conocimientos
real en la práctica, el rendimiento en el trabajo o
el éxito en la vida. Es la información que se adquiere enforma
teórica y práctica y que es procesada en el
Esto lo condujo a buscar nuevas variables, a las que ámbito mental de acuerdo a las experiencias
llamó competencias, que permitieran una mejor anteriores de la personas, en su base cognitiva
predicción del rendimiento laboral. Durante estas que le permite desarrollar labores, acciones o
investigaciones encuentra que, para pronosticar con tareas.
una mayor eficacia el rendimiento, era necesario
estudiar directamente a las personas en el trabajo, 4. Actitudes
contrastando las características de quienes son par- Inclinación de las personas a realizar determi-
ticularmente exitosos con las de aquellos que son nado tipo de labores, tareas o acciones, que se
solamente promedio. generan por las motivaciones y conocimientos
del individuo.
Para tal efecto, propone que las competencias se
vinculen a indicadores de conducta o conductas 5. Habilidades y destrezas
observables y su estrecha relación en el trabajo
requerido. Es la capacidad adquirida de ejecutar labores,
tareas o acciones en forma destacada pro-
Para fines de este módulo tomaremos como defini- ducto de la práctica y del conocimiento.
17
Integrando las definiciones, las competencias nece- cada persona; se trata de identificar aquellas
sitan ser visualizadas dentro del conjunto de facto- características que puedan resultar eficaces para
res críticos de la empresa como una contribución las tareas de la empresa. Así se definirán las
específica para las estrategias de productividad, su competencias clave para la organización.
filosofía de servicio, los sistemas de calidad, las in- Las competencias clave tienen una influencia deci-
novaciones, la organización del trabajo y la geren- siva en el desarrollo del puesto de trabajo y por
cia del talento humano. tanto, en el funcionamiento de la empresa.
En este sentido, una competencia es lo que hace De acuerdo al grado de especificidad, las compe-
que la persona sea, valga la redundancia, “compe-

tencias se dividen en dos grandes bloques:
tente” para realizar un trabajo o una actividad de
forma exitosa en la organización, lo que puede sig-
• Conocimientos específicos: de carácter téc-
nificar la conjunción de conocimientos, habilidades,
disposiciones y conductas específicas. Si falla al- nico, precisos para la realización adecuada
guno de esos aspectos, y el mismo se requiere para de las actividades.
lograr algo, ya no es “competente”.
• Habilidades/cualidades: capacidades espe-
Como conclusión y retomando los conceptos anali-
zados, podemos definir que la gestión por compe- cíficas para garantizar el éxito en el puesto.
tencias consiste en:
A
3.2 Objetivos de la gestión por competencias.
traer, desarrollar y mantener el talento
El objetivo principal es implantar un nuevo estilo
mediante la alineación consistente de de dirección en la empresa para gestionar al talento
los sistemas y procesos de la ARH, en base a humano integralmente, de una manera más efec-
las competencias y resultados requeridos para tiva en la organización.
un desempeño competente. Los objetivos que se pretenden alcanzar son los
siguientes:
Integrando estas definiciones, las competencias
necesitan ser visualizadas dentro del conjunto de • La mejora y la simplificación de la gestión
factores críticos de la empresa como una contribu- integrada de los recursos humanos.
ción específica para las estrategias de productividad,
su filosofía de servicio, los sistemas de calidad, las • La generación de un proceso de mejora
innovaciones, la organización del trabajo y la continúa en la calidad y asignación del
gerencia del talento humano.
talento humano.
En este sentido, una competencia es lo que hace
que la persona sea, valga la redundancia, “compe- • La coincidencia de la gestión del talento
tente” para realizar un trabajo o una actividad de humano con las líneas estratégicas del negocio.
forma exitosa en la organización, lo que puede
significar la conjunción de conocimientos, habilida-
• La vinculación del directivo en la gestión del
des, disposiciones y conductas específicas. Si falla
alguno de esos aspectos, y el mismo se requiere talento humano.
para lograr algo, ya no es “competente”.
• La contribución al desarrollo profesional de
Todas las personas poseen un conjunto de atributos
las personas y de la organización en un
y conocimientos, que pueden ser tanto adquiridos
como innatos, y que definen sus competencias para entorno cambiante.
una determinada actividad. Sin embargo, no es
objetivo de las competencias estudiar exhaustiva- • La toma de decisiones de forma objetiva y
mente el perfil físico, psicológico o emocional de con criterios homogéneos.
18
Para el desarrollo de las competencias se requiere 3.3 Modelo básico de gestión por competencias
de cualquier característica individual que se pueda
Leonar Mertens (1996) especialista en competen-
medir de modo fiable y cuya relación con la actua-
cias laborales, propone el modelo conductual para
ción en el puesto de trabajo sea demostrable; en la la gestión por competencias.
figura puedes observar los factores esenciales que
le dan valor a la competencia individual. Este modelo se sitúa en el ámbito de las conductas
asociadas a un desempeño destacado. Dicho modelo
Figura 3.3
Factores de valor en las competencias surge en Estados Unidos hace 40 años. En el mismo,

las competencias son definidas a partir de los
Conocimiento: saber empleados con mejor desempeño o empresas con
mejores prácticas en su industria.
• Datos, hecho, informaciones, técnicas, con-
ceptos y conocimientos. El análisis conductista parte de la persona que hace
bien su trabajo de acuerdo a los resultados esperados,
y define el puesto en términos de las características
Habilidad: saber hacer de dichas personas. El énfasis está en el desempeño
superior y las competencias son las características
• Habilidades, destrezas, técnicas para aplicar de fondo que causan la acción de una persona.
y transferir el saber a la actuación.
Los estudios de competencias conductuales buscan
identificar atributos como la iniciativa, la resistencia
Actitud: Saber ser al cambio, la tolerancia al estrés, la ambigüedad,
el riesgo, la capacidad de persuasión o el liderazgo,
• Normas, actitudes, intereses, valores que todas características personales asociadas al alto
llevan a tener convicciones y asumir respon- desempeño.
sabilidades.
Este enfoque tiene su propia metodología y tiende
a aplicarse en familias de cargos ejecutivos: se
Juicio: saber estar piensa que este tipo de competencias predicen
mejor el desempeño superior, aunque también es
• Predisposición al entendimiento y a la comu- válida a nivel de mandos medios y cargos menores
nicación interpersonal, favoreciendo un com- en áreas como las ventas y la calidad de servicio,
portamiento colaborativo. donde la competencia conductual es muy relevante.
A continuación te presentamos las características
Integrando los contenidosde la figura se desprende de una competencia Conductual:
la fórmula de la figura 3.4.
Figura 3.4 • Es aquello que las personas de alto desem-
peño están dispuestas a hacer en forma con-
tinua y que les permite producir resultados
Actitudes Conocimientos de negocios superiores.
requeridas necesarios
• Se desprenden de la estrategia y de las com-
petencias clave de la organización.
• Se expresan en descriptores conductuales

que las hacen observables y medibles.
Competencia Lo que se pretende mediante el modelo de gestión
por competencias es lograr una gestión de la
empresa más ajustada al talento humano utilizando
19
las características clave que tiene el personal Aunque inicialmente el modelo de gestión por
actual y aquellas que hacen que, también, un competencias esta orientado a cubrir una necesidad
determinado puesto de trabajo se desarrolle más primordial de la organización, el mismo proporciona
eficazmente. independientemente de su aplicación, las siguientes
informaciones
La consecuencia de todo ello es la integración de
un equipo de trabajo que conseguirá alcanzar los
• Perfiles ideales de los puestos.
objetivos a corto, mediano y largo plazo de manera
efectiva. Para lograrlo, es necesario desarrollar el
perfil de los puestos desde la perspectiva de las • Grado de adecuación persona/puesto.

competencias.
• Necesidades de formación individual y grupal.
El modelo de dicho perfil deberá incluir los siguientes
pasos: • Apreciación general del desempeño de la
persona en su puesto.
• Definición del puesto.
• Potencial de la persona a corto plazo.
• Tareas y actividades principales.
Al mismo tiempo el sistema debe ser aplicable,
• Formación de base y experiencia requerida comprensible, útil, fiable y de fácil manejo para
para su desempeño. poder alcanzar el desarrollo profesional de las personas.
• Competencias técnicas o conocimientos

necesarios para un desempeño adecuado.
3.4 Diccionario de competencias Organizacional
Un diccionario de competencias es un listado que
• Competencias referidas a capacidades/habi- sintetiza el abanico de competencias que puedan
lidades. aparecer en una organización, que incluye una
clasificación por temas, la definición de cada una y
Una vez definidos el modelo, se identificarán las
niveles de definición o escala conductual. Este
competencias clave en función de la estrategia de
documento esquemático constituye el primer paso
la empresa y del perfil objetivo deseado para las
para la implementación del modelo en cualquier
personas que la integran, asimismo, se describirá,
entidad.
en términos generales el proceso de implantación
a desarrollar. Las competencias empleadas en el diccionario
deben ser:
Se debe analizar información sobre las políticas y
prácticas del talento humano, los procesos y proce-
dimientos relativos a: • Adecuadas al tipo de organización.
1. Reclutamiento y selección • Adaptadas a la situación actual y deseada.
2. Contratación • Exhaustivas
3. Formación
• Terminología clara
4. Plan de Carrera/sucesión
• Fácil identificación y evaluación.
5. Promoción
En la actualidad las organizaciones cuentan con una
6. Retribución amplia gama de formatos estándares de Dicciona-
rios de Competencias que conforman un punto de
7. Desempeño
partida que les permite a sus gerentes implemen-
8. Potencial tarlos en la gestión por competencias con el simple
20
hecho de modificar en el contenido del diccionario Con este catalogo básico de competencias, el área
todo aquello que no los representa como empresa. responsable del capital humano puede apoyarse
para diseñar el propio, siempre y cuando cubra las
Un ejemplo bastante citado es el de Hay MacBer,
necesidades de su empresa y sean integradas a sus
basado en 20 años de investigación, él nos brinda
procesos de administración.
un modelo amplio de diccionario de competencias
laborales tomando como componentes la habilidad,
el conocimiento, el rol social, la imagen de uno 3.5 Desarrollo de competencias
mismo, los rasgos y los motivos que puede servirnos

de base para el análisis de los perfiles, agrupando Respecto a lo que se entiende por desarrollo de
las competencias en categorías que muestran rela- competencias, la definición que ofrece la autora
tiva homogeneidad. Diego Escribano (1999), experta en competencias
laborales, es bastante completa y señala que es:
E
Tabla 3.1
Competencias según Hay McBer
l conjunto de actividades ligadas a
Categoría Competencias
comportamientos objetivos, cuyo entre-
1. Orientación al logro
namiento es guiado y supone la evolución de
2.Preocupación por orden, ca- una persona en el perfil del rol que ocupa
I. Logro y acción lidad y precisión
dentro de una organización, y por lo tanto, el
3. Iniciativa progreso de su desempeño.
4. Búsqueda de información
5. Comprensión interpersonal
II. Apoyo y servi- La formación se centra en la transmisión de cono-
cio humano 6. Orientación al servicio al
cimientos sin que necesariamente haya un segui-
cliente
miento para comprobar si estos conocimientos son
7. Impacto e influencia puestos en práctica y si resultan eficaces. Por su
III.Impacto e in- parte, el desarrollo se centra en la mejora continua
8. Conciencia organizacional
fluencia
de los comportamientos y actitudes de la persona,
9. Establecimiento de relaciones
particularizando en las competencias.
10. Desarrollo de otros
Teniendo en cuenta esto, es obvio que el desarrollo
11. Asertividad y uso del poder requiere de un seguimiento si queremos que sea
IV. Gerencia posicional efectivo, pues todas las competencias pueden ser
12. Trabajo en equipo y coope- desarrolladas y en consecuencia requieren, previa-
ración mente, ser evaluadas.
13. Liderazgo de equipo Un gran cúmulo de investigaciones iniciadas por
14. Pensamiento analítico McClelland y su equipo de Harvard, así como por la
V. Cognitivo Consultora Hay Group, demuestran que todas las
15. Pensamiento conceptual
competencias pueden desarrollarse, incluyendo
16. Experiencia aquellas que están ligadas a un motivo básico o a
17. Autocontrol un rasgo de personalidad.
VI.Efectividad 18. Autoconfianza Respecto a cómo desarrollar competencias, es

