Taller Certificación PMP - Lección 1. Entorno de Negocios - Sesión 2

TALLER DE PREPARACIÓN PARA LA CERTIFICACIÓN PMP®
LECCIÓN 1
ENTORNO DE
NEGOCIOS
• Fundamentos.
• Alineación estratégica.
• Beneficios y valor del
proyecto.
• Cultura Organizacional y
Gestión del Cambio.
• Gobierno del proyecto.
• Cumplimiento del proyecto
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Beneficios y valor del proyecto

TEMA C
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Valor de negocio
• El beneficio cuantificable neto (tangible

y/o intangible) identificado de una
tentativa de negocios.
• Parte de los objetivos o descripción del
proyecto en los acuerdos de inicio.
• La realización de beneficios se basa en
el valor del negocio declarado.
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Examinar el
Valor del
negocio
• Comuníquese con los interesados, investigue y utilice el
conocimiento experto.
• Examine y evalúe para determinar exactamente qué es o puede ser
de valor.
Fíjate especialmente en:
• Valor para el accionista (empresas que cotizan en bolsa) o su

crecimiento empresarial (privado).
• Valor del cliente.
• Conocimiento de los empleados.
• Valor del socio comercial.
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Tipos de Valor
del negocio
Beneficio Nuevos Beneficio

Financiero Clientes Social
Primero en el Mejora Regularización

mercado Tecnológico, de Alineación o
Proceso, etc. cumplimiento de
normas y
reglamentos

Evaluación de
necesidades
• Generalmente realizado por un analista de negocios.
Obtener datos
para el proyecto • Precede al Caso de negocio.
• Implica entender:
• Metas y objetivos del negocio.
• Problemas y oportunidades.
• Recomienda propuestas para tratar:

• Lo que debe hacerse.
• Restricciones, suposiciones, riesgos y dependencias.
Note: From Business
Analysis for Practitioners: A • Medidas de éxito.
Practice Guide
• Estrategia de implementación.
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Documentos
de Negocio
• Se desarrollan antes del inicio del proyecto (generalmente por un

analista de negocios o un interesado clave del proyecto).
• Contienen información sobre los objetivos del proyecto y su

contribución a las metas del negocio.
• Ayudan a la empresa a determinar si un proyecto vale la inversión

requerida de tiempo, dinero y recursos.
Revisar los documentos de negocio periódicamente.

Documentos Caso de negocio: justifica el proyecto y establece límites.

• Análisis de costo-beneficio.
de Negocio • Necesidad de negocio.
Caso de negocio • Especificaciones de calidad.
y Plan de gestión • Restricciones de cronograma o costo.
de beneficios
La aceptación del caso de negocio por lo general conduce a la
creación del Acta de constitución del proyecto.
El Plan de gestión de beneficios debe incluir:

• Procesos para crear, maximizar y mantener los beneficios del
proyecto.
• Marco de tiempo para la realización de beneficios a corto y largo
plazo.
• Propietario de beneficios o persona responsable.
• Métrica.
• Supuestos, limitaciones y riesgos.
Este es un documento de negocios, no es parte del Plan de gestión del

proyecto. Copyright 2023© Project Management Institute, Inc. All rights reserved. 8

Métodos de
medición de Análisis de costo-beneficio: cómo las empresas justifican la selección
(autorización) de un proyecto.
beneficios
Negocios - "más pequeño es mejor”
• Período de recuperación estimado — Número más pequeño elegido
(duración).
• Evaluar el costo de oportunidad: ¿Qué pasa si no llevamos a cabo el
proyecto?
Financiero - mayor número elegido (beneficio) - "cuanto más grande, mejor”

• Valor temporal del dinero
• Valor presente (PV).
• Valor futuro (FV).
• Valor actual neto (VAN).
• Tasa interna de retorno (TIR).
• Retorno de la inversión (ROI).
No necesitará calcular ninguno de estos métodos para el examen.

