Trabajo en Equipo

Curso de Habilidades Blandas

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Trabajo en Equipo
"El talento gana partidos, pero el trabajo en equipo y la inteligencia gana campeonatos"
Michael Jordan

Continuar
Trabajo en Equipo
En el marco de este módulo, nos sumergiremos
en la valoración de la importancia que adquiere
el trabajo en equipo, estableciendo su estrecha
vinculación con la búsqueda de empleo y el
contexto laboral.
Durante el proceso, examinaremos las diversas
conductas que emergen en situaciones
colaborativas, y pondremos de relieve de qué
manera la dinámica del trabajo en equipo puede
generar ventajas signi cativas tanto en el ámbito
profesional como en el personal.
Trabajo en Equipo

1 Diferencia entre un grupo y un Equipo

2 Etapas para formar un equipo

3 Los papeles dentro de un equipo

4 Autoevaluación trabajo en equipo

5 Líder vs Jefe
Trabajo en Equipo

6 Equipos de alto rendimiento

7 Resolución de con ictos

8 Toma de decisiones

9 Brindar Aliento

10 Autoevaluación
Diferencia entre un grupo y un
Equipo

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Trabajo en Equipo

En los últimos años, el mundo ha experimentado

un cambio exponencial debido al avance del
cambio climático, la tecnología y la IA.

En este contexto, las empresas deben equiparse

para enfrentar crisis y alcanzar objetivos, lo que
resalta la importancia de invertir recursos y tiempo
en una habilidad laboral altamente solicitada: el
trabajo en equipo.
¿Grupo o Equipo?
Caso Práctico
Luego de mirar el video, respode las preguntas a continuación.

Trabajo en Equipo Disney Monster, inc HD

Link al video
1/3 ¿Los integrantes trabajaron en equipo?
¡Correcto!
La consigna era llegar a la meta juntos.
Hubo competencia entre algunos
miembros y el objetivo no fue logrado.

CONTINUAR
2/3 ¿Hubo comunicación entre los integrantes?
¡Correcto!
El trabajo en equipo exige una comunicación
abierta entre todos sus miembros para poder
coordinar las distintas actuaciones
individuales.

CONTINUAR
3/3 ¿Hubo con anza entre los miembros?
¡Correcto!
La con anza los impulsa a priorizar el
éxito del equipo sobre el individual.

CONTINUAR
Grupo Vs Equipo
Un grupo se re ere a un conjunto de
individuos que están interconectados y se
reúnen por diversas razones, como
compartir intereses, objetivos o
actividades comunes. Los miembros de
un grupo pueden colaborar, interactuar y
comunicarse entre sí para lograr objetivos
compartidos o participar en actividades
conjuntas.
Un equipo es un grupo de personas que
trabajan juntas de manera colaborativa y
coordinada para alcanzar un objetivo
común. A diferencia de un grupo, un
equipo tiene una estructura más
organizada y roles especí cos asignados a
cada miembro. Suelen caracterizarse por la
interdependencia de sus miembros, la
comunicación activa y el aprovechamiento
de las fortalezas individuales para lograr
resultados colectivos.
Grupo vs Equipo
Grupo Equipo

Los miembros de un grupo Los miembros de un equipo

pueden compartir intereses o
estar juntos por alguna razón,
Objetivos y Metas
pero no necesariamente tienen
un objetivo común y pueden
trabajar de manera individual.
comparten objetivos y metas
comunes. Trabajan juntos de
manera coordinada y
colaborativa para lograr un
resultado específico.

La interdependencia puede ser La interdependencia es alta en

baja. Los miembros pueden un equipo. Cada miembro tiene
Interdependencia realizar tareas independientes un rol específico y las acciones
sin influir significativamente en de un miembro afectan las
los demás. acciones de los demás.
Grupo vs Equipo
Grupo Equipo
La comunicación en un equipo
es más intensa y colaborativa.
La comunicación puede ser
Los miembros se comunican
Comunicación más ocasional y centrada en
regularmente para compartir
compartir información básica.
información y tomar
decisiones conjuntas.
Los roles y responsabilidades Los roles y responsabilidades
pueden no estar tan definidos en un equipo están claramente
Roles y Responsabilidades y pueden haber definidos y están diseñados
superposiciones o falta de para complementar las
claridad. habilidades de cada miembro.
Grupo vs Equipo
Grupo Equipo
Los grupos pueden no
necesariamente estar Los equipos están orientados
enfocados en resultados a la obtención de resultados
Resultados tangibles y medibles. Pueden específicos y medibles. El
estar más centrados en éxito se mide por el logro de
compartir experiencias o los objetivos compartidos.
intereses.
La coordinación es esencial
La coordinación puede ser
en un equipo para garantizar
menos crucial, ya que los
Coordinación que todos los miembros
miembros pueden funcionar
estén trabajando juntos de
más de manera individual.
manera armoniosa.
Características de un equipo de trabajo
Existen diversas características que hacen que
un equipo de trabajo sea una unidad e caz y
productiva para lograr metas y objetivos de
manera efectiva. Conozcamos algunas de ellas.
Características de un equipo de trabajo
1 2 3 4
Objetivo Común Roles De nidos Interdependencia Comunicación Activa