personal 19. Flexibilidad importante apuntar que existen una serie de moda-
lidades de desarrollo que las organizaciones, en
20. Compromiso organizacional función de implementar programas con estos fines,
Fuente: Hay Grup (1996). Las Competencias: Clave para pueden utilizar, bien de manera exclusiva o bien de
una gestión integrada de los Recursos Humanos. manera combinada.
21
L
Por lo tanto, retomando el modelo de gestión por
as competencias, por ser comporta-
competencias que vimos anteriormente, al hablar
mientos habituales, son un resultado de de desarrollo de competencias, nos vamos a con-
las características innatas, conocimientos, ac- centrar en el desarrollo de conocimientos, actitu-
titudes y habilidades de la persona, son aquellos des y habilidades. Las vías para conseguir cada uno
aspectos genéticos que afectan al comporta- de estos desarrollos son respectivamente, la infor-
miento y son difíciles de cambiar. mación, la formación y el entrenamiento como se
explica en la siguiente tabla 3.2.
Tabla 3.2
Desarrollo de competencias
Desarrollo de: A través de: Por medio de: Ejemplo
La adquisición de nuevos Negociación o trabajo en

datos e información cuantita- Asistencia a cursos o lecturas equipo, es conveniente
Conocimientos
tiva y cualitativa sobre la re- especializadas. iniciar con conocimientos
alidad. teóricos.
La repetición de actos, pro- Para desarrollar la compe-

Un proceso de entrena- mueve la adquisición de nue- tencia de gestión del
Habilidades
miento. vos hábitos y modos de actuar tiempo se requieren adqui-
que resulten eficaces. rir varias habilidades.
Si la persona tiene los co-

Un proceso de formación que
nocimientos teóricos para
Motivaciones frente a las capacite a la persona para
Actitudes trabajar en equipo, no ne-
acciones. anticipar las consecuencias
cesariamente va a querer
de sus acciones y omisiones.
trabajar así.
Los conocimientos, actitudes y habilidades analiza- Una vez que se ha analizado la forma de adquirir
dos en la tabla 3.3, no se desarrollan de manera ais- los conocimientos, las habilidades y las actitudes,
lada, interactúan dinámicamente en la formación hay dos tipos fundamentales de competencias que
de las competencias sobre la base de las caracte- conviene distinguir y que serán la base para la
rísticas innatas de cada persona. identificación de las competencias del Diplomado.
Tabla 3.3
Clasificación de competencias
Competencias Definición Ejemplo
Se refieren aquellos atributos o rasgos distintivos que nece-

sita un trabajador excepcional en un puesto determinado. Operar un autobús
Técnicas
Pueden integrar conocimientos, habilidades o actitudes Venta de boletos
específicas para desempeñar una tarea concreta.
Análisis de la información.
Son comportamientos observables y habituales que posibilitan
Directivas el éxito de una persona en su función directiva. Son genéricas Liderazgo
y, se desarrollan a partir del análisis de la función directiva.
Toma de decisiones, etc.
22
Es importante señalar, que la estructura que tiene Retomando la definición anterior, es importante
el Diplomado esta basado precisamente en la mencionar que para capitalizar la experiencia de la
actualización de los conceptos técnico-administra- impartición del Diplomado en Administración del
tivos de las diferentes áreas que componen el Autotransporte de Pasajeros, tanto en la modalidad
sector del autotransportes, por lo que se integran presencial como en línea, se llegó a la conclusión
los dos tipos de clasificación de competencias, de que los participantes tuvieran la oportunidad de
veamos un ejemplo: aplicar los conocimientos adquiridos en el aula y
demostraran sus competencias en un taller integra-
Puesto: Jefe de recursos materiales y abasteci-

dor.
mientos
Derivado de lo anterior, surge la necesidad de darle
Competencias Técnicas:
una nueva orientación al diplomado a través del
desarrollo de competencias gerenciales durante el
• Conocimiento de la industria del autotrans-
estudio de los diferentes módulos, para ello se han
porte y el mercado definido las siguientes competencias directivas, las
cuales, aplican para cualquiera de los puestos de la
• Compras y abastecimiento industria del autotransporte. Estas competencias se
identifican y definen en la tabla 3.4.
• Control de inventarios
Tabla 3.4
• Manejo de almacenes Identificación y descripción de competencias gerenciales
Competencia Definición
• Normatividad jurídica
Capacidad de logro hacia los
Competencias Directivas: resultados, fijando metas desafian-
tes por encima de los estándares,
• Negociación Planeación mejorando y manteniendo altos
niveles de rendimiento en el
• Manejo de conflictos marco de la alineación estraté-
gica de la organización.
• Análisis de la información Capacidad para organizar siste-
Análisis para máticamente las partes de un
• Solución de problemas y toma de decisiones. la toma de problema o situación y para
Con este ejemplo la idea central es que el partici- decisiones tomar decisiones con certidum-
pante durante el estudio del Diplomado fortalezca bre.
o desarrolle sus competencias y las ponga en prác-
Comprende decidir que tareas
tica en su puesto de trabajo.
hay que realizar, determinar la
manera de efectuarlas, asignar
Seguimiento
3.6 Desarrollo de Competencias gerenciales y control
los recursos que permitan llevar-
las a cabo y, luego, supervisar la
El término de competencias gerenciales es una evaluación para asegurarse de
combinación de: que se hayan realizado.
L
Capacidad de colaborar y coope-
os conocimientos, habilidades, comporta- rar con los demás para formar
mientos y actitudes que necesita un directivo Trabajo en parte de un grupo y trabajar jun-
para ser eficaz en una amplia gama de labores ge- equipo tos en el cumplir de un objetivo
en común, y cuya labor es inter-
renciales y en diversos entornos organizacionales. dependiente.
23
Para concluir este tema, es importante reconocer tas que se efectúan deficientemente, sino que se
que el proceso de implementación de la gestión por muestra una forma de evitar esto, además de las
competencias implica cambios profundos en nues- fortalezas que se han manifestado a través de su
tra forma de concebir el desempeño, la evaluación, desempeño, lo que incentiva a mantener esas con-
la retribución, el desarrollo de carrera. Pone el én- ductas.
fasis en señalar qué conductas son necesarias para
alcanzar los resultados, a diferencia de la tradicio- Es importante establecer que el equipo de trabajo
nal tendencia a controlar sólo la aparición del reque conforma la empresa tanto en sus niveles: ge-
sultado. Por lo mismo, resulta una guía para quien renciales como operativos, son indispensables para
se integre a un puesto de trabajo, disminuyendo la el desarrollo de la empresa. Cada uno es el medio
incertidumbre que genera el no saber que es lo que que brinda sus capacidades y conocimientos gene-
se espera que realice o en el caso de una posible rando nuevas oportunidades en la minimización de
evaluación se deja atrás el resaltar sólo las conduc- los costos y maximización de las utilidades.
4. Procesos de administración de recursos

humanos.
El proceso de integración de personal en las orga- relevantes que afectan a las personas en su com-
nizaciones y particularmente en la industria del portamiento, puestos, habilidades, estatus y rol,
autotransporte de pasajeros, debe ser un proceso desde su ingreso hasta su salida. Estos eventos
serio y transparente por la manera en que los están estrechamente interrelacionados, y su objetivo
recursos humanos siempre observan hacia el esencial es mantener y mejorar el patrón de con-
interior de su empresa. ducta requerida por la empresa.
Como vimos en el módulo “El proceso administrativo El área de recursos humanos no trabaja para sí
y su importancia”, en el tema elementos de la misma, sino que sus productos son a la vez utilizados
organización, se abordó el concepto de la división por otros subsistemas, por eso, la visión a considerar
del trabajo, en el cuál, se explicó la importancia debiera ser de afuera hacia dentro; lograr productos
de la especialización en los puestos de trabajo y la (personal) con las características que sus usuarios
jerarquización dentro de la empresa. (las empresas) finales necesitan.
Ahora bien, para poder colocar al personal que Es necesario realizar la planeación de recursos
realizará esas funciones, en este tema, se explicará humanos para asegurarse de contar con el número
todo el proceso para contratar, desarrollar y retener correcto de personas adecuadas en los lugares apro-
al personal de la organización. piados y en los momentos oportunos.
El proceso de administración de recursos humanos A través de la planeación, las empresas evitan la es-
es dinámico y complejo, pues comprende los eventos casez o abundancia repentina de personal, así la
24
planeación tiene dos pasos: la evaluación actual y Figura 4.1

la evaluación de necesidades futuras, en la tabla Proceso de administración de recursos humanos
4.1 se pueden observar las características de cada
uno de estos pasos.
Proceso de administración
de recursos humanos
Tabla 4.1

Pasos de la planeación de recursos humanos
Fase de ingreso Fase de permanencia Fasede egreso

Evaluación actual Necesidades futuras
Re c l u t a m i e n t o Capacitación y des- Separación volun-
y selección arrollo taria
Desarrollo de plan Recisión de con-
1. Se inicia con un in- Contratación
1. Se determinan me- de vida trato
ventario. Inducción
diante la misión y las Evaluación del de- Incapacidad total
2. Revisión de los análisis estrategias de la em- Entrevista de ajuste sempeño y permanente
de puesto, documento presa. Sueldos y compen- Jubilación
que define los com- saciones
2. La necesidad de con- Muerte
portamientos necesarios
tratar nuevos trabaja-
para llevar a cabo el
dores dependerá de la
trabajo.
demanda de los productos
3.Descripciones de puesto, y servicios de la organi- 4.1 Fase de ingreso
documento en el que zación.
se describen las funcio- Esta primera fase consiste en llevar a cabo las fun-
3. Una vez analizada la ciones necesarias dentro del área de recursos hu-
nes sustantivas del
situación actual y las manos respecto a la entrada de nuevo personal en
puesto.
necesidades futuras los la organización.
4.Identificación de los gerentes puedes estimar
conocimientos, habili- en que áreas habrá ex- Las etapas de la fase de ingreso comprenden:
dades y actitudes ceso o carencia de per-
• Reclutamiento
necesarias para reali- sonal.
zar el trabajo con • Selección
éxito.
• Contratación
• Inducción
Una vez realizada la planeación de RH, se inicia con • Entrevista de ajuste
el proceso de administración de recursos humanos,
el cual, esta integrado por 3 fases principales: A continuación desarrollaremos cada una de ellas.
I. Fase de ingreso. 4.1.1 Reclutamiento

Es el proceso que tiene por objetivo identificar e
II. Fase de permanencia.
interesar a candidatos capacitados para ocupar una
III. Fase de egreso. vacante.
En el esquema de la figura 4.1 se desarrollan las El proceso de reclutamiento se inicia con la bús-
fases mencionadas. queda y termina cuando se reciben las solicitudes
de empleo.
25
En esta fase las descripciones del puesto, constitu- 3. Analizar la Descripción de Puestos de
yen un instrumento esencial, para los reclutadores; Trabajo.
ya que proporcionan la información básica sobre las La DPT es un instrumento esencial, proporciona la
funciones y responsabilidades que incluye cada va- información básica sobre el trabajo que va a reali-
cante. zar la persona para cubrir la vacante.
Por lo general, los reclutadores llevan a cabo varios Cada puesto en la empresa exige sus propios requi-
pasos. El reclutador identifica las vacantes me- sitos; un trabajador puede ser regular en determi-
diante la planeación de recursos humanos o a peti- nados trabajos y sobresaliente en otros.
ción de la dirección.
El responsable del reclutamiento puede predecir el
Se referirá tanto a las necesidades del puesto como éxito de la persona en el trabajo cuando comprende
a las características de la persona que lo desem- exactamente el contenido en la DPT.
peñe, poniéndose en contacto con el departamento
o jefe que solicitó el nuevo empleado. b. Fuentes de reclutamiento externo.
Los reclutadores deben considerar el entorno en El reclutamiento externo es cuando al existir deter-
que habrán de moverse. Los elementos más impor- minada vacante, una organización intenta llenarla
tantes que influyen en el entorno son: con personas extrañas, vale decir, con candidatos
externos atraídos por las técnicas de reclutamiento.
• Políticas de la compañía. Estas técnicas deben definirse de acuerdo a la zona
y presupuesto asignado, las más comunes en la
• Planes de recursos humanos. actualidad son:
• Prácticas de reclutamiento. • Medios electrónicos

