TICs Aplicadas a la Administración ITSS Unidad IV

TIC Ś Aplicadas a la Administración

Unidad IV. Herramientas para la administración de recursos y proyectos

2.2 El manejo de portafolios de proyectos.

La Administración del Portafolio de Proyectos, también conocido en Ingles como Project Portfolio
Management (PPM) es un proceso administrativo designado a ayudar a un organización a adquirir
y ver información acerca de todos sus proyectos y programas, luego priorizar cada proyecto de
acuerdo a ciertos criterios tales como valor estratégico, impacto en recursos, costos etc.

Los objetivos son variados:

1) identificar, priorizar autorizar, administrar y controlar para lograr los estratégicos objetivos de
negocios.

2) Ser consciente de todos los proyectos listados en el portafolio

3) desarrollar una visión general y un conocimiento profundo de la colección de proyectos como un

todo.

Los portafolios pueden contener proyectos y programas. Estos proyectos y programas no

necesariamente deben estar interrelacionados o directamente relacionados. La importancia de
lograr la excelencia de una apropiada Administración del portafolio de proyectos en la organización
donde se está implementando radica en la directa comunicación de la oficina estratégica, y la oficina
de proyectos (PMO).

La clave para implementar un portafolio de proyectos efectivamente radica básicamente en

asegurar el mandato. Muchas organizaciones son culturalmente inmaduras e informales para
implementar un portafolio de proyectos. Esa inmadurez de las empresas ha hecho aparecer
comercialmente muchas herramientas de software para facilitar ese proceso.

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ADMINISTRACIÓN DEL PORTAFOLIO DE PROYECTOS

Las organizaciones basadas en proyectos ocasionalmente tienen el lujo de administrar un proyecto

a la vez. Los proyectos existen invariablemente en un ambiente de competencia por proyectos, no

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solo en términos de la administración del día a día, sino también cuando se trata de seleccionar
entre oportunidades de inversión de proyectos que compiten. La Administración del Portafolio de
Proyectos (PPM) es un término que cubre varios enfoques para lidiar con proyectos que son parte
un portafolio general. La mayoría de las herramientas y métodos PPM intentan establecer un
conjunto de valores, técnicas y tecnologías que permitan visualización y den algún grado de
estandarización para que las organizaciones administren la evolución de proyectos desde el
concepto hasta la terminación.

Epicor® soporta la Administración del Portafolio de Proyectos tanto dentro de nuestro software así
como también a través de una integración bidireccional con Microsoft Office Enterprise Project
Management (EPM) y Project Portfolio Server (PPS).

OFRECIENDO SOLUCIONES PARA ALCANZAR SUS METAS DE NEGOCIO

Obtenga visualización de proyectos potenciales utilizando las funcionalidades de Administración de

Oportunidades

Realice análisis y reporteo del portafolio a través del dimensionamiento de proyectos y clasificación
en línea con lineamientos PMBOK

Utilice directivas flexibles de Administración de Procesos de Negocios para controlar y administrar

la evolución de proyectos, de acuerdo a controles internos

Administre la asignación regular de recursos a través del portafolio de proyectos, dentro de las
unidades de la organización.

LA DIRECCIÓN DEL PORTAFOLIO DE PROYECTOS TI

POR ALBERT CUBELES, PMP® Y PDTE. DEL PMI® BARCELONA

La dirección de proyectos de tecnologías de la información se ha convertido en los últimos años en

una pieza importante dentro del rompecabezas que un director de IT tiene que resolver para
desarrollar su actividad diaria.

Para responder a la actividad de las áreas del negocio y a las necesidades del mercado se añaden,
cambian o eliminan proyectos de forma continua a la lista de proyectos tecnológicos a realizar. Este

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incremento en el número y variabilidad en los proyectos excede en muchos casos la capacidad del
área de IT de proveer recursos, cambiar prioridades o adaptar la infraestructura a los cambios.

