DIPLOMADO Módulo v. Planeación y Control de Proyectos de Construcción NOV2022

Módulo V.
Planeación y Control
de Proyectos de Construcción
Rafael Romano Osuna
Noviembre 2022
Introducción
Miembro Consejo de CEMEX clientes Industriales
Miembro Consejo de Desarrollo Inmobiliario Estratégico Grupo Hermosillo
exMiembro Consejo Séctor Construcción Grupo Hermosillo
Clases: ITESM CEM (2011-2018, 2021-2022*), CETYS MXL (2019-2021), ITESM CCM (2018-2019, 2020*),
Iberoamericana TJ (2004), Tecnológico Mexicali (2003),
Hermosillo y Asociados Arquitectos (Contratista General, Socio)

Director Desarrollo de Nuevos Negocios(2010 – a la fecha)
Director Operativo Regional Oficina CdMéxico (2005- 2010).
Project Manager - Hermosillo y Asociados (2002-2005)
EXXON MOBIL 1995-2000

Project Manager, Sales Region Director, EHS supervisor, Blending Plant Supervisor
Estudios
MSc Environmental Engineering - Newcastle Upon Tyne University (2000)
MBA - ITAM (1998)
Bachelor of Civil Engineering - ITESM – Campus MTY (Dic 1994)
Diplomados en: Costos, LEED, CMAA, Liderazgo, Negociaciones, Finanzas, etc…etc
CETYS Preparatoria- Orgulloso ZORRO!
Módulo V. Planeación y Control de Proyectos de Construcción
• Planeación estratégica de proyectos

• Elaboración de Charter
• Declaración de alcance
• Estructura de Descomposición del Trabajo (EDT)
• Programación de proyectos
• Estimación de costos
• Matrices: Administración del riesgo, abastecimiento, roles y funciones y comunicación
• Caso de estudio
¿Qué esperan del curso?

Objetivo General
Actualizar a los profesionales del ramo con elementos prácticos y metodológicos a través de herramientas y
técnicas utilizadas en la industria de la Construcción para incrementar los niveles de competitividad y
permanencia de las empresas, mediante la Gerencia enfocada en la eficiencia y eficacia de los procesos
administrativos y constructivos.
Objetivo de esté Modulo:
Obtener los conocimientos básicos para la correcta y completa planeación estratégica de un proyecto de
construcción, partiendo de los acuerdos contractuales establecidos al inicio del proyecto con el cliente.
Conocimientos adicionales: Precios Unitarios, MsProject-planeación, Matriz de Riesgos, tipos de contrato

Reglas…
• CONEXIÓN REMOTA
• Entender que estamos en casa. Interrupciones constantes.
• Buscar un lugar con buena conectividad.
• Vamos a tomar descanso de 10 min cada hora
• Puntualidad-No llegar tarde
• Actitud Positiva
• Trabajo en Equipo, Respeto, Equidad
• Asesorías serán vía remota ZOOM
• Preguntas vía email: Rafael.romano@Hermosillo.com, mandar preguntas y contesto a todos
• Crear grupo whatsapp, para crear grupo y ahí damos seguimiento a la conversación semanal
• Cualquier pregunta es buena durante clase o en la semana..
• Viajo mucho, en caso de no poder darla clase, se programa para los sábados a las 8am.

Horarios/Fechas
En las fechas: 14 , 21, 28 Noviembre, 5 Diciembre

Management
If you were to ask 5 experts their definition of Management, you would get five different answers according
to their style of management:
• The guidance and control of action required to execute a program. Also, the individuals charged with the
responsibility of conducting a program.
• The process of planning, leading, organizing and controlling people within a group in order to achieve
goals; also used to mean the group of people who do this.
Berkman Center, Harvard Law School
• The correct action to properly coordinate your team (collaborative work), identify and mitigate risk, assure
to comply with what you promised (contract), optimized resources (human resources, schedule,
economical, Safety, Quality) and Motivate your team to achieve a successful project.
RAFA

Project Management
Project Management = Management of a Project
• Any project is subject to phases.

• It can be broken into smaller tasks that change over time.
• Any act of management has to do with groups of people.
• It can be detailed into accurate schedules that have to be recognized by people.

Professional associations
1. Project Management – PMI PMBOK
Initiate Plan Executing Controlling Closing
Project Management is the application of knowledge, skills, tools and

techniques to project activities to achieve project requirements. It is
accomplished through the application and integration of the project
management processes of initiating, planning, executing, monitoring and
controlling and closing ’(PMBOK, 2004).

2. Project Management – Certificación AMIP

• AMIP Asociación Mexicana de Ingeniería de Proyectos-
• En la actualidad, y cada vez con mayor fuerza, al estar inmersos en un espacio de integración, se detecta
una necesidad de aportar en todo lo que hacemos un valor adicional de competencia. Este concepto es
especialmente importante en el ámbito de la dirección de proyectos por ser un campo donde cada
realización es diferente y donde las decisiones que se adopten puede condicionar su marcha y por tanto la
satisfacción del cliente, de modo independiente a la calidad de la organización que desarrolla el proyecto.
• Por ello se hace conveniente la existencia de un sistema que certifique a las personas que participan en la
dirección de proyectos con diferentes grados de responsabilidad, de modo independiente de las
organizaciones a las que pertenezcan.
(AMIP, 2014).

3. Construction Management – CMAA
Post-
Pre - Design Design Procurement Construction
Construction
’ The practice of professional management applied to the planning, design, and construction of projects
from inception to completion for the purpose of controlling time, scope, quality and cost’ (Construction
Standards of Practice, 2010 ED: p.1-2).

Our approach – Construction Project Management
A multi-framework approach will enable minimize risk involving the project:
▪The PMI have set the foundations regarding key project phase definition, documents and techniques to
approach any type of project (feasibility, design, construction, process and maintenance).
▪ The CMAA has articulated the PMI’s methodology and principles into a management program exclusively
focused in current construction issues. (professional practice, safety management, sustainability, contract
administration and BIM).
▪ The AMIP approach will aid apply those principles into the Mexican Construction Industry.

Administración de Obras
¿Qué es la Administración de la Construcción ?
Son una serie de acciones correctas y óptimas para coordinar al equipo (trabajo colaborativo) para trabajar
enfocados hacía resultados, con Planeación, identificando y mitigando el riesgo, asegurando el cumplir del
alcance de los trabajos definidos en el Contrato, optimizando los recursos (humanos, programación-planeación,
económicos, Seguridad y Calidad) y a la vez, dando un servicio personalizado y flexible al Cliente para poder trabajar
en equipo y al alcancar un fin específico (tener un proyecto exitoso).
Contenido Temático del curso: Enfoque del curso:
• Administración de Costos de construcción Se centrará en la administración financiera y en la

programación durante la fase de Construcción del
• Control de Estimaciones proyecto.
• Control de la programación de Obras
• Control Contable y Complementario en Oficina Central ¿Qué es Ciclo total del Proyecto?
• Control Suministros, Destajos MO, Maquinaria y
Subcontratos
• Administración de Calidad y Seguridad Laboral

Administración de la Construcción
• Ciclo Total del Proyecto
Compañía
Período de
Cliente
Garantía
Marketing
PreConstruction
Compras Cierre
Licitación Contrato Diseño Construcción
Administrativo
Son todas las actividades que se requieren realizar para poder ejecutar correctamente un
proyecto, iniciando con la selección del Cliente, definiendo la estrategias de Marketing, preparar
la Propuesta Económica, realizando el diseño y construcción del proyecto para cumplir con el
alcance definido en el Contrato; y por último repetir la venta en el futuro con el mismo cliente. Rafa
• Ciclo Total del Proyecto
Compañía especializada en el Diseño y/o Construcción de Proyectos. Debe de tener capacidad financiera y técnica,
Compañía procesos internos para reducir el Riesgo y un programa de mejora continua de calidad.
Cliente Privado o Público que solicita el servicio de Diseño y/o Construcción para ejecutar un proyecto. Busca pasar el
Cliente riesgo, solucionar un problema y/o cerrar una Necesidad. Está dispuesto a pagar por este servicio (si recibe un valor agregado)
Son los medios y estrategia que utiliza una empresa Constructora y/o Diseñadora para llegar a sus clientes y certificarse
Marketing para poder participar o licitar el proyecto del cliente.
Actividades ejecutadas para poder “posicionarse” con el Cliente, solucionando su problema, entendiendo las necesidades y
PreConstruction definiendo el alcance del proyecto (especificaciones, planos), presentando ideas de costo, haciendo estudios del terreno. La
información generada ayuda al Cliente a revisar factibilidad financiera del proyecto (ROI) para definir si invierte o no.
BID Licitación del proyecto. Fase en que el cliente concursa el proyecto entre varios competidores para poder obtener un precio
competitivo y de mercado del valor total del proyecto. Se asigna el proyecto a la mejor propuesta (costo, tiempo, riesgo, seguridad).
Lo más importante de un proyecto. Es un acuerdo entre ambas partes, se definen las responsabilidades de cada uno (cliente y
Contrato contratista), tipo de contrato, alcance del proyecto, tiempo de ejecución, periodo de pagos y penalidades en caso de default.
En esta fase se debe de DISEÑAR en base al presupuesto y alcance definido en el contrato, presupuesto de control de
Design Compras, cumpliendo con los reglamentos locales y códigos internacionales que el cliente solicitó, y el programa el Obra.
En esta fase se debe de COMPRAR en base al presupuesto y alcance definido en el contrato, presupuesto de control de
Procurement Compras, diseño aprobado, submittals firmados y de acuerdo al programa de Obra.
Construcción Fase más crítica y de mayor Riesgo.Se realiza una detallada y completa planeación (programa de obra), se identifica y mitiga el
Riesgo,se construye en base a planos autorizados,presupuesto de control, calidad,seguridad y se cumple con alcance contrato
Close out Fase en la que se realiza el cierre administrativo del proyecto. Se entrega Sustancialmente el proyecto, se
entrena a los usuarios finales para manejar equipos/sistemas, se dan garantías acordadas en proyecto.
Post Venta Fase que se da servicio de atención a posibles garantías del proyecto. Se debe de buscar tener contacto
continúo con el cliente para poder mejorar la relación, estar presente y buscar repetir la venta en un futuro
proyecto
• Construction PROJECT´S LIFE CYCLE
Company
Customer
Marketing
Guarantee
Period
PreConstruction
BID Contract Design Construction Close Out

Procurement
3. Construction Management – CMAA
Post-
Pre - Design Design Procurement Construction
Construction

Company 3. Construction Management – CMAA
Customer
Marketing
Guarantee Post-
Period Construction
Pre - Design PreConstruction

Procurement
Design Construction
Procurement

• Tipos de Empresas que ejecutan Proyectos
GENERAL CONTRACTOR (Contratista General) Customer
• El Cliente contrata directamente al Contratista General. El
Firma Contrato
contratista General a la vez subcontrata a las otras Supervisor
empresas (subcontratistas) para ejecutar el proyecto
• Es una empresa que ejecuta el 100% del proyecto Contratista
(construcción), es decir, todas las disciplinas. General
• En algunos casos subcontrata la mayoría de las disciplinas
1 Contrato por
(eléctrico, mecánico, obra civil, terracerías, estructura, etc), Podría
Subcontratista
ejecutar algunas disciplinas directamente (“self perform”)
• El Cliente podría contratar a un supervisor externo.
• El Cliente solo trata con una empresa (Contratista General). Mecánico Eléctrico Terracerías Estructura Obra Civil
• El Contratista General:
• Asume el riesgo del proyecto. El cliente no trata
directamente con los subcontratistas, cualquier falla de
alguno de ellos, el Contratista General asume el
riesgo, absorbe perdidas y resuelve problema.
• Se encarga de realizar el programa general del
proyecto, coordinar todas las actividades y a los
subcontratistas para ejecutar el proyecto.
• Debe asegurar de que se cumpla con el alcance
definido en el contrato y los reglamentos locales que
apliquen, así como el tiempo, costo, calidad, seguridad
• Tipos de Empresas que ejecutan Proyectos
CONSTRUCTION MANAGER (NO RISK)
• El Cliente contrata directamente a los subcontratistas para

ejecutar el proyecto (eléctrico, mecánico, obra civil, terracerías,
estructura, etc). NO hay Contratista General.
Customer
• El Cliente firma un contrato con cada uno de los
subcontratistas, asume el RIESGO directamente.
CM-No Risk 1 Contrato por
• En algunos casos el Cliente podría contratar a un Subcontratista
supervisor y/o coordinador externo (CM-No Risk)
• El CM-No Risk: Terracería
Mecánico Eléctrico Estructura Obra Civil
• No asume el riesgo del proyecto. Cobra un % facturas s
• Se encarga de realizar el programa general del
proyecto, coordinar todas las actividades y a los
subcontratistas para ejecutar el proyecto.
• Debe asegurar de que se cumpla con el alcance
definido en el contrato y los reglamentos locales que
apliquen.
• No tiene relación contractual con los subcontratistas
• Podría tener autoridad para firmar Ordenes de Cambio
y revisar estimaciones.
Tipos de Contrato en la Construcción
Un contrato es la parte más importante del proyecto, ya que es un acuerdo entre dos partes y se define
detalladamente las obligaciones de ambas partes, los alcances del proyecto, el costo, el tiempo de ejecución,
las responsabilidades y roles de cada uno, el periodo de pago, las penalidades y protege a ambas empresas en
caso de default.
• Precio Alzado
• El riesgo lo asume el Contratista General, se hace responsable de las cantidades, el precio unitario y alcance del
proyecto, cumpliendo con reglamentos locales, las especificaciones-alcance de contrato (las especificaciones están bien
definidas y completas) y códigos que solicitó el cliente. En ciertos casos, el diseño del proyecto no está terminado.
• El Contratista General prepara el Catálogo de Conceptos, enlista todas las partidas para ejecutar el 100% de los
alcances definidos en las especificaciones y realiza las cuantificaciones de cada una de ellas.
• Todos los ahorros o perdidas (“Hits&”Savings”) son absorbidas por el Contratista General
• Se tiene un costo definido del valor total del proyecto. No hay incremento en el costo total del proyecto, al menos que
el Cliente solicité una orden de cambio en el mismo (Change Order)
• Precio Máximo Garantizado