• Juntas de intercambio
• Requerimientos del puesto.
• Bolsa de trabajo
• Instituciones educativas
Es recomendable tomar en cuenta los siguientes
tres elementos al momento de efectuar el recluta- • Servicio de empleo
miento de personal:
• Ferias de empleo
a. Pasos a seguir en la búsqueda para cubrir la vacante
• Volantes
1. Antes de iniciar el reclutamiento se debe
consultar los cuadros de sucesión, (fuentes • Perifoneo
de reclutamiento interno) o bien, registros • Anuncio en periódico
del personal que puede ascender a otro
puesto en la estructura organizacional de No debemos limitarnos a una sola fuente, y es
la empresa. recomendable conservar el contacto abierto, ya
que el mantener el nombre de la empresa al público
El reclutamiento interno es cuando, al presentarse tiene como ventaja la probabilidad de que continúe
determinada vacante, la empresa intenta llenarla el flujo de solicitantes y nuestra cartera se mantenga
mediante la reubicación de los empleados, los actualizada.
cuales pueden ser ascendidos (movimiento vertical)
o transferidos (movimiento horizontal) o trasferidos c. Indicadores.
con promoción (movimiento diagonal). La elaboración de indicadores permite identificar
2. Consultar el formato de requisición. Este las fuentes que canalizan a los mejores candidatos,
formato valida el perfil de la persona para medir las que nos optimizan costos y ofrecen más
el puesto vacante, así como otros requisi- alternativas y resultados adecuados a nuestras
tos como horario, sueldo, etc. mmnecesidades.
26
4.1.2 Selección de selección:

Una vez que se dispone de un grupo idóneo de soli-
citantes obtenidos mediante el reclutamiento, se • Planear la entrevista
da inicio al proceso de selección.
• Repasar los requerimientos de la DPT
El proceso de selección consiste en una serie de
pasos específicos que se emplean para decidir qué • Preguntar al responsable del puesto a contra-
solicitantes deben ser contratados. El proceso se
tar las habilidades importantes para un buen
inicia en el momento en que una persona solicita

un empleo y termina cuando se produce la decisión desempeño laboral.
de contratar a uno de los solicitantes. Proceso de la entrevista
La buena selección de personal se debe realizar con a) Crear su plan de entrevista
la participación del responsable del área correspon-
diente en la que se encuentre la vacante; así ellos • Formular preguntas relacionadas con el
podrán validar los conocimientos técnicos, habili-
trabajo que ayudarán al entrevistado a dar
dades y características personales, identificados en
su evaluación. ejemplos de su comportamiento.
Las etapas más usuales y el orden en que suele • Escribir sus preguntas, para asegurarse de
emplearse el conjunto de medios técnicos para el
cubrir todos los puntos principales de la
proceso de selección pueden variar de acuerdo a la
organización y nivel de complejidad del puesto. entrevista.
b) Hacer los arreglos para un buen ambiente en la
1.Pre-solicitud de empleo y/o Curriculum
entrevista
Este documento permite apreciar de manera rápida
si el candidato posee los requisitos indispensables • Asegurar que no haya interrupciones.
para cubrir el puesto.
• Verificar que el entrevistado se sienta có-
2. Solicitud de empleo modo.
Es un cuestionario debidamente estructurado, que
deberá contener los datos relevantes del candidato, • Planear el tiempo suficiente –una hora es lo
cumple también la función de presentar informa- deseable.
ción comparable de los diferentes candidatos. c) Conducción de la entrevista
3. Análisis funcional de las competencias
• Hacer preguntas para establecer rapport,
requeridas
esto facilitará la conversación anecdótica
En el perfil del puesto Las competencias laborales
sobre temas que no se sientan amenazantes.
definen la capacidad real necesaria para desempe-
ñar con calidad, un conjunto de funciones inheren-
• Hacer preguntas abiertas, las cuales estimulen
tes en la DPT.
al entrevistado a compartir mucha informa-
4. Entrevista de selección ción durante la entrevista.
La entrevista personal es de gran apoyo en la decisión
final respecto a la aceptación o no de un candidato • Permitir silencio mientras el entrevistado
al empleo. El entrevistador necesita trabajar piensa en la respuesta a la pregunta de sondeo.
dentro de cierta precisión (presentación de datos
coherentes) y de cierta validez (medición exacta de • Controlar la entrevista, re-dirigiendo la con-
lo que se pretende verificar). versación, cuando el entrevistado divague o
Principales aspectos para llevar a cabo la entrevista trate de evitar la respuesta a la pregunta.
27
• Buscar evidencia contraria, haciendo pregun- interno, antes de salir a un servicio programado y
tas que proporcionen evidencia acerca de sus será también re-valorado por un médico de la SCT.
debilidades y sus puntos fuertes. 7. Evaluación técnica
d) Uso de la intuición para ayudarse a hacer mejo- Exámenes para probar conocimientos necesarios en
res preguntas el desempeño del puesto, por ejemplo examen de
manejo a los operadores de los autobuses.
• Hacer válida o contradiga su intuición.
Otro aspecto que deben considerar los responsables
de la selección es observar cuidadosamente en la

• Proteger a la otra persona de sus prejuicios o
forma en como retratan a la empresa y el trabajo
inclinaciones escondidos. que realizará el candidato. Si sólo les dicen las
e) Calificar las competencias cosas buenas, es muy probable que tengan una
fuerza laboral insatisfecha y propensa a una alta
• Un ejemplo del comportamiento puede dar rotación.
evidencia a favor o en contra de varias com- Para aumentar la satisfacción y evitar la rotación
petencias diferentes. se debe considerar la explicación de una sinopsis de
trabajo realista, que consiste en informar los aspectos
• Nadie es absolutamente perfecto y nadie es positivos y negativos del puesto.
absolutamente malo. Rotación de personal
La rotación de personal es el resultado de la salida
• Preguntar si tiene la información suficiente
de algunos empleados y la entrada de otros para
para hacer una buena calificación. sustituirlos en el trabajo. Las organizaciones sufren
un proceso continuo y dinámico de incertidumbre
5. Pruebas psicométricas
negativa para mantener su integridad y sobrevivir.
El objetivo principal de las pruebas es obtener Esto significa que siempre pierden energía, recursos
información sobre los solicitantes que ayude a y que se deben alimentar de más energía y recursos
predecir su éxito en el puesto. Las pruebas que más para garantizar su equilibrio.
se utilizan se pueden clasificar en la forma
Existen dos tipos de separación, la separación por
siguiente:
iniciativa del empleado (renuncia) y la separación
• Inteligencia. por iniciativa de la organización (despido).
• Destreza y aptitud. • Separación por iniciativa del empleado

(renuncia).- Se presenta cuando un empleado
• Vocacionales.
decide, por razones personales o profesiona-
• Personalidad. les, terminar la relación de trabajo con el
empleador.
6. Examen médico
Su objetivo es evaluar el estado físico de los candi- • Separación por iniciativa de la organización
datos, de acuerdo a las características descritas en (despido).- Ocurre cuando la organización
el perfil del puesto. decide separar a los empleados, sea para
*En este punto, vale la pena retomar que para los sustituirlos por otros más adecuados con base
operadores de autobuses, existe una normatividad en sus necesidades, para corregir problemas
específica, para que una vez contratado le dé de selección inadecuada o para reducir su
cumplimiento cada vez que realice un servicio, este
fuerza de trabajo.
punto se revisó en el módulo de “Aspectos Jurídi-
cos", ya que debe realizarse un examen médico
28
En la tabla 4.2 veremos el impacto en costos que genera la reposición debido a la rotación.
Tabla 4.2
Los costos de la reposición debidos a la rotación
Costos del reclutamiento Costos de la selección Costos de la formación Costos de la separación
• Entrevistas de selec-
• Proceso de recluta- • Pago de salarios y
ción.

miento del empleado. liquidación de dere-
• Programas de inte- chos del trabajo
• Aplicación y califi-
• Propaganda. gración. (vacaciones propor-
cación de pruebas
cionales, aguinaldo,
de conocimiento.
• Visitas a escuelas. • Inducción. etc.).
• Aplicación y califi-
• Atención a los candi- • Costos directos de • Pago de prestaciones.
cación de test.
datos. la formación.
• Entrevista de sepa-
• Tiempo de los se-
• Tiempo de los reclu- • Tiempo de los ins- ración.
leccionadores.
tadores. tructores.
• Costos del outpla-
• Verificación de re-
• Estudios de mercado. • Baja productividad cement.
ferencias.
durante la formación.
• Cuestionarios y costo • Puesto vacante hasta
• Exámenes médicos
de procesamiento. encontrar sustituto.
y de laboratorio.
4.1.2 Contratación • Por tiempo indeterminado, es decir, que no

Una vez que se ha decidido la aceptación de un se le aplica una fecha puntual de termina-
candidato y el puesto a cubrir, implica el inicio de ción.
una relación formal de trabajo que podrá tener
repercusiones legales, en caso de algún percance u • Por obra determinada, en éste el contrato
inconveniente. Por lo tanto existe la necesidad de concluye con el término de una labor por la
complementar sus datos para integrar su expe- que fue contratada una persona. Usualmente
diente de trabajo, a través de documentos como se utiliza en las obras de construcción.
acta de nacimiento, certificado de estudios, aviso
4.1.3 Inducción
de inscripción al I.M.S.S., comprobante de domicilio,
entre otros. Una vez cubiertos todos los requisitos necesarios
para el puesto, se realiza la Contratación, y para-
En virtud de la duración de la relación laboral, la
lelamente se da la bienvenida al nuevo colaborador
Ley Federal del Trabajo regula tres tipos de contrato, por medio del proceso llamado Inducción.
que son:
La inducción es la actividad de recursos humanos
• Por tiempo determinado, es decir, contratos que se ocupa de introducir a los trabajadores en la
organización, en el desarrollo de su puesto de
que corresponde su validez a respectivos es- trabajo, en la integración de su equipo y en la so-
pacios de tiempo. Ejemplo: contrato por tres cialización del personal de otras áreas de la em-
meses. presa.
29
Este último proceso es el que sirve para darle información plias categorías: las de interés general, relevantes
sobre la normatividad, cultura organizacional, sus para todos o casi todos los empleados y las de inte-
derechos y obligaciones, prestaciones, etc., lo que rés específico, dirigidas a determinados puestos o
facilita el funcionamiento efectivo. departamentos.
En el entorno de la organización, la gente aprende Los temas de interés general a considerar en los
los valores, comportamientos esperados y conoci- programas de inducción al nuevo personal a la
miento social necesarios para asumir un papel empresa son:
dentro de la organización. Si el proceso de inducción
es deficiente, aumentará la tensión del trabajador • Estructura organizacional.

nuevo, pudiéndose convertir en un factor que con-
• Cultura: misión, visión y valores.
tribuya a que éste decida abandonar la organización.
Los principales objetivos de la inducción son los • Antecedentes históricos.
siguientes:
• Instalaciones.
• Reducir los costos del inicio al proceso de • Productos y servicios.
adaptación al puesto del colaborador. Se
supone que el nuevo trabajador será menos • Políticas y normas.
eficiente durante el comienzo de su actividad. • Prestaciones y servicios al personal.
• Reducir el estrés y la ansiedad. El nuevo • Inducción al puesto.