Los miembros del equipo Cada miembro tiene un rol Existe una interacción y La comunicación es
comparten un objetivo o y responsabilidades dependencia mutua entre frecuente y abierta entre
meta especí ca que están claramente de nidos que los miembros del equipo, los miembros del equipo.
comprometidos a alcanzar contribuyen al logro del ya que sus acciones y Se comparten ideas,
en conjunto. objetivo del equipo. contribuciones afectan el información y feedback de
éxito general. manera regular.
Características de un equipo de trabajo
5 6 7 8

Colaboración Sinergia Con anza Decisiones

Los miembros trabajan
juntos de manera
cooperativa y colaborativa,
compartiendo recursos y
habilidades para lograr el
objetivo común.
La combinación de las Existe con anza mutua Las decisiones se toman
habilidades y fortalezas entre los miembros del en conjunto, considerando
individuales de los equipo, lo que fomenta un las opiniones y
miembros crea un efecto ambiente donde se pueden perspectivas de todos los
sinérgico que genera un tomar riesgos y compartir miembros para llegar a
resultado colectivo ideas sin temor a críticas soluciones consensuadas.
superior. negativas.
Características de un equipo de trabajo
9 10 11 12

Liderazgo Rendimiento Diversidad de Motivación

Compartido Evaluado Habilidades Colectiva
Si bien puede haber un El éxito del equipo se mide Los equipos suelen estar Los miembros del equipo
líder designado, el en función del logro de los compuestos por miembros se motivan mutuamente
liderazgo puede ser objetivos establecidos y el con diversas habilidades y para alcanzar el objetivo
compartido según las rendimiento del equipo en conocimientos que se común y superar desafíos.
habilidades y situaciones. conjunto. complementan entre sí.
 Características
Características de un de equipo
un equipode
detrabajo
trabajo

13 14 15
Responsabilidad Aprendizaje Flexibilidad y
Compartida Continuo Adaptabilidad
Los miembros son Los equipos promueven el Los equipos pueden
responsables tanto aprendizaje y desarrollo adaptarse a cambios y
individualmente como en de sus miembros a través desafíos de manera más ágil
equipo por el de la adquisición de debido a su estructura
cumplimiento de las nuevas habilidades y colaborativa.
tareas y el logro de los experiencias.
resultados.
Trabajo en Equipo
En la ejecución de tareas, muchas
compañías depositan una mayor con anza
en el trabajo en equipo que en el esfuerzo
individual. En este sentido, lograr el éxito en
una organización contemporánea demanda
la capacidad de colaborar efectivamente en
equipo.
Etapas para formar un equipo

EMPEZAR
Conformación de Equipos
La puesta en marcha de un equipo es un proceso complejo y pasa por distintas etapas.

01 02 03 04
Formación Con icto Establecimiento de Productividad
Normas
Los integrantes Los integrantes Los miembros del El equipo está listo
experimentan el luchan con la equipo comienzan a para desempeñarse
entusiasmo por frustración de intentar ponerse de acuerdo como una unidad
establecer aprender nuevos en los objetivos cohesiva.
relaciones nuevas y sistemas de equipo o comunes y
juntarse con sus familiarizarse con establecer cuáles
compañeros por aquellos compañeros son las normas de
un objetivo o causa con los que tienen buen desempeño
común. poco en común. aceptable.
Formación
Características
Roles inciertos.
Responsabilidad del equipo parece dudosa.
Se cuestionan las expectativas.
Miembros indecisos a la hora de participar.
Miembros miedosos y descon ados.
Suele faltar la voluntad para dedicar tiempo a
reunirse.
Hay quejas y dependecias de otros para
realizar tareas.
Pero sobre todo, empieza a encaminarse el
objetivo común.
Con icto
Características
Resistencia al cambio de parte de los
miembros.
Comportamiento que tiende a buscar disolver
el grupo.
Desafío de la autoridad.
Aumento de la tensión entre los miembros.
Ausencia de las reuniones.
Competitividad.
Indignación y una actitud defensiva por parte
de los miembros.
Normativa
Características

Coherencia entre los miembros del equipo.