• El riesgo lo asume el Contratista General, se hace responsable de las cantidades, el precio unitario y alcance del
proyecto, cumpliendo con reglamentos locales, las especificaciones-alcance de contrato (las especificaciones están bien
definidas y completas) y códigos que solicitó el cliente. En ciertos casos, el diseño del proyecto no está terminado.
• Se tiene un costo definido del valor total del proyecto. No hay incremento en el costo total del proyecto, al menos que
el Cliente solicité una orden cambio en el mismo (Change Order)
• El Contratista General prepara el Catálogo de Conceptos, enlista todas las partidas para ejecutar el 100% de los
alcances definidos en las especificaciones y realiza las cuantificaciones de cada una de ellas.
• El cliente busca obtener beneficios de los ahorros (buyouts), en algunos casos se reparte % el ahorro con Contratista.
• Para firmar un PMG se recomienda: (a) Tener cuando menos el 80% del diseño terminado para poder comprometerse
con un monto final del contrato, (b) Se hace listado de “Hits&Savings”, pagado los “hits” de los “ahorros”, al final del
proyecto se reparte el monto restando 50-50% (Cliente-GC), (c) Se tiene Contingencia ($), se prepara listado de cosas que
aplican, podría ser un 2% valor contrato (depende del riesgo), al final Proyecto dinero restante se queda Cliente con el
mismo.
• Precio Unitario
• El Contratista General presenta un presupuesto con Precios Unitarios detallados (matrix de costos por concepto, análisis de PU)
• Las especificaciones y/o el Diseño no están 100% definidos (+/- 60%), el Cliente entrega Catálogo de Conceptos en
listando las partidas del alcance y las cantidades.
• El Cliente paga de acuerdo a la cantidad física ejecutada en sitio
• Al inicio del Proyecto, NO se tiene un costo “fijo” o total del proyecto.
• Es muy burocrático, ya que se tiene que estar haciendo generadores-respaldos de cada actividad que se ejecuta y se
pagan los conceptos hasta que estén 100% terminados.
• De preferencia se requiere tener el diseño terminado al inicio.
• Se tiene que tener mucho cuidado con las deductivas del alcance original presupuestado, ya que uno calcula los
indirectos en base al alcance, si se elimina alcance, entonces pudiera suceder que el cliente no te pague los indirectos
proporcionales que ya pagaste de los conceptos que te eliminaron.
• En algunos casos, el cliente propone para:
• Aditivas: Pagarte Utilidad y Costo directo, asumiendo que ejecutarás con los mismos recursos (indirectos) el
trabajo adicional
• Deductiva: Restar el costo directo y utilidad, pagándote solo los indirectos ya gastados.
PARTS OF A CONTRACT*
Contract • Define type of contract
• Information of each company
• Legal Representatives (Owner, General Contractor) What Clauses Impact in Cost?
• Definitions of technical items. They Shall be included in the General Conditions
• Reason of the contract
• Exhibits of the contract (BED, Cost Proposal, Specifications, Addendas, Clarifications, Schedule, Soil Study, Safety items)
• Scope of Work to be perform
• Directives to follow, Construction Local Codes.
• Formal Communications (Construction Log Book)
• Milestones (Beneficial Occupancy, Substantial Completion)
• Quality (3rd party), Right of the Owner to do Quality test
• Safety standards
• Change Orders Objetivo del Curso: Planeación Estratégica
• Bonds and Insurance ¿Cuáles cláusulas nos impactan?
• Warranty Period
• Contract Value, Applications payment process (add penalty if customer doesnt pay on time, = 12% anual rate)
• Close Out items
• Responsabilities (labor, demands, IMSS, taxes)
• Penality (0.1 to 0.2% per day delay after substantial completion, topped 20 to 25 days)
• Contract suspension
• Appicable laws and Jurisdiction
• Owner Representatives obligations and power
¿Por qué fallan los proyectos?
El reto más grande del Project Manager es de
MAL CONTRATO!! entregar el proyecto en tiempo, dentro de
presupuestos y asegurando la Calidad
COSTO
▪ No cuantificado Correctamente El Tiempo es lo que tiene menos flexibilidad.
▪ No presupuestados Correctamente
▪ No definido Correctamente Los conflictos en la Programación en el
▪ No Administrado correctamente programa de Obra es uno de los problemas
principales en un proyecto.
CALIDAD
• Falta de control de Calidad (retrabajos)
Por lo tanto, la programación, el control de costos y
la calidad se convierten en el “enfoque” para
ejectuar un proyecto exitoso.
TIEMPO
▪ Falta de coordinación de las actividades y recursos
▪ Falta de comunicación y alineación de metas entre las partes
▪ Mala coordinación de los recursos
▪ Mal control y administación del programa de obra
Gestión de la Construcción
Formatos
• Submittal
• En la mayoría de los casos, se asigna un contrato sin haber definido la marca o modelo de un equipo, simplemente se
definen a detalle en el Contrato las especificaciones y/o operatividad que se debe de tener.
• Por ejemplo: Luxes en el interior- lámparas LED, cambios por hora ventilación, confort en el aire acondicionado
• Se debe de presentar un “submittal” a aprobación al Cliente, el cual es un documento en donde se enlista la
especificación solicitada y la marca/modelo del equipo propuesto, cumpliendo con la especificación definida en el
contrato.
• Se evitan “sorpresas” por parte del Cliente, ya que revisa y aprueba equipos-sistemas, materiales, antes de que los
compré el Contratista General. Siempre y cuando, cumplan con lo solicitado en el Contrato.
• RFI
• = Request for Information.
• Es un documento, en dónde se realiza una pregunta y se solicita formalmente la respuesta de alguna duda del proyecto,
por lo regular el Contratista General solicita aclaración sobre el alcance del proyecto, especificación, funcionabilidad del
proyecto o falta de solución/Constructibilidad del mismo y falta de decisión del Cliente.
• Se debe de medir el tiempo de respuesta por parte del Cliente, ya que algunas respuestas son críticos para poder
continuar trabajando, un retraso en la respuesta, puede significar un retraso en el programa de obra.
• El RFI se puede usar para solicitar información al Cliente, diseñador, supervisor, constructor y/o
comunicación interna interdepartamental de una empresa.
Administración de Costo de Construcción
Ajustes en los Costos
Orden de Cambio (Change Order):
El Cliente solicita un cambio en el alcance de los trabajos especificados en el contrato (Aditiva o Deductiva). Por
lo regular entrega información del cambio, por ejemplo: planos, especificación o documento explicando
alcance
El Contratista prepara un presupuesto, con el respaldo debido, es decir incluye: Catalogo de conceptos
(cantidades, precios unitarios), Planos*, Programa de Obra*. Revisar duración trabajos, ajustar indirectos*.
• Previamente, en Contrato se acuerda que los PU´s a utilizarán serán los actuales del mercado.
El Cliente revisa, hace comentarios, rechaza o aprueba.

Si aprueba, manda la Orden de Cambio firmada y en algunos caso manda también una Orden de Compra, el
alcance pasa a formar parte del Contrato. Asegurar de quién firma OC tenga autoridad en el Contrato.
El Contratista actualiza el Presupuesto de Control para administrar la Orden de Cambio y prepara los
recursos para ejecutar los trabajos.
El Contratista deberá de llevar un control exhaustivo de las Ordenes de Cambio, ya que

pudiera impactar a todos los departamentos (diseño, compras, presupuesto, Construcción), no
solamente a Obras.
Control de Estimaciones
Definiciones
• Estimación:
Una estimación es la valoración de los trabajos ejecutados físicamente en un periodo de tiempo acordado con
el Cliente en el contrato. Esta valoración respalda los trabajos ejecutados y sirve de base para definir el monto
de la factura que se presentará a cobro al Cliente.
Por lo regular se presenta estimación de avance de trabajo cada 14 o 30 días y el Cliente paga al Contratista
General a los 7, 14, 21, 28, 45 o 60 días después, según lo que se acuerde en el Contrato.
El Contratista General prepara la estimación utilizando “Generadores de Obra”, en los cuales se cuantifica el
volumen de los trabajos ejecutados durante el período acordado.
Para preparar la estimación, el Contratista General utiliza el Catalogo de conceptos (presupuesto de venta) que
enlista las partidas y/o alcance de los trabajos comprometidos a ejecutar y que forma parte del Contrato.
Para las estimaciones 2 en adelante, se agrega una columna para indicar el % de avance de la partida-
concepto correspondiente.
Por ejemplo, se pueden ejecutar (y cobrar) 10 zapatas en la 1era estimación de 20 zapatas
totales, por lo que en la estimación 2 se agrega el % de avance del 50% y se indican las nuevas
zapatas a cobrar… y así sucesivamente..
Definiciones
• Estimación (continuación):
En el Catalogo de Conceptos (Presupuesto de Venta) viene definido el Precio Unitario acordado por partida-
concepto que forma parte del Alcance de los trabajos.
La Estimación incluye los conceptos o partidas que se ejecutaron durante el periodo, multiplicando la cantidad
ejecutada físicamente por el Precio Unitario del Catalogo de Conceptos.
El Contratista revisa con el Cliente y/o Supervisión Externa el catalogo de conceptos y se valida/aprueba la
cantidad ejecutada físicamente durante el periodo.
Una vez aprobada la cantidad (volumen), se multiplica por Precio Unitario (definido en Presupuesto de Venta del
Contrato) de todos los conceptos ejecutados, al monto preliminar obtenido se le procede a realizar las
deducciones a la estimación.
Estás deducciones son la “Amortización” del Anticipo y la “Retención”.
Al monto final, después de las deductivas, se le suma el IVA, obteniéndose el monto final de la Estimación y
por consiguiente, el monto de la factura a cobrar al Cliente.
Definiciones
• Amortización del Anticipo:
Usualmente el Cliente paga un “anticipo” del proyecto equivalente al 20 o 30% del monto del contrato al inicio
del proyecto.
El Contratista General debe de administrar correctamente este monto, esto con el fin de NO tener incremento
en los Precios Unitarios de los conceptos que están incluidos en la propuesta (Presupuesta de Venta).
Por consiguiente, debe de administrar ordenada e inteligentemente el pago a Subcontratistas y Proveedores,
esto con el fin de que puedan comprar los equipos y materiales necesarios para el proyecto y no incrementen
sus Precios Unitarios por la volatibilidad de Mercado; y al mismo tiempo NO financiar el proyecto.
El Contratista General debe de realizar un “flujo de caja” preliminar del proyecto (Cash Flow), para poder
administrar correctamente el pago y a la vez, tener poder de negociación en la contratación de subcontratistas
y proveedores.
Ejemplo: • Amortización del Anticipo: $6,000USD
• Monto de Contrato: $100,000USD Se obtiene: $20,000 x 0.3 = $6,000USD
• Anticipo definido en el Contrato: 30% • Monto final Estimación 1: $14,000USD
• Monto del Anticipo pagado: $30,000USD Se obtiene: $20,000 - 6,000 = $14,000USD
• Monto preliminar Estimación 1: $20,000USD • Monto Pendiente de Amortizar: $24,000USD
Se obtiene: $30,000 - 6,000 = $24,000USD
Definiciones
• Retención:
Por lo regular, el Cliente “retiene” un porcentaje de lo que el Contratista presenta a cobro en las estimaciones;
esto se puede considerar como un “seguro” adicional hacía el Cliente para tener forma y medio de “penalizar”
y/o “presionar” al Contratista en caso de algún incumplimiento en el Cierre Administrativo (“closeout”) del
proyecto.
Lo Normal es “retener” un 5% del valor del contrato en cada estimación que se presente a pago, esto se
define en el contrato.
El cliente “paga” esta retención al Cierre Administrativo del proyecto (closeout).
El “cierre administrativo” (closeout) consiste en entregar los siguientes documentos al final del proyecto:
• Planos “tal como se construyeron” (As Built)
• Baja del proceso del cierre del IMSS Nota: Negociar en Contrato que te
paguen el 50% retención a la firma del
• No Conformidades cerradas (Calidad) Acta Entrega Sustancial y el 50%
• Punch List (listado de Pendientes) Cerrado restante cuando se cierre el Close Out
• Entrenamiento en uso de sistemas y equipos al Usuario Final (sin terminar proceso IMSS*)
• Entrega de Manuales de Operación de los equipos instalados

• Entrega de las Garantías de los fabricantes de equipos y Materiales
• Fianza de Vicios Ocultos (Garantía)
Definiciones
• Retención:
Ejemplo:
• Monto de Contrato: $100,000USD
• Anticipo definido en el Contrato: 30%
• Monto del Anticipo pagado: $30,000USD
• Retención: 5%
• Monto preliminar Estimación 1: $20,000USD
• Retención del 5%: $1,000USD
Se obtiene: $20,000 x 0.05 = $1,000USD
• Deductiva Amortización Anticipo: $6,000USD
Se obtiene: $20,000 x 0.3 = $6,000USD
• Subtotal Estimación 1 (con deducciones): $13,000USD
Se obtiene: $20,000 - $6,000 - $1,000 = $13,000USD
• Aumentar IVA (16%): +$2,080 USD
Se obtiene: $13,000 x 0.16 = $2,080USD
• Total a Cobrar Estimación 1 (monto a Facturar): $15,080USD
Se obtiene: $13,000 + $2,080 = $15,080USD
Números Generadores de Obra
Básicamente es la cuantificación de los trabajos ejecutados, se presentan un formato definido por el Cliente,
se valida con el Cliente y/o Supervisión Externa.
Una vez aprobado, se procede a multiplicar la cantidad (definida en la cuantificación) por el Precio Unitario de los
conceptos ejecutados para poder presentar la Estimación correspondiente. Se utiliza presupuesto de Venta.
El mismo proceso se sigue con la revisión de las estimaciones con los subcontratistas contratados.
Generación y archivo de Estimaciones Presupuesto de Venta (contrato)
Avance Estimación 1
12 x 10,974 = $131,689
Deducciones
Retención: 131,689 x 5% = $6,584