colaborador está interesado en hacer las Los de interés específico corresponden a los que
actividades adecuadamente y necesita realiza el jefe inmediato al dar la inducción al
probarse a sí mismo, de forma que la sensa- puesto, así como las presentaciones con sus
ción de no rendir de acuerdo a la expectativa compañeros de trabajo.
provocará de modo inevitable estrés 4.1.4 Entrevista de ajuste
Al concluir el primer contrato a prueba, normal-
• Reducir la rotación de personal. Si el traba-
mente el departamento de personal realiza una en-
jador nuevo siente que es ineficiente o que trevista de ajuste, que facilita el proceso de
no se le acepta, quizá decida hacer frente a integración del nuevo trabajador a la organización.
estos sentimientos negativos buscando trabajo
en otro lugar.
4.2 Fase de permanencia
• Ahorrar tiempo a los supervisores y compa- En esta fase se llevan a cabo labores que involucran
ñeros de trabajo. Los colaboradores nuevos el desarrollo personal y profesional de las personas
necesitan ayuda al principio, de sus colegas, dentro de la organización, y por ende la búsqueda
de su permanencia en ésta, siempre y cuando se
compañero, superiores, para ser eficientes
estén alcanzando los objetivos planteados.
en el trabajo.
Esta fase se compone por las siguientes etapas:
Es importante recordar que los trabajadores de
nuevo ingreso pueden suponer la aportación de • Capacitación y desarrollo.
nuevas capacidades y oportunidades para la orga-
nización. Sin embargo, gran parte del entusiasmo, • Desarrollo de plan de vida y carrera.
la creatividad y el compromiso a menudo se pierde • Evaluación del desempeño.
debido a una inducción deficiente durante el
proceso de socialización. • Sueldos y salarios (administración de la
Los programas de inducción comprenden dos am- remuneración).
30
4.2.1 Capacitación y actitudes necesarias para el mejor desem-

Este tema es de suma importancia para la industria peño de todos los trabajadores.
del autotransporte, ya que existe una normatividad
que hay que cumplir, recordaremos que en el mó- • Perfeccionar los procesos administrativos,
dulo “Aspectos Jurídicos” subtema de Servicios Au-
xiliares, se revisó la importancia de los Centros de técnicos y gerenciales de los trabajadores
Capacitación internos de la empresa y los externos para que desempeñen eficientemente sus
de la SCT. También se abordó el proceso de la

capacitación técnica para los conductores del funciones asignadas.
autotransporte.
La capacitación es un proceso que lleva a mejorar • Producir resultados de calidad, dar excelente
continuamente las actividades laborales, con el fin servicio a los clientes, prevenir y solucionar
de implantar mejores formas de trabajo. Es una
anticipadamente problemas potenciales
actividad sistemática, planificada y permanente,
cuyo propósito general es: dentro de la organización.
• Preparar, desarrollar e integrar al capital El proceso de capacitación es un proceso continúo.

humano en el proceso productivo, mediante El mismo está constituido de cinco pasos que piue-
la actualización de conocimientos, habilidades des observar en la figura
Figura 4.2
Proceso de capacitación
2. Diseñar la forma de 3. Validación

1. Analizar las necesidades
enseñanza
Se eliminan los defectos del
Identifica habilidades y necesi-
Se elabora el contenido del programa y se hace una pre-
dades de los conocimientos y
programa, folletos, materia- sentación restringida a un
desempeño.
les, actividades. grupo pequeño de personas.
5. Evaluación 4. Aplicación
Se determina el éxito o fracaso Se ejecuta el programa de ca-
del programa. pacitación.
Para aplicar un programa de capacitación es importante conocer la definición de los conceptos que te pre-
sentamos en la figura 4.2.
31
Figura 4.3
Conceptos del programa de capacitación
Adiestramiento
• Acción destinada a desarrollar habilidades y destrezas del colaborador, con el propósito de
incrementar la eficiencia en su puesto de trabajo, preponderantemente físico, desde este
punto de vista se imparte a operativos u obreros par el uso de máquinas y equipos.
Desarrollo o formación.
• Consiste en un conjunto de actividades cuyo propósito es mejorar su rendimiento presente o

futuro. Aumentando su capacidad integral a través del mejoramiento de sus conocimientos,
habilidades y actitudes.
32
Figura 4.3
Conceptos del programa de capacitación (continuación)

Capacitación
• Su objetivo principal es proporcionar conocimientos, en los aspectos técnicos del trabajo.

Fomentando e incrementando los conocimientos y habilidades necesarias para desem-
peñar su labor, mediante un proceso de enseñanza-aprendizaje bien planificado.
• Se imparte generalmente a empleados, ejecutivos y funcionarios en general cuyo trabajo

tiene un aspecto intelectual, preparándolos para desempeñarse eficientemente.
Especialización
• Tiene por finalidad incrementar y mejorar los conocimientos técnicos de los colabora-
dores con estudios superiores. La especialización genera nuevos cambios, mayor opera-
tividad y eficiencia, a través de capacitación y entrenamiento formativo del profesional.
33
Aunque la capacitación se puede realizar de mane- Figura 4.4

Métodos de capacitación basados en la tecnología
ras tradicionales, muchas empresas se apoyan cada
vez más en métodos de capacitación basados en la
tecnología, debido a su accesibilidad, costo y capa- Método Descripción
cidad para proporcionar información.
Los trabajadores escu-
A continuación en la tabla 4.3 y 4.4 se proporciona chan o ven medios
la descripción de los distintos tipos de métodos para CD-ROM/DVD y audio seleccionados para ana-
impartir la capacitación. lizar información o de-

mostrar ciertas técnicas.
Figura 4.3
Métodos tradicionales de capacitación Atienden o participan
mientras se transmite la
Método Descripción Videoconferencias vía
información o se expo-
satelital
nen técnicas de espe-
cialización.
Se aprende cómo hacer las tareas
simplemente llevándolas a cabo,
En el trabajo
por lo general después de una in- Capacitación basada en
ducción inicial a la tarea. internet, con apoyo de
Educación a distancia simulación multimedia
o algunos otros modelos
Los colaboradores trabajan en di- interactivos.
Rotación de ferentes puestos dentro de un
puestos área en particular, lo que los ex-
pone a distintas tareas.
En conclusión, el desarrollo del potencial humano
Se trabaja con un colaborador implica no simplemente pensar en términos de
Monitoreo o aumento de la cantidad y la calidad del capital
con experiencia y es asignado a
entrena- intelectual o capital humano. El verdadero desarrollo
un compañero para ser monitore-
miento humano es aquel que también se dirige a alcanzar
ado en un nuevo proceso.
y defender la equidad, generar empleo, proteger el
medio ambiente, aumentar los niveles de educación,
Son simulaciones de casos prácti- salud y nivel de vida de las personas, pensando no
Ejercicios de solo en el presente sino en las generaciones futuras.
cos, se utilizan para evaluar la
experiencia
demostración de competencia.
4.2.2 Desarrollo del plan de carrera
Contar con planes precisos de desarrollo del capital
humano, así como conocer cuáles serán los reque-
Manuales o Se utilizan manuales de autoes-
rimientos de personal a futuro, son elementos
cuadernos de tudio y se apoyan con asesorías y
fundamentales para planificar la carrera profesio-
trabajo evaluaciones.
nal.
Es importante tener en cuenta que el hecho de
Es la asistencia a un salón de cla- planear una carrera profesional no constituye
ses, la cual es compartida por un garantía de éxito.
Presencial
grupo de compañeros y un facili- A continuación en la figura 4.4 se presenta la se-
tador. cuencia de los conceptos que intervienen en el des-
arrollo del plan de carrera.
34
Figura 4.4
Secuencia para el plan de carrera

La planeación de la carrera profesional no implica • El enfoque activo que permita el inicio de
un esfuerzo por descifrar las sorpresas que guarda programas y acciones tendientes a lograr un
el futuro. Es un proceso estrictamente racional. Las mejor desempeño laboral.
preguntas ¿cuáles son mis objetivos profesionales? La responsabilidad de planear una carrera profesio-
¿Cuál es el primer paso que debo dar? ¿Adónde nal corresponde al interesado. Un departamento de
quiero llegar? Constituyen la clave del proceso de recursos humanos puede contribuir a resolver algu-
planeación. nas dudas y planear determinado historial profesional,
Factores esenciales para las personas que se des- pero en último término corresponde al individuo la
empeñan profesionalmente en una organización: elección de adónde quiere llegar.
• Igualdad de oportunidades. 4.2.3 Evaluación del desempeño
• Apoyo del jefe inmediato. Constituye el proceso por el cual se estima el

rendimiento global del empleado. Es una función
• Conocimiento de las oportunidades. esencial que suele efectuarse en toda organización
• Interés del empleado. moderna.
El objetivo de la evaluación es proporcionar una
• Satisfacción profesional.
descripción exacta y confiable de la manera en que
Un programa de planeación debe tomar en cuenta el empleado lleva a cabo su puesto. A fin de lograr
las opiniones, deseos y objetivos de las personas a este objetivo, los sistemas de evaluación deben ser
quienes ha de afectar. Dos elementos resultan directamente relacionados con el puesto, prácticos
indispensables en todo programa de planeación de y confiables.
carrera:
Es necesario que tengan niveles de medición o
• La flexibilidad (la capacidad de adaptarse a estándares, y que estas sean verificables. Estos
las necesidades específicas del individuo). elementos se identifican normalmente como parte
35
del proceso de análisis de puesto. Estas mediciones se establecen dependiendo del

tipo de trabajo (metas establecidas de ventas, logro
La evaluación del desempeño requiere estándares
de objetivos, etc.).
del desempeño que constituyen los parámetros que
permiten mediciones más objetivas. Para ser efec- La importancia de la evaluación del desempeño ha
tivos, deben guardar relación estrecha con los conducido a la creación de muchos métodos para
resultados que se desean en cada puesto. No pue- juzgar la manera en que el empleado lleva a cabo
den fijarse abiertamente; por lo contrario, se sus labores, basándose en los resultados que ha
desprenden en forma directa del análisis de pues- logrado antes de le evaluación.
tos. La mayor parte de estas técnicas constituye un

La evaluación del desempeño requiere también esfuerzo por reducir los inconvenientes que se
disponer de mediciones del desempeño, son los sis- notan en otros enfoques. Ninguna técnica es
temas de calificación de cada labor. perfecta; cada una posee sus propias características.
Tabla 4.5
Métodos de evaluación
Métodos de la
Descripción
evaluación
El evaluador desarrolla una descripción de las fortalezas y debilidades del trabajador,

Ensayo escrito
sobre su desempeño en el pasado y potencial; proporciona sugerencia para mejorar.
Se enfoca en comportamientos críticos que separan el desempeño efectivo del inefectivo.

Incidentes críticos Los ejemplos son basados en comportamientos.
Consume mucho tiempo, no se puede cuantificar.
Método tradicional que lista un conjunto de factores de desempeño y una escala

Escalas gráficas de incremental; el evaluador registra la lista y clasifica a los trabajadores en cada
calificación factor.
Proporciona datos cuantitativos y no requiere mucho tiempo.
Los colaboradores se clasifican en comparación con otros del mismo grupo de tra-
Comparaciones bajo.
multipersonales
Difícil con un grupo numeroso.
Se evalúa que tan bien cumplen objetivos específicos los empleados.