Selección de El VP se aplica a proyectos que abarcan varios períodos de tiempo en los que el valor del dinero puede
proyectos
cambiar, por ejemplo, la inflación.
utilizando el Los factores para determinar el VP incluyen:

• Valor futuro.
Valor actual • Tasa de interés.
• Número de períodos.
(VP) y el Valor Valor actual neto (VAN):
actual neto • Se utiliza para el presupuesto de capital.
• Cuentas de inflación y cambio macroeconómico (tasa de descuento).
(VAN) • Compara el valor de una unidad monetaria en el presente con el valor de la misma unidad
monetaria en el futuro.
 Ft son los flujos de dinero en cada periodo t
 I 0 es la inversión realiza en el momento inicial ( t = 0 )
 t es el número de periodos de tiempo
 k es el tipo de descuento o tipo de interés exigido a la inversión
 Ft son los flujos de dinero en cada periodo t

 n es el número de periodos de tiempo
 i es la tasa de descuento
0


Cómo los OKR • Iniciar con los objetivos organizacionales.

ayudar a entregar • Determinar los resultados clave deseados.
Valor de Negocio • Refinar aún más con objetivos y resultados clave (OKRs):
• Los objetivos son metas y propósitos.
• Los resultados clave son hitos medibles y con plazos determinados, bajo
estos objetivos y propósitos.
Mejores prácticas de OKR:

• Apoye cada objetivo con resultados clave medibles entre 3 y 5.
• Aspirar a una tasa de éxito del 70% para fomentar la creación de los
objetivos competitivos. Una tasa de éxito del 100% debe reevaluarse como
no lo suficientemente desafiante.
• Escriba OKRs que estén orientados a la acción y que sean inspiradores e
incluyan resultados concretos y medibles.

OKR Ejemplo 1 de OKR Ejemplo 2 de OKR

Ejemplo
Objetivo: Aumentar el rendimiento del Objetivo: Impulsar la responsabilidad, la
producto en un 50 % colaboración y la agilidad del equipo ágil
La medición del desempeño puede ser tanto Mantener el equipo ágil y también facilitar
resultados clave de métrica como no métrica la colaboración aumenta la responsabilidad
que combinados ayudan al equipo a lograr su y el enfoque.
resultado.
Resultados clave:
Resultados clave:
• Mejore la utilización de recursos de X% a
• Optimice el producto reduciendo el 90% Y.
de los errores. • Reducir el número de trabajos
• Mejore el rendimiento mediante la pendientes de Y a X.
identificación de herramientas de
rendimiento para el segundo trimestre.
• Aumente el tiempo de procesamiento en
un 50%.


Entrega de
valor
Incremental
Un enfoque de desarrollo incremental puede:

• Permitir la entrega de valor temprana.
• Lograr un mayor valor para el cliente y una mayor participación de
mercado.
• Permitir entregas parciales (o vistas previas) a los clientes.
• Hace posible la retroalimentación temprana, lo que permite ajustes en la
gestión, prioridades y calidad del producto.

Temas Cubiertos
3.2 Evaluar y entregar beneficios y valor del

proyecto
• Investigar que beneficios se identifican
(3.2.1).
• Evaluar opciones de entrega para la entrega
de valor (3.2.4).
2.1 Ejecutar el proyecto con la urgencia
necesaria para generar valor de negocios
Evaluar oportunidades para entregar valor
incrementalmente (2.1.1)
14

Cultura Organizacional y Gestión del

Cambio
TEMA D
15
Gestión del cambio*
• Las organizaciones adoptan el cambio

como una estrategia.
• Las PMO construyen y mantienen la
alineación entre los proyectos y la
organización.
• Ya sea que su organización tenga una
PMO o no, ¡usted es un “agente de
cambios"!
• Adapte una estrategia a las
circunstancias, las personas y el
momento.
• Use un enfoque sólido.


Gestionar los
Impactos del
Cambio
Organizacional
en los proyectos
• Evaluar la cultura organizacional.
• Evaluar el impacto del cambio organizacional en el proyecto y
determinar las acciones requeridas.
• Recomendar opciones para cambios en el proyecto.
• Supervisar continuamente el entorno de negocios externo para
detectar impactos en el alcance/cronograma del proyecto.

Conocer las
Culturas y estilos organiza
cionales
• Visión de liderazgo, jerarquía y autoridad.

• Visión, creencias y expectativas
compartidas.
• Prácticas de diversidad, equidad e
inclusión.
• Tolerancia al riesgo.
• Reglamentos, políticas y procedimientos.
• Código de conducta.
• Entornos operativos.
• Sistemas de motivación y recompensa.
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Riesgo, Cultura
y Cambio en las
Organizaciones
El umbral y el apetito de riesgo están determinados por diversos valores de:
• País/región.
• Industria/sector.
• Liderazgo.
• Equipo del proyecto.
Estos deben tomarse con cuidado para:

• Establecer enfoques efectivos para iniciar y planificar proyectos.
• Identificar los medios aceptados para realizar el trabajo.

