64| Harvard Deusto Business Review

NUEVA CAPACITACIÓN
PARA EL CRECIMIENTO
HACIENDO GRANDES APUESTAS
SOBRE EL FUTURO DE LA INNOVACIÓN
Y EL APRENDIZAJE
Dado lo rápido que está cambiando el panorama de los negocios y la
tecnología, ¿cómo puede la gente mantenerse al día?

CHRISTOPHER CHU
Managing Director de Accenture Strategy en San Francisco

TIM GOOD
Managing Director de Accenture Strategy en Heidelberg

FRANCISCO PUERTAS
Managing Director de Accenture Strategy Iberia

JAY KERR
Senior Manager de Accenture Strategy en Denver

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 66| Harvard Deusto Business Review
A
veces, la causa de la
disrupción también
contiene las semi-
llas de su solución.
Esto es lo que suce-
de actualmente,
cuando las empre-
sas se enfrentan a
las implicaciones de
las nuevas tecnolo-
gías inteligentes
–especialmente a las
herramientas basa-
das en la inteligen-
cia artificial, el
aprendizaje automático y la automati-
zación, entre otras– en su estrategia
de gestión de personas y talento. De
hecho, el 43% de los ejecutivos en-
cuestados por Accenture anticipa
que, en los próximos tres años, más
del 60% de su personal asumirá nue-
vos roles que exigirán un considerable
reciclaje formativo debido al impacto
de la tecnología. Comparemos esa ci-
fra con el 17% que, a día de hoy, con-
sidera ese impacto tan significativo1.
Actualmente, los empleados lo tie-
nen muy complicado a la hora de ac-
tualizar constantemente los conoci-
mientos y capacidades necesarios
para aprovechar los nuevos desafíos y
oportunidades que ofrecen las nuevas
tecnologías. Y es que los programas
de aprendizaje de la mayoría de las
organizaciones aún consisten en rea-
lizar cursos estáticos, a menudo en
un aula, en los que se pone el énfasis
en el control de la actividad y el se-
guimiento de un programa (de forma
que se pueda marcar una casilla que
indica que se ha completado un curso
concreto). Esto es, en el mejor de los
casos, un resto analógico en un mun-
do digital.
Entonces, ¿qué sería mejor? La res-
puesta es dar un vuelco a este reto y
usar soluciones de inteligencia artifi-
cial y aprendizaje automático, para
ofrecer de manera proactiva a los em-
pleados una experiencia de aprendi-
zaje completamente nueva y orienta-
da al futuro a través de múltiples
dispositivos y canales; es decir, una
experiencia personalizada, dinámica
y predictiva.
El uso de la inteligencia artificial pa-
ra sacar provecho de la explosión de
datos disponibles puede proporcionar
un apoyo para la formación y el desem-
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LOS PROGRAMAS DE APRENDIZAJE
DE LA MAYORÍA DE LAS
ORGANIZACIONES AÚN
CONSISTEN EN REALIZAR CURSOS
ESTÁTICOS, A MENUDO EN UN
AULA, EN LOS QUE SE PONE
EL ÉNFASIS EN EL CONTROL
DE LA ACTIVIDAD Y EL
SEGUIMