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Harvard Deusto Business Review

Liderar
equipos de
venta
en entornos
híbridos
En un contexto marcado por el auge de las nuevas herramientas digitales
y por el teletrabajo, el rol de los vendedores tradicionales debe renovarse.
La tecnología tiene que convertirse en la mejor aliada de los equipos de venta,
y los líderes deben ser capaces de motivar y promover el desarrollo
de vendedores híbridos. ¿Qué factores hay que tener en cuenta?

Cosimo Chiesa
Profesor de Dirección Comercial
en IESE Business School

Rafael Salazar
Profesor de Dirección Comercial en el máster de Business
Engineering de la IL3 de la Universitat de Barcelona

Este documento está autorizado para el uso exclusivo de mmalinali@hotmail.com. https://www.harvard-deusto.com

Copiarlo o publicarlo es una infracción de los derechos de autor. Para cualquier consulta contacta con info@harvard-deusto.com.
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Liderar equipos de venta en entornos híbridos 21

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 22 . Harvard Deusto Business Review
¿
Imponer o convencer? ¿Or-
denar o motivar? Estas han
sido, históricamente, algu-
nas de las grandes diferen-
cias que han separado a los
jefes de los líderes. El “esto
se hace así (porque yo lo di-
go)” hace tiempo que quedó
atrás, teóricamente, por-
que, en la práctica, sigue
siendo más común de lo
que se suele admitir, y sustituir la
mera jerarquía por el liderazgo ha
pasado de ser importante a impres-
cindible, aunque cada vez sea más
difícil de ejecutar. Sin embargo, es
posible lograrlo con voluntad, es-
fuerzo y algo de método.
CAMBIO TECNOLÓGICO
Y CULTURAL
Conforme el entorno se va volviendo
más híbrido, como consecuencia
del auge del teletrabajo, los retos de
liderar equipos son cada vez más
complejos. A nadie se le escapa que
La gran aceleración hacia una
sociedad más digital ha tenido
efectos desde el punto de vista
técnico (por ejemplo, en el
aprendizaje del uso de estas nuevas
herramientas), pero especialmente
desde el punto de vista cultural
es más fácil motivar y acompañar a
personas que comparten el día a día
en una oficina que a personas que
están trabajando desde sus casas,
ya sea total o parcialmente. Por ello,
el teletrabajo ha supuesto un gran
cambio no solo organizativo, sino
también cultural. Según datos del
informe Employer brand research,
de Randstad, en 2022, el 33% de la
población española trabajaba a dis-
tancia, ya fuera total o parcialmente,
una cifra que llegaba hasta el 40%
en el caso de los empleados con es-
tudios superiores.
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Hay que decir que España no era,
precisamente, un país muy prepara-
do para afrontar el teletrabajo (aquí,
tres de cada cuatro personas no ha-
bían trabajado nunca desde casa
hasta la llegada de la COVID-19), y
a ello había que añadirle el papel
central que pasaba a jugar la tecno-
logía. Este, de hecho, ha sido uno
de los principales obstáculos para
abrazar el trabajo en remoto en mu-
chos casos, pero su importancia es
aún mayor: la gran aceleración ha-
cia una sociedad más digital ha teni-
do efectos desde el punto de vista
técnico (por ejemplo, en el aprendi-
zaje del uso de estas nuevas herra-
mientas), pero especialmente desde
el punto de vista cultural. Esos efec-
tos se han dado en las organizacio-
nes tanto de puertas adentro (en la
comunicación interna o en la ges-
tión de equipos) como de puertas
afuera (en los puntos de contacto
con el cliente).
Aquí hay que tener en cuenta un as-
pecto muy importante: la brecha di-
gital. Ya sea por cuestiones de edad
o, simplemente, de competencias di-
gitales, la entrada de un fuerte com-
ponente tecnológico sacó a la luz las
grandes diferencias que existían en-
tre los trabajadores de una misma
empresa en el grado de comprensión
de estos nuevos entornos. impactos con los clientes más críti-
cos, potenciar el coaching mediante
Así, los líderes se enfrentaban a una plataformas de videoconferencia y
situación completamente nueva, en un largo etcétera. Pero, como suele
la que tenían que dirigir equipos con ocurrir, transformar las crisis en
diferentes niveles de habilidades di- oportunidades es más fácil de decir
gitales y que, además, se encontra- que de hacer. Requiere formación,
ban a kilómetros de distancia. Estas transformación cultural, buenas do-
habilidades no consistían en cono- sis de motivación y, lo que nos ocu-
cer, simplemente, el funcionamiento pa, un gran liderazgo.
mecánico de las herramientas nece-
sarias, sino en entender esos entor- Por último, otro de los factores que
nos para lograr sacarles partido y se debían tener en cuenta en este
maximizar la productividad de los nuevo marco de la gestión de equi-
diferentes perfiles del equipo. Pero pos es la distancia. El teletrabajo
aquí se escondía otra realidad: la disminuye la interacción social, de
posibilidad de transformar un apa- eso no hay duda. Lo que sucede es
rente obstáculo en una oportunidad que, hasta ahora, no éramos cons-
de mejora. Traducido a la venta, sig- cientes de la gran cantidad de con-
nificaba un potencial enorme para versaciones que podíamos llegar a
ahorrar una gran cantidad de tiem- tener con los compañeros, desde el
po y recursos en visitas presencia- café de la mañana a la pausa para
les. Parte de estas podían ser trans- la comida, pasando por otras mu-
formadas en visitas virtuales, para chas interacciones menores que,
así llegar a más clientes, reforzar los aunque puedan parecer poca cosa,