Como respuesta a esta problemática, el papel que la dirección de proyectos tiene en las áreas de
tecnologías de la información ha ido creciendo año tras año desde mediado de los 90. En un estudio
de la Universidad de Bremen y el PMI® (Project Management Institute) [1] se detalla que el uso de
la dirección de proyectos se extiende al 86% de las actividades de IT. Otra muestra de este
crecimiento es el crecimiento en el número de asociados en las asociaciones de directores de
proyectos que tienen en el Project Management Institute su máximo representante con cerca de
250.000 socios, proviniendo una gran parte de ellos de las áreas de IT.

Sin duda, este aumento en el uso de la dirección de proyectos en IT ha mejorado sustancialmente

los resultados de los proyectos. En un informe del Standish Group [2] donde se estudian 30.000
proyectos de IT se muestra una evolución desde el 1994 al 2003, donde se aprecia que los desvíos
en plazo han bajado del 222% en el 1994 al 63% en el 2003 y los desvíos en costes desde el 189% al
49% en el mismo periodo. Viendo estos resultados podemos concluir que la dirección de proyectos
ha hecho que el proyecto individual y el trabajo asociado a él se haga mejor y que los desvíos
disminuyan. A pesar de ello queda todavía mucho espacio para mejorar.

A pesar de tener esta relevancia, la dirección de proyectos ha sido tradicionalmente estudiada y

puesta en práctica desde un punto de vista muchas veces operacional, siendo la unidad de análisis
el proyecto, y sus medidas de éxito restringidas a los elementos clásicos de alcance, tiempo y costes.
Además de la gestión propia del proyecto individual, los responsables de IT se encuentran con la
problemática de que para poner en marcha la estrategia de Tecnologías de la Información no
realizan un solo proyecto con recursos dedicados, sino que tienen que gestionar un conjunto de
proyectos con recursos trabajando en entornos multitarea. Para ello se encuentran con tres
dificultades: la gestión de los recursos asignados a proyectos, la gestión de las interrelaciones entre
los proyectos y la contribución de los proyectos a la estrategia de IT.

Para resolver estas dificultades, es necesario gestionar el conjunto de proyectos que realiza la
organización como un todo. Con esta intención, en los últimos años, se está acuñando el concepto
de Dirección del Portafolio de proyectos, conocido como PPM (Project Portafolio Management).

En una encuesta recientemente publicada [3] realizada a 130 responsables de IT en Estados Unidos,
el 25% de los consultados aplican de forma óptima las técnicas de la Dirección de Portafolio , 45%
las aplican o las están adoptando y el 78% las aplican, las están adoptando o tienen planeado
adoptarlas.

Un portafolio de proyectos es un conjunto de proyectos que comparten y compiten por una serie
de recursos y que son dirigidos dentro de una misma organización. Podemos considerar la dirección
de portafolio como un proceso de decisión dinámico donde el conjunto de proyectos se evalúan,
seleccionan, priorizan y revisan de acuerdo con la contribución a la estrategia. De acuerdo con los
principios del PPM, los recursos tienen que estar asignados a los proyectos de acuerdo con la
estrategia.

Este movimiento de la dirección del proyecto hacia el portafolio de proyectos llevó al PMI® al
lanzamiento de su estándar para la Dirección de Portfolio en el 2006. Este estándar representa un
compendio de las mejores prácticas en la Dirección del Portafolio de proyectos [4].

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Una organización gestiona de forma efectiva su portafolio de proyectos cuando los proyectos que
forman el portafolio cumplen tres condiciones:

Están alineados estratégicamente.

Maximización de valor.

El conjunto de proyectos está balanceado.

LA GESTIÓN DE MÚLTIPLES PROYECTOS Y LA DIRECCIÓN DEL PORTAFOLIO DE PROYECTOS

Hay que hacer una distinción entre dirigir un conjunto de proyectos y dirigir un portafolio de
proyectos. En muchas organizaciones se considera que un grupo de proyectos forman un portafolio
sin tener en cuenta su contribución estratégica.

En realidad un grupo independiente de proyectos no forma un portafolio, solo es un grupo de

proyectos que consume tiempo y recursos. Podemos gestionarlos de la forma más eficiente posible,
optimizando la asignación de recursos y priorizando en función de ésta.

El portafolio de proyectos tiene un claro foco estratégico, la selección y priorización ha de realizarse

con una clara visión estratégica. Dentro del portafolio se busca la eficiencia, esto es que todo
proyecto contribuya a la estrategia de la mejor forma posible. En la tabla 1 tenemos una
comparación de las diferencias entre la dirección de portafolio y la gestión de múltiples proyectos.

A menudo, la planificación a corto plazo del grupo de proyectos responde a una incapacidad de la
dirección para definir una visión y objetivos estratégicos o a una tendencia a caer en disputas
políticas u organizativas (ver figura 1).

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Mediante la creación del portafolio de proyectos (ver figura 2) se establece una visión compartida
entre todos los actores respecto al gobierno de los proyectos.

Las principales ventajas que conlleva la dirección de portafolio de proyectos son:

Conseguimos alinear de forma dinámica los proyectos de IT con los objetivos de negocio.

Maximizamos el retorno de la inversión en IT.

Damos visibilidad a toda la organización del proceso de selección y priorización de proyectos.

Conseguimos que la Dirección, las áreas funcionales y el área de IT hablen un lenguaje común,
compartan la misma visión sobre el riesgo y colaboren en el proceso de toma de decisiones.

Consolidamos y reducimos el número de proyectos redundantes y es más fácil evitar proyectos

inadecuados.

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Redirigimos la inversión de IT de proyectos de bajo valor a proyectos de mayor valor.

Permitimos a los responsables de recursos a planificar su asignación de forma más eficiente.

Los proyectos deben ser priorizados basándose en su importancia relativa y en su contribución a la

estrategia. Cada proyecto debe ser priorizado relativamente a otros proyectos evaluados y a los
proyectos que están en desarrollo. Además, a medida que el entorno técnico y de negocio cambia,
la prioridad de uno o más proyectos también debe cambiar. Una vez definidas claramente las
prioridades, los responsables de los proyectos y los responsables de los recursos tienen que hacerse
continuamente varias preguntas críticas:

(1) ¿Se están asignando los recursos a los proyectos de mayor prioridad?

(2) ¿Se está maximizando el uso de los recursos?

(3) ¿Finalizan los proyectos dentro de tiempo, bajo costes preestablecidos y cumpliendo los
estándares de calidad?

LA DIRECCIÓN DE LA CARTERA DE PROYECTOS Y LA DIRECCIÓN DE PROYECTOS

En un informe del CIO Council sobre mejores prácticas [6] se enumeran una serie de lecciones
aprendidas sobre Dirección del Portafolio de IT. La primera de estas lecciones es "Entender las
diferencias y relaciones entre la Dirección del Portafolio y la Dirección de Proyectos y gestionar cada
uno de la forma adecuada"

Dentro de los proyectos e iniciativas que acomete un departamento de IT, la dirección del portafolio
de proyectos IT se centra en el nivel agregado y se focaliza en las metas y objetivos de la
organización. La dirección de proyectos se centra en una iniciativa específica, definiendo y
alcanzando sus objetivos dentro del coste, tiempo y rendimiento previstos.

Como podemos ver en la figura 3 la dirección de proyectos genera valor a través de la realización
eficiente de los proyectos individuales, consiguiendo los objetivos dentro del tiempo y coste
establecidos. Mientras que la dirección de proyectos genera valor a través de la identificación,
selección y priorización de los proyectos. Podríamos decir que la dirección de proyectos se centra
en el proyecto, en "hacer las cosas bien" (do things right), mientras que la dirección de portafolio se
centra en el conjunto y en hacer las cosas correctas (do the right thing).