Amortización: 131,689 x 30% = $39,506
Subtotal: $85,599 + IVA

= $131,689 - $6,584 - $39,506
Carátula de la Estimación
Subtotal 1, estimación
Deductivas
Sumar IVA 8%
Total Estimación
Monto a Facturar
Subtotal 2, estimación
Nota:
En la zona fronteriza se tiene un
IVA del 8%, en el resto del país
se tiene un IVA del 16%
Factura
Realicemos un Ejemplo.
Programación de Pagos
El Período de pago de estimaciones se define en el contrato con el Cliente, se puede presentar estimaciones
cada 14 o 30 días y los pagos pueden ser 7, 14, 21, 28, 45 o 60 días después.
Se recomienda cobrar financiamiento si los pagos de factura por parte del Cliente son después de los 14 días.
Este costo de financiamiento se debe calcular durante la licitación e incluir en los indirectos del Presupuesto
de Venta. Considerar el 10 o 12% anual.
También se debe de Negociar en el Contrato que en caso de que el Cliente se retrase en el pago de 2
Estimaciones continuas, el Contratista General tendrá el derecho de suspender o terminar las actividades de
construcción sin tener consecuencias penales y/o legales.
Supervisión de Avance de Obra
El Cliente y/o el Supervisor Externo de Obra revisa con el Contratista General el avance ejecutado del
proyecto. Esto se realiza revisando físicamente el avance y revisando los generadores presentados por el
Contratista General.
En base al avance de obra ejecutado, se agrega en la columna de la estimación el % de Avance, para llevar
control de lo que se ha ejecutado y que el Cliente no sobre-pague algún concepto.
Se recomienda negociar en el Contrato que el Cliente acepte que en la estimación podamos
cobrar el material y/o equipo suministrado al sitio-obra, es decir, no esperar hasta que el equipo
y/o material esté instalado para que el Contratista General pueda cobrar un avance de este
concepto en la estimación (better cash Flow!).
Supervisión de Avance de Obra (continuación)
La Supervisión Externa por parte del Cliente debe de ser imparcial y enfocada en ser el “enlace” entre el
Cliente y el Contratista General, para resolver cualquier contratiempo y/o conflicto del proyecto, así como de
asegurar que el Contratista General cumpla con el Alcance de Trabajo definido en el Contrato, con Calidad y
en Tiempo y Forma.
Se debe de revisar en el Contrato que se firmo entre el Cliente y Contratista General para conocer las
“capacidades” legales y/o Obligaciones que puede ejercer el Supervisor a nombre del Cliente, es decir, revisar
si el Supervisor Externo puede solicitar, aprobar y firmar Ordenes de Cambio, autorizar estimaciones, así
como Suspender la obra por cuestiones de Calidad y si puede firmar la bitácora, etc..
Es muy importante tener una relación “Profesional” con el Supervisor, fomentando el trabajo en equipo, una
comunicación abierta y transparente, así como no fomentar la corrupción y enfocar las acciones para tener un
proyecto exitoso.
VALOR PROYECTO: $ 100,000.00 USD
Estimación 30 días
• Cash Flow (Flujo de Caja o Efectivo) Retención 5%
INGRESOS
El Contratista General debe de realizar Mes 0 Mes 1 Mes 2 Mes 3 Mes 4 Mes 5
un “flujo de caja” preliminar del proyecto, Anticipo: $ 30,000.00

1era Estimación: $ 10,000.00
esto con el fin de poder Administrar 2da Estimación: $ 15,000.00
correctamente los “ingresos” (Anticipo, pago 3era Estimación $ 20,000.00
4ta Estimación: $ 20,000.00
de Estimaciones) y los “egresos” (pago a Final Retención: $ 5,000.00
proveedores, subcontratistas) del Proyecto y no EGRESOS
caer en “default” o financiar el Proyecto. Anticipo Estructura: -$
Anticipo Terracerías: -$
10,000.00
5,000.00
Anticipo Eléctrico: -$ 10,000.00
• Recomendaciones para tener un “Cash Estim# Estructura -$ 5,000.00 -$ 5,000.00 -$ 5,000.00
Estim# Mano Obra -$ 5,000.00 -$ 2,500.00 -$ 2,500.00
Flow” Positivo: Estim# Terracerías: -$ 5,000.00 -$ 2,500.00
• Pedir más anticipo Cliente! Estim# Eléctrico: -$ 5,000.00 -$ 5,000.00
Estim# Hidrosanitario -$ 2,500.00 -$ 2,500.00
• Pagar menos anticipo a Subcontratistas! Estim# Tablaroca: -$ 10,000.00
Estim#1 SCI -$ 5,000.00 -$ 5,000.00 -$ 2,500.00
• Negociar pagos mensuales menores y mas Estim#2 Acabados -$ 2,500.00 -$ 2,500.00
extendidos con los Subcontratistas. Sumatoria: $$ 5,000.00 -$
5,000.00 7,500.00 -$ 7,500.00 $ 5,000.00 $ 2,500.00 $ 2,500.00
• Negociar en Contrato con Cliente el pago $mes anterior: $ 5,000.00 -$ 2,500.00 -$ 10,000.00 -$ 5,000.00 -$ 2,500.00
Cash Flow?: -$ 2,500.00 -$ 10,000.00 -$ 5,000.00 -$ 2,500.00 $ -
de material y/o equipo en Sitio, sin instalar.
• Negociar en Contrato tiempo de pago de ¿estamos o no financiando el Proyecto?
estimaciones más corto (7días!).
Planeación estratégica de proyectos
Diseño
Gestión • Cumplir Alcance y
Reglamentos, Especificaciones,
del $presupuesto control, Programa Obra
Proyecto
Compras
• En base a Especificaciones
CLIENTE Constructor (submittals), Proyecto,
$presupuesto control y Programa de
obra
Contratista General
Tiene una Necesidad Construcción
Especialista en Construir
Ejecutar un Proyecto • Calidad
y Ejecutar un Proyecto
ROI • Dentro Presupuesto de Control
Administra el Riesgo • Seguridad
Pasar el Riesgo
Entender las Necesidades • Programa de Obra/Planeación
• Administrar el Riesgo
Aterrizar el Alcance • Administración Financiera del Proyecto
• Especificaciones
• Planos-Proyecto “BED”
CONTRATO
(Basic Engineering Design) Cliente Deposita
• Presupuesto de VENTA la Confianza en
• Tiempo (Programa de Obra) Nuestra Empresa
Se cumple con la “Promesa”
es decir, con el alcance definido
Gran Comunicación en el Contrato
Incrementa Relación Se entrega proyecto Terminado
Nos convertimos en sus • En Tiempo y Forma
Consultores Técnicos de Confianza • Calidad
• Dentro del Presupuesto
Diseño
Planeación estratégica de proyectos Design • Cumplir Alcance y
Ejecución Reglamentos, Especificaciones,
$presupuesto, Programa Obra
del
Compras
Proyecto • En base a Especificaciones
Procurement (submittals), Proyecto,
CLIENTE Constructor $presupuesto y Programa
de obra
Construction Construcción
Tiene una Necesidad • Calidad
Especialista en Construir • Seguridad
Ejecutar un Proyecto y Ejecutar un Proyecto • Programación/Planeación
ROI Administra el Riesgo • Administrar el Riesgo
Pasar el Riesgo • Administración Financiera del
Entender las Necesidades Proyecto
Aterrizar el Alcance
PreConstruction • Especificaciones Contract Se cumple con la “Promesa”
• Planos-Proyecto “BED” es decir, con alcance definido
• Presupuesto de VENTA
• Tiempo
CONTRATO en el Contrato
Se entrega proyecto Terminado
En Tiempo y Forma
Calidad
Gran Comunicación Cliente Deposita la Dentro del Presupuesto
Incrementa Relación Confianza en Nuestra Empresa
Nos convertimos en sus
Consultores Técnicos de Confianza

Procesos Constructivos
¿Qué es Proceso Constructivo?
Son todas las ACTIVIDADES que se realizan de forma ordenada y en secuencia, optimizando recursos, con
calidad, seguridad y ejecutando de forma eficiente para construir un proyecto de acuerdo al alcance definido en
el Contrato. Rafa
Al final del día, deben de coordinar apropiadamente a todos los departamentos (diseño, compras, obras) y a los
subcontratistas para poder ejecutar el proyecto asignado, cumpliendo con contrato y sin perder dinero. Rafa
El secreto para lograr el éxito de cualquier proyecto es el tener una correcta, detallada y completa planeación
para ejecutar eficazmente desde la fase preliminar, diseño-Construcción, hasta la entrega final de un proyecto.
Fases:
• Contrato
• Diseño
• Compras
• Construcción
• Close Out
Procesos Construcción
• Execution Scheme
Design/Build Scheme Customer
• El Cliente contrata directamente al Contratista General,
reduciendo su riesgo del proyecto Firma 1 solo Contrato
Supervisor
• El Contratista General tiene la capacidad para ejecutar el
Diseño del proyecto.Se diseña y construye simultáneamente Diseñador y Contratista
Contratista General
• El Cliente solo tiene un punto de contacto, evitando General son la
involucrarse en los conflictos entre el Diseñador y el misma empresa
1 Contrato por
Contratista General Diseñador Subcontratista
• Se REDUCE el tiempo de ejecución del proyecto
• El Cliente define a detalle el alcance del proyecto en las
especificaciones del Contrato. Mecánico Eléctrico Terracerías Estructura Obra Civil
• El Contratista General toma el Riesgo, es responsable de
construir y diseñar en base al alcance definido en el
contrato, los reglamentos locales y las directrices Design/Build Scheme
internacionales que el Cliente solicitó, así como de ejecutar
la obra en tiempo y forma.
• El Diseñador y Contratista General, al ser la misma
empresa trabajan coordinadamente hacía el mismo objetivo
• La optimización “Value Engineering” del proyecto se quedan
con el Contratista General
• Podría iniciarse con el proyecto sin tener el diseño
terminado, se tiene un prediseño (“BED”= Basic Engineering Design)
Design/BID/Build Scheme Customer
• El Cliente contrata directamente al Diseñador y por Supervisor
Firma Contrato 2
separado al Contratista General, incrementa su riesgo contratos
• Esta es la forma “tradicional” de ejecutar un proyecto
Contratista
• El Contratista General ejecuta el diseño que realizo una Diseñador
empresa ajena. No hay relación contractual entre el General
Diseñador y el Contratista General. Diseñador no tiene relación
1 Contrato por
• El Cliente tiene dos puntos de contacto, pudiendo caer en contractual con Contratista Subcontratista
General o subcontratistas
posibles conflictos entre el Diseñador y el Contratista
General. Podría existir falta de coordinación en el proyecto.
• El Contratista General solo ejecuta la fase de construcción, Mecánico Eléctrico Terracerías Estructura Obra Civil
el Diseñador es responsable de cumplir con los alcances
definidos en el contrato, los reglamentos locales y las
directrices internacionales que el Cliente solicitó Design/BID/Build Scheme
• En algunas ocasiones, el proyecto no tiene la
constructibidad requerida y/o falta de soluciones para
construir correctamente.
• Pudiera existir retraso en la solución de problemas de
diseño en la fase de construcción, respuestas a RFI´s.
• El proyecto inicia una vez que se tiene diseño terminado
• Se puede optimizar “VE” el proyecto en la fase de diseño. BID = Licitación
Comparativa Tiempo
Semanas
Design-BID-Build 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63
Licitación Diseño XX 3
Contrato Diseño XX 6
Diseño Ejecutivo X X X X X X X X X X X X X X X 22
Licitación Construcción X X X 26
Contrato Construcción X X X 30
Fase Construcción X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X 62
Entrega Sustancial 63
Design/Build
Licitación Design/Build X XXX 5
Contrato Design/Build XXX 9
Diseño Ejecutivo X X X X X X X X X X X X X X X 25
Fase Construcción X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X 44
Entrega Sustancial 45
63-45= 18
18 / 4 = 4.5 months!
Planeación y Control de Proyectos de Construcción

Contratista Administración
CLIENTE Licitación
General del Proyecto
Cliente Recibe
Propuestas
Define Alcance del Proyecto Se licita el Proyecto Selecciona la Asume el Riesgo Diseño Se cumple con la “Promesa”,
Basis of Design mejor opción: Cumple con Alcance es decir, con el alcance
Diseño
Especificaciones Se define: Relación, Confianza, definido en Contrato. Cumplir Alcance y definido en el Contrato
Planos Alcance, Especificaciones Precio, Alcance,
Tiempo de Entrega, Tipo de Reglamentos,
Tiempo Ejecución, Close Out
Contrato, esquema de Especificaciones,
Calidad $presupuesto control,
ejecución Se entrega proyecto
Se formaliza mediante Programa Obra Terminado
Paquete de licitación incluye: un CONTRATO • En Tiempo y Forma
Compras
• Alcance • Calidad
• Planos Contrato Compras • Dentro del Presupuesto
• Especificaciones Se define en Contrato: En base a Especificaciones
• Catálogo de Conceptos* • Alcance trabajos (submittals), Proyecto,
• Mecánica de Suelos* • Planos $presupuesto control y
• Levantamiento Topográfico* • Especificaciones Programa de obra
• Tipo de Contrato* • Presupuesto de Venta (costo) Construcción
• Tiempo (programa de obra)
Construcción
• Calidad
• Seguridad
• Programación/
Planeación
• Presupuesto Control
• Cobrar (Estimaciones)
• Change Orders
¿Qué Necesita el Cliente?
Diseñar y/o Construir un proyecto, pasando el Riesgo a un Experto (Contratista General), tratando de obtener un
precio (presupuesto de venta) competitivo de acuerdo al mercado, para que se ejecute en Tiempo y Forma (Costo,
Calidad, Seguridad, Sustentabilidad, especificación) y cumpliendo con el alcance definido en contrato.
Cliente requiere:
• Tener un presupuesto formal, que no se
modifique, para ejecutar un proyecto.
• Realizar un análisis de factibilidad financiera,
para determinar el Retorno de Inversión.
• Realizar un presupuesto de Inversión, en dónde
se incluya todos los gastos que se requieren
realizar a través del tiempo para ejecutar el
proyecto.
• Obtener el “Capital” para poder invertir en el
proyecto
• Establecer un programa de revisión de la
inversión realizada, hacer los ajustes y obtener
los rendimientos establecidos.
¿Qué entienden como Planeación Estratégica?
La Planeación y programación consiste en ordenar de forma estratégica las actividades necesarias para poder
ejecutar un proyecto, esto con el fin de poder cumplir con el alcance acordado en tiempo y forma (= Contrato).
La correcta planeación debe de ayudar a:

• Optimizar los recursos (materiales, humanos, financiero)
• Entender y conocer las Restricciones (clima, lugar, “ambiente”, cultural, “constructibidad”)
• Reducir, Mitigar y Controlar los Riesgos (prevención)
• Realizar las compras en tiempo, para evitar contratiempos (tiempos muertos) y claro, sobrecostos (emergencias)
• Definir la logística de ejecución (evitar perdida de tiempo)
• Materiales en sitio, no Mano de Obra.
• No materiales en sitio, Si Mano de obra
• Definir la Ruta Crítica
• Alinear al equipo, para que “todos remen hacía el lado correcto y el ritmo perfecto ”
• = Diseño, Compras, Equipo Construcción, Subcontratistas, Proveedores, Cliente
• Administración financiera
• Cobrar!
• Avance financiero (flujo de caja)
• Revisar avance, ajustar lo necesario, enfocar actividades, reprogramar para lograr objetivos

Los Niveles de Planificación se pueden entender de la siguiente forma:
• Planeación Estratégica o de Largo Plazo

• Nivel de Anteproyecto
• Definir Costos Preliminares
• Financiero
• Factibilidad del Proyecto (ROI).
• Aprobación del Proyecto Stakeholders, Toma de Decisión
• Planeación Táctica
• Plan general de trabajo, especialmente considerando la fase de Diseño y Construcción de forma general.
• Planeación Operacional
• Es más detallada, buscando “aterrizar” las actividades principales, evitando interferencias o falta de recursos
• Eficiencia los Recursos Materiales (Evitar tiempos muertos, “Just In Time”)
• Disponibilidad, Productividad y Optimización de los Recursos Humanos
• Enfocada en lograr los “Milestones” acordados (entregas Benéficas, Entrega Sustancial)
• Logística de Ejecución
• Cash Flow (Flujo de Caja).
• Administración interna de los recurso financieros (no financiar el proyecto)
Project Charter

Project Charter
Es uno de los primeros documentos (= “Acta de Proyecto” o “Acta de Constitución”) que se elaboran para un
proyecto, por lo regular antes de que se apruebe el mismo, define el proyecto, las necesidades, expectativas y
sirve para para autorizar formalmente el mismo, ya que define también los requisitos para satisfacer las
necesidades y cumplir las expectativas de los interesados.
Este documento puede servir para:
• Definir el proyecto (Visión, Objetivo)
• Definimos el Alcance y Entregables (Claridad, Transparente, Precisa)
• Definir el ciclo de vida “from cradle to grave”
• Conocer las restricciones, riesgos, fortalezas y oportunidades del mismo.
• Definir la estructura organizativa del proyecto
• Definir la factibilidad del mismo (estudios de Mercado, potencial de éxito)
• Definir los planes (Financieros, Recursos, Calidad)
• Conocer los costos del proyecto (terreno, infraestructura, preconstrucción, construcción, operación)
• Para tomar una decisión, asignar recursos y aprobar el mismo.
Acta de Constitución de Proyecto (Project Charter), según el PMI tiene los siguientes pasos:
1. Obtener Información del Proyecto
2. Evaluar y Consultar
3. Definir la Visión y Objetivos
4. Definir estructura Organizacional
5. Definir enfoque de implementación
6. Lista de peligros y Riesgos
Project Charter
1.-Información del Proyecto 2.-Evaluar y Consultar
• Necesidades del Proyecto • Consulta con Expertos técnicos (internos y externos)
• Metas y Objetivos del mismo • Interesados, Stakeholders, Clientes, Patrocinadores
• Problemática a Solucionar • Asociaciones, Cámaras, profesionales, gobierno
• Beneficios del Proyecto
Información a obtener:
• Restricciones físicas o de alcance
• Gestión de beneficios del Proyecto
• Milestones importantes
• Experiencia proyectos Pasados
• Definir a los stakeholders
• Identificación y Conocimiento de Riesgo potenciales
• Riesgos Potenciales del Proyecto
• Estrategia Organizacional
• Entorno del Mercado y Competencia
• Conocimiento técnico
• Presupuesto Estimado
• Prioridades del Proyecto

Project Charter
3.-Definir Visión y Objetivos del Proyecto 4.-Estructura Organizacional (organización del Proyecto)
• Visión: propósito final del proyecto Matrix de los involucrados y stakeholders claves del Proyecto
• Definir los Objetivos “SMART”. • CLIENTES o PATROCINADORES
• Specific Cumplir sus expectativas, recibirán los “entregables”
• Measurable • INTERESADOS
Internas o externas que tienen algún involucramiento y/o reciben algún
• Assignable
beneficio o afectación del proyecto-
• Realistic
• Time-bases • STAKEHOLDERS
Personas que tienen palabra “voz”, más no necesario “voto” en el
• Determinar el Alcance del proyecto proyecto, pero sus comentarios pudieran influir positiva o negativamente
• Definir: Propósito, Descripción y en el desarrollo y/o éxito del proyecto.
Entregables del Proyecto
Se debe de definir los “ROLES y RESPONSABILIDADES” de los
Involucrados (usar matrix: “RACI”)
Definir las funciones y roles de cada uno para poder ejecutar el

Proyecto.

Project Charter
5.-Enfoque de Implementación 6.- Lista de Peligros y Riesgos
Definir como “lograr”-ejecutar el proyecto Matrix de Riesgos potenciales definidos
• PLAN DE IMPLEMENTACION Incluir: Peligros, Problemas, Restricciones relacionados con
el proyecto
Plan de alto nivel con fases, actividades
Definir posibles acciones para reducir, mitigar y controlar los
• HITOS mismos
Definir los que son vitales para el proyecto
• DEPENDENCIAS
Cuales son claves para el proyecto.
Acciones que podrían impactar
Restricciones
• PLAN DE RECURSOS
Definir Personal, Equipos, Materiales
necesarios para ejecutar el proyecto.
Presupuesto definido y asignado

La estructura del Acta de Constitución del Proyectos (PMI*):
EJEMPLO: 1. Nombre del proyecto.
2. Necesidad comercial, propósito y justificación del proyecto.
Project background.
Necesidad comercial.
Objetivos del Proyecto y justificación.
3. Requisitos del alto nivel.
4. La descripción de alto nivel y sus limites (alcance), supuestos y restricciones del proyecto.
5. Riesgos de alto nivel.
6. Resumen del cronograma de hitos del proyecto.
7. Resumen del presupuesto.
8. Objetivos medibles del proyecto y criterio de éxito asociado.
9. Lista de interesados.
10. Requisitos de aprobación del proyecto.
11. Gerente de proyecto asignado, su responsabilidad y nivel de autoridad.
12. Nombre y nivel de autoridad del patrocinador y de quienes autorizan el acta de constitución
del proyecto
13. Lista de distribución del acta de constitución.
14. Resumen ejecutivo del proyecto.
Project´s scope Statement

Declaración de Alcance (= Project´s scope statement)
Es una declaración a detalle del la línea base del alcance del proyecto, que define claramente los límites y los
entregables (resultados) esperados del proyecto, también ayuda a identificar las posibles restricciones y
factoras claves para tener un proyecto exitoso. Esta se va revisando y ajustando durante el ciclo del proyecto.
Es importante que este documento sea acordado por los stakeholders y aprobado por el dueño del proyecto
(o sponsor).
Debe de ser simple, de preferencia que contenga los siguientes puntos:

• Descripción Proyecto
• Entregables
• Criterios de aprobación
• Exclusiones
• Limitaciones y suposiciones.

Estructura de Descomposición de Trabajo (EDT)

EDT: Estructura de Descomposición del Trabajo
= Work Breakdown Structure “WBS”
Se debe de enlistar las actividades necesarias que se deben de ejecutar para cumplir con los objetivos
alcances, entregables y milestones definidos en el PROJECT CHARTER del proyecto, o en el compromiso
adquirido en el CONTRATO.
Se recomienda que se realice de manera colaborativa con los stakeholders claves o consultores técnicos
especializados, enfocados en cumplir con los entregables y objetivos definidos.
Proceso que se recomienda seguir:

• Identificar los “entregables”
• Definir bien el Alcance
• Estructurar los EDTs
• Cada Actividad debe de tener identificados los recursos requeridos (materiales, humanos), duración y costo

Diseño
Planeación estratégica de proyectos • Cumplir Alcance y
del
Compras
(submittals), Proyecto,
de obra
Construcción
Ejecutar un Proyecto y Ejecutar un Proyecto • Programación/Planeación
ROI Administra el Riesgo • Administrar el Riesgo
Pasar el Riesgo • Administración Financiera del
Entender las Necesidades Proyecto
Aterrizar el Alcance
PreConstruction • Especificaciones Se cumple con la “Promesa”
• Presupuesto de Venta es decir, con alcance definido
• Tiempo
Se entrega proyecto Terminado
Gran Comunicación Cliente Deposita la • En Tiempo y Forma
Incrementa Relación Confianza en Nuestra Empresa • Calidad
Nos convertimos en sus • Dentro del Presupuesto
Consultores Técnicos de
Confianza
Diseño
Planeación estratégica de proyectos • Cumplir Alcance y
del
Compras
(submittals), Proyecto,
de obra
Construcción
• Project Charter
• Project´s Scope Statement
y Ejecutar un Proyecto • Programación/Planeación
• Workbreak down structure Administra el Riesgo • Administrar el Riesgo
• Administración Financiera del
Proyecto Aprobado Entender las Necesidades “SOW” Proyecto
Internamente Aterrizar el Alcance
(ROI, Riesgo, Factibilidad) • Especificaciones Se cumple con la “Promesa”
• Presupuesto de VENTA es decir, con alcance definido
Tiene una Necesidad de
• Tiempo
Ejecutar un Proyecto Precio Alzado (Lump Sum)
Precio Máximo Garantizado Se entrega proyecto Terminado
Pasar el Riesgo
Gran Comunicación
Precio Unitario
• En Tiempo y Forma
Cliente Deposita la
Incrementa Relación • Calidad
Confianza en Nuestra Empresa
Nos convertimos en sus • Dentro del Presupuesto
Consultores Técnicos de
Confianza
Programación de Proyectos

• Iron Triangle Project Management
▪ The practice of Project Management has been centered on delivering Atkinson’s (1999) ‘Iron Triangle’ goals;
time, cost and quality as a guide for measuring projects (3) (4)
How much will it cost?
How long will it take?
How well or how to measure?
▪ The dimensions contained in the ‘iron triangle’ may now be a set of minimal requirements (Butcher & Sheehan, 2010),
which must be decomposed into ‘harder performance variables’ familiar to the Client’s value systems (Kelly, 2007).
Bibliografía: https://www.pmi.org/learning/library/beyond-iron-triangle-year-zero-6381(3)
https://en.wikipedia.org/wiki/Project_management_triangle (4)
• Iron Triangle Project Management
▪ Construction Management is the practice of professional management applied to the planning, design, and
construction of projects from inception to completion for the purpose of controlling time, scope, cost and
quality. (CMAA 2014 Capstone Course, 2014 pp. 22).
+ Safety
+ Environmental issues
Bibliografía: https://www.pmi.org/learning/library/beyond-iron-triangle-year-zero-6381(3)
https://en.wikipedia.org/wiki/Project_management_triangle (4)
Milestone List
• A milestone is a significant point or event in a project.
• A milestone list is a list identifying all project milestones and indicates whether the milestone is mandatory,
such as those required by contract, or optional, such as those based upon historical information.
• Milestones are similar to regular schedule activities, with the same structure and attributes, but they have
zero duration because milestones represent a moment in time.