contribuyen enormemente al senti-
do de pertenencia de la organiza-
ción. Ahora, en un entorno híbrido,
es mucho más difícil encontrar esos
momentos. Si no se diseñan especí-
ficamente, es muy probable que, por
inercia, se vayan dejando de lado y
los equipos terminen aislados, tra-
bajando con cierto grado de desafec-
ción y falta de intensidad.
LA DISTANCIA, UNA
OPORTUNIDAD CON LA
QUE NO SE CONTABA
Un buen líder debe saber sacar par-
tido a este nuevo entorno, maximi-
zando las oportunidades que pre-
senta y minimizando los riesgos:
• Uno de los grandes beneficios que
trae consigo el mundo híbrido,
bien gestionado, es la agilidad. En
este nuevo entorno, se impone la
cultura del trabajo Agile, basada
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Liderar equipos de venta en entornos híbridos 23
en la flexibilidad, la transparencia,
la autonomía y la adaptabilidad del La naturalización de las
equipo. Aquí, el líder debe tener en
cuenta el contexto completo de ca-
visitas virtuales y el uso
da trabajador y proporcionarle he- de herramientas
rramientas para que pueda traba- tecnológicas permiten
jar desde la distancia de manera responder casi en tiempo
autónoma, haciendo un buen uso
de los distintos canales de comuni-
real a las dudas del
cación y planificando la semana, cliente o darle soporte
contemplando los horarios y car- en el momento en que lo
gas familiares de los miembros del
necesita, y todo ello con
equipo, para que nadie se quede
atrás. un ahorro de los costes
en desplazamientos
• Aunque parezca una contradic-
ción, la distancia del teletrabajo ha
asentado las bases de una comu-
nicación más constante. La natu-
ralización de las visitas virtuales y
el uso de herramientas tecnológi-
cas permiten responder casi en
tiempo real a las dudas del cliente
o darle soporte en el momento en
que lo necesita, y todo ello con un >>>
 24 . Harvard Deusto Business Review
>>> ahorro de los costes en desplaza-
mientos, estancias, dietas, tiempo
del comercial, etc.
• Otra oportunidad que emerge en el
mundo híbrido es el necesario cre-
cimiento de la autonomía de los
profesionales de ventas. Las dis-
tancias son muy difíciles de gestio-
nar sin confianza en la otra perso-
na, y viceversa. Por eso, el líder
debe dar el máximo apoyo de for-
ma individualizada a cada uno de
sus vendedores, preparándolos
para la adecuada toma de decisio-
nes. Por eso, incentivar, facilitar y
acompañar en la adquisición de
nuevos conocimientos y habilida-
des a los equipos debe ser su gran
prioridad.
• Todo esto debería traducirse en un
aspecto, que podría ser un resu-
men de todo lo anterior: el incre-
mento de la productividad. En
efecto, si logramos maximizar la
agilidad, el ahorro de costes y la
autonomía de los equipos, el rendi-
miento económico puede disparar-
se, siempre que se haga bien y se
minimicen los riesgos.
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MINIMIZAR LOS
RIESGOS ES CLAVE
Los riesgos del trabajo a distancia se
pueden englobar en dos categorías:
1. Riesgos relacionados
con la dirección de equipos
Entre estos, se encuentra el hacer
frente a la posible desconexión del
equipo (o parte de él). Un riesgo
siempre presente, ya que, si deja-
mos de compartir momentos con los
compañeros de trabajo, poco a poco
nos iremos distanciando, lo que
afectará al estado de ánimo y, pro-
bablemente, a la productividad del
grupo. Y es que trabajamos mejor
cuando estamos unidos, palpamos
el esfuerzo conjunto y nos ayuda-
mos los unos a los otros.
También se puede caer en diferen-
tes tipos de desigualdades entre los
trabajadores, incluso sin darse
cuenta, cuando unos teletrabajan
más y otros menos. Como responsa-
bles, debemos velar por que todos
tengan las mismas oportunidades
para desarrollar su trabajo en con-
diciones óptimas, mostrar su valía y
ser reconocidos por ello. Las perso-
La multitarea se ha
agudizado, extendiendo el
síndrome de las ventanas
abiertas (en referencia a
tener muchas ventanas y
pestañas abiertas en el
navegador), dando al
trabajador la sensación de
estar haciendo muchas
tareas a la vez, cuando, en
realidad, no es eficiente
en ninguna de ellas
nas que tengan mayores competen-
cias o facilidades en el entorno hí-
brido pueden adquirir ventajas
respecto a sus compañeros. Ade-
más, hay que tener en cuenta que
pueden surgir diferencias en el trato
a cada trabajador, fruto de tener
más confianza con aquellos con los
que tenemos un contacto más refor-
zado por la dimensión presencial.
Otro efecto colateral que se está ob-
servando con la normalización del
teletrabajo es el crecimiento de la di-
versidad en los equipos, con colabo-
raciones o incorporaciones no nece-
sariamente locales, así como con
franjas horarias e idiomas nativos y
culturas diferentes. Esto añade to-
davía más complejidad al liderazgo
del equipo, aunque, por otro lado,
un equipo más diverso ayuda a
crear una organización más fuerte,
capaz de contemplar muchas más
perspectivas.
2. Riesgos focalizados en la
capacitación de los vendedores a
la hora de gestionar su labor en un
entorno híbrido
En cuanto al segundo grupo de ries-
gos derivados del teletrabajo, desta-
can aquellos relacionados con la
adaptación al entorno, que también
se ven afectados, en mayor o menor
medida, por la forma de liderar. Es-
tamos hablando, por ejemplo, de la
fatiga digital, fruto del exceso de vi-