Administración por
Se enfoca en objetivos orientados a resultados.
objetivos
Consume mucho tiempo.
Utiliza la retroalimentación de supervisores, empleados y compañeros que están

Evaluación 360 involucrados en su proceso.
grados
Consume mucho tiempo.
36
Evaluar el desempeño de alguien nunca es una tegia de compensación”, que de una u otra manera
tarea fácil, especialmente con empleados que no consiste básicamente en administrar todos los pagos
hacen bien su trabajo, pero los evaluadores pueden que recibe el empleado de parte de su empleador,
hacer mejor su labor mediante cualquiera de los con el fin de controlar e incentivar su comporta-
métodos presentados. miento, alineándolo al logro de los objetivos.
La aplicación de la administración de los sueldos y
4.2.4 Sueldos y compensaciones
salarios en una empresa puede estar integrada por
La administración de los sueldos y salarios puede un subsistema que consta de las siguientes herra-

recibir diferentes nombres, entre ellos está el de mientas que podemos visualizar en el esquema de
“administración de la remuneración” o bien “estra- la figura 4.5.
Figura 4.5
Subsistemas de la administración de los sueldos y salarios
Análisis de
evaluación
de puestos
Encuestas
Matriz de los
de com-
aumentos
pensación
Propuesta Diseño de
Estrategias de
de aumentos prestaciones
compensación
y beneficios
Políticas de
Tabulador
administración
de sueldos
de sueldos
Evaluación
del de-
sempeño
Conceptos básicos sobre sueldos y salarios aplicados 3. Debido a su complejidad el sueldo puede
al autotransporte: considerarse de diferentes maneras:
1. El nivel de salarios es un factor esencial • Es el pago de un trabajo.
tanto en la posición competitiva de la
organización en el mercado de trabajo, • Constituye una medida del valor del desem-
como en las relaciones de la organización peño de una persona en la organización.
con sus propios empleados.
• Ubica a una persona en una jerarquía de es-
2. El sueldo es la retribución en dinero o su tatus dentro de la organización.
equivalente pagado por el empleador al
empleado en función del cargo del puesto 4. En una organización, cada función o cada
que éste ejerce y de los servicios que cargo tiene su valor. Sólo se puede remu-
presta. nerar con justicia y equidad a los ocupan-
37
tes de un puesto si se conoce el valor de 4. Estudiar valores y escalas de salarios. La

ese puesto con relación a los demás y comparación con el mercado permite al
también a la situación del mercado. mismo tiempo cubrir dos objetivos: la
comparación en sí misma y evaluar la
Personal de tierra lógica de la evaluación y clasificación que
Para este tipo de personal el sueldo se integra por se hizo internamente de los puestos.
un sueldo base más incentivos, bono de productivi-
5. Establecer un rango por cada puesto. Este
dad o comisión, etc.
es el resultado final del trabajo.
Personal de abordo
Muchas empresas recurren a asesores externos para
En el caso de conductores los sistemas de pago implementar nuevos esquemas de remuneración
pueden ser clasificados conforme a lo siguiente: por dos razones igualmente importantes:
a) Sueldo por kilómetro. 1ª. El consultor en general tiene más conoci-
mientos técnicos, está actualizado con
• Kilómetros recorridos. las últimas tendencias y posee más expe-
riencia que la persona interna de recursos
• Factor de pago por kilómetro. humanos.
b) Sueldo por comisión. 2ª. Es objetivar los procedimientos dando una

imagen de seriedad e imparcialidad al
• Ingreso del autobús en el viaje realizado. proceso.
Finalmente, cualquiera que se el método que se
• Porcentaje de comisión sobre el ingreso. asuma, deben establecer un sistema de remunera-
ción justo, equitativo y motivante, que permita a
c) Sueldo mixto.
las empresas reclutar y mantener a su fuerza de
trabajo comprometida.
• Este tipo de pago es una mezcla de los dos
sistemas anteriores, es decir, una parte por Es importante señalar que adicional al salario también
se integran las prestaciones y los servicios a los tra-
kilómetro y otra parte por comisión.
bajadores, a continuación revisaremos estos aspec-
Cuando una empresa no tiene un esquema de remu- tos.
neraciones es posible que tampoco tenga imple-
Prestaciones y Servicios.
mentado otros procesos relativos al área. Los pasos
a seguir son: Las prestaciones son todas aquellas actividades,
costeadas por la organización, que proporciona una
1. Realizar un análisis y descripción de puestos ayuda o beneficio de índole material o social a los
de la empresa o del sector que se quiere empleados; prestaciones, aportaciones financieras
analizar e implementar un esquema de re- con las que la organización incremente indirecta-
muneraciones. Muchas veces las empresas mente el monto que por concepto de salario
inician estas tareas con algún sector para percibe el trabajador.
luego implementarlo en toda la compañía.
En otras palabras, son aquellos elementos que, en
2. Evaluar los puestos en grado de importancia forma adicional al salario nominal recibe el trabajador
para la organización. Es muy importante en metálico o en especie y que van a representar
no engañarse con los nombres de los puestos, un ingreso o el ahorro de un gasto que de otra ma-
hay que trabajar en base a los contenidos. nera él hubiera tenido o se hubiese visto obligado a
realizar. Las prestaciones contribuyen al incremento
3. Clasificación de puestos para permitir la del salario nominal.
comparación entre las distintas áreas y
funciones.
38
a) Las prestaciones son beneficios margina- c) En facilidades, actividades o servicios.

les; es decir, adicionales al salario nominal. De la clasificación anterior, se desprende que
b) Construyen una ventaja y un valor básico estrictamente no deberían considerarse como pres-
para el trabajador. También se muestran taciones, servicios o beneficios, aquellos que la ley
útiles al patrón ya que le ayudan a establece de manera impositiva: reparto de utilida-
conservar y a contratar mejores empleados, des, vacaciones, gratificaciones, etc., puesto que
pero su principal y más inmediato valor es son derechos y forman parte del salario.
para el empleado mismo.

Sumados al sueldo como tal o a los incentivos finan-
cieros, existen otra clase de rubros que reciben los
c) Son distintivamente suplementarios a los trabajadores y que son de suma importancia. Nos
salarios nominales. Más todavía, no son referimos a las prestaciones y servicios a que tienen
incentivos, ni gratificaciones otorgadas derecho todos los empleados dentro de una orga-
por aumento de producción ni por ejecución nización.
inusitada o sobresaliente, sino son otorgadas
a todos los trabajadores por el solo hecho Dentro de estos, se encuentran los servicios rela-
de pertenecer a la organización. cionados con el empleo, ayudando a los trabajado-
res si éstos necesitan guarderías o escuelas para sus
d) Están apoyadas o financiadas, en parte o hijos. Finalmente, algunas empresas otorgan subsi-
totalmente, por el patrón; por lo menos, dios de transporte, alimentación o educativos a los
este lleva sobre sí la mayor parte de los empleados según sus necesidades.
gastos.
e) Otorgan un tipo de ayuda que un trabajador, 4.3 Fase de Egreso

por su propia cuenta y como individuo
Esta última fase consiste en el término de la relación
aislado, no podría o le sería difícil conse-
laboral de un empleado con la empresa. Esta sepa-
guir para sí.
ración puede darse por decisión del empleado o
Políticas sobre los Servicios y Prestaciones. bien del empleador, y en otras ocasiones puede
deberse a aspectos ajenos a ambos, los cuales
Las políticas sobre las prestaciones a los trabajado-
trataremos a continuación.
res deben de tener en consideración los efectos en
las colectividades en las que estas se aplican. Cada Separación voluntaria.Esta terminación de la rela-
tipo de prestación debe de ser sometida a revisión ción laboral se configura en el momento en que el
y evaluación periódica, con el fin de ver si está trabajador manifiesta al patrón su decisión de dar
cumpliendo con su cometido. por terminada su relación de trabajo, y este último
acepta con la entrega consecuente del finiquito de
Objetivo.
las prestaciones que correspondan al empleado.
• Elevar el nivel de calidad de vida de los Rescisión de contrato. Es la anulación en cualquier
empleados en las organizaciones. tiempo de las relaciones de trabajo, llevada a cabo
unilateralmente por el patrón, cuando las causas
• Disponer de una cantidad mayor de beneficios. consideradas se encuentran en relación a las
previstas en la Ley, Art. 47 LFT.
• Proporcionar al empleado una mayor seguri-
dad en su trabajo. Incapacidad total y permanente. Terminación de la re-
lación laboral por incapacidad total y permanente cau-
Entre las muy variadas clasificaciones que han
sada por accidente de trabajo o por enfermedad general
hecho sobre las prestaciones se encuentra, con
del trabajador según dictamen otorgado por el I.M.S.S.,
mayor frecuencia, la que los agrupa en estas categorías:
siendo esta minusvalía la que inhabilita al trabajador
a) En dinero. para desarrollar las tareas normales de su profesión.
b) En especie.
39
Jubilación. Es la terminación de la relación laboral hasta la muerte del interesado.

por la cual un trabajador en activo ya sea por
Muerte. Terminación de la relación laboral por el
cuenta propia o ajena pasa a una situación pasiva
(de inactividad laboral) tras haber alcanzado una deceso de un trabajador ya sea por riesgo de tra-
determinada edad máxima legal para trabajar. El bajo o por cualquier otra situación casuística, en
trabajador recibe una prestación económica que donde se paga la indemnización correspondiente si
por lo regular consiste en una renta mensual, siendo lo amerita la causal y las prestaciones a los benefi-
ésta de manera vitalicia por lo que se mantiene ciarios designados por la autoridad competente.
5. Higiene, Seguridad y Calidad de Vida.

Este tema es muy importante dentro de la industria enfermedades ocupacionales, a partir del estudio y
del autotransporte, ya que en cada área de control de dos vertientes: el hombre y su medio ambiente.
contacto con el cliente interno y externo, se En consecuencia un ambiente saludable de trabajo
requieren contar con espacios libre de riesgos inne- debe brindar condiciones ambientales físicas que
cesarios y condiciones ambientales que puedan actúen de manera positiva sobre todos los órganos
provocar daños a la salud física y mental de las de los sentidos humanos (vista, oído, olfato, tacto
personas, ya que esto implica responsabilidades y gusto).
legales y morales.
Desde el punto de vista de la salud mental, el
Las enfermedades profesionales y los accidentes de ambiente de trabajo debe establecer condiciones
trabajo provocan enormes conflictos a las personas psicológicas y sociológicas saludables que actúen de
y las organizaciones, en términos de costos humanos, modo positivo sobre el comportamiento de las
sociales y financieros. Estos accidentes pueden personas, para evitar efectos emocionales como el
ocurrir por casualidad, pero se pueden evitar me- estrés.
diante programas preventivos.
Los principales elementos del programa de higiene
laboral están relacionados con:
5.1 Higiene laboral
a) Ambiente físico del trabajo
Higiene laboral se refiere al conjunto de normas y
procedimientos que busca proteger la integridad b) Ambiente psicológico de trabajo
física y mental del trabajador, preservándolo de los
c) Aplicación de principios de ergonomía
riesgos de salud inherentes a las tareas de su puesto
y al ambiente físico en que ejecuta sus labores. Se De acuerdo a lo anterior en la figura 5.1 se puede
relaciona con el diagnóstico y la prevención de las observar como se desglosan.
40
Figura 5.1
Programa de higiene laboral
b) Ambiente psicológico de c) Aplicación de principios

a) Ambiente físico del trabajo
trabajo de ergonomía
• Iluminación: luz ade-
cuada a cada tipo de ac-
tividad. • Relaciones humanas agra- • Máquinas y equipo ade-

dables. cuados a las característi-
• Ventilación: remoción cas humanas.
de gases, humo y olores • Tipo de actividad agrada-
desagradables. ble y motivadora. • Mesas e instalaciones
ajustadas al tamaño de
• Temperatura: manteni- • Estilo de gerencia demo- las personas.
miento de niveles ade- crática y participativa.
cuados de temperatura. • Herramientas que reduz-
• Eliminación de posibles can la necesidad de es-
• Ruidos: Eliminación de fuentes de estrés. fuerzo físico.
ruidos o utilización de
protectores auriculares.
Cuidando estos factores se garantiza un ambiente Figura 5.2