Entrega Final del Proyecto al Cliente
De acuerdo al alcance especificado y compromisos de entrega definidos en el Contrato, se puede entregar el

proyecto ejecutado en las siguientes fases:
• Entrega Sustancial “Substantial Completion”
• En está entrega, el Cliente (Usuario Final) recibe el proyecto terminado y el proyecto esta listo para Operar.
• El proyecto debe de estar 100% operativo, ya que el Cliente toma posesión e inicia con sus actividades particulares.
• En caso de que el Contratista General no entregue en está fecha, tendrá una penalidad, la cual está definida en el
Contrato.
• Se realiza un recorrido entre el Cliente y el Contratista General para enlistar “los detalles pendientes” (= Punch List) del
proyecto. Estos “pendientes” no deben de afectar la operatividad de las actividades del Cliente.
• El Contratista General tendrá 2 a 4 semanas para ejecutar el Punch List. Tiene que pedir permiso para trabajar al Cliente
• Se entrena al Usuario Final a operar los equipos y/o sistemas.
• Inicia el período de Garantía del Proyecto, se cancelan la fianzas y seguros del proyecto.
• El Cliente contrata los seguros necesarios y se encarga de la seguridad para proteger su edificación
• Entrega Final “Final Completion”
• Es el acto en dónde el Cliente recibe los trabajos terminados que estuvieron enlistados en el Punch List.
• El Contratista General retira a todo su personal y el campamento de obra (trailer city) del proyecto.
• No hay penalidad en está entrega.
• Entrega Benéfica “Beneficial Occupancy”
• Es una entrega parcial de cierta área, cuarto o sistema/equipo antes de la entrega sustancial. Se hace Punchlist.
• El área, cuarto, sistema/equipo lo recibe el Cliente y lo empieza a habilitar para su uso. No se vuelve a entregar al cliente
• En ciertas ocasiones estás áreas no tienen los servicios listos para poder empezar a trabajar-operar el Cliente.
• Por lo regular, no tiene penalidad por no cumplir en la fecha acordada.
• What are the different phases of a Proper Planning?
1. Understand/Knowledge of the final Objective (Contract: Dates, Milestones, Declaración de alcance)

2. Development of Alternatives comply with SOW of Contract
3. Selection of the best execution Alternative, comply with Quality
• Less Risk
• Safer
• Less Time
• Less Money
4. Execute based on Schedule
5. Measure, Control and Adjustment to the Schedule (Plan)
http://es.wikipedia.org/wiki/Planeamiento

Construction Schedule
It is the overall Project’s execution strategy defined to properly comply with the Contract´s Agreements, the
most important item should be the: STRATEGIC-SCHEDULING
▪ Should include all the activities that need to be accomplished in order to comply with the contract´s
Milestones (Beneficial Occupancy + Substantial Completion) = INTEGRATE MULTIPLE PARTIES
▪ It is use to revise-update the physical completion of any given task or activities in order to do the proper
adjustments to comply with the Contract´s agreements.
Having a proper Strategic-scheduling will aid achieve the overall success of the project, specially TIME

Construction Schedule
The construction schedule presents the process in which the construction activities are arranged according to the
proper execution sequence.
It helps the General Contractor & Construction Project Manager:
▪ Manage the Cash Flow (income-egress Payments)

▪ Properly execute the different construction activities (Productivity)
▪ Procurement Efficiency (Just in Time supply of materials and equipment)
▪ Avoid procurement Emergencies
▪ Assigned the proper resources (Personnel, Equipment, Materials)
▪ Determine the Project’s Critical Path
▪ Include Weather Restrictions
▪ Include the non-working days (holidays)
▪ Comply with the Contract's Milestones (Beneficial Occupancy + Substantial Completion)
▪ Establish deadlines to Clients’ Pending decisions (Submittals, Drawings Review Meetings)
▪ Align all departments to the same Project´s execution Strategy

Construction Schedule Planning Techniques
1. Gantt Chart of Bar Charts

2. Network Analysis (Critical Path Method)
▪ Activity on Arrow
Line of Balance
GantTime Chainage
▪ Precedence Diagrams
Network Analysis
Chart
▪ PERT Work Breakdown
3. Line of Balance
4. Time Chainage
5. Work Breakdown
Structure

Gant Chart - Critical Path Method
Gantt flow chart diagram (or Bar Chart Diagram
▪ Is a sequence process of the construction activities needed to execute a project
▪ Exact time of execution per activity is added (productivity = rendimiento)
▪ Resources needed per activity are added
▪ Modern Gantt charts show the dependency (i.e., precedence network) relationships between activities
Critical Path Method “CPM”

▪ A list of all activities required to complete the project (typically categorized within a work breakdown
structure),
▪ The time (duration) that each activity will take to complete is needed
▪ The dependencies between the activities are shown and,
▪ Logical end points such as milestones or deliverable items must be incorporated.
Using these values, CPM calculates the longest path of planned activities to logical end points or to the end of
the project, and the earliest and latest that each activity can start and finish without making the project longer.
This process determines which activities are "critical" (i.e., on the longest path) and which have "total float"
(i.e., can be delayed without making the project longer).

Gant Chart - Critical Path Method Steps
1. Define the Activities to be executed based on the Cost Proposal (not necessary all concepts apply)
2. Define the Construction Execution Strategy
3. Understand the Productivity (=rendimiento) per each activity, according to the location, climate, hand labor
availability, complexity and experience. Define how may days are needed.
4. Enumerate the activities in hierarchical groups (example: Concrete floor includes rebar, concrete, polish,
curing activities in one group activity “Concrete Floor”)
5. Understand the relationship between the different activities (dependency)
6. If the Cash Flow is requested, include a column in the software with the $ amount per each activity
Verb Noun Location Activity
VERB – ACTION NOUN – WHAT LOCATION – WHERE

-Procure -Steel -Location of the building
-Build -Pavement -Exterior
-Install -Drywall -Room5

Control de la Programación de Obras
Ruta Crítica y Fechas de Conclusión Parciales de Proyecto
Definiciones
Ruta Crítica es la secuencia de actividades para ejecutar un proyecto, las cuales no pueden retrasarse, ya que
no tienen“holgura” y por consiguiente cualquier retraso impacta en la fecha de terminación del proyecto
Holgura, se le llama así al tiempo máximo que se puede retrasar una actividad sin que esta afecté el resultado
final del proyecto, es decir, que no afecte la fecha de entrega del proyecto.
Un programa de obra puede tener una o varias rutas críticas, las cuales podrían impactar la fecha de terminación
del proyecto en caso de tener un retraso
Activities:
A B
A B C
Finish - Start
Start Finish
A A D E F
Activities: Finish – Start (FS) +3
Activities: Start – Start (SS) + delay +3
B + x Days B
Activities with cero “FLOAT” can´t be delayed =
Start - Start Start – Start + x Days
Critical Path
Float = Holgura
o To determine the Critical Path is neceessary to:

o Definitions:
o Early Start (ES) = the earliest an activity should start
o Early Finish (EF) = represents the earliest an activity should finish
o Late Start (LS) = represents the latest an activity should start
o Late Finish (LF) = represents the latest an activity should finish
o Total Float (TF) = represents the latest an activity can start without affecting the duration of the overall project´s timeline
LS TF LF (LS-ES or LF-EF). Activities with TF = 0 should be considered as CRITICAL, since if they delay to start it would affect the
Act(days)
overall duration of the project´s timeline
o Free Float (FF) = represents the latest an activity can start or the earliest finish without affecting the start of finish of the
ES FF EF activities that follow (FF =< TF)
0 1.-Determine “EF”, Left to Right, “ES”=0, last “EF” = first “ES”

1 3 3 1 8 8 1 11
future activity
0 0 1
A(2) B(4) C(3) 11 0 12
1 0 3 3 0 7 7 1 10 2.- Determine “LS”, Right to Left, last activity “EF” = last activity “LF”.
Start(1) Finish(1) “LS” is the lowest number from Related activities
3 2 8 6 0 9 9 0 11
0 0 1 0 12
D(5) +3 E(3) F(2) 11
3.- Determine “TF”, = “LS”-”ES” or “LF”-”EF”
1 1 6 6 0 9 9 0 11
Activities: Finish – Start (FS)
4.- Determine “FF” = “ES of future Activity” – “EF
Activities: Start – Start (SS) + delay
A(#) = Activity (Days to execute) Actual Activity”. It sould be the lowest value
Days
Time to
Activity Dependency 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
Execute (days)
Start 1 Contract CA
A 2 Start CA CA
B 4 A NCA NCA NCA NCA TF
C 3 B,D NCA NCA NCA TF
D 5 Start NCA NCA NCA NCA NCA TF TF
E 3 B (SS) +3 CA CA CA
F 2 E CA CA
Finish 1 C, F CA
Notes:
Critical Activity:CA
Non Critcial Activity:NCA
Total Float "TF": TF
A critical path is the sequence of project network activities which add up to the longest overall duration.
This determines the shortest time possible to complete the project.
Any delay of an activity on the critical path directly impacts the planned project completion date
Steps on Microsoft Project
1. Determine Activities (double check the name, is it understandable? )

2. Determine Durations
3. Set “Hammocks” – Summary level activities
4. Links, revise floats and lags – Predecessors
5. Revise contract – does my schedule need adjustments
6. Milestones
7. Set “Inicio de Proyecto” – Información del Proyecto
8. Establish type of calendar
9. Set Critical Path
10. Establish progress line – VERY IMPORTANT

Construction Approach
• LEAN Construction APPROACH
• Based on Toyota´s “way of doing business!”, REDUCE-DELETE WASTE!
• It is basic to understand what really values the customer.
• Expedite & Reliable
• Avoid the conventional “trade off” base on: Time, Quality, Cost and Safety
• Pull Planning (last planner)

• Identify the flow of value. How do I arrive there?
• Do the workflow, not the construction scheduled.
• Subcontractors and major key stakeholders involved (including customer)
• Achieve perfection!
• Floating days (holgura) is a contingency, contingency is a WASTE!
• Logistics Site Planning
• Add Value to the Process and to the Customer!!
• CULTURAL CHANGE!
• Doesn’t mean: to cut cost just for financial reason, squeeze subcontractors and suppliers or reduce
resources to achieve low costs.
• Always think “TIMWOOD”
• Transportation: The minimal necessary

• Inventory: avoid excessive material
• Motion: Avoid unnecessary personnel movement
• Waiting: avoid having workers waiting for work or vice verse
• Over-Production: Generate more then necessary
• Over-Processing: Spend more time or resources that the customer is willing to pay or value
• Defects: Avoid redoing work due to low quality

• Support needed:
• Last Planner knowledge
• Daily Huddles – review yesterday´s compromised milestones
• Weekly work planning

• Constraint identification
• 6 week look ahead (avoid emergencies!, proactive actitud!)
• Learning log (what items we rework due to a non-conformance)
• Is a cultural CHANGE!
• Goals alignment workshops
• Compromise and competent Subcontractors and Key internal
Personnel
• Efficient, Collaborative, no wastes, Proactive, Planning, Expedite,
Solutions focus, Value Oriented!
• Saves Money!
Lean Yasunaga
Why is so important to do the proper PLANNING-SCHEDULING before starting construction?
• Understand and have knowledge of all the activities and milestones that need to be accomplish in order to
comply with the Contract´s compromissed dates.
• Assigned the proper resources (human, Equipment/Machinery) in time.
• Delete all EMERGENCY activities, due to lack of planning.
• Understand, Control and Execute the Properly the Critical Path of the Schedule.
PLANNING/EXECUTION STRATEGY
• All support departments are aligned to a common goal and objective.
• Avoid being a REACTIVE agent! be a PREVENTIVE Agent (reduces Risk)!
• Helps out in the decision making.
• Assures to have very successful Project
Identify-Control-Reduce and Mitigate the RISK during the Construction Phase

COMMISSIONING or KAN BAN!
Durante la fase de Ejecución de los trabajos, se recomienda:

• Commissioning- Puesta en Marcha de los Equipos/Sistemas
Es un proceso de Calidad para asegurar de que los equipos/sistemas que se compraron se instalen,
operen y se desempeñen de acuerdo a las especificaciones del equipo.
Este Proceso se conforma de varios pasos, los cuales inician desde la fase preliminar del proyecto y
terminan con el correcto desempeño del equipo-sistema.
1 2
Hoja Blanca
3
Hoja Azul
4
Hoja Roja
5
Hoja Verde
6
Submittal de Se Ordena Equipo Equipo se Se Conectan Entrenamiento Desempeño
acuerdo a “presenta” los Servicios al Usuario Final “performance”
especificaciones Equipo se revisa En su ubicación al equipo De Acuerdo
de Contrato en Almacén Obra final Pruebas y Entrega Closeout A bases de
Ajustes Y Manuales Diseño
Submittal Equipo Aprobado, Se revisan las Operación
Aprobado Cumple con Submittal Conexiones Para que Mantenimiento
Necesarias de Equipo funcione El Cliente
por Cliente
los Servicios Desempeño Toma Posesión
Commissioning Process GM
EQUIPMENT PROCESS (by Colors)

• Log the equipment or portion of the job to be comissioned – (White card)
• Generate punch list – (Yellow card)
• Close out sign off punch list – (Blue card)
• Start-up and Testing – (Green card)
• Final Acceptance – (Manila card)
You need to assign resources.

It can get very complicated- depends on the customer.
It most of the cases, the commissioning is done for a complete system, not standalone equipment
Commissioning
GM

Site Logistics-Traffic routes
▪ You are responsible to ensure that pedestrians and vehicles are adequately separated by establishing:
• pedestrian‐only areas from which vehicles are completely excluded;
• safe designated pedestrian routes to work locations
• vehicle‐only areas, especially where space is limited or traffic is heavy; and
• safer vehicle routes around the site.
• Traffic Marshalling
• Delivery Management
• Waste Management
• http://www.vincico.com/projects/a8b70/a8b70-50.html
Site Entrance
Vehicles Safety Pedestrian Security Pedestrian

Barrier Office Canteen Toilets
Entrance signs Entrance route fence
▪ VINCI Campuswide Medical Center Expansion, 2015

Site Entrance
GM ramp up Site Logistics
Pedestrian
Safety route fence
signs Security
Pedestrian Office
Barrier
Vehicles Entrance
Entrance

Is it important?

Traditional Construction Logistics

Construction Consolidation Centre

Estimación de Costos

Contratista Administración
CLIENTE Licitación
General del Proyecto
Cliente Recibe
Propuestas
Define Alcance del Proyecto Se licita el Proyecto Selecciona la Asume el Riesgo Diseño Se cumple con la “Promesa”,
Basis of Design mejor opción: Cumple con Alcance es decir, con el alcance
Diseño
Especificaciones Se define: Relación, Confianza, definido en Contrato. Cumplir Alcance y definido en el Contrato
Planos Alcance, Especificaciones Precio, Alcance,
Tiempo de Entrega, Tipo de Reglamentos,
Tiempo Ejecución, Close Out
Contrato, esquema de Especificaciones,
Calidad $presupuesto control,
ejecución Se entrega proyecto
Se formaliza mediante Programa Obra Terminado
Paquete de licitación incluye: un CONTRATO • En Tiempo y Forma
Compras
• Alcance • Calidad
• Planos Contrato Compras • Dentro del Presupuesto
• Especificaciones Se define en Contrato: En base a Especificaciones
• Catálogo de Conceptos* • Alcance trabajos (submittals), Proyecto,
• Mecánica de Suelos* • Planos $presupuesto control y
• Levantamiento Topográfico* • Especificaciones Programa de obra
• Tipo de Contrato* • Presupuesto de Venta (costo) Construcción
• Tiempo (programa de obra)
Construcción
• Calidad
• Seguridad
• Programación/
Planeación
• Presupuesto Control
• Cobrar (Estimaciones)
• Change Orders
Company
Customer
Marketing
Guarantee Post-
Period Construction

Procurement
Design Construction
Procurement

Company
Customer
Marketing
Guarantee Post-
Period Construction

Procurement
Design Construction
Procurement

• BID- Licitación
• BID: Licitación
• Se tiene que tener una “Estrategia Ganadora”,
enfocada en cumplir con las bases de licitación
(requerimientos del cliente, es decir, alcance definido,
tiempos solicitados) y a la vez, presentar una
propuesta competitiva
• Es un actividad en dónde varios departamentos
internos participan (Presupuestos, Compras, Obras,
Dirección), con el apoyo de proveedores y
subcontratistas para poder entregar la propuesta
en tiempo y costo
• El Contratista General asume el “riesgo”, ya que

estará obligado a cumplir con las bases de
Licitación del proyecto. licitación (alcance, tiempo), con reglamentos locales y a
Fase en que el cliente concursa el proyecto entre varios la vez, coordinar los recursos (humanos, materiales,
competidores para poder obtener un precio competitivo y equipos, subcontratistas) para poder ejecutar un
de mercado del valor total del proyecto. proyecto exitoso, dentro de presupuesto, siguiendo
Se asigna el proyecto a la mejor propuesta (costo, tiempo, lineamientos de Seguridad y entregando un
riesgo, seguridad). producto de calidad.