deollamadas y notificaciones cons-
tantes y de la falta de límites entre
vida profesional y personal. La mul-
titarea se ha agudizado, extendiendo
el síndrome de las ventanas abiertas
(en referencia a tener muchas venta-
nas y pestañas abiertas en el nave-
gador), dando al trabajador la sen-
sación de estar haciendo muchas
tareas a la vez, cuando, en realidad,
no es eficiente en ninguna de ellas.
Por todo ello, aparecen trastornos
como la ansiedad y el estrés, incre-
mentados por la disminución de las
interacciones sociales y del senti-
miento de grupo.
LIDERAR EL CAMBIO
Liderar un cambio en remoto repre-
senta todo un desafío. El problema
viene cuando añadimos la distancia
a la ecuación de la gestión de equi-
pos. Esa distancia exige cambiar el
foco (se acabó la era del control) y
saltar hacia la orientación a resulta-
dos, la productividad y la eficacia. Y
el rol del directivo debe evolucionar
sí o sí en esa dirección. El control de
los indicadores clave (KPI) ya no es
suficiente, hay que ir aguas arriba y
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hacer que las cosas ocurran en las
actividades previas.
• Autoridad. Lo primero que hay que
cambiar para iniciar esta evolución
–algo que ya era necesario antes de
la pandemia, pero que ahora es
imprescindible– es incrementar la
autoridad y reducir el poder. El po-
der representa la jerarquía, los ga-
lones, la etiqueta de “jefe”, que no
requiere más méritos que el del
cargo, y se da y se quita con mayor
o menor facilidad según la organi-
zación. La autoridad es bien distin-
ta, pues es un reconocimiento no
escrito, pero de gran valor. Es el re-
sultado de generar confianza y res-
peto en el equipo. No se impone, es
otorgada por parte del grupo y del
entorno, y se concede a aquellos
cuyo liderazgo hace lograr los obje-
tivos y crecer profesionalmente. La
autoridad no se logra en un día,
mientras que un cargo sí.
• Productividad. Si se definen bien los
objetivos y las metodologías, el
vendedor tendrá claro lo que tiene
que hacer, y, a su vez, el directivo
tendrá la confianza de que se están
ejecutando las acciones según lo
.
Liderar equipos de venta en entornos híbridos 25
Si se definen bien los objetivos
y las metodologías, el vendedor
tendrá claro lo que tiene que hacer,
y, a su vez, el directivo tendrá la
confianza de que se están ejecutando
las acciones según lo acordado
acordado. Esto permitirá relajar
las medidas de control y acercar-
nos un poco más a la ansiada pro-
ductividad. Es un círculo virtuoso.
• Supervisión. Relacionado con lo an-
terior, entra en juego otra cuestión
relevante: los procesos de supervi-
sión. Estos deben orientarse al re-
fuerzo positivo y al ajuste de con-
ductas inadecuadas, de forma que
no se perjudique la motivación. De
la misma forma, deben servir para
velar por la consecución de los ob-
jetivos y que nadie pierda el foco, >>>