Se acatan con más facilidad las reglas de
conducta.
La información se comparte libremente.
Se invierte más tiempo en los puntos del orden
del día.
Los miembros se sienten mas cómodos entre
ellos.
Mayor sentido de compromiso en el proceso
del equipo.
Cuando aparece el con icto, se resuelve
constructivamente por los miembros.
Productividad
Características

Confían en los datos más que en la intuición

al tomar desiciones.
Se hace énfasis en la realización y la
productividad.
Los miembros están orgullosos del trabajo
del equipo y de los miembros que lo
integran.
Fuerte sentido de coherencia.
Orgullo por los logros.
Los papeles dentro de un equipo

EMPEZAR
Papeles dentro de un equipo
LECCIONES DE LOS GANSOS
Cada vez que un ave agita sus alas, genera un ascenso en el aire
que bene cia al ave que le sigue. Cuando vuelan en formación en
"V", toda la bandada experimenta un incremento del 71% en su
capacidad de vuelo en comparación con si cada ave volara de
manera individual.
Lección:
Las personas que comparten una visión común y un sentimiento
de comunidad tienen la capacidad de alcanzar sus metas de
manera más e ciente y uida, ya que avanzan utilizando el impulso
mutuo. Este sentido compartido de dirección actúa como un
motor que acelera y facilita el progreso hacia los objetivos.
Papeles dentro de un equipo
LECCIONES DE LOS GANSOS

Cuando un ganso se desvía de la formación, experimenta de

inmediato la fuerza de arrastre y la resistencia al intentar volar en
solitario. Reconociendo esta di cultad, regresa rápidamente a la
formación para bene ciarse del "poder de ascenso"
proporcionado por el ave que está justo delante.

Lección:

Es fundamental mantenernos alineados con aquellos que se

encaminan hacia nuestras mismas metas y deseos. Además, es
esencial estar abiertos a recibir y aceptar su colaboración y apoyo.
Papeles dentro de un equipo
LECCIONES DE LOS GANSOS
Cuando el ganso de la delantera se cansa, retrocede en la
formación y otro ganso asume el puesto delantero.

Lección:
Es bene cioso turnarse en las tareas difíciles y compartir el
liderazgo: somos interdependientes.
Papeles dentro de un equipo
LECCIONES DE LOS GANSOS
Los gansos en la formación hacen un graznido desde atrás para
instar a los gansos de adelante a mantener su velocidad.

Lección:

Debemos cerciorarnos de que "nuestros graznidos" desde atrás

sean alentadores para el otro, no exasperantes.
Papeles dentro de un equipo
LECCIONES DE LOS GANSOS
Cuando un ganso se encuentra enfermo, herido o ha sido
impactado por un disparo, dos compañeros gansos abandonan
su posición en la formación y lo acompañan. Su objetivo es
brindar ayuda y protección. Permanecen a su lado, apoyándolo
hasta que recupere la capacidad de volar o hasta que su vida
llegue a su n. Después de ese momento, estos compañeros
gansos pueden decidir volar en solitario, unirse a otra formación o
reintegrarse con su propio grupo.
Lección:
Debemos apoyarnos mutuamente tanto en los buenos como en
los malos tiempos.
Papeles dentro de un equipo
El enfoque desarrollado por Meredith Belbin en
el ámbito de los equipos ha resaltado la
importancia de nueve roles especí cos para
lograr el éxito en un equipo. Mediante su análisis,
Belbin examinó cómo las contribuciones
individuales de los miembros se tradujeron en el
rendimiento colectivo de equipos exitosos,
identi cando así nueve roles distintos cuya
presencia demostró ser esencial para marcar una
diferencia crítica en el desempeño del equipo.
Papeles dentro de un equipo
Cerebro
Fortaleza: Es creativo,
imaginativo y poco ortodoxo.
Motivador, enérgico, promueve
nuevas ideas y desafía al
equipo a superar obstáculos
. manipulador, evitando tomar
Debilidad: Puede ser
impulsivo, ignorar detalles
importantes y volverse
impaciente.
Empezar
Coordinador
Fortaleza: Líder natural, diplomático,
capaz de delegar y enfocarse en los
objetivos del equipo.
Debilidad: Puede ser visto como
decisiones impopulares. Algunos
coordinadores les piden a otros que
hagan parte del trabajo que les
correspondería a ellos.
Moldeador
Fortaleza: Es desa ante,
dinámico y prospera bajo
presión. Supera los obstáculos
con determinación y valor.
Debilidad: Un posible
aspecto negativo del
formador es que puede
provocársele con facilidad y
tiende a ignorar los
sentimientos de los demás.
Papeles dentro de un equipo
Finalizador
Fortaleza: Tiene buen ojo para el
detalle y posee una habilidad
especial para detectar errores. Se
asegura de que las tareas se
completen a tiempo y con
precisión.
Debilidad: Puede ser
excesivamente crítico y tener
di cultades para delegar..
Investigador de
recursos
Fortaleza: Es extrovertido y
entusiasta. Explorador de
oportunidades externas, conecta
al equipo con recursos e
información.
Debilidad: Puede volverse
distraído por la búsqueda
constante de nuevas ideas y
perder el enfoque..
Especialista
Fortaleza: Es una persona que
tiene un propósito de nido y no
necesita de nadie para ponerse en
marcha. Posee conocimientos
técnicos profundos y habilidades
especí cas.
Debilidad: Puede tener
di cultades en comunicarse fuera
de su área de especialización.
Papeles dentro de un equipo
Trabajador en Equipo
Fortaleza: Es cooperador, concede
gran importancia a las relaciones y
es sensible y diplomático. Fomenta
la armonía y el trabajo en equipo,
resuelve con ictos y construye
relaciones..
Debilidad: Puede evitar tomar
decisiones difíciles para mantener
la paz.
Implementador
Fortaleza: Es disciplinado,
con able, conservador y
e ciente. Orientado a la acción,
e ciente, asegura que los planes
se lleven a cabo.
Debilidad: Puede ser in exible y
resistente a cambios de último
minuto
Evaluador
Fortaleza: Es una persona de
buen carácter, le gusta pensar
estratégicamente (analizar el
panorama completo y a largo
plazo) y hace juicios acertados.
Contempla todas las opciones
y juzga de manera acertada.
Debilidad: Puede ser
percibido como crítico o
carecer de entusiasmo.
Re exión
Para realizar un buen trabajo en
equipo es importante conocer las
Trabajo en equipo y miedo (Coach Carter)
debilidades y fortalezas de cada uno
de los miembros.
Es fácil encontrar defectos, el reto es
aceptar las debilidades para tratar de
mejorarlas y concentrarse en las
fortalezas.
La corresponsabilidad implica que lo
que le falta a uno de los integrantes
del equipo le falta a todo el equipo,
por lo tanto todos deben
responsabilizarse de buscar solución.
“La fuerza de un equipo se encuentra en cada uno de sus
miembros y la fuerza de cada miembro es el equipo."
Phil Jackson (Entrenador de la NBA)