Marco de
Gestión de
Cambios
“El cambio organizacional requiere un cambio individual”
El modelo ADKAR® (Awareness – Desire – Knowledge – Ability

- Reinforcement) nombra cinco hitos que una persona debe alcanzar
para cambiar exitosamente:
• A - Conciencia de la necesidad de cambiar.
• D - Deseo de apoyar el cambio.
• K - Conocimiento de cómo cambiar.
• A - Capacidad para demostrar nuevas habilidades y comportamientos.
• R – Refuerzo para hacer que el cambio se mantenga.


Acciones para
apoyar el
Cambio HACER NO HACER
• Coaching a los compañeros de • Forzar cambios – Involucrar y

trabajo para que apoyen el negocio - consultar, tienen como objetivo
la paciencia y la mentoría asegurar la aceptación de las razones
compasiva son clave. del cambio.
• Habilitar un sistema operativo ágil - • Alinear a los que se resisten - El

Coach a los miembros del equipo cambio puede generar conflicto, así
en ágil para facilitar la adopción de una que proceda con cuidado.
mentalidad centrada en el cambio.
• Mantener el conocimiento actualizado

– Mejorar continuamente los
procesos y el conocimiento.

Plan para el cambio
Definir las actividades de transferencia de

conocimiento, capacitación y preparación
requeridas para implementar el cambio
generado por el proyecto.
• Incluya una encuesta de actitudes para

averiguar cómo se sienten las personas.
• Cree una campaña informativa para
familiarizar a las personas con los
cambios.
• Sea abierto y transparente sobre el efecto
potencial del cambio.
• Considere crear un Plan de implementación.
El Plan de implementación no es un
componente del Plan de gestión del
proyecto. Copyright 2023© Project Management Institute, Inc. All rights reserved. 22

Temas Cubiertos
3.4 Apoyar el cambio organizacional

• Evaluar la cultura organizacional (3.4.1).
• Evaluar el impacto del cambio organizacional
en el proyecto y determinar las acciones
requeridas (3.4.2).
• Evaluar el impacto del proyecto en la
organización y determinar las acciones
requeridas (3.4.3).
23
Gobierno de Proyecto
TEMA E
24

Gobierno del Proyecto
La estructura, funciones y los procesos

que guían las actividades de gestión de
proyectos para crear un producto, servicio
o resultado único para cumplir con las
metas organizacionales, estratégicas y
operativas.
Beneficios clave:
• Ofrece un único punto de
responsabilidad.
• Abarca el ciclo de vida del proyecto.
El tipo de gobernanza difiere entre

las organizaciones y los proyectos.
25
Gobierno del Demasiada gobernanza puede molestar a los interesados, mientras

que una gobernanza relajada puede conducir a una falta de
Proyecto involucramiento o responsabilidad de los interesados.
¿Qué tipo y
cuánto?
Gobernanza:
• Por lo general, ya está establecido – establecido por una PMO o alineado con
políticas organizacionales.
• Depende de la importancia estratégica del proyecto, las limitaciones o la
supervisión de requisitos.
• Crítico para gestionar cambios en el entorno de negocios interno o

externo y desviaciones en el presupuesto, el alcance, el cronograma,
los recursos o la calidad.
• La supervisión de la gestión presupuestaria es un área clave de
la gobernanza.


Gobierno del Proyecto: Componentes
Procesos para:
• Cambios. • Pautas para alinear la gobernanza del proyecto

• Comunicaciones. y la estrategia organizacional.
• Documentación, es decir, Plan de gestión • Enfoque de desarrollo y Ciclo de vida del

del proyecto. proyecto.
• Toma de decisiones. • Organigrama del proyecto con roles.
• Alineación de los interesados internos con los • Criterios aceptación de los entregables y de
requisitos de los procesos del proyecto. éxito del proyecto.
• Revisión y aprobación de cambios sobre el nivel • Relación entre el equipo del proyecto, los
de autoridad del gerente del proyecto. grupos organizacionales y los interesados
externos.
• Identificación, escalamiento y resolución de
riesgos y problemas.
• Revisiones de fases o puertas de fase.
Gobernanza en
Proyectos
Adaptativos
Puedes:
• Documentar resultados y expectativas.
• Proporcionar una visión clara del estado del proyecto a partir de:
• Expectativas y resultados de las iteraciones/sprints definidos.
• Lanzamientos vinculados a fechas específicas.
• Monitoreo en “tiempo real” del resultado del proyecto a través de
reuniones diarias.
Los enfoques iterativos permiten una identificación más rápida y menos

costosa de resultados basados en valores, que los enfoques predictivos.