• Durante la licitación, el Contratista General:
• Debe de preparar una propuesta competitiva en 2 o 3 semanas que dura la licitación
• Debe de revisar la estrategia de ejecución de los trabajos, realizar un programa de obra, para poder definir
si es factible o no los tiempos solicitados por el cliente y a la vez, entender el proyecto, considerando en el
presupuesto los “indirectos” requeridos para poder ejecutar el mismo
• Debe de presentar un presupuesto completo y competitivo (Presupuesto de Venta)
• Durante esta fase, el contratista General debe de entender el RIESGO del proyecto, para poder incluir en su
análisis e indirectos las actividades-controles para mitigar el mismo.
• El Cliente selecciona la mejor opción, en base a: (a) Confianza, Relación, (b) Propuesta Competitiva (precio),
(c) Programa de Ejecución (tiempo), (d) Capacidad Técnica y Experiencia en proyectos Similares (e)
Capacidad Financiera, (f) Menor Riesgo, (g) Carga de Trabajo actual del Contratista General, (h) Equipo
que estará al frente en la Obra del Contratista General, (i) Cumplimiento del Alcance definido en el Contrato
• El Presupuesto de Venta = Costo Directo + Indirectos + Utilidad
• Costo Directo = Materiales + Equipos + Mano de Obra + Equipo de Seguridad
• Indirectos = son todos los gastos que se tienen que realizar para poder ejecutar el proyecto
• Por ejemplo: Sueldos, renta trailers oficina de campo, energía temporal, agua consumo, pago
sindicato, fianzas, seguros, viáticos, % gastos oficina central, pago celulares, autopistas cuota,
financiamiento
• Utilidad = es la ganancia del Constructor (Contratista General), va de la mano con el RIESGO tomado, la
complejidad, tamaño y alcance del proyecto, así como las consideraciones del Mercado (oferta y demanda)
• Internamente, el Contratista General tiene una base de datos, con la cual se basa para preparar un presupuesto.
• Esta base de datos empieza con el PRECIO UNITARIO de una actividad.
• La base de datos, así como sus Precios Unitarios se deben de actualizar constantemente, según la
volatibilidad del mercado, la ubicación del proyecto, rendimientos locales, complejidad, prima del IMSS y el
tipo de cambio del día.
• También se debe de actualizar los Precios Unitarios en base a la experiencia en proyectos “pasados”; ya
que en ciertas ocasiones se tienen “ahorros” y/o “perdidas” en los conceptos, de acuerdo a las condiciones
del mercado.
• Por consiguiente, es de SUMA IMPORTANCIA tener Precios Unitarios competitivos y actualizados, ya que
es la base fundamental de un presupuesto…en conclusión “LA LLAVE” para ganar un futuro proyecto!”
• Por lo regular, te dan poco tiempo para preparar una propuesta, por lo que suele suceder que se asumen
cosas para poder presentar una propuesta completa y por otro lado, también se “cometen errores”, los
cuales pueden ser “ahorros” o “hits” (perdida) en las partidas presupuestadas.
Definiciones
Precio Unitario
• En la mayoría de los casos, son costos estimados ya que tiende a variar dependiendo de:
• Clima
• Proveedores
• Mano de obra local (rendimiento), condiciones de Sindicato y salario mínimo
• Inflación y condiciones del mercado (volatibilidad)
• Tipo de Cambio
• Ubicación del proyecto, especialmente los costos de flete-transporte
• Condición específica del sitio
• Se recomienda que el Contratista General tenga su base de datos de precios unitarios actualizada
constante, para incluir la volatibilidad del mercado, Tipo de Cambio, y errores en presupuestos
anteriores.
También se tiene que tomar en cuenta la relación entre “costo+ tiempo+ Calidad+ Seguridad+ Especificación
que impactará el Precio unitario
• Existe una relación directa entre todos estos puntos durante la ejecución de la fase de construcción del
proyecto.
• Durante la fase de licitación, el Cliente deberá de especificar en las base de licitación (RFP) el alcance
de cada uno de ellos, esto con el fin de que los licitantes lo incluyan en sus propuestas.

Definiciones
Un presupuesto se divide de las siguientes partes:
(a) Costo Directo

• Incluye: Matariales, Mano de Obra, Equipo menor, Maquinaria, Subcontratistas
o Material construcción = Costo Base (1 kg de cemento), costo compuesto (1m3 de concreto)
o Costos de Mano de Obra = Empleados de la construcción (Destajo o Empleados, incluye impuestos y
Obligaciones Patronales (IMSS)) + herramienta menor + seguridad + supervisor cuadrilla
o Equipo o Maquinaria pesada Costo = Equipo propio (considerar: depreciación, inversión, Seguro,
Mantenimiento) o Renta + costos variables operación (combustible, salario operadores, lubricantes) +
cuestiones del rendimiento local (depende sitio, restricciones y clima)
o Subcontratistas = Es costo directo cuando los subcontratas para ejecutar alguna especialidad o
disciplina
(b) Costos Indirectos
• Incluye: Costos de Operación y las gastos/actividades que se tienen que realizar para ejecutar el
proyecto
o Costos de Operación = Oficina Central (empleados, salarios, renta oficina, servicios energía, etc)
o Gastos de Campo = Costos que se ejercen en el sitio-obra (salarios de los empleados, energía
temporal, trailer-oficina, internet, sindicato, control Calidad-laboratorio, seguridad, EPP, etc..)

Definiciones
Un presupuesto se divide de las siguientes partes:
(c) Costo Financiamiento

• Incluye: Costo de financiamiento, es decir, el interés que se debe de pagar para pedir dinero
prestado al banco y poder hacer frente a tus obligaciones contractuales y compromisos de pago.
o Los clientes pagan a 15, 30, 45 o 60 días después de presentar la estimación o factura aprobada.
o Por otro lado, el Contratista General tiene obligaciones de pago cada 7, 14 o 30 días, ya que
algunas personas que ejecutan los trabajos son subcontratistas muy chicos, que no pueden
financiar el proyecto y por consiguiente se requiere pagar para no parar el proyecto/obra.
o Some customers dont give Advanced Payment at the begining of the project.
(d) Utilidad
o Depende del Riesgo, del tamaño/complejidad del proyecto, tipo de contrato y condiciones del
mercado

Indirectos en la propuesta (presupuesto de venta)
Los indirectos se pueden definir como los gastos operativos de las actividades que se deben de realizar para
poder ejecutar un proyecto, no incluye los costos directos.
Los indirectos incluye también costo de financiamiento y la utilidad.
Indirectos:
Gastos oficina central + oficina temporal trailer obra + topógrafos + seguridad + Equipo protección personal +
Sindicato + herramienta menor + seguros + fianzas + cero temporal + bodega obra temporal + energía y agua
temporal + limpieza en sitio + Salarios de personal del proyecto + Contingencias + etc…
+ Financiamiento + Utilidad
Es de suma importancia el conocer la estrategia de ejecución del proyecto, para poder considerar el tiempo
apropiado en los indirectos.
¿cómo se incluyen los indirectos en la propuesta?
Presupuesto de Venta = Costo directo + Indirectos
Indirects
slb
Análisis de Precios Unitarios*
Los Precios Unitarios se dividen en: Materiales, Mano de Obra, Herramienta Menor, Subcontratos
Costo de Materiales
• Por lo regular representa el mayor % de los Precios Unitarios del costo directo
o Se debe de tener una base de datos interna de PUs actualizada, para poder presentar propuestas
competitivas
o El PU depende de los Materiales depende de: Cantidad comprada (compra por volumen), Calidad de los
materiales, volatibilidad del mercado, tiempo de entrega, costo de flete-transporte, costos almacenaje,
Inflación, % de desperdicio a considerar, Tipo de Cambio, Monopolio regional de los fabricantes, etc.
o Los materiales se deben de comprar una vez que el submittal (si aplica) esté aprobado.
o Los materiales que llegan a la obra deben de cumplir con la especificación aprobada, tener la cantidad
correcta, la calidad deseada y cumplir con los requerimientos de la orden de compra enviada.

Costo de Materiales
o En algunos casos, el Contratista General puede contrata a los subcontratistas para ejecutar cierto
alcance, el cual incluye el suministro de materiales (un poco más caro, pero no haces micromanagement
de materiales).
o El equipo de Compras debe de evaluar constantemente el desempeño y servicio de los proveedores en

los proyectos asignado, esto con el fin de poder asignar en futuros proyectos la opción más confiable.
o Se requiere una coordinación exhaustiva y de planeación entre los equipos de Obra y de oficinas
Compras Centrales para evitar compras de emergencia, para entregar materiales en tiempo y forma
(evitar robos, daños) y evitar contratiempos de tiempos muertos.
o En algunos casos los Clientes suministran materiales para ejecutar el proyecto, se tendrá que evaluar la
forma de poder trabajar en equipo en beneficio del proyecto

Mano de Obra
• Se puede contratar bajo los siguientes esquemas: (a) Destajo o (b) Contratación directa
o Contratación Directa:
o Se contratan por semana (48 horas) y en caso de aplicar horas extras

o Se requiere tener una infraestructura de supervisores calificados para asegurar la calidad, el buen
desempeño (rendimiento) para entregar un producto-trabajo de calidad.
o El Contratista General deberá de proveer los recursos necesarios para poder ejecutar correctamente
las actividades, entre los recursos se incluye: Capacitación, Planos, Equipo Menor, materiales,
equipo de protección seguridad, etc.
o El personal forma parte de la empresa, terminando proyecto se sigue pagando salario y obligaciones
Patronales-beneficios

Mano de Obra
o Destajo
o Esta actividad paga lo que se ejecuta (cantidad) físicamente.

o El Contratista General deberá de proveer los recursos necesarios para poder ejecutar correctamente
las actividades, entre los recursos se incluye: Planos, Equipo Menor, materiales, equipo de
protección seguridad, etc.
o Por lo regular, los Destajistas son personas con mayor experiencia y ejecutan el trabajo en menor
tiempo.
o Se maneja como subcontrato y se carga directamente al proyecto. Se termina proyecto y ya no
existe compromiso u obligación Patronal para seguir pagando salario.

Análisis fina de Costo Directo
o Para presentar una propuesta económica, es importante timar en consideración los requerimientos del
cliente, los cuales se especifican en la licitación “RFP” en la información entregada (planos,
especificaciones, catálogo de conceptos, listado de equipos)
o En base a esta información recibida durante la licitación, se definen todo lo que se requiere incluir en la
propuesta (Presupuesto de venta) de venta para poder cumplir con el alcance definido por el Cliente.
Materiales,
Costo Básico Costo Hora,
Subcontratos
Materiales
Costo Directo
Mano de Obra
Equipo Menor
Subcontratos
Análisis de
Precios Unitarios

Ejemplo de Concreto
• Hecho en campo Considerar Perdida: 2% cemento, 5% arena/grava, 25% agua

Materiales • Premezclado
• Manual
Producción diaria “jornada”: 8-10m3
Fabricación • Mezcla
• Premezclado
• Manual Cargada en contenedor
Transportación • Tiro Directo
• Bombeado
Concreto • Manual
Colocación • Vibrado Manual
• Regla
Acabado
• Pulido
• Agua
Curado • Membrana
• Otros
Concrete
Mixer Cost &
Unit Direct Cost
Concrete

Definiciones
• Cash Flow (Flujo de Caja o Efectivo) VALOR PROYECTO: $ 100,000.00 USD
Estimación 30 días
El Contratista General debe de realizar Retención 5%
un “flujo de caja” preliminar del proyecto, INGRESOS
Mes 0 Mes 1 Mes 2 Mes 3 Mes 4 Mes 5
esto con el fin de poder Administrar Anticipo: $ 30,000.00
correctamente los “ingresos” (Anticipo, pago 1era Estimación: $ 10,000.00
2da Estimación: $ 15,000.00
de Estimaciones) y los “egresos” (pago a 3era Estimación $ 20,000.00
proveedores, subcontratistas) del Proyecto y no 4ta Estimación: $ 20,000.00
Final Retención: $ 5,000.00
caer en “default” o financiar el Proyecto. EGRESOS
Anticipo Estructura: -$ 10,000.00
• Recomendaciones para tener un “Cash Anticipo Terracerías: -$ 5,000.00
Flow” Positivo: Anticipo Eléctrico: -$
Estim# Estructura
10,000.00
-$ 5,000.00 -$ 5,000.00 -$ 5,000.00
• Pedir más anticipo Cliente! Estim# Mano Obra -$ 5,000.00 -$ 2,500.00 -$ 2,500.00
Estim# Terracerías: -$ 5,000.00 -$ 2,500.00
• Pagar menos anticipo a Subcontratistas! Estim# Eléctrico: -$ 5,000.00 -$ 5,000.00
• Negociar pagos mensuales menores y mas Estim# Hidrosanitario -$ 2,500.00 -$ 2,500.00
Estim# Tablaroca: -$ 10,000.00
extendidos con los Subcontratistas. Estim#1 SCI -$ 5,000.00 -$ 5,000.00 -$ 2,500.00
• Negociar en Contrato con Cliente el pago Estim#2 Acabados -$ 2,500.00 -$ 2,500.00
Sumatoria: $$ 5,000.00 -$
5,000.00 7,500.00 -$ 7,500.00 $ 5,000.00 $ 2,500.00 $ 2,500.00
de material y/o equipo en Sitio, sin instalar. $mes anterior: $ 5,000.00 -$ 2,500.00 -$ 10,000.00 -$ 5,000.00 -$ 2,500.00
• Negociar en Contrato tiempo de pago de Cash Flow?: -$ 2,500.00 -$ 10,000.00 -$ 5,000.00 -$ 2,500.00 $ -
estimaciones más corto (7días!).