Link al video
Resumen del roles
Ideas principales del modelo de Belbin:
1 2 3 4
Todos son valiosos Representar varios Cambiar roles Comprender nuestras
roles preferencias
En un equipo, ningún rol La mayoría de las personas Todos tenemos la capacidad de Entender nuestras propias preferencias
individual es más generalmente tienen dos o adaptar nuestros roles en por ciertos roles en un equipo nos brinda
relevante ni valioso que incluso tres roles preferidos. función del tipo de equipo, la la perspicacia necesaria para mejorar
otro; todos poseen igual Esto implica que pueden naturaleza de la tarea y nuestro nuestro rendimiento en dichos equipos.
importancia. El enfoque asumir un papel secundario nivel de experiencia personal, Asimismo, nos permite comprender por
de Belbin sostiene que o terciario si no está entre otros factores. qué ciertos miembros del equipo eligen
cada uno de estos roles representado en los demás trabajar de formas especí cas, que
debe estar presente en el miembros del equipo, o si podrían diferir considerablemente de
equipo para asegurar su hay otra persona que nuestras preferencias personales.
funcionamiento óptimo y desempeña ese mismo rol
e caz. de manera más destacada.
Autoevaluación trabajo en equipo

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Autoevaluación Trabajo en Equipo
Un equipo es más e caz que un grupo o
número de personas cuando el resultado es
mayor que la suma de los aportes de cada
individuo, “cuando 2 + 2 es igual a "más que 5”.

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1/4 ¿En un grupo de trabajo la responsabilidad es individual y compartida?
 ¡Logrado!
Es una característica de los equipo de trabajo.

CONTINUAR
Empezar
2/4 ¿Existe dependecia en el trabajo en equipo?
 ¡Logrado!
Los miembros dependen unos de otros
para realizar las tareas y trabajan para
alcanzar una meta común.

CONTINUAR
3/4 ¿El trabajo individual es más importante que el trabajo colectivo?
 ¡Logrado!
Ningún papel individual en un equipo es
más importante o valioso que otro.

CONTINUAR
4/4 ¿En un equipo de trabajo la comunicación no necesariamente
debe llegar a un consenso?
 ¡Logrado!
En un equipo de trabajo, la comunicación
constituye la piedra angular para alcanzar
un consenso y perseguir el logro de los
objetivos.

CONTINUAR
¡Enhorabuena!
¿Qué conocimientos has adquirido?

Grupo vs equipo
Característica de un equipo
Conformación de equipo
Roles dentro de un equipo

CONTINUAR
Líder vs Jefe

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Lider Vs Jefe
LÍDER JEFE

Inspira Lee
Escucha Habla
Pregunta Ordena
Desafía Repite
Promueve Delega
Busca Busca