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La generación de valor del departamento de IT aumenta por la dirección adecuada tanto del
proyecto como del portafolio. La información del portafolio se obtiene a nivel del proyecto y además
de tener en cuenta el estado del conjunto, sus prioridades, nivel de riesgo, consumo de recursos y
compromisos entre los proyectos. También se preocupa por la salud y el buen hacer de los proyectos
individuales. En la misma dirección, la mejora en la dirección de los proyectos siempre repercute de
forma positiva en el portafolio. Dentro de la dirección de proyectos, los elementos que más
contribuyen a nivel de portafolio es la disponibilidad de información para la toma de decisiones y la
eficiencia en la dirección de proyectos.

UN MODELO DE PROCESOS PARA LA DIRECCIÓN DEL PORTAFOLIO

En el estándar del PMI® para la dirección de portafolio [4] podemos encontrar un modelo de
procesos muy detallado que nos lleva de la estrategia al portafolio y de éste a los programas y
proyectos. Un modelo más simple aparece en la figura 4 adaptada de Archer y Ghasemzadeh [7].
Este esquema de procesos nos relaciona los tres niveles, estrategia, portafolio y proyecto.

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El modelo empieza con la propuesta del proyecto y su análisis individual. Este análisis, que suele ir
acompañado de un Business case, pretende hacer una evaluación individual del riesgo y recompensa
asociado a la realización del proyecto donde se usan criterios financieros tales como VAN, TIR y ROI
y criterios de valoración del alineamiento estratégico. Algunos proyectos son ya descartados en esta
etapa.

Los proyectos que pasan los criterios individuales entran en el proceso de selección de proyecto
donde se comparan los proyectos entre ellos, tanto los proyectos que están en ejecución como los
proyectos recién propuestos. La selección se basa en la evaluación de varios criterios
simultáneamente mediante pesos ponderados o diagramas de burbujas. Estos criterios, al igual que
en el análisis individual de proyectos miden riesgo, beneficio y alineamiento estratégico. En la figura
5, podemos ver un diagrama de burbuja donde podríamos tener una representación de cuatro
criterios, por ejemplo riesgo y beneficio en los ejes y tamaño del proyecto y alineamiento en el
tamaño de las burbujas y el color.

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Con los proyectos seleccionados se realiza un balanceo y priorización de los proyectos. En base a los
recursos disponibles y a la valoración previa, los proyectos se categorizan y priorizan y se asignan
recursos a ellos. El seguimiento de los proyectos se realiza en base a esta priorización y
categorización. El resultado de este proceso supone una actualización de los planes de proyectos
individuales, ajustándolos a las nuevas prioridades (ver figura 6). A partir de este punto el proceso
se convierte en iterativo, los proyectos se van ejecutando de acuerdo al plan actualizado y, a medida
que determinadas etapas son desarrolladas, se evalúa continuamente el proyecto de manera
individual y respecto al resto del portafolio, hasta su finalización o cancelación. En el análisis
individual, la selección y el balanceo y priorización de proyectos, se hace necesario tener una
estrategia de IT definida que permita una valoración adecuada en cada uno de los pasos.

NECESIDAD DE UNA ESTRATEGIA DE TI PARA LA DIRECCIÓN DEL PORTAFOLIO

Tal como hemos visto en el esquema de procesos anterior, disponer de una estrategia de IT para tu
negocio es la única forma de balancear los proyectos dentro del portafolio. Esta estrategia es
necesaria para asegurar un balance entre el corto plazo: los proyectos cortos y urgentes, y los
proyectos a largo plazo o importantes. Si el portafolio tiene demasiados proyectos pequeños que
consumen demasiados productos, esto suele ser debido a que la estrategia no se ha definido o no
se ha operacional izado de la forma correcta.

Hemos de tener en cuenta que la estrategia se convierte en una realidad en el momento de invertir,
en el caso de IT a través de los proyectos. Por este motivo, la estrategia de IT ayuda a asignar a los

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recursos a diferentes proyectos, entre proyectos a corto plazo y largo plazo, entre alto riesgo y bajo
riesgo, entre nuevas tecnologías y tecnologías existentes, etc.