¿estamos o no financiando el Proyecto?
Definiciones
Para darle Certeza al Cliente para que el Contratista General “cumpla en tiempo y forma” con los compromisos
adquiridos en el alcance definido en el Contrato, el Contratista General presenta por lo regular las siguientes
“fianzas”:
• Fianza “Buen Uso de Anticipo”
Es por el 100% del monto del Anticipo y sirve para asegurar al Cliente de que el Contratista General va a
usar el monto del anticipo en el Proyecto.
Esta fianza se debe de poder Cancelar cuando se amortice el 100% del monto del Anticipo.
Para poder cancelar la fianza, se debe de entregar un documento por escrito a la Afianzadora en dónde el
Cliente acepte que se amortizo el anticipo, este documento pudiera ser: (a) última estimación firmada por
Cliente, en dónde se indique que el se amortizo el 100% del Anticipo, (b) un documento firmado por cliente.
• Fianza “Cumplimento de Contrato”

Es por lo regular por el 10% del valor del contrato y “Protege” al Cliente con el posible “default” por parte del
Contratista General en caso de que no termine de ejecutar el proyecto..
Esta fianza se cancela cuando se termina el proyecto, es decir, a la firma del Acta de Entrega Sustancial por
parte del cliente o mediante un documento firmado por el Cliente aceptando la cancelación de la fianza.
Eliminar “renuncia de Proporcionalidad” del contrato, ya que te aplicarán al 100% el
monto de la fianza aún y que tengas ya terminado el 99% del alcance del contrato . Advanced Completion
Payment Bond
Bond
Definiciones
• Fianza “Vicios Ocultos” (Garántía)
Es por lo regular por el 10% del valor de contrato y por 12 o 24 meses (dependiendo de lo que se solicitó durante
la fase de licitación) después Entrega Sustancial; esta Fianza le “da fuerza” al Cliente para que el Contratista
General atienda en tiempo y forma cualquier anomalía detectada durante el período de Garantía.
Es importante aclarar, que las anomalías deben de ser por causa de mala ejecución por parte del Contratista
General y/o por mal desempeño de los materiales y/o Equipos. En caso de que el Cliente (Usuario final) no del
Uso Correcto y/o el mantenimiento preventivo correcto, entonces no aplicará la garantía.
Esta fianza de Vicios Oculto se puede “autocancelar” al final el período acordado (12 o 24 meses) o cuando el
Cliente entregue un documento firmado en dónde acepta la cancelación de la fianza.
Es importante que en el Contrato se aclaré que la Garantía del proyecto por 12 o 24 meses es por la Mano
de Obra y no por Materiales y/o Equipos.
Se debe de aclarar que el Contratista General entregará la garantía que entregue el fabricante de los
materiales y/o equipos; por consiguiente el período de Garantía de los materiales y/o equipos será la que
den los fabricantes directamente.
CMX no cancelar Warranty

Bond
Definiciones
• Fianza “Pasivos Contingentes” (Pásivos Laborales)

Es por lo regular por el 5 o 10% del valor del contrato y es por la duración del proyecto y/o por 12 o 18 meses
después de la entrega sustancial del proyecto;“Protege” al Cliente contra alguna demanda laboral ejercida en
contrata del Contratista General y/o Cliente. No es tan normal que se solicite.
Esta fianza de Pasivos Contingentes se puede “autocancelar” al final el período acordado (12 o 18 meses) o
cuando el Cliente entregue un documento firmado en dónde acepta la cancelación de la fianza. También
cuando se cierra el proceso y se obtiene la “Baja del IMSS”.
Se puede usar también para “Negociar” el pago adelantado de la Retención, sin haber terminado la “baja del
IMSS”.
Es de suma IMPORTANCIA ir cancelando las fianzas de los diversos proyectos, para poder
continuar con Capacidad de Afianzamiento de la empresa Constructora.
FIANZA Pasivos Cláusula Pasivos Cancelación

Contingentes Contingentes fianza
Pg 19/25
Control de Suministros, Destajos de Mano de Obra, Maquinaria y Subcontratos
Definición
Seguro de Obra Civil (Builder´s Risk)
• Este seguro protege al Proyecto, lo que esté definido en el contrato (presupuesto de venta), contra casos
Fortuitos; es decir contra daños que pudieran ser ocasionados por: Huracanes, Terremotos, Lluvias
Excesivas, Volcanes-Erupción, Terrorismos, Pandemia, Robos, etc.. En pocas palabras, todo aquello que no
pueda controlar el Contratista General.
• El monto de este seguro es por 100% del valor del contrato, se contrata por tiempo determinado
• Por lo regular el cliente no lo solicita durante la licitación, pero la recomendación es que lo adquieran e
incluyan en sus indirectos de su presupuesto de venta..
• Es importante el uso de la bitácora, para notificar cualquier incidente, la aseguradora la revisará a detalle.
• Se sugiere que el seguro expiré un mes después de la entrega sustancial, iniciando primer día de obra.
Seguro de Responsabilidad Civil (General Liability)
• Este seguro protege al Contratista General contra daños accidentales a terceros (daños a edificaciones
existentes, accidentes a 3eras personas o automóviles, etc). No cubre daños consecuenciales.
• El monto varía, dependiendo del Riesgo, es decir, dónde se va a ejecutar el proyecto. Por lo
regular para proyectos grandes es de $1 a $2MUSD. Se cuestiona a Cliente durante licitación y se
incluye en Indirectos.
• Se sugiere que el seguro expiré un mes después de la entrega sustancial, iniciando primer día
de obra.
Administración del Riesgo

Company
Customer
Marketing
Guarantee
Period
PreConstruction

Procurement
RISK ASSESSMENT!!!

Risk Assessment
What is a RISK???
1.- A future uncertainty or condition that may cause a positive or negative impact on a project:
$MONEY + damage + unsafety/Accidents + Image + Schedule + Legal + Quality + Contract´s SOW
2.- Expose (someone or something valued) to danger, harm, or loss. Wikipedia
Objective:
1. Identify, mitigate, transfer and control (accept) all risks a the job site!!!
2. Front-end Planning
3. Preventive Risk Analysis sessions
4. Qualitive and Quantitative risk Analysis
CMAA

Risk Assessment
Risk Management Risk Monitoring and Control
Planning • Monitor and Evaluate
• Revisions, re-baseline, updates
Risk • Reporting and communicating
IDENTIFICATION
Risk Response:
Qualitative&Quantitative
Risk Analysis • Avoid:
Eliminate Risk or applicability to
the Project
• Mitigate
Avoid Action that reduces the likelihood
and/or consequences
Mitigation
• Transfer
Transfer Assign to the party in best
position to manage it
Acceptance
• Accept:
Take action, address, Monitor
and control
Risks can´t be eliminate from any project

Cost of Risk Management
CMAA
Risk Assessment
• Methodology • Communication
Risk Management • Resources • Roles, Responsibilities, authority
Planning • Stakeholders risk tolerance • Tools, guideline
• Start early!!! • Checklist/lesson learn

past experience
Risk • Team effort-brainstorming
• Iterative process
IDENTIFICATION • Possible Risks impact project
(SOW, Cost, Schedule, Act of god,
local constraints, environmental)
• Define: Technical, Organizational,

Qualitative&Quantitative Political, Internal, External, Risk
Risk Analysis Owner, Likelihood, consequences,
response strategy, residual risk FOCUS on Risk that likely chance of
QUALITIVE RISK MATRIX CRITERIA occurrence with the greatest potential
project impact.
RISK EVENTS STATUS
Critical Serious Major Major Critical Critical
Categorized
SEVERITY
Major Moderate Serious Major Major Critical Risks

Serious Moderate Moderate Serious Serious Major
Accountability
Moderate Moderate Moderate Moderate Serious Serious
Prioritize efforts
Minor Minor Minor Moderate Moderate Serious
Minor Unlikely Possible Likely Almost Certain
LIKELIHOOD
CMAA
CMAA
Risk Assessment
RISK EVENTS STATUS
Consequences
Critical Serious Major Major Critical Critical
Major Moderate Serious Major Major Critical
Serious Moderate Moderate Serious Serious Major
Moderate Moderate Moderate Moderate Serious Serious
Minor Minor Minor Moderate Moderate Serious
Minor Unlikely Possible Likely Almost Certain
1 2 3 4 5
LIKELIHOOD
Consequences
Legal/ What are the Chances?
Cost Schedule Safety Image Quality
regulatory
Critical (5) Critical Critical Critical Critical Critical Critical • Relative:
Major (4) Major Major Major Major Major Major
Serious Serious Serious Serious Serious Serious Probability is relative frequency of outcome in
Serious (3)
repeated trails
Moderate (2) Moderate Moderate Moderate Moderate Moderate Moderate
Minor (1) Minor Minor Minor Minor Minor Minor
• Subjective:
Probability is quantified measure of belief in
Risks proper identification is the CHALLENGE! outcome
You need to define what to do about it and manage it!
CMAA
Risk Assessment
Risk Consequence Score

Legal/ regulatory /Contract
Environmental Restrictions
City´s or Site´s Constraints
Likelihood to Occur
Risk Consequence Score
Legal/ regulatory /Contract
Environmental Restrictions
City´s or Site´s Constraints
Act of God (Natural)

Likelihood to Occur
Act of God (Natural)
Cost (Financial)
Scope of Work
Cost (Financial)
RISK SCORE
Scope of Work
RISK SCORE
Schedule
Additional
Quality
Risk Review
Image
Safety
ID
Risk Description Phase of Project Describe Potential Negative Impact Actual Control Measure Control Additional Control Measure Responsible Status
Risk Dates
Needed? Y/N
Schedule
Review the SOW to be assign to Add preventive consultant screening to
Quality
Defficient Geotechnical study- not Earthwork structure not properly define,
72
Image
1 Preconstruction 4 5 0 0 4 5 0 0 0 0 18 4 Geotechnical consultant, supervise work YES selection of consultant process. Add to 30-oct Design Manager Open
Safety
ID properly executed potential settlements, additional cost
Risk Description Phase of Project to be execute. Screen selection consultant PROCESS- one line diagram
Risk 2
Penalty clause (liquidated damages) out
Contract 5 0 0 0 0 0 5 0 0 0 10 5 50
Penalty clause out of marget range, normal
Contract´s review checklist NO N/A N/A Office Director Close
of Market range 0.2% of contract value, topped to 20-25 days
Local information not availible (100 and 500yr
Factory Mutual pluvial requirements, not RFI send to customer, waiting for
3 Design 5 0 0 0 0 5 0 0 0 0 10 4 40 return period). Information not reliable- not a YES Add "assumptions" clarification item. 27-sep Developmert Manager Open
availible information locally response.
competitive/ incomplete design- Increase cost
Defficient Geotechnical study- not Add control measurements. Discuss during
1 4 Local wind-whirlpools events Preconstruction 4 5
Project located in desert area. Potential
5 130 whirlpools. Structure damage-collapse.
0 0 4 5
Checklist- structure temporally support 0 0 0 0
preconstruction steel erection meeting. 18 4 72
30 Oct, 30
properly executed Construction 4 5 5 3 4 0 0 0 0 5 26
Potential injury. Delay Schedule. Cost impact
when erecting
YES
Request to Structural engineer temporally
support recommmendations
Nov
Construction Manager Open
Gas pipe specification that we included in cost

Checklist- BID process, comply with
Gas Pipe specification not approved by proposal is not approved by customer. Will
5 Procurement 3 5 0 1 4 4 0 0 0 0 17 4 68 Owner´s requirements- Approved NO N/A N/A Procurement Manager Close
Penalty clause (liquidated damages) out
Customer need to purchase approved material. Cost and
specifications
2 Contract time impact
5 0 0 0 0 0 5 0 0 0
Review actual proposed contract that is
10 5 50
of Market range
Subcontractos not honoring warranty
Hand labor should have 1 or 2 year warranty
Checklist contract´s risk items. Negotiate
during contract with Customer. Pass
used with subcontractors. Review clause.
6 Warranty Period 3 0 0 5 4 0 4 0 0 0 16 4 64 period (review contract). Materials/equipment YES Add checklist to inform to Procurement 15-nov Developmert Manager Open
period same risks- compromises to
should have manufacturer´s time warranty department during kickoff meeting of
Factory Mutual pluvial requirements, not Subcontractors
project
3 Design 5 0 0 0 0 5 0 0 0 0 10 4 40
availible information locally
Additional
ID Risk Review
Risk Description Describe Potential Negative Impact Actual Control Measure Control Additional Control Measure Responsible Status
Risk Dates
Needed? Y/N
4 Local wind-whirlpools events Construction
Review 4 5to 5 3
the SOW to be assign 4 0 0Add preventive
0 0 5 5 130
26 screening
consultant to
Defficient Geotechnical study- not Earthwork structure not properly define,
1 Geotechnical consultant, supervise work YES selection of consultant process. Add to 30-oct Design Manager Open
properly executed potential settlements, additional cost
to be execute. Screen selection consultant PROCESS- one line diagram
Key Items:
Gas Pipe specification not approved by Benefits:
5 Procurement 3 5 0 1 4 4 0 0 0 0 17 4 68
1. Communicate
Customerand Report Status
1. Minimizes loses- Maximize gains
2. Proper Tracking and update
2. Enhance project delivery Matrix Riesgo
3. Risk Mitigation, Transfer
Subcontractos insurance
not honoring and Acceptance
warranty
6
(control).period
Reduce Impact Warranty Period 3 0 0 3.5 Improves
4 0 4 0 decision
0 0 16making
4 64
4. Lesson Learn- experience- RISK MANAGEMENT- 4. Improved resources allocation

future projects 5. Increased confidence in project objective
Módulo V. Planeación y Control de Proyectos de Construcción HYAA/CMAA
Risk Assessment
Update internal processes