Empezar
Habilidades interpersonales
de los Líderes de Equipo
Los líderes deben ser capaces de expresarse con
claridad y escuchar activamente a los miembros
del equipo.
Entender y ponerse en el lugar de los demás
miembros del equipo ayuda a los líderes a
comprender sus necesidades, preocupaciones y
puntos de vista.
Los líderes deben facilitar discusiones saludables y
encontrar soluciones que satisfagan a todas las
partes.
Fomentar la participación activa y reconocer las
contribuciones de todos para crear un sentido de
unidad en el equipo.
Inspirar y motivar a los miembros del equipo es
una habilidad clave. Los líderes deben reconocer
los logros, brindar apoyo y ayudar a mantener un
alto nivel de compromiso y entusiasmo.
Empezar
Saber asignar tareas adecuadamente y con ar en
los miembros del equipo para realizarlas es
esencial.
Adaptar el estilo de liderazgo según las
necesidades y características del equipo y la
situación demuestra exibilidad y comprensión.
Escuchar atentamente a los miembros del equipo,
mostrar interés genuino en sus ideas y
proporcionar retroalimentación constructiva.
Fomentar un ambiente de trabajo donde se valora
la diversidad, se respeta la opinión de todos y se
promueve la inclusión
Equipos de alto rendimiento

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Equipo de alto rendimiento
¿Cómo se forman?
Buscan profesionalidad, especialización
y capacidad de trabajo en equipo.
Escogen sus miembros entre las
personas que saben superar sus
debilidades y potenciar sus fortalezas.
No tienen que ser perfectos, deben
tener capacidad de adaptación.
Dejan claras sus expectativas y los
objetivos a lograr.
Procura que los demás entiendan
cuáles serán las recompensas.
Valoran la especialización de los
integrantes del equipo.
Se preparan para proporcionar
feedback continuado y para supervisar
los avances.
 Características
Los 4 factores claves

01 02 03 04
Capacidades Comprometidas Un conjunto de Un enfoque por
Complementarias con un propósito metas de el que se
en común. desempeño. sienten
recíprocamente
responsables.
Estos equipos de alto rendimiento trascienden estructuras, rompen
con jerarquías y establecen una estructura propia, por lo que
muchas veces se convierten en la base y el motor de los procesos de
las organizaciones en crecimiento.
Modelo de un equipo de alto rendimiento
Los equipos que alcanzan un desempeño excelente tienen perfectamente claros los siguientes aspectos.

¿Dónde ¿Hacia donde

estamos nos
ahora? dirigimos?

¿Quiénes ¿Cómo
somos? llegaremos
ahí?

Equipo
de alto
desempeño

¿Qué se
¿Qué espera de
reconocimiento nosotros?
deseamos?

¿Qué tan ¿Qué

e caces apoyo
somos? necesitamos?
Conclusión Equipos de alto rendimiento
La creación de un equipo de alto
rendimiento se logra al proporcionar los
espacios adecuados, los recursos
necesarios y aprovechar los talentos
disponibles. Desde sus inicios, es crucial
respaldar la formación de este tipo de
grupo de trabajo y promover su
continuidad a lo largo del tiempo.
A lo largo de este proceso, el líder
desempeña un papel fundamental al
mantener en marcha el ciclo, aprovechar
las lecciones aprendidas tanto en las
etapas desa antes como en las positivas,
y guiar al equipo en su conjunto.
Las 5 C del trabajo en Equipo
Complementaridad Coordinación Compromiso Comunicación Con anza

Las 5 C del trabajo en equipo 1

Link al video
Resolución de con ictos

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Resolución de Con ictos
"Los con ictos pueden ayudar a que nuestro
equipo crezca... siempre y cuando los
resolvamos adecuadamente"

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Resolución de con ictos
Los con ictos son parte natural de las relaciones humanas. Reconocer esta realidad es crucial;
enfrentarlos de manera constructiva en lugar de evitarlos es la clave para lograr resoluciones positivas.

La resolución de con ictos es el proceso de abordar y manejar desacuerdos, disputas o