Comité de
Gobernanza
También conocido
como Comité de • Proporciona supervisión del proyecto.
Proyecto o Comité • Puede incluir el sponsor del proyecto, los gerentes senior y los recursos de
de Gobierno la PMO.
• Puede ser responsable de:
• Revisar los entregables clave.
• Proporcionar orientación para las decisiones del proyecto.
¿Alguien tiene experiencia Los proyectos que usan Scrum o SAFe® usan Comités de Gobierno
con un Comité de Gobierno que sirven de enlace entre el proyecto y el gobierno de la organización.
de proyectos?
Describa cómo funciona
 Scrum. Un marco ágil para desarrollar y mantener productos complejos, con roles, eventos y
con su proyecto. objetos específicos.
 SAFe® (Scaled Agile Framework). Una base de conocimiento de patrones integrados para el
desarrollo simplificado-ágil a escala empresarial.
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29
Procedimientos Para problemas fuera de los niveles de los umbrales o tolerancia de un

de Escalamiento proyecto:
de Definición de • Escalar al interesado responsable que está autorizado para la toma de

Gobernanza decisiones.
• Pero si un problema está dentro del umbral, trabaje con el equipo

para encontrar una solución.
AUTORIDAD
NIVEL DE
Interesados
Responsable
Equipo de
TOLERANCIA
Proyecto
I M PA C T O D E L
PROBLEMA

Ciclo de Vida y
Gobernanza
Una vista de
sistemas El sistema de gobernanza funciona junto con el sistema de entrega de valor -
el ciclo de vida del proyecto.
¿Por qué? Para permitir flujos de trabajo fluidos, gestionar problemas y apoyar
la toma de decisiones.
Recuerde el principio de
gestión de proyectos -
Reconocer, evaluar y
responder a las
interacciones del sistema.
Entrega de valor como Entrega de valor
producto del ciclo de integrada en el ciclo de
vida vida
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Puntos de Control de Gobernanza: Puertas de Fase e Iteraciones
Predictivo Adaptivo
Dividir el trabajo en fases Dividir el trabajo en lanzamientos (releases)
Revise los resultados en una puerta de fase -

también conocida como puerta de control, punto Revisar los resultados al final de las iteraciones
de desactivación o puerta de peaje
Decida:
• Continuar a la siguiente fase. Recopilar el feedback y tomar medidas para
• Continuar con modificaciones. mejorar el valor en la próxima iteración
• Finalizar un proyecto o programa.
Continuar hasta que se satisfagan los criterios de

aceptación del cliente, por ejemplo, producto
mínimo viable o MVP, o finalice el proyecto.

Fases del
proyecto
Relaciones
Las fases producen uno o más entregables y las salidas de una fase son
generalmente entradas para la siguiente fase.
Pueden tener relaciones secuenciales o superpuestas.
PUERTA DE FASE
FASE 3
FASE 1 FASE 2
0 6 12 18 24 30 36

Aplicar
Gobernanza a
las Fases de un FASE 3
Proyecto FASE 1 FASE 2
Predictivo
• Verificar y validar los supuestos del proyecto.

Al inicio de una • Analizar los riesgos.
Fase: • Proporcionar una explicación detallada de los
entregables de una fase.
• Entregables clave producidos.

Al final:
• Revisión para asegurar la integridad y aceptación.
Si se encuentran grandes riesgos, los entregables ya no son necesarios

o los requisitos cambian, en ese caso se terminará una fase o proyecto.

Temas Cubiertos
2.14 Establecer la estructura de gobierno del proyecto

• Determinar la gobernanza adecuada para un proyecto
(p. ej., replicar la gobernanza de la organización)
(2.14.1)
• Definir rutas de escalamiento y umbrales (2.14.2)
35
Cumplimiento del proyecto

TEMA F
36

Cumplimiento
• Los estándares internos y externos incluyen:

• Regulaciones gubernamentales.
• Políticas corporativas.
• Calidad de productos y proyectos.
• Riesgo del proyecto.
• La PMO supervisa el cumplimiento a nivel organizacional.
• El equipo del proyecto también es responsable del cumplimiento
relacionado con la actividad del proyecto, incluyendo:
• Calidad de procesos y entregables/productos.
• Adquisiciones y trabajo de los proveedores.