agradable de trabajo, el cual puede mejorar la re- Salud ocupacional
lación interpersonal y la productividad, así como la
reducción de accidentes, enfermedades, ausen-
tismo, rotación de personal. Convertir el sitio de
trabajo en un ambiente agradable es un verdadero
reto para las empresas exitosas.
Salud Ocupacional
Una manera de definir salud ocupacional es “la au-
sencia de enfermedades”. Sin embargo, riesgos de
salud física, biológica de tóxicos y químicos, así
como condiciones estresantes, pueden provocar
daños a las personas en el ambiente de trabajo.
El ambiente de trabajo en sí también puede generar
enfermedades. Una definición más amplia de salud
es: “estado físico, mental y social de bienestar”. Es
la relación entre cuerpo, mente y normas sociales. La salud ocupacional se relaciona con la asistencia
La salud de un empleado se puede ver mermada por médica preventiva. El programa de medicina ocu-
enfermedades, accidentes o estrés. Los gerentes pacional incluye exámenes médicos exigidos por
deben asumir también la responsabilidad de cuidar ley, además de ejecutar programas de protección
el estado general de salud de sus colaboradores, in- de salud de los trabajadores, conferencias sobre
cluido el bienestar psicológico. Un colaborador ex- medicina preventiva, elaboración del mapa de ries-
celente y competente, pero deprimido y con baja gos ambientales, informes anuales y archivo de exá-
autoestima, puede ser tan improductivo como un menes médicos, con evaluación clínica y exámenes
trabajador enfermo y hospitalizado. complementarios, buscando la calidad de vida de
41
los trabajadores y mayor productividad en la orga- 8. Automedicación sin cuidados médicos

nización. adecuados.
Los programas de salud comenzaron a atraer la Algunas sugerencias para volver saludable el am-
atención muy recientemente. Las consecuencias de biente de trabajo son:
programas inadecuados son perfectamente mensu-
1. Asegúrese de que las personas respiren
rables: aumento de pago por indemnizaciones,
aire fresco. El costo de esta medida es ri-
aumento de incapacidades laborales, aumento de
dículo, si se compara con los gastos de
los costos de seguros, del ausentismo y la rotación
aseo.
de personal, baja productividad y baja calidad,
además de presiones sindicales. 2. Evite materiales sospechosos que emitan
Un programa de salud ocupacional requiere las olores o toxinas. Establezca una regla ge-
siguientes etapas: neral: evite todo contacto con materiales
o instalaciones con estos riesgos.
1. Establecimiento de un sistema de indica-
dores que abarquen estadísticas de 3. Proporcione un ambiente libre de humo.
incapacidades y seguimiento de enferme- Hay que sensibilizar al cumplimiento del
dades. Reglamento sobre consumo de tabaco,
publicado en el diario oficial del 24 de
2. Desarrollo de sistemas de informes médicos. enero del 2001, recordemos que este as-
pecto se revisó en el módulo de “Aspectos
3. Desarrollo de normas y procedimientos jurídicos” en el tema de Terminales.
para prevención médica.
4. Instale conductos limpios y secos. Cuando
4. Recompensas a los gerentes y supervisores son húmedos, los conductos de ventila-
por la administración eficaz de la función ción o aire acondicionado favorecen la
de la salud ocupacional. aparición de hongos.
Los principales problemas de salud en las organiza- 5. Preste atención a las quejas de las perso-
ciones están relacionadas con: nas. Registre los reclamos y tome medidas
1. Alcoholismo y dependencia química de en cuanto a la higiene en el trabajo.
drogas, medicamentos, tabaquismo, etc. 6. Proporcione equipos adecuados. Evite
2. VIH (Sida): síndrome de inmunodeficien- traumas físicos aplicando la ergonomía
cia adquirida, que ataca el sistema protec- que significa adecuación del ambiente y
tor del organismo contra enfermedades. las condiciones de trabajo al individuo.
Cada persona es diferente y requiere el
3. Estrés en el trabajo. empleo de equipos que se ajusten a sus
características individuales.
4. Exposición a productos químicos peligro-
sos, como ácidos, solventes para el Todas estas sugerencias pueden aplicarse en la in-
mantenimiento de los autobuses, etc. dustria del autotransporte tanto en los edificios de
las oficinas administrativas, en las terminales y cen-
5. Exposición a condiciones ambientales trales camioneras, en las áreas de avituallamiento
frías, cálidas, contaminadas, secas, de los autobuses, y en las áreas de mantenimiento.
húmedas, ruidosas, poco iluminadas, etc.
6. Hábitos alimentarios inadecuados: obesi- 5.2 Seguridad en el trabajo

dad o pérdida de peso.
La seguridad en el trabajo es el conjunto de medi-
7. Vida sedentaria sin contactos sociales ni das técnicas, educativas, médicas y psicológicas
ejercicios físicos. utilizadas para prevenir accidentes, eliminar las
42
condiciones inseguras del ambiente, sensibilizando accidente, como el piso resbaloso, acei-
a las personas sobre la necesidad de implantar prác- toso, mojado, con huecos, máquinas des-
ticas preventivas. provistas de protección o partes móviles
desprotegidas, instalación eléctrica con
Así podemos decir que accidente es la ocurrencia
alambres pelados, llantas en malas condi-
de una serie de hechos que, sin intención, produce
ciones, iluminación deficiente o inade-
lesión personal, muerte o daño material. Se consi-
cuada.
dera un accidente como súbito, inesperado, impre-
visto y no premeditado ni deseado que cause daño 4. Tipo de accidente: Forma o modo de

considerable. contacto entre el agente del accidente
Los accidentes de trabajo se clasifican en: y el accidentado; incluso el resultado de
este contacto: golpes, caídas, resbalo-
• Accidente sin incapacidad. Después de un ac- nes, choques, etc.
cidente, el trabajador continúa trabajando 5. Acto inseguro: Violación del procedimiento
sin que le quede secuela o prejuicio conside- aceptado como seguro, es decir, dejar de
rable. utilizar el equipo de protección indivi-
dual, distraerse o conversar durante el
• Accidente con incapacidad. Se pueden clasi- servicio, firmar en área prohibida, lubri-
car o limpiar una máquina enchufada o
ficar en:
en movimiento, revisiones con el motor
Temporal: Cuando hay secuelas durante un encendido, etc.
periodo de un año.
6. Factor personal de inseguridad: Caracte-
Parcial permanente: Sus secuelas se prolon- rísticas, deficiencia o condición intelec-
gan por un periodo mayor a un año. tual, psíquica o física que permite
ejecutar el acto inseguro. Entre estos
Permanente total: Provoca la pérdida total y factores están la visión defectuosa, la
permanente de la capacidad laboral. audición deficiente, la fatiga, la intoxi-
cación, la desatención, los problemas
• Muerte. Accidente que provoca la muerte del personales, el desconocimiento de las
empelado. reglas y normas de seguridad y la frus-
tración laboral.
En todo accidente de trabajo están presentes los si-
guientes elementos: Todos estos elementos nos deben llevar a la refle-
xión de que existen dos causas básicas de los acci-
1. Agente: objeto o sustancia (máquina, sitio dentes en el sitio de trabajo y son: las condiciones
o equipo que se pueden proteger adecua- de inseguridad y los actos
damente) directamente relacionados con
Figura 5.3
la lesión, como el motor, el aire acondicio-
Uso inadecuado de instrumentos
nado, etc.
2. La parte del agente: Esta directamente

asociada o relacionada con la lesión, como
el volante, el asiento, las herramientas,
los pisos, etc.
3. Las condiciones de inseguridad: Condición

física o mecánica del área, terminal,
central, autobús, maquinaria, equipo,
instalaciones (que podía haber sido prote-
gida o corregida) que conduce al
43
Son las principales causas de los accidentes de Dentro de las causas de accidentes también pode-
trabajo que incluyen factores como: mos mencionar los actos inseguros, que son aquellos
que pueden ser ejecutados por los trabajdores,
• Equipo sin protección. como por ejemplo:
• Equipo defectuoso. • Cargar materiales pesados de manera inade-

cuada
• Procedimiento riesgoso en máquinas o equipos.
• Trabajar a velocidad inadecuada (muy rápido
o muy lento).
• Almacenamiento inseguro, congestionado o

sobrecargado. • Utilizar esquemas de seguridad que no
funcionan.
• Iluminación deficiente o inadecuada
• Emplear equipo inseguro o utilizarlo de
manera inadecuada.
• Ventilación inadecuada, cambio insuficiente
de aire o fuente de aire impuro.
• No emplear procedimientos seguros.
• Temperatura elevada o baja en el sitio de
trabajo. • Adoptar posiciones inseguras.
• Condiciones físicas o mecánicas inseguras, • Subir o bajar de prisa escalones.

que constituyen zonas de peligro.
Figura 5.4 • Distraerse, olvidar, saltar, arriesgar, correr,
Manipulación de equipo sin elementos de seguridad abusar, etc.
Figura 5.5
Accidente por exceso de velocidad
En estos casos, es necesario eliminar o minimizar

las condiciones de inseguridad. Otros factores de
accidentes relacionados con el trabajo y que se
consideran condiciones de inseguridad son el puesto Es necesario minimizar las condiciones de inseguri-
en sí, la programación de trabajo prolongado y el dad. Las causas de los actos inseguros se pueden
clima psicológico del sitio de trabajo. atribuir a ciertas condiciones emocionales que
predisponen a los accidentes; por ejemplo, ansie-
La programación de trabajo y la fatiga también
dad, agresividad, falta de control, etc.
afectan los índices de accidentes. Los accidentes
ocurren menos durante las primeras cinco o seis Las características personales, la personalidad y la
horas de la jornada laboral. Los índices de acciden- motivación de las personas provocan ciertas ten-
tes aumentan con el número de horas trabajadas el dencias de comportamiento que predisponen a
mismo día, debido a la fatiga. Además, los acciden- accidentes, como la tendencia a asumir riesgos y
tes ocurren más durante los turnos de trabajo nocturnos. actitudes inadecuadas.
44
Estas tendencias de comportamiento, que conducen 8. Mejore continuamente el programa de

a realizar actos inseguros, como no prestar atención higiene y seguridad. A partir de la imple-
y fallas en los procedimientos, aumentan la proba- mentación del programa, éste se debe
bilidad de accidentes. evaluar y mejorar continuamente. La
documentación del progreso ayuda a analizar
Aqui radica la importancia de desarrollar un pro-
el mejoramiento.
grama de Higiene y Seguridad.
Podemos señalar algunas acciones que promuevan 9. Corrija las condiciones de riesgo existentes.
el desarrollo de un programa de higiene y seguridad Después de identificar los riesgos poten-

en un área laborar a saber: ciales, procure eliminarlos.
Este tema es importante y de mucha trascendencia
1. Involucre a la administración y a los traba-
para la operación del servicio del autotransporte,
jadores en el desarrollo de un plan de
ya que cualquiera de los factores mencionados,
higiene y seguridad. Todas las personas de
puede provocar accidentes irreparables tanto para
la organización deben comprender que el
los trabajadores del sector como para los usuarios
plan es útil y benéfico para todas las
del servicio, es por ello la importancia de tomar
partes involucradas.
conciencia en el autocuidado de la salud, la salud
2. Reúna el apoyo necesario para implementar organizacional y la vigilancia del buen estado de las
el plan. Ningún plan funciona por sí solo, áreas físicas, maquinaria y equipo de las instalaciones
ya que necesita un líder que proporcione en donde se proporcionen todo los servicios del
recursos para impulsar el plan y hacerlo autotransporte.
confiable.
3. Determine los requisitos de higiene y 5.3 Calidad de vida laboral

seguridad. Cada sitio de trabajo tiene Louis Davis (1970) la define como: “la preocupación
diferentes necesidades para atender. por el bienestar general y la salud de los trabaja-
dores en el desempeño de sus tareas”. En la actua-
4. Evalúe los riesgos existentes en el sitio de
lidad este concepto incluye tanto los aspectos
trabajo. Identifique los problemas de
físicos y ambientales como los aspectos psicológicos
higiene y seguridad en el trabajo y cuáles
L
del sitio de trabajo.
son las medidas preventivas necesarias
que se deben tomar.
a calidad de vida laboral asimila dos posi-
5. Corrija las condiciones de riesgo existentes. ciones: por un lado, la reivindicación de los
Después de identificar los riesgos poten- trabajadores por el bienestar y la satisfacción en el
ciales, procure eliminarlos, reducirlos o
trabajo y, por el otro, el interés de las organizaciones
controlarlos por todos los medios posibles.
por sus efectos potenciales en la productividad y la
6. Entrene a los empleados en técnicas de calidad de vida.
higiene y seguridad. El entrenamiento
debe ser obligatorio para todos los traba-
Este concepto implica un profundo respeto por las
jadores. Todos deben saber cómo ejecutar
personas. Para lograr niveles elevados de calidad y
su trabajo de manera segura y comprender
productividad, las organizaciones requieren de per-
cómo utilizar el equipo de seguridad. sonas motivadas que participen activamente en los
7. Desarrolle la preocupación porque el tra- trabajos que ejecutan, y que sean recompensadas
bajo esté libre de riesgo. Establezca adecuadamente por sus contribuciones.
medios para exponer sugerencias, incluidos La calidad de vida laboral incluye múltiples facto-
procedimientos de emergencia. Garantice res, entre ellos encontramos los siguientes:
el mantenimiento preventivo de los equi-
pos y de las instalaciones. 1.Satisfacción con el trabajo ejecutado.
45
2. Posibilidades de tener futuro en la organi- 9. Posibilidad de participar.