tensiones entre individuos o grupos de manera que se llegue a una solución
satisfactoria para todas las partes involucradas. Implica la identi cación de los
problemas subyacentes, la comunicación efectiva, la búsqueda de compromisos y la
implementación de medidas para prevenir futuros con ictos. La resolución de con ictos
puede tener lugar en diversos entornos, como relaciones personales, entornos laborales,
equipos de trabajo, comunidades y más. El objetivo principal es alcanzar una solución
que promueva la armonía, la comprensión y la cooperación entre las partes afectadas.
Resolución de Con ictos
Pasos para abordar de forma positiva un con icto
1. Reconocer el Con icto: Aceptar que existe un con icto y comprender su naturaleza es el primer paso. Reconocer las
emociones involucradas y la importancia de resolverlo es esencial.
2. Comunicación Abierta: Establecer un ambiente propicio para la comunicación. Escucha activamente a todas las partes
involucradas.
3. Identi car el Problema: Identi ca las causas fundamentales del con icto. Asegúrate de entender las percepciones y
perspectivas de cada parte para obtener una imagen completa.
4. Generar Soluciones: Juntos, buscar soluciones que sean aceptables para todos. Fomenta la creatividad y el
pensamiento colaborativo para encontrar alternativas que aborden los intereses de todas las partes.
Resolución de Con ictos
Pasos para abordar de forma positiva un con icto
5. Evaluar las Soluciones: Analiza y evalúa las soluciones propuestas. Considera las ventajas y desventajas de cada
opción, así como su viabilidad.
6. Seleccionar una Solución: Elige la solución que sea más apropiada y que tenga el mayor consenso entre las partes.
7. Implementar la Solución: Lleva a cabo la solución acordada. Esto podría involucrar cambios en el comportamiento,
en las políticas o en la forma de trabajar juntos.
8. Seguimiento y Evaluación: Monitorea la implementación de la solución y evalúa su efectividad.
9. Aprender del Con icto: Re exiona sobre el con icto y el proceso de resolución.
Resolución de Con ictos
Resolución
Pasos para abordar de forma de Con
positiva un con icto ictos
Este diagrama ilustra los pasos para
abordar diferentes tipos de con ictos. MAYOR LIMAR ASPEREZAS/ CONFRONTAR
Por ejemplo, si el con icto involucra MEDIAR
mayor relación y una tarea de menor
importancia, la solución y la mediación Efecto
son recomendables. En caso contrario,
sobre el CONSENSO/
desem- COMPROMISO
si la relación es menos relevante que la peño de
tarea, la autoridad debe prevalecer para tareas
resolver el con icto. Sin embargo, en RETIRARSE FUERZA/PODER
todos los casos, buscar consenso o MENOR
compromiso debe ser la primera
opción.
MENOR Impacto Social/personal del con icto MAYOR
Posturas ante el con icto
COMPETENCIA
Las posturas se orientan a la satisfacción de
objetivos personales.
Exige secreto, discreción, silencio.
Favorece un clima tenso que tiende a aumentar la
diferencia entre las distintas partes del con icto,
estableciendo desigualdades y jerarquías.
Juicio falseado en el que se tiende a sobrevalorar la
propia contribución y a desacreditar la de las
demás personas.
COLABORACIÓN
Las posturas se orientan a la satisfacción de
objetivos comunes al equipo.
Exige apertura, con anza y diálogo.
Fomenta la integración y la igualdad entre las
partes, creando un ambiente propicio para su
encuentro.
Evalúa con imparcialidad los esfuerzos individuales,
independientemente de su origen, a través de un
juicio racional.
La Negociación
Existen diversas estrategias para resolver con ictos de manera efectiva. La negociación es la forma más
habitual y adecuada. Es un proceso que busca un punto intermedio que satisfaga las necesidades de ambas
partes, mediante concesiones mutuas.
1. Preparación: Antes de la negociación, es importante comprender
tus objetivos y necesidades, así como los de la otra parte. También
considera las posibles soluciones y alternativas.
2. Establecer Objetivos Claros: De ne claramente lo que esperas
lograr a través de la negociación y cómo podrías medir el éxito.
3. Comunicación Efectiva: Durante la negociación, comunica tus
puntos de vista y escucha activamente a la otra parte. Mantén un
tono respetuoso y evita la confrontación. 4. Identi car Intereses: En
lugar de solo enfocarte en las posiciones, trata de entender los
intereses subyacentes de ambas partes.
La Negociación
5. Generar Opciones: Proporciona y evalúa diversas soluciones para abordar el con icto. Mantén la mente abierta
a diferentes enfoques.
6. Negociación de Concesiones: A medida que avanzas, es posible que debas hacer concesiones en ciertos
aspectos para llegar a un acuerdo mutuamente bene cioso.
7. Evaluar Alternativas: Si no se logra un acuerdo, considera las posibles alternativas y sus consecuencias antes de
abandonar la negociación por completo.
8. Compromiso: Busca un punto medio que satisfaga tanto tus objetivos como los de la otra parte. El
compromiso puede ser una forma efectiva de resolver el con icto.
9. Documentar el Acuerdo: Una vez que se haya llegado a un acuerdo, asegúrate de documentar los términos
con claridad para evitar malentendidos futuros.
10. Mantener una Relación Positiva: Después de la negociación, es importante mantener una relación
constructiva con la otra parte, especialmente si es probable que interactúen en el futuro.
Resolución de Con ictos
Qué NO hacer Qué SÍ hacer

No descargar tensión en la otra Ponerse en la situación de la otra

persona. persona.

No hablar demasiado. Escuchar activamente, con interés.

Pedir aclaraciones si no se entiende

No discutir.
algo.
Trucos para usar durante un con icto
Cambiar de papeles
Párate un momento y trata de ponerte en el lugar de la otra persona involucrada en el con icto.
Imagina cómo esa persona podría sentirse, qué palabras podría decir y cómo podría reaccionar ante la
situación. Después de algún tiempo, regresa a tu propio papel y re exiona sobre tus propios
sentimientos y lo que has aprendido. Esta técnica te permitirá ganar una comprensión más profunda
del punto de vista del otro, lo que a su vez puede facilitar la empatía y la comunicación efectiva
durante la resolución del con icto.