 26 . Harvard Deusto Business Review
>>> pero también para potenciar las
mejores cualidades y habilidades
de cada vendedor. Si practicamos
este tipo de supervisión, incentiva-
remos el autoliderazgo y la autoe-
xigencia, que son fundamentales
en un verdadero vendedor híbrido.
• Comunicación. Otro aspecto que
• Objetivos. Para conseguir mayor
productividad, será primordial es-
tablecer unas metas y una meto-
dología claras, adaptadas a la nue-
va realidad, que serán la base para
que el equipo se oriente en todo
momento y tenga la suficiente au-
tonomía. Si un equipo motivado
sabe qué labor se le pide, dispone
de la metodología adecuada y sabe
en función de qué criterios debe to-
mar las decisiones que le corres-
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ponden, la combinación será gana-
dora. Pero hay que ser consciente
de que la metodología y las herra-
mientas también deben evolucio-
nar y adaptarse al nuevo entorno
híbrido.
merece mencionar es la comunica-
ción, que debe ser más asertiva y
eficaz que nunca, y debe construir-
se a dos niveles. En primer lugar,
hacia el equipo, sabiendo transmi-
tir de forma adecuada los objeti-
vos, así como otros aspectos más
técnicos (implementación de nue-
vas herramientas, cambios en los
procesos, etc.) y de índole motiva-
cional o de intercambio de expe-
riencias. En segundo lugar, hacia
cada persona de forma individual,
transmitiendo los objetivos perso-
nales y lo que esperamos de cada
trabajador. Este segundo nivel de
comunicación requiere adaptar el
estilo comunicativo a cada perso-
na, saber cómo motivarla y comu-
nicarse con ella. Lo ideal es apo-
yarse en herramientas como el
sistema DISC (que diferencia los
estilos de personalidad según si
una persona es dominante, influ-
yente, estable o consciente), que
pueden aportar mucha informa-
ción al respecto.
• Pertenencia. Potenciar la pertenen-
cia a la organización es otro de los
retos que más han crecido a partir
de la instauración del trabajo en
remoto. Un buen líder debe com-
batir el aislamiento de las perso-
nas que teletrabajan, para lo que
puede resultar útil generar espa-
cios a lo largo del día laboral y pe-
queñas actividades que fomenten
las relaciones de calidad entre
compañeros. De hecho, también
sería muy positivo abrazar todas
las oportunidades que ofrece el te-
rreno digital para fortalecer el es-
píritu de equipo. Así, puede ser
muy valioso diseñar una estrate-
gia de employer branding que dé
visibilidad y reconocimiento a los
vendedores. Un efecto colateral
deseado de esta acción es que
Un buen líder debe
combatir el aislamiento
de las personas que
teletrabajan, para lo que
puede resultar útil generar
espacios a lo largo del día
laboral y pequeñas
actividades que fomenten
las relaciones de calidad
entre compañeros
 .
Liderar equipos de venta en entornos híbridos 27