Daily or weekly review of the key critical items-
documents in order to be able to identify-proactive-
preventive any RISK
Decision Making- Corrective Actions
CMAA
Risk
• Do not have clearly defined objectives (M, V, OB)
• Lack of Organization (Roles & Resp, no teamwork)
Company • Bad Communications- Risk
• Lack of Financial Capability, Lack of Technical Knowledge Prompt service
Warranties don't apply
Risk Lack of service
• Bad Customer. Money Laundry. Lack of Payment
Customers • Married to another Competitor
• The Project is not Feasible. Warranty
Risk Period
Marketing • Don't have a good Business Model
• Don't arrive on time to key project/customers
• Don't have a good Market Reputation

Risk Risk Risk Risk
Risk
Customer doesn't trust you Lack of knowledge of Health & Safety IMSS
Not study & understand
Preassigned BID to competitor contract local codes Change Orders Bonds
Lack of resources to prepare Fine-Penalty Not building using the Lack of Planning Closeout Strategy
BID latest information Design management Redlines-as build
Payments
Lack of experience & capacity Warranty Period Incomplete Project Time Scheduling, strategy Punch list
Lack of Strategy Design doesn't match Emergency Procurement Payment Retainage
Pass risk to subs-supplier
No Support from Subs & cost proposal Submittals
No contract
suppliers Lack of experience Union
Time Scheduled
Don't know competition Document control to site Verbal agreements
Exhibits doesn't match
UNION Lack of planning Payments-finance project
information
Location of Project Redlines No Quality
Exchange Rate Lack of Commissioning
NO VEngs! Not differentiate

Administración de la información de Diseño durante la fase de Construcción
Es de suma importancia que la administración de los documentos de diseño durante la fase de Construcción
se base en los siguientes principios, los planos de Diseño….:
• Deben de estar basado en el alcance definido y acordado en el contrato (presupuesto de venta, especificaciones,
planos BED, directrices internacionales, etc)
• Deben de ejecutarse en base a un programa de diseño, el cual está basado en la estrategia de ejecución
del proyecto, es decir, el programa de obra de construcción.
• Deben de cumplir con el reglamento local que aplique.
• Deben de seguir las buenas prácticas locales de diseño y/o construcción, las restricciones de la ciudad, así
como las recomendaciones de los fabricantes de los equipos y materiales. Basarse en los submittals
aprobados.
• Deben de basarse en las restricciones del presupuesto de control
• Deben de tener “constructibilidad”, es decir, no se trata de mandar planos por mandar planos, sino, de
mandar soluciones.
• Deben de estar enfocados en “solucionar técnicamente” el proyecto, procurando mandar la tiempo
y forma la información para no retrasar el programa de construcción del proyecto.
El cliente interno de diseño más importante será el PM del proyecto fase de construcción.
Durante la fase de Construcción, el Líder Diseñador líder debe de:
• Coordinar los esfuerzos de todos los consultores (internos y externos) de las diferentes disciplinas para poder
entregar en el tiempo acordado un proyecto completo, coordinado, enfocado a solucionar y con la misma
imagen al cliente interno (construcción).
• Procurar responder en tiempo y forma de manera completa y correcta los RFI´s que mandan desde la obra,
procurando dar soluciones técnicas y de constructibilidad, en base a la evaluación del costo, riesgo y
tiempo
• Realizar las revisiones parciales del proyecto, con todos los stakeholders involucrados, revisando el
proyecto preliminar (conceptual), avances del 30, 60 y 90%
• Deben de acordar la forma correcta y eficiente de intercambiar información con el equipo de Obra, para los
siguientes documentos (RFI´s, submittals, transmittals, planos y sus revisiones, Instrucciones de Diseño, lista maestra change
orders, etc)
Los riesgos que existen durante la fase de construcción son:
• Mala comunicación entre el diseñador y el equipo de obra, provocando retrasos en el intercambio de la

información y por consiguiente afectando el programa de obra.
• Proyectos sin constructibilidad, Proyectos incompletos, Proyectos sin cumplir con el alcance definido en el
contrato o con los reglamentos locales y/o acordados (códigos internacionales).
• Equipo de Construcción no usando la última versión de los planos aprobados.
• Mala administración local en la obra de los planos, provocando retrasos, mala toma de decisión y
problemas de calidad (retrabajos)
• Realizar cambios al proyecto, no notificar al diseñador, no realizar los planos “red lines” comprometiendo la
entrega de los planos “As built” al final del proyecto.
La forma correcta de administrar la información de la oficina diseño a la obra es la siguiente:
• Acordar desde un inicio entre los líderes de diseño y el PM de construcción la forma de trabajar,
comunicarse e intercambiar la información.
• En nuestro caso, nos funciona el uso de BIM 360, en dónde tenemos ya establecidos folders para
administrar los diferentes archivos (IFC –planos para construcción; lista maestra, programa de diseño, minutas de juntas
trabajo, Submittals, revisiones de planos, RFI´s, transmittals, etc..)
• Acordar el control de planos, utilizando la Lista Maestra de

Planos, la nomenclatura de los planos, agregando el texto
con las revisiones del plano e indicando con “nube” los
cambios hechos en los planos.
• Se borra todo historial anterior del plano
• IFC “0”- Fecha, comentarios cambios “CO#05”
• Acordar el proceso de revisión y de trabajo para atender

las change orders del proyecto.

• El PM del proyecto o el coordinador de diseño en sitio, se debe de encargar de:
• Recibir la información digitalmente vía la plataforma acordada, de organizar la información en los
folders correctos y de notificar a los implicados sobre los cambios y/o nueva información enviada.
• Deberá de imprimir un juego de los planos (hard
copy) y organizar en los “banners” físicos que se
tendrán en la obra según la disciplina-
especialidad y/o edificio que se esté
construyendo.
• Cada nueva versión actualizada de plano que

se envíe, se deber de colocar en el folder
correcto de la plataforma e imprimir un juego
(hard copy) para incluir-reemplazar el plano en los
“banners” que están en la oficina de campo.
• Plano viejo, se “tacha” y dobla, dejando en
el mismo banner como historial.
• El PM del proyecto o el coordinador de diseño en sitio, se debe de encargar de:
• Procurar que el Superintendente, residente tengan la última información de planos, ya sea

descargando la versión PDF de la plataforma y/o entregando un hard copy física en sitio. El
superintendente y/o residente será el encargado de notificar del nuevo plano a subcontratista.
• Realizar inspecciones y/o auditorías en la obra para asegurar que los trabajadores que están al frente
de la construcción (así como los residentes) estén construyendo con la última versión del plano.
• Debe de ser el “enlace” entre los consultores de diseño y/o el personal de diseño de la oficina (o el
diseñador externo) con el equipo de obra, fomentando la comunicación y el trabajo en equipo, asegurando
que todos tengan la misma información.
• Los siguientes documentos se manejan para administrar el diseño durante la fase de construcción:
• Lista Maestra
• Se incluyen todos los planos, por disciplina, se agrega el número de revisiones y la última versión
• Durante la fase de diseño las revisiones se van

actualizando con “letras”
• Durante la fase de construcción, la actualización
de planos es con “Números”
• Se incluye “el ciclo de vida” del plano, desde su
primer versión en la fase de diseño, hasta la
versión final terminando la construcción “as built”
• Instrucción de Diseño “ID”
• Es un documento que solo muestra el detalle o solución de una parte del plano, es decir, para
darle rapidez a las respuestas de RFIs o mandar soluciones complementarias se acostumbra a
mandar el detalle en un formato doble carta.
• Se incluye
• # de ID
• Referencia/historial ID (RFI?)
• Nube para indicar cambios
Administración de la información de Diseño
durante la fase de Construcción
• Los siguientes documentos se manejan para
administrar el diseño durante la fase de
construcción:
• Transmittal
• Es un documento que se utiliza para
enviar información informativa, es
decir, para tomar en consideración
como parte del diseño y/o para
entregar formalmente un
documento/información
• RFI log
• Es un documento que se utiliza para englobar las preguntas-respuestas de las dudas que se
tienen sobre el alcance de diseño. Se revisa semanalmente en las juntas de coordinación con el
cliente.
• Los siguientes documentos se manejan para
administrar el diseño durante la fase de
construcción:
• Minuta
• Es un documento que se utilizar para
dar seguimiento a los acuerdos
adquiridos durante las juntas de
coordinación con el cliente, supervisor
diseñador y constructor.
• También indica las directrices dadas
sobre alguna problemática y/o falta
decisión pendiente.

• “Red Lines”
• Son los cambios que se realizaron en campo- en la obra, se indican los cambios en color ROJO
en un juego limpio de planos impresos.
• Estos cambios se producen por restricciones en sitio y/o por trabajos correctivos ejecutados en
obra para solucionar una problemática
• Estos planos sirven para actualizar el proyecto al final del mismo.


• “As Built” (tal como se construyo)
• Son los planos finales que se entregan en el close out (cierre administrativo del proyecto).
• Estos planos deben de estar actualizados con todos los cambios que surgieron en el proyecto
• Los planos “As Built” se conforman de:

• La última actualización de los planos para construcción “IFC”
• De todas las instrucciones de diseño “IDs”
• De las change orders
• De los planos “Red Lines”
• Estos planos son de suma importancia, ya que si no se entregan completos y actualizados en el close
out, el cliente pudiera retrasar el pago de la retención.

DIPLOMADO Módulo v. Planeación y Control de Proyectos de Construcción NOV2022

Cargado por

Información del documento

Derechos de autor

Formatos disponibles

Compartir este documento

Compartir o incrustar documentos

Opciones para compartir

¿Le pareció útil este documento?

¿Este contenido es inapropiado?

Copyright:

Formatos disponibles

DIPLOMADO Módulo v. Planeación y Control de Proyectos de Construcción NOV2022

Cargado por

Copyright:

Formatos disponibles

Módulo V.

Hermosillo y Asociados Arquitectos (Contratista General, Socio)

EXXON MOBIL 1995-2000

• Planeación estratégica de proyectos

¿Qué esperan del curso?

Módulo V. Planeación y Control de Proyectos de Construcción

Objetivo de esté Modulo:

Conocimientos adicionales: Precios Unitarios, MsProject-planeación, Matriz de Riesgos, tipos de contrato

Módulo V. Planeación y Control de Proyectos de Construcción

Módulo V. Planeación y Control de Proyectos de Construcción

En las fechas: 14 , 21, 28 Noviembre, 5 Diciembre

Módulo V. Planeación y Control de Proyectos de Construcción

Módulo V. Planeación y Control de Proyectos de Construcción

Project Management = Management of a Project

• Any project is subject to phases.

Módulo V. Planeación y Control de Proyectos de Construcción

1. Project Management – PMI PMBOK

Initiate Plan Executing Controlling Closing

Project Management is the application of knowledge, skills, tools and

Módulo V. Planeación y Control de Proyectos de Construcción

2. Project Management – Certificación AMIP

Módulo V. Planeación y Control de Proyectos de Construcción

3. Construction Management – CMAA

Módulo V. Planeación y Control de Proyectos de Construcción

A multi-framework approach will enable minimize risk involving the project:

Módulo V. Planeación y Control de Proyectos de Construcción

Contenido Temático del curso: Enfoque del curso:

• Administración de Costos de construcción Se centrará en la administración financiera y en la

• Administración de Calidad y Seguridad Laboral

BID Contract Design Construction Close Out

3. Construction Management – CMAA

Módulo V. Planeación y Control de Proyectos de Construcción

Company 3. Construction Management – CMAA

BID Contract Design Construction Close Out

Módulo V. Planeación y Control de Proyectos de Construcción

• El Cliente contrata directamente a los subcontratistas para

• Precio Máximo Garantizado

• Al inicio del Proyecto, NO se tiene un costo “fijo” o total del proyecto.

• De preferencia se requiere tener el diseño terminado al inicio.

El Cliente revisa, hace comentarios, rechaza o aprueba.

El Contratista deberá de llevar un control exhaustivo de las Ordenes de Cambio, ya que

• Entrega de Manuales de Operación de los equipos instalados

Retención: 131,689 x 5% = $6,584

Subtotal: $85,599 + IVA

un “flujo de caja” preliminar del proyecto, Anticipo: $ 30,000.00

Módulo V. Planeación y Control de Proyectos de Construcción

Contrato Design/Build XXX 9

Planeación y Control de Proyectos de Construcción

¿Qué entienden como Planeación Estratégica?

La correcta planeación debe de ayudar a:

Módulo V. Planeación y Control de Proyectos de Construcción

• Planeación Estratégica o de Largo Plazo

Planeación y Control de Proyectos de Construcción

Módulo V. Planeación y Control de Proyectos de Construcción

Definir las funciones y roles de cada uno para poder ejecutar el

Módulo V. Planeación y Control de Proyectos de Construcción

Módulo V. Planeación y Control de Proyectos de Construcción

Planeación y Control de Proyectos de Construcción

Debe de ser simple, de preferencia que contenga los siguientes puntos:

Módulo V. Planeación y Control de Proyectos de Construcción

Planeación y Control de Proyectos de Construcción

Proceso que se recomienda seguir:

Módulo V. Planeación y Control de Proyectos de Construcción

Planeación y Control de Proyectos de Construcción