Utilizar “Mensajes Yo”

Evita usar los "mensajes tú" (tú piensas, tú dices, tú haces), ya que culpan a la otra parte. En lugar de
buscar culpables, enfócate en identi car y resolver la situación. Usa "yo pienso, yo digo, yo siento o yo
hago" para comunicarte y ofrecer soluciones. Esto evita personalizar los con ictos y objetiviza los
problemas.
Trucos para usar durante un con icto
Tú dices-yo digo

Antes de expresar tu opinión, resume lo que la otra persona ha dicho previamente. Solo
después de que el resumen sea aceptado, comparte tu punto de vista. Este enfoque te
ayuda a considerar otras opiniones además de la tuya.
Trucos para usar durante un con icto
El truco de las tres “erres”
Muchas veces las personas enfrentadas no son plenamente conscientes de por qué discuten o a veces
discuten sobre algo que ninguna de las dos partes puede cambiar. El truco supone realizar tres pasos:

Resentimiento: las partes explican todo lo que les hace sentir molestas.
Requerimiento: cada parte señala algo que necesitaría que realizara la otra parte y que le ayudará a
sentirse mejor y a solucionar el problema.
Reconocimiento: cada persona indica qué requerimiento de la otra está dispuesta a cumplir, las dos
expresan las realidades positivas que ven en la otra persona y que la hacen agradable y admirable.
Trucos para usar durante un con icto
La mediación de una tercera persona

Mejor ejemplo de mediación y resolución de con ic…

ic… Si no se pueden acercar las posturas en un
con icto, la mediación de un tercero puede ser
útil. Este mediador neutral asiste a ambas partes
para hallar una solución satisfactoria, facilitando la
aproximación de sus puntos de vista. Aunque el
mediador ayuda en la mediación, las partes
involucradas son las responsables de encontrar la
solución.

Link al video
Toma de decisiones

EMPEZAR
Tomar decisiones en equipo
"Las mejores decisiones son el resultado de la sabiduría colectiva y la colaboración de todo un equipo".
John C. Maxwell.

Empezar
Tomar decisiones en equipo
Proceso de toma de decisiones Empresarial ¿Qué e…
e…
El facultamiento en la toma de decisiones
(empowerment) o delegación de autoridad parte
de la idea de otorgar a las personas el poder, la
libertad y la información que necesitan para
tomar decisiones y participar activamente en la
organización.

Link al video
Tomar decisiones en equipo
Para que el facultamiento en la toma de decisiones funcione mejor, las organizaciones se valen de cuatro elementos
a n de capacitar a las personas para actuar más libremente al realizar sus tareas: información, motivación, poder y
liderazgo:

Poder

Subtítulo
aquí
Facultamiento
en la toma de
Motivación decisiones Información
(empowerment)

Liderazgo
Conclusión
La toma de decisón en equipo es importante por varias razones:

Aporta diversidad de Perspectivas.

La colaboración y el debate enriquecen la evaluación de
opciones.
Mejora el Compromiso.
Favorece el aprendizaje Colectivo.
Reduce riesgos.
La participación en la toma de decisiones aumenta la autoestima
y empodera a los miembros.
Mejora la Creatividad.
Permite una respuesta más ágil a situaciones cambiantes, ya que
se aprovecha la sabiduría del grupo.
La colaboración en la toma de decisiones refuerza las relaciones,
la con anza y la cohesión entre los miembros del equipo.
Brindar Aliento

EMPEZAR
Brindar Aliento
"Lo bueno no alcanza cuando uno sueña con ser grande".
Brindar Aliento
Brindar aliento implica los principios y
prácticas que respaldan la necesidad humana
de obtener reconocimiento por lo que
hacemos y por quiénes somos. Se habla de la
importancia que tiene el hecho de vincular las
recompensas y reconocimientos con los
patrones de excelencia. El aliento es
absolutamente esencial para mantener el
compromiso de la gente con la organización y
los resultados.
Brindar aliento
Dar aliento evoca:
Imágenes de valor ante los desafíos
Esperanza ante la di cultad
Fortaleza de dar lo mejor de cada uno en la peor circunstancia
Cuando un líder brinda aliento a un colaborador, es fundamental
que lo haga de manera genuina y auténtica, mostrándole su
agradecimiento por la dedicación y el compromiso que han
demostrado hacia la causa de la organización en la que ambos
trabajan.
Líderes en su máxima capacidad
Las cinco prácticas mencionadas contribuyen a explicar por qué hay líderes que alcanzan tanto éxito.