puede ayudar a ganar marca per-

sonal en la red, un canal que los
vendedores deben aprovechar al
máximo para generar relaciones
con clientes potenciales.
• Futuro. El líder debe ser capaz de
transmitir una visión de futuro,
por eso debe pensar muy bien los
mensajes que traslada al equipo.
Aquí resulta interesante reflexio-
nar sobre las siguientes preguntas:
¿cuáles son los objetivos de la or-
ganización?, ¿cuál es mi función?,
¿qué espera mi jefe de mí?, ¿cómo
puedo aportar valor individual-
mente y como parte del equipo?
DESARROLLAR
VENDEDORES HÍBRIDOS
En todo lo que se ha comentado
hasta ahora subyace la idea de fon-
do de promover las habilidades ne-
cesarias para transformar a los ven-
dedores tradicionales en lo que se
podría denominar “vendedores hí-
bridos”. Profesionales que son el si-
guiente paso en la evolución del
vendedor consultor, ya que deben
mantener (y, a ser posible, poten-
ciar) su capacidad de asesoramiento
personalizado al cliente, entendien-
do y explotando al máximo las opor-
tunidades de los nuevos canales. Y
esto conlleva una gran complejidad,
porque supone cambios en todos los
aspectos de su trabajo, desde los
más estratégicos a los más técnicos.
Un aspecto estratégico fundamental que deberá
entender Ventas es la imperiosa necesidad de aliarse
con el Departamento de ‘Marketing’, que cada vez
está más vinculado a todas las fases del proceso
de venta, para definir las oportunidades y dónde
puede aportar más valor uno u otro
jo que no se puede dejar la fase de
atracción solo a Marketing y que sea
Ventas quien se ocupe del resto del
proceso. Una comunicación perma-
nente entre ambos departamentos
tiene la capacidad de retroalimentar
a cada uno con información de valor
sobre el estado del prospecto, sus
intereses o el momento idóneo para
interactuar con él.
Por otro lado, las acciones de venta
también han evolucionado. Combi-
nar las visitas en remoto con las
presenciales ha supuesto un cambio
mucho más profundo que poner una
pantalla entre cliente y vendedor.
Requiere cambios en la preparación,
en los tiempos de la visita y en la
forma de presentar la información,
por lo que implica desarrollar tam-
bién una inteligencia emocional hí-
brida. Pero, además, el nuevo ven-
dedor híbrido debe saber cuándo es
necesario realizar una visita virtual
y cuándo es más adecuado que esta
sea presencial, en función del proce-
so de la venta y la relación con el
cliente.
También hay que tener en cuenta
otras acciones que parecen haber
llegado para quedarse, como el so-
cial selling, que ya es fundamen-
tal para muchas organizaciones.
Aunque este es también un muy >>>

En la parte más alta del cambio está

la estrategia. El vendedor híbrido
deberá desarrollar nuevas formas
de conectar con los clientes aprove-
chando los nuevos canales de co-
municación, e incluso descubrir
nuevas formas de colaborar o de ge-
nerar oportunidades de negocio que
surjan en este “nuevo mundo”.

Además, un aspecto estratégico fun-

damental que deberá entender Ven-
tas es la imperiosa necesidad de
aliarse con el Departamento de Mar-
keting, que cada vez está más vin-
culado a todas las fases del proceso
de venta, para definir las oportuni-
dades y dónde puede aportar más
valor uno u otro. Y es que el ciclo
de venta se ha vuelto tan comple-