LA PUESTA EN MARCHA DE UN PORTAFOLIO DE PROYECTOS

Poner en marcha una dirección de portafolio de IT desde el principio no es una tarea fácil, al igual
que no lo es poner en marcha la dirección de proyectos cuando la organización no está habituada a
ello.

Al abordar su puesta en marcha se ha de tener en cuenta que es un proceso de mejora continuo y

es recomendable seguir un modelo de madurez, como el modelo de madurez de Kerzner [8].
Aunque inicialmente concebido para la mejora de la dirección de proyectos, es perfectamente
aplicable en la implantación del portafolio de proyectos.

Las cinco etapas del modelo de Kerzner (figura 7) son:

1. LENGUAJE COMÚN: Reconocimiento de la importancia de gestionar el portafolio de proyectos y

la necesidad de una buena comprensión de los términos, conceptos asociados a su gestión.

2. PROCESOS COMUNES: En esta etapa se definen los procesos básicos para la dirección de
portafolio de forma que el proceso sea repetible. Se aplican los principios y técnicas de la dirección
de portafolio.

3. METODOLOGÍA ÚNICA: El proceso y todos los criterios para la dirección del portafolio de
proyectos (selección, priorización, evaluación, etc.) son los mismos para todas las áreas, para que
así el proceso de decisión sea único y objetivo.

4. BENCHMARKING: Reconocimiento de que el proceso de dirección del portafolio necesita mejorar

y la evaluación debe ser realizada de forma continúa. Decidiremos que área mejorar y qué mejorar.

5. MEJORA CONTINUA: Evaluación de la información de la etapa anterior y decisión de incorporarla

a la metodología existente.

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Una vez puesto en marcha nuestro portafolio de proyectos ha de responder a una serie de
características básicas para su funcionamiento:

Visión centralizada de los proyectos.

Análisis financiero y análisis de riesgo.

Interdependencias entre proyectos.

Priorización, alineamiento y selección.

Evaluación dinámica del portafolio.

Restricciones: limitación de recursos, capacidades del staff, de presupuesto o de infraestructura.

PRERREQUISITOS PARA LA IMPLANTACIÓN DE UNA DIRECCIÓN DE PORTAFOLIO

Antes de empezar la implantación de un PPM en su organización se han de tener en cuenta algunas

precondiciones:

EXISTENCIA DE UNA ESTRATEGIA DE NEGOCIO Y DE IT: La organización que vaya a implantar un PPM
ha de tener una estrategia de negocio y de IT definida, y comunicada a todos los departamentos
involucrados. Los objetivos del PPM se ajustarán a esta estrategia. Las iniciativas de poner en
marcha un portafolio serán infructuosas si no existen primero una estrategia de negocio y de IT, y
nos quedaremos en una mera gestión multi-proyecto.

INVOLUCRACIÓN DE LA DIRECCIÓN: La dirección ha de estar involucrada para tener una visión

integrada del portafolio y de sus proyectos. Sin el apoyo y el entendimiento total de por parte de la

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dirección, la competición constante por los recurso, y los cambios de prioridad nunca serán
efectivos.

HABILIDADES DEL EQUIPO: Otro aspecto relevante es la importancia de tener un equipo de proyecto
con conocimientos y habilidades relevantes financieras y estratégicas.

SOFTWARE PARA LA DIRECCIÓN DEL PORTAFOLIO

El aumento de interés por parte de los departamentos de IT en la Dirección del Portafolio de

proyectos ha ido acompañada por una proliferación de paquetes de software para proyectos y
portafolios.

La aparición de estos paquetes de software está ayudando al trabajo más administrativo de recoger
los datos y preparar la información para el análisis. A pesar de ello el software para la dirección del
portafolio está orientado a una visión más operativa del portafolio. Son de gran ayuda para recoger
datos que existen en la programación del proyecto y agregarlos a nivel de portafolio, lo cual mejora
de forma importante la gestión de los recursos. No obstante, se necesita una adaptación para llegar
a analizar el proyecto desde el punto de vista más estratégico.