Desa án el Habilitan a otros

01 proceso 03 para actuar

Sirve de
02
Inspiran una
visión compartida
04 modelo

Brindan
05 Aliento
Brindar aliento
En un sentido amplio, brindar aliento desde el liderazgo es una responsabilidad compartida. Cualquier
individuo que aspire a desarrollar habilidades para guiar a otros hacia la consecución de tareas
excepcionales, ya sea en el sector público o privado, como empleado o autónomo, en roles directivos o
no, ya sea profesor o estudiante, entre otros, tiene la oportunidad de ejercer esta práctica. Ofrecer
aliento se convierte en una práctica de liderazgo aplicable a todos los niveles y contextos.
Ideas para brindar aliento

Reconocimiento Feedback Palabras de

Positivo Ánimo
Reconocer los logros Ofrecer feedback Utilizar palabras de
y esfuerzos de las constructivo y aliento y a rmación
personas en público positivo. Destacar lo para
y en privado. que han hecho bien y mostrar con anza
Expresar gratitud y cómo han contribuido en las habilidades y
reconocimiento por positivamente. el potencial de las
su trabajo y personas.
contribuciones
fortalecerá el sentido
de valor.
Ideas para brindar aliento
Celebración de Apoyo en el Fomento de la Compartir Éxitos
Logros Desarrollo Autonomía Pasados

Celebrar los éxitos, Ayudar a identi car Permitir tomar Recordar éxitos
por pequeños que oportunidades de decisiones y liderar previos y cómo han
sean. Organizar crecimiento y proyectos. contribuido al
eventos o desarrollo. Esto fomenta la progreso.
momentos Brindarles con anza y Esto recordará el
especiales para herramientas para sentido de potencial y brindará
reconocer los hitos mejorar en su responsabilidad. motivación para
alcanzados. trabajo puede ser lograr más.
muy alentador.
Ideas para brindar aliento

Ser un Modelo a Mostrar Interés Crear un

Seguir Personal Ambiente
Positivo
Actuar como un Preguntar sobre los Fomentar un
ejemplo inspirador. intereses y metas ambiente donde
El comportamiento personales. se valoren las
positivo y enfoque Mostrar preocupación contribuciones
en el crecimiento por el bienestar del individuales y se
puede in uir en los equipo más allá del celebren los logros
demás. trabajo puede ser colectivos.
alentador.
Brindar aliento
Si bien existen muchas formas de brindar aliento, el
punto de partida puede ser tan sencillo como emplear
expresiones de cortesía como "por favor" y "gracias".
Estas palabras tienen un valor signi cativo, ya que
constituyen una recompensa no tangible pero
poderosa, funcionando como un motor motivacional.
Brindar aliento también involucra proporcionar
feedback positivo, es decir, reconocer un trabajo bien
hecho, destacar que se va en la dirección correcta y
aplaudir el desempeño. Más allá de esto, transmitir
que la persona y su labor son valiosos es esencial. En
esencia, dar aliento es manifestar: "Tú importas, valoro
lo que haces y te agradezco".
Autoevaluación

EMPEZAR
Autoevaluación
Trabajo en Equipo

EMPEZAR
1/3 ¿Persona que coordina las tareas y al equipo?

1 JEFE

2 GERENTE

3 LÍDER

Empezar
 ¡Logrado!
La gura del líder es el que se encarga de coordinar las tareas y al equipo.

CONTINUAR
2/3 ¿Cuál de las siguientes a rmaciones se vincula con brindar aliento?

1 Otorgar
poder a las
personas
2 Proporcionar
recursos a las
personas.
3 Reconocer
el buen
trabajo.
4 De nir
objetivos
y
metas
 ¡Logrado!
En la medida en que me dedico a personalizar los
reconocimientos en el trabajo de mi equipo, me
convierto en un líder más empático y comprometido
con el proceso.

CLAIRE JENKINS, Macrovision Corporation

CONTINUAR
Empezar
 Si surge un con icto cuando las relaciones entre personas es mayor y
3/3 la tarea de con icto es pequeña. ¿Cómo debemos actuar?

1 Retirarse

2 Fuerza y Poder

3 Limar
asperezas y
mediar

Empezar
 ¡Logrado!
Si el con icto surge cuando las relaciones entre personas es
mayor y la tarea de con icto es pequeña, es mejor solventar
el problema y mediar ante la situación.

CONTINUAR
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¡Enhorabuena!
Lo has respondido todo correctamente

¿Qué conocimientos has adquirido?

Líder o jefe
Equipos de alto rendimiento
Las 5 C del trabajo en equipo
Resolución de con ictos
Toma de decisiones
Brindar aliento

CONTINUAR
Bibliografía Enlaces de interés
Relaciones Humanas
Andrew J. Dubrin - Pearson

CP3Los Equipos
CRAC ACUDEX
Página de recursos 1
Brindar aliento
JAMES M. KOUZES BARRY Z. POSNER
Página de recursos 2
Comportamiento organizacional la
Página de recursos 3
dinámica en las organizaciones.
Idalberto Chiavenato
Bibliografía

European Open Business School

Resources_leading_teams_SP_print_2
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¡Buen trabajo!
sobre lo que has
aprendido en
este módulo

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