Requisitos de cumplimiento
Las restricciones legales o reglamentarias

incluyen:
• Requisitos para prácticas específicas.
• Estándares.
• Leyes de privacidad.
• Manejo de información sensible.
Calidad: Adapte su proyecto - ¿Qué grado de

rigor en los procesos y Control de calidad son
importantes?
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Clasificación de
Categorías de
Cumplimiento
• Riesgos ambientales.
• Salud y seguridad en el trabajo.
• Prácticas éticas/no corruptas.
• Responsabilidad social.
• Calidad.
• Riesgos del proceso.
Las categorías varían según:

• Alcance de la industria y de la solución.
• Exposición legal y reglamentaria única.

Amenazas de
Cumplimiento
¿Cómo investigar?
• ¿Dónde/quién en la organización maneja el cumplimiento?

• ¿Qué requisitos legales o reglamentarios afectan a la organización? Por
ejemplo, seguridad en el lugar de trabajo, protección de datos, requisitos
para membresías profesionales.
• ¿Cuál es la política de calidad de la organización?
• ¿Están el equipo y los interesados al tanto de los asuntos de
cumplimiento?


Tratar el
Cumplimiento • Rastree y gestione proactivamente los riesgos para los requisitos de
cumplimiento.
como objetivo
• Estar preparado para realizar auditorías de calidad.
del proyecto
• Validar continuamente el cumplimiento legal y normativo de los
entregables.
• Comprobar el cumplimiento antes de la finalización del proyecto para
evitar la transferencia de problemas.
• En un registro de cumplimiento de riesgos se debe incluir:
o El riesgo identificado.
o Un propietario de riesgo responsable.
o Impacto de un riesgo realizado.
o Respuestas al riesgo.
Las organizaciones más grandes o aquellas en industrias altamente
reguladas suelen tener un departamento o una oficina de cumplimiento.

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Cumplimiento
Cinco mejores
Prácticas
• Documentación: necesidades y riesgos de cumplimiento actualizados.

• Planificación de riesgos: priorizar el cumplimiento en la planificación
de riesgos.
• Comité de cumplimiento: incluye especialistas en calidad/auditoría y
especialistas legales/técnicos.
• Auditoría de cumplimiento: Proceso formal.
• Gestión de Cumplimiento: ¡Es tú responsabilidad!


Actividad Interactiva
Hablemos de cumplimiento.
• ¿Tiene su organización una política de

calidad?
• ¿Sabe dónde encontrar la política o los
estándares de calidad para sus proyectos?
• ¿En qué tipo de actividades de
cumplimiento está involucrado?

43
Temas Cubiertos
3.1 Planificar y gestionar el cumplimiento del proyecto

• Confirmar los requisitos de cumplimiento del
proyecto (p. ej., seguridad, salud y seguridad,
cumplimiento normativo (3.1.1)
• Clasificar las categorías de cumplimiento (3.1.2)
• Analizar las consecuencias del incumplimiento
(3.1.5)
44

Fin de la Lección 1
45

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• Recomienda propuestas para tratar:

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• Se desarrollan antes del inicio del proyecto (generalmente por un

• Contienen información sobre los objetivos del proyecto y su

• Ayudan a la empresa a determinar si un proyecto vale la inversión

Revisar los documentos de negocio periódicamente.

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Documentos Caso de negocio:​ justifica el proyecto y establece límites.

El Plan de gestión de beneficios​ debe incluir:

Este es un documento de negocios, no es parte del Plan de gestión del

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Financiero - mayor número elegido (beneficio) - "cuanto más grande, mejor”

No necesitará calcular ninguno de estos métodos para el examen. ​

utilizando el Los factores para determinar el VP incluyen:

 Ft son los flujos de dinero en cada periodo t

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Cómo los OKR • Iniciar con los objetivos organizacionales.

Mejores prácticas de OKR:

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OKR Ejemplo 1 de OKR Ejemplo 2 de OKR

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Un enfoque de desarrollo incremental puede:

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3.2 Evaluar y entregar beneficios y valor del

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Gestión del cambio*

• Las organizaciones adoptan el cambio

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• Visión de liderazgo, jerarquía y autoridad.

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• Coaching a los compañeros de • Forzar cambios – Involucrar y

• Habilitar un sistema operativo ágil - • Alinear a los que se resisten - El

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Plan para el cambio

Definir las actividades de transferencia de

• Incluya una encuesta de actitudes para

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