En esta adaptación tendremos que añadir información adicional a los proyectos que no está en su
componente de programación. La clasificación de clientes, los cálculos financieros, las etapas dentro
del portafolio, las evaluaciones de riesgo, etc. Son estos últimos, los que nos permiten una
clasificación de los proyectos según los elementos estratégicos, maximizar el valor y balancear los
proyectos y utilizar las técnicas relacionadas con la Dirección del Portafolio.

TRACK GESTIÓN DE PROYECTOS, PROGRAMAS, PORTAFOLIOS Y PMO

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Es una colección de proyectos o programas que son agrupados para facilitar el manejo efectivo del
trabajo orientado a conseguir metas estratégicas de un negocio.

La misión del manejo de portafolio de proyectos: es determinar cuáles son los mejores proyectos
para implementar en la organización tomando en cuenta un presupuesto y la disponibilidad de
recursos existentes y controlar que se obtenga el mayor beneficio del portafolio de proyectos
ayudando a maximizar las utilidades del negocio y en nuestro caso del país. Su función Consiste: en
el manejo de forma centralizada de uno o más portafolios de proyectos (se los puede dividir por
unidades de negocio) e incluye la identificación, priorización, autorización, gestión y control de
proyectos o programas para alcanzar las metas estratégicas del negocio utilizando la menor
cantidad de recursos posibles.

Para poder cumplir con este objetivo se requiere que la unidad de manejo de portafolio de
proyectos o la PMO (en las empresas que la tengan implementada) gestione el cumplimiento de los
siguientes requisitos:

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* Alineamiento de los proyectos con la estrategia de la empresa.

* Procesos de dirección de proyectos estándar y consistentes en todas las unidades de negocio.

* Aprobación de proyectos con base en las restricciones de recursos financieros y no financieros de

la empresa.

* Medición de cumplimiento de tiempo, plazos y costos de los proyectos seleccionados.

PROCESO Y METODOLOGÍA DEL MANEJO DE PORTAFOLIOS

Para iniciar con el desarrollo y gestión de un portafolio de proyectos se requiere la introducción del
Plan Estratégico de la empresa del cual se derivan los denominados “factores determinantes” del
portafolio, estos son:

* Delineación de que proyectos constituyen un portafolio de proyectos.

* Definición de las características estratégicas que deben ser apoyadas por los proyectos.

* Identificar el valor del negocio y criterios de riesgos que se usarán para evaluar los proyectos.

* Determinar la capacidad de recursos de la organización para la selección y priorización de

proyectos. Se presenta la metodología del manejo de proyectos según Chamberlain, Makleff y
Iovino: Esta metodología involucra el trabajo de toda la PMO que pese a no ser el dueño de los
proyectos, es la responsable por su planificación, ejecución y rendimiento.

HERRAMIENTAS ÚTILES PARA DIRECCIÓN DE PROYECTOS.

La gestión eficaz de proyectos implica, por una parte, la utilización de una serie de metodologías de
planificación, ejecución y control del proyecto; a esto se añaden herramientas básicas de gestión
económica y de gestión de los recursos humanos del proyecto. En la dirección de proyectos se
aplican conocimientos, aptitudes, herramientas y técnicas a las actividades encaminadas a satisfacer
las necesidades y expectativas de una organización.