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 28 . Harvard Deusto Business Review
>>> buen ejemplo de que muchos no
han entendido el cambio cultural
que se ha producido con la tecnolo-
gía: mandar mensajes indiscrimina-
damente a potenciales clientes a tra-
vés de LinkedIn no es social selling,
es repetir la puerta fría en una red
social y quemar contactos. Debemos
entender que cada entorno tiene sus
propias normas no escritas, que se
podrían resumir en “aportar valor y
crear relación”.
Y, por último, hay que destacar el
aprovechamiento de la informa-
ción, que es una de las grandes
oportunidades que brinda la tecno-
logía, aunque, por supuesto, pre-
senta también riesgos. El primero
de ellos es la infoxicación, perderse
en la infinidad de datos y métricas.
El vendedor híbrido debe tener muy
claro qué KPI le resultan relevantes
y qué información aporta valor tanto
al cliente como al vendedor. Nunca
hay que crear la sensación de que
gestionamos datos porque sí, sino
que toda la información debe ir aso-
ciada a una valoración y posterior
toma de decisiones.
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¿DE QUÉ HERRAMIENTAS
DE GESTIÓN SE DISPONE?
Herramientas que ayuden al líder a
transformar sus equipos en vende-
dores híbridos hay muchas, pero
destacan tres por su relevancia:
1 Reuniones. Son acciones funda-
mentales en toda organización y
deben ser reformuladas para sacar-
les el máximo partido. Las reuniones
siempre han sido el alma de la comu-
nicación y la creación de equipo, y
cada empresa suele tener unas diná-
micas al respecto más o menos esta-
blecidas. En la nueva realidad híbri-
da, se deben conservar algunas pre-
senciales y realizar otras en remoto.
Es decir, las reuniones se deben pla-
nificar en cuatro ejes: presenciales o
virtuales, y grupales o individuales.
Cada cuadrante tendrá sus propias
singularidades: por ejemplo, las reu-
niones presenciales pueden servir
para tratar cuestiones estratégicas
clave, mientras que las virtuales son
Tenemos que dedicar
un tiempo programado,
estructurado y de calidad
a desarrollar al
equipo en todas las
dimensiones: planes de
acción, evaluación del
desempeño, habilidades
y capacidades
más ágiles y adecuadas para aspec-
tos tácticos y de seguimiento. La
traslación de una reunión presencial
a una en remoto no es trivial. Habrá
que replantearse los objetivos y las
temáticas, y adecuar las presentacio-
nes, la duración y la interacción. Si,
por ejemplo, realizamos una reunión
de seguimiento de ventas con la mis-
ma estructura que si fuera de forma
presencial, gran parte del equipo
“desconectará mentalmente” cuando
ya hayamos hablado de su zona.
2 Acompañamiento comercial en
remoto. Esta herramienta ofrece
grandes oportunidades y evita te-
ner que desplazarse. Un acompaña-
miento a una visita virtual suele ser
más fácil, ya que el supervisor, tras
las presentaciones, puede quedarse
en segundo plano de forma menos
intrusiva que en una visita presen-
cial. Los acompañamientos en remo-
to proporcionan muchas posibilida-
des para dar feedback y generar
oportunidades de desarrollo a los
vendedores.
3 ‘Coaching’. Tenemos que dedi-
car un tiempo programado, es-
tructurado y de calidad a desarrollar
al equipo en todas las dimensiones:
planes de acción, evaluación del
desempeño, habilidades y capacida-
des. Aquí también es importante de-
terminar cuándo las sesiones de
coaching deben ser presenciales o
virtuales, con vistas a mejorar la
cercanía con el equipo. Por ejemplo,
podemos vernos físicamente con
aquel vendedor que está pasando
por un mal momento o con aquellos
que están obteniendo mejores resul-
tados, para mostrar reconocimiento
por su trabajo.
En definitiva, los líderes deben
aprender a gestionar las actitudes y
motivar a sus equipos también con
las nuevas herramientas del trabajo
en remoto, y lograr que los equipos
de venta hagan de la tecnología su
gran aliada. Mantener la motivación
es el reto, y aprovechar los recursos
digitales para maximizar la produc-
tividad y dar más valor a lo presen-
cial cuando así se requiera es una
hoy tienen ante sí. .
de las grandes oportunidades que
Referencias
» Chiesa, C. y Salazar, R. La venta híbrida: venta
consultiva en un mundo presencial y virtual.
Plataforma Empresa, 2023.
“Liderar equipos de venta en entornos híbridos”,
Harvard Deusto © MG Agnesi Training, S.L.