zación.
Además de estos factores, requiere encontrar un
3. Reconocimiento de los resultados alcanzados. equilibrio en los diferentes ámbitos en el que se
4. Salario percibido. desarrolla como son: el personal, familiar, laboral
y social.
5. Beneficios alcanzados.
Con todos estos elementos la calidad de vida le per-
6. Relaciones humanas con el grupo y la
organización. mite al trabajador encontrar un equilibrio en su
motivación para el trabajo, adaptabilidad a los

7. Ambiente psicológico y físico de trabajo.
cambios en el ambiente laboral, creatividad y vo-
8. Libertad y responsabilidad para decidir. luntad de innovar.
Figura 5.6
Áreas del equilibrio de la calidad de vida
PERSONAL
Significa el estar bien consigo mismo, proyectando

congruencia entre lo que piensa, siente, dice y hace,
haciéndose responsable de las decisiones que tome
en su vida.
FAMILIAR
Sentirse acompañado en un proyecto de vida de pareja
y familia, en donde logre ver su trascendencia a través
de su misión en la vida.
LABORAL
Encontrar la realización en su trabajo a través del
desarrollo de sus competencias, demostrando sus
conocimientos, habilidades y actitudes.
SOCIAL
Encontrar áreas de esparcimiento con equipos depor-
tivos, fortalecimiento de lazos de amistad con amigos
y familiares.
46

6. Relaciones laborales
Su objetivo a largo plazo es impulsar, fomentar y • Permisos y licencias.
consolidar, cada vez más la integración entre el sin-
dicato y la empresa, para que estos sustenten en • Disposiciones disciplinarias y procedimientos
cada momento objetivos afines, crear conciencia para su aplicación.
de las necesidades de ambas partes de sus necesi-
dades; comunicarse y apoyarse para lograr sus fines Es importante mencionar que el Reglamento Interior
sin menoscabo de ninguna de ellas. de Trabajo no debe ser una mera repetición de las
disposiciones del Contrato Colectivo de Trabajo, ni
menos aún una determinación de los detalles
6.1 Reglamento interior de trabajo técnicos que pertenecen a la esencia de cada tra-
bajo, los que toca al patrón fijarlos en el análisis
La Ley lo define como “el conjunto de disposiciones de puesto, al cual se adhieren el trabajador o el
obligatorias para trabajadores y patrones, en el sindicato al celebrar el contrato de trabajo acep-
desarrollo de los trabajos en una empresa o esta- tando en él éstos análisis; el reglamento interior es
blecimiento” y señala como propios para su regla- más bien el conjunto de mediciones administrativas,
mentación los siguientes. que de común acuerdo, formulan las partes para
prevenir y resolver conflictos en el futuro.
• Horas de entrada y salida.
• Tiempos para las comidas y periodos de 6.2 Manejo de relaciones laborales

reposo durante la jornada. (Administración del conflicto)
El término relaciones laborales (también se utiliza
• Días y horas fijados para la limpieza de esta- relaciones industriales), hace referencia al sistema
blecimientos, maquinaria, etc. en el que las empresas, los trabajadores y sus
representantes, directa o indirectamente interac-
• Días y horas de pago. túan entre sí, con el fin de establecer las normas
básicas que rigen las relaciones de trabajo.
• Normas de prevención de riesgos, labores
Un sistema de relaciones laborales refleja la inter-
insalubres y peligrosas. acción entre los principales actores que lo compo-
nen: el Estado, la empresa (empresas o
• Forma y tiempo de realizar exámenes médi- asociaciones de empresas), los sindicatos y los
cos. trabajadores (que pueden participar o no en los
47
sindicatos y otras entidades encargadas de su trumentos jurídicos en ocasiones no prevén todas

representación). las posibilidades de su aplicación.
Es indudable que en la relación laboral pueden surgir Este subsistema integra los siguientes aspectos:
problemas que se deriven en quejas por parte del
recurso humano; la adecuada atención de éstas es • La contratación de trabajo colectiva e indi-
vidual.
fundamental para que dicha relación no se vea
afectada, por tal motivo la organización debe • La administración del estricto cumplimiento
contar con un procedimiento claro y efectivo para del Contrato Colectivo de Trabajo.
su solución.
• La tramitación de las quejas.
En todo el procedimiento de recepción y atención
de quejas debe tenerse como base que de ninguna • La formulación y aplicación del Reglamento
manera se trata o puede tratarse de un procedi- Interior de Trabajo.
miento previo que el trabajador deba agotar antes La negociación de los contratos colectivos es un
de poder acudir a los tribunales de trabajo. proceso que se inicia formalmente con la petición
La atención de las quejas debe ser un motivo de de una o ambas partes, de la celebración o de la
confianza, de ayuda, de entendimiento, debe fa- revisión del contrato colectivo en vigor. En el proceso
vorecerse la comprensión, el diálogo y la posibili- intervienen como partes personas o grupos repre-
dad de discernir opiniones. sentantes de los intereses de los trabajadores y de
la empresa.
Los conflictos laborales son: “Las fricciones que
pueden producirse en las relaciones de trabajo”. Las peticiones del sindicato en la negociación son
Las vías para resolverlos son dos cosas diferentes, normalmente presentadas como la necesidad de in-
los primeros corresponden a un fenómeno social; crementar los salarios y las prestaciones, así como
los segundos constituyen una pluralidad de actos mejoras en las condiciones de trabajo, que ayuden
procesales, estos son meramente jurídicos, mien- a sus miembros a vivir mejor y las orientadas a me-
tras que los conflictos pueden ser jurídicos, econó- jorar la productividad. Las posiciones de la empresa
micos e inclusive técnicos. se fundan en razones de permanencia, productivi-
dad, reducción de costos, mejores volúmenes de
Podemos clasificar los conflictos obrero patronales producción con más calidad y en la revisión de cláusulas
dela siguiente manera: administrativas que dificultan su proceso productivo.
1. Individuales de carácter jurídico La administración del cumplimiento del Contrato
2. Individuales de carácter económico Colectivo de Trabajo es un elemento esencial para
evitar violaciones por incumplimiento, que deterioren
3. Colectivos de carácter jurídico
el clima laboral y la productividad esperada, y en
4. Colectivos de carácter económico casos extremos conlleva a emplazamientos a
huelga.
• Inter. Obreros
Figura 6.1
• Intersindicales Contrato colectivo de trabajo
• Entre trabajadores y sindicatos
• Interpatronales
• Entre sindicatos y el Estado
6.3 Contrato colectivo de trabajo

Los derechos y obligaciones de los trabajadores se
fijan en el contrato colectivo o en el individual.
Pero también es necesario considerar que estos ins-
48

7. Nueva agenda de la administración
de recursos humanos.
Un campo tan dinámico y competitivo como el del implica un análisis de los diferentes tipos de perso-
talento humano no se encuentra exento de enfren- nas que pueden estar laborando en una organiza-
tarse a una serie de retos o desafíos provenientes
ción pues como es bien sabido, las diferentes
del contexto socio-económico donde se desenvuelve.
generaciones poseen ciertas características propias
Estos retos pueden representar oportunidades o
de cada una de ellas. Esto lo podemos apreciar
amenazas para el negocio. En tal sentido, un pro-
fesional de recursos humanos debe tener presente mejor en la figura.
esta problemática y ser lo suficientemente flexible
como para adaptarse a estos desafíos, y más aún,
estar preparado para enfrentarlos exitosamente. Figura 7.1
Cambios generacionales
Actualmente, las tendencias en cuanto a población
se han modificado con respecto de años atrás. Hoy
en día, debido a una serie de cuestiones sociales,
económicas y tecnológicas se han producido
tendencias poblacionales como las que se enuncian
a continuación:
• Reducción progresiva del índice de natalidad.
• Mejora de la medicina preventiva y atención

médica.
• Estilos de vida. Progreso en la expectativa de

vida.
• Incremento en el nivel académico.
• Movimientos migratorios.
Adicionalmente podemos destacar la presencia, en
el ámbito laboral, de diversas generaciones que hoy
en día interactúan en un mismo entorno, lo cual
49
Todas las cuestiones anteriores impactan a la admi- ¿Y cuál es el papel de la administración de RH en

nistración de los recursos humanos de las empresas este contexto? Su papel no es precisamente mante-
debido a que se modifican las características y re- ner y conservar la situación actual de las organiza-
querimientos de éstas sobre su personal. ciones, sino servir de punta de lanza a los cambios
organizacionales orientados a ayudar a las organi-
El ambiente, las organizaciones y las personas están
zaciones a adaptarse a estos procesos de cambio.
cambiando intensamente. ¿Cuáles son las razones
Por todas estas razones, la administración de recur-
de los cambios? Son muchas, entre ellas están los
sos humanos está cambiando.
cambios económicos, sociales, tecnológicos, políti-
cos, culturales, demográficos, etc., que impulsan Existen varias tendencias que se revisarán en la
nuevos cambios en un campo dinámico de fuerzas. tabla
Tabla 7.1
Nuevas tendencias de la gestión del talento humano
TENDENCIA ORIENTACIÓN
Promover una filosofía de La denominación de administración de recursos humanos debe desaparecer

acción y dar lugar a un nuevo y reciente enfoque: la gestión del talento humano.
Es decir, el desmantelamiento gradual y sistemático del área de recursos

Nítida y rápida tendencia al
humanos, su redefinición y su descentralización hacia otras áreas de la
downsizing
organización.
Transformación de un área La estructura departamental de recursos humanos está dando paso a

de servicio en un área de unidades estratégicas orientadas a los procesos y enfocadas a los clientes
consultoría interna y usuarios internos.
Transferencia gradual de deci-

Es el traslado de actividades, antes centradas en recursos humanos, a los
siones y acciones hacia la
gerentes de las demás áreas de la empresa.
gerencia de línea
La administración de recursos humanos se está desplazando hacia la

Intensa conexión con el negocio planeación estratégica de la empresa, y está desarrollando medios que
de la empresa permitan a las personas caminar hacia los objetivos organizacionales de
manera proactiva.
Énfasis en la cultura participa- La participación de las personas en los procesos de toma de decisiones,
tiva y democrática en las la consulta continua, las oportunidades de diálogo, están consolidando
organizaciones. la administración consultiva y participativa.
Se están destacando y valorando los objetivos y las necesidades indivi-