La dirección de proyectos: es una disciplina, aplica principios, conceptos, herramientas y técnicas

para mejorar la ejecución del proyecto y la efectividad de la organización; entre algunas de las
herramientas que pueden ser útiles en el manejo de proyectos se pueden mencionar las siguientes:

· REVISION EPM LIVE: EPM Live es una solución de administración de proyectos empresariales
basada en SharePoint, diseñada para trabajar con numerosos productos de Microsoft. A pesar de
tener la capacidad de manejar equipos de cualquier tipo, es más adecuada para los equipos que
están buscando agregar herramientas avanzadas de gestión de proyectos a las licencias de
SharePoint y Outlook que ya están utilizando. Las herramientas de gestión de proyectos ofrecidos
por EPM Live pueden manejar presupuestos complejos, costos y la priorización de proyectos,
además se adapta para aquellos que manejan varios proyectos y equipos grandes. La solución puede
manejar metodologías de gestión de proyectos formales, así como procesos personalizados. La

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compañía también ofrece soluciones diseñadas específicamente para Application Portfolio

Management (APM), IT governance, desarrollo de nuevos productos, gestión de cartera y servicios
profesionales….

· REVISION CELOXIS: Celoxis es un proveedor de software de gestión de proyectos del mercado

medio que normalmente soporta cuentas de clientes con 100 a 200 usuarios en campos como la
informática, la educación, la salud y las telecomunicaciones. Esta solución de gestión de proyectos
se puede utilizar a través de una cuenta en línea o instalando el software de forma local. Todas las
cuentas de usuario en línea se ofrecen por un bajo costo mensual por usuario, y soporta un número
ilimitado de cuentas de clientes libres….

· REVISION EASY PROJECTS: Easy Projects incluye herramientas para la gestión tradicional de
proyectos manejando el lenguaje que utilizan los PMPs, con la comodidad añadida de ser totalmente
interactiva y en línea. Easy Projects puede gestionar los proyectos, riesgos, peticiones, problemas y
presupuestos. En cuanto a la colaboración en equipo, incluye conferencias, intercambio de archivos,
conversaciones y mucho más. También proporciona un portal de cliente para mantener a los clientes
y otros accionistas en el bucle.

· REVISION GENIUS PROYECT: Desde 1997, la solución ha evolucionado hasta convertirse en un

proyecto de servicio de gestión integral que ofrece tecnologías innovadoras que satisfagan las
ideologías tradicionales de gestión de proyectos, así como la demanda actual de herramientas para
medios sociales, movilidad y escalabilidad global. Esta solución de gestión de proyectos en línea
puede ser utilizada desde la nube, on-premise o instalada, y ofrece gran variedad de licencias de
usuario, incluidas las cuentas de los interesados y las hojas de tiempo.

· LIVEPROJECT: Es una aplicación que mejora MS Project, permitiendo que el usuario y su equipo
puedan compartir y colaborar en los planes del proyecto. Sin tener instalado MS Project, los
miembros de su equipo tienen la posibilidad de acceder a sus planes compartidos y hacer
sugerencias sobre sus trabajos. Las capacidades de filtrado y clasificación le permiten al equipo
obtener información en vivo sobre información relevante.

· LEED: GREENLIVING SOFTWARE: Una poderosa aplicación en nube que ofrece 4 herramientas
básicas para la Formación, Planificación, Gestión y Asesoramientos en el desarrollo de proyectos
con miras a obtener la certificación LEED. Pensado y diseñado para quienes están adoptando las
tendencias más actuales para la creación de vivienda ecológica u eco-consciente (Green Living), y
para hacer frente a una de las mayores dificultades para mejorar la eficiencia y bajar los costos de
una certificación LEED, esta herramienta dota a los desarrolladores tanto de la agilidad necesaria
para monitorear los avances y tener absoluta seguridad en la gestión documental. LEED: Greenliving
Software les permitirá reducir el tiempo directo dedicado a la gestión de los proyectos y asegurar
que se está llevando cabo su desarrollo correcto. Con esto se reducirán los costos y recursos que el
LEED manager debe dedicar a cada proceso de la certificación, manteniendo el proceso dentro del
tiempo y presupuesto asignados.

Fuente: http://tics-aplicada-a-la-administracion.blogspot.com/2014/06/42-el-manejo-de-
portafolios-de-proyectos_4580.html

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Actividad 2

Realizar un resumen de este apartado en la libreta así como un cuestionario de 10 preguntas con
sus respuestas

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