Utilización de mecanismos de
duales de las personas, mientras que las empresas están buscando medios
motivación y de realización
para ofrecer oportunidades de realización personal plena a los emplea-
personal.
dos.
Adecuación de las prácticas y
La administración de recursos humanos está ofreciendo paquetes y menús
políticas de recursos humanos a
alternativos, ya sea en el área de beneficios y servicios, en la de capaci-
las diferencias individuales de
tación y desarrollo o plan de carrera, etc.
las personas.
50
Tabla 7.1
Nuevas tendencias de la gestión del talento humano
TENDENCIA ORIENTACIÓN
Tendencia completa en
Los recursos humanos se están orientando hacia el usuario. Los gerentes y
dirección al cliente, sea interno
capital humano se proyectan hacia la satisfacción de los clientes.
o externo

Gran preocupación por la Creación de valor para el cliente. La riqueza es el valor agregado. La
creación de valores cadena de valor es la que le da riqueza patrimonial e intelectual a la
en la empresa organización.
La administración de recursos humanos está abandonando su comporta-

Preocupación por preparar a la
miento pasivo y reactivo para adoptar una posición proactiva y orientada
empresa y a las personas para
al futuro para anticiparse a las exigencias y necesidades de la organiza-
el futuro.
ción.
Utilización intensiva del bench-

marking como estrategia de El benchmarking refleja una visión orientada hacia el ambiente externo
mejoramiento continuo de los y hacia lo que existe de excelencia.
procesos y servicios.
Estas tendencias no son futuristas ni ocurren al azar, Como conclusión podemos decir que existe una in-
sino que reflejan la necesidad de lograr competiti- mensa capacidad de desarrollo y de creación de
vidad en las organizaciones, en un mundo cam- valor que las personas pueden aportar a la organi-
biante y con muchos desafíos, así como la zación y sobre todo en el sector del autotrans-
necesidad de contar con el apoyo de los socios in- porte, y la necesidad de contar con todos estos
ternos en la realización de los negocios y el logro nuevos recursos para el éxito de empresarial.
de resultados.
51
Conclusiones
El desarrollo del presente módulo, les permitió hacer un análisis de los diversos conceptos que se
aplican actualmente en la administración de recursos humanos o gestión del talento humano.
Asimismo, logramos aclarar los conceptos de talento humano, capital humano y capital intelectual,
mismo que de acuerdo a sus definiciones, coinciden en la importancia del desarrollo del ser humano.
Otro aspecto medular del contenido temático de este tema fue el de gestión por competencias, ya
que como se explico es la una orientación que tiene el Diplomado en administración del autotransporte
de pasajeros.
Finalmente se analizaron los pasos del proceso de la administración de recursos humanos, en los cuales
se describieron las acciones técnico-administrativas que se deben llevar a cabo en las organizaciones.
Podemos concluir con todos los conceptos desarrollados en el módulo, que la gestión del talento
humano es importante por tres razones:
1. Puede ser una importante ventaja competitiva
2. La gestión del talento humano es una parte importante de las estrategias de la organización
3. La manera en que una empresa trata a su personal afecta en gran manera su desempeño.
Considerando este nuevo enfoque y al haber identificado las competencias gerenciales a desarrollar
durante el Diplomado por parte del participante, se pretende que con el estudio de los siguientes
módulos, continúen fortaleciendo y desarrollando sus competencias directivas.
52
Glosario

Actitudes. Inclinación de las personas a realizar pueden basarse en la motivación, en los rasgos de
determinado tipo de labores, tareas o acciones, que carácter, en el concepto de sí mismo, en actitudes
se generan por las motivaciones y conocimientos o valores, en una variedad de conocimientos o
del individuo. capacidades cognoscitivas o de conducta.
Administración de recursos humanos (ARH). Repre- Conocimientos. Es la información que se adquiere
senta una función de la organización que está cons- en forma teórica y práctica y que es procesada en
tituida por un conjunto de prácticas y técnicas el ámbito mental de acuerdo a las experiencias
dirigidas a facilitar el mejor aprovechamiento de anteriores de la personas, en su base cognitiva que
las personas (empleados), con el objetivo de le permite desarrollar labores, acciones o tareas.
permitirles alcanzar los objetivos organizacionales Desarrollo por competencias. El conjunto de acti-
así como los individuales”. vidades ligadas a comportamientos objetivos, cuyo
Calidad de Vida Laboral. Es la preocupación por el entrenamiento es guiado y supone la evolución de
bienestar general y la salud de los trabajadores el una persona en el perfil del rol que ocupa dentro
desempeño de sus tareas. de una organización, y por lo tanto, el progreso de
su desempeño
Capacidades personales. Rasgos del carácter de las
personas que le predisponen a realizar determinado Desarrollo. Busca otorgar un aprendizaje que va
tipo de tareas, acciones o labores en forma exce- más allá del trabajo diario y profesional y que ade-
lente. más posea un enfoque de largo plazo.
Capacitación. Proporciona el conocimiento y se Diccionario de competencias. Es un listado que

desarrollan las habilidades de carácter técnico, sintetiza el abanico de competencias que puedan
científico o administrativo del personal. aparecer en una organización, que incluye una cla-
sificación por temas, la definición de cada una y
Capital humano. Conjunto de conocimientos, habi- niveles de definición o escala conductual.
lidades y aptitudes inherentes a los individuos que
forman la organización. Evaluación del desempeño. Es el proceso para
brindar retroalimentación empresa-colaborador
Competencia Conductual. Es aquello que las per- sobre la manera en que este último cumple sus
sonas de alto desempeño están dispuestas a hacer tareas y su comportamiento dentro de la empresa.
en forma continua y que les permite producir resul-
tados de negocios superiores. Gestión del talento humano (GTH). Es el proceso
administrativo aplicado al desarrollo y conserva-
Competencias gerenciales. Es una combinación de ción del esfuerzo, las experiencias, la salud, los
los conocimientos, habilidades, comportamientos y conocimientos, las habilidades, etc., de los miem-
actitudes que necesita un directivo para ser eficaz bros de la organización, en beneficio del individuo
en una amplia gama de labores gerenciales y en y de la propia organización.
diversos entornos organizacionales.
Habilidades y destrezas. Es la capacidad adquirida
Competencias. Son las características subyacentes de ejecutar labores, tareas o acciones en forma
de la persona, que están relacionadas con una destacada producto de la práctica y del conoci-
correcta actuación de su puesto de trabajo y que miento.
53
Huelga. Es la suspensión temporal y total de labores Recursos humanos. Es el conjunto de capital hu-
llevada a cabo por una coalición de trabajadores en mano que está bajo el control de la empresa en una
defensa de sus intereses profesionales relación directa de empleo, en este caso personas,
Motivación. Estados personales que determinan el para resolver una necesidad o llevar a cabo cual-
comportamiento de las personas hacia las acciones, quier actividad en una empresa.
y logros individuales.
Seguridad e higiene. Es el conjunto de acciones
Outsourcing. Subrogación de servicios. Consiste en que permitan a una organización garantizar a su
que una empresa contrata, a una agencia o firma

personal su integridad física y mental en el desarro-
externa especializada, para hacer algo en lo que no
se especializa. llo de su trabajo.
Personal. Es el conjunto de personas pertenecien- Talento humano. Es la aptitud y actitudes de los

tes a determinada clase, corporación o dependen- hombres de una organización valorada por su capa-
cia. cidad natural o adquirida para su desempeño y la
Prestaciones. son aquellas facilidades, convenien- movilización de sus competencias en pro de los lo-
cias, ventajas y servicios que las empresas ofrecen gros de la organización y del desarrollo del mismo
a sus empleados individuo.
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• https://lh4.googleusercontent.com/_wV2euar7NzE/TU1dOUw9cHI/AAAAAAAADuk/tmlm9pP-
n_8/capitalhumano.jpg
• http://www.inyeslatino.com/resources/produccion/contenidos/medium/imagenesconceptuales/Jovenes%20pro-
fesionales1.jpg
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• http://www.dion.es/Imagenes/j0431740.jpg
• http://www.redlegal.com/wp-content/uploads/2010/05/familiar.png
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CÁMARA NACIONAL
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AUTOTRANSPORTE
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CÁMARA NACIONAL DEL AUTOTRANSPORTE DE PASAJE Y TURISMO C A N A P A T

Diplomado en administración del autotransporte de pasajeros

MTRO. ROMÀN CONTRERAS CASTILLO

Participó en los siguientes programas:

• D-1 Alta Dirección de Empresas. IPADE.

• Curso de Formación Social (CUFOSO) Unión Social de Empresarios de México (USEM).

• Programa de Semiología de la Vida Cotidiana. Instituto de Semiología, S.C.

Es Licenciado en Administración de Empresas, por la Universidad ISEC.

Ha tomado diversos cursos y seminarios de: Administración, Liderazgo, Planeación Estratégica,

Director de Desarrollo Humano en Marhnos Constructora.

Ha ocupado puestos directivos en el Grupo Estrella Blanca:

• Presidente del Centro de Capacitación y Desarrollo para el Autotransporte.

• Gerente Corporativo de Recursos Humanos y de Operaciones.

• Actualmente es Director de Recursos Humanos en Grupo Estrella Blanca.

Diplomado en administración del autotransporte de pasajeros

1. Los nuevos desafíos de la administración mo- 3.4 Diccionario de competencias.................20

6.2 Manejo de relaciones laborales (Administra-

7. Nueva agenda de la administración de recur-

Diplomado en administración del autotransporte de pasajeros

1. Los nuevos desafíos de la administra-

3. Etapa de la información: en esta etapa se

• Los departamentos de personal tenían como muestran diversos grados de centralización y

Diplomado en administración del autotransporte de pasajeros

• Existe la necesidad de cambio. rencia al conjunto de trabajadores, empleados

Diplomado en administración del autotransporte de pasajeros

aunar y dar sentido a la totalidad de las políticas

Fuente: (Gestión de RH de Michael Beer y Bert Spenctor 1989)

y sistemas de gestión de recursos humanos que la organización y de los empleados, tanto

Diplomado en administración del autotransporte de pasajeros

2. Gestión del talento humano

alcanzar los objetivos organizacionales e indi-

Como personal • Es el conjunto de personas pertenecientes a determinada clase, corporación o

Como capital • Es el conjunto de conocimientos, habilidades y aptitudes inherentes a los indi-

• Es la aptitud y actitudes de los hombres de una organización valorada por su ca-

Diplomado en administración del autotransporte de pasajeros

L a suma y la sinergia de todos los cono-

De igual forma, los autores descomponen el Capital

a) Capital estructural, descrito como la in-

Se incluye en esta apreciación, la capaci-

En este nuevo contexto estructural y cultural, los

• Facilitar la adaptación al cambio de la orga- • Organización orientada hacia procesos y no

• Necesidad de atender al cliente, interno o

pios operativos comunes.

• Desarrollar e implementa políticas y progra- • Compromiso con la calidad y con la excelen-

• Posibilitar y mantiene ambientes laborales • Búsqueda de la innovación y de la creatividad.

Diplomado en administración del autotransporte de pasajeros

El futuro: Foco estratégico

aMejora los procesos. aArticula un nuevo contrato con todos los

Fuente: “Recursos humanos (Champions), Dave Ulrich

2. Administración de la infraestructura de la 3. Ayuda a RH a evaluar en qué medida las or-

3. Administración de la contribución de los 4. Orienta a que los gerentes operativos se

3. Gestión del talento humano por com-

Diplomado en administración del autotransporte de pasajeros

En l a figura 3.2 se descrben los conceptos más re-

que la persona sea, valga la redundancia, “compe-

Diplomado en administración del autotransporte de pasajeros

• Se expresan en descriptores conductuales

perfil de los puestos desde la perspectiva de las • Grado de adecuación persona/puesto.

• Competencias técnicas o conocimientos

1. Reclutamiento y selección • Adaptadas a la situación actual y deseada.

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VI.Efectividad 18. Autoconfianza Respecto a cómo desarrollar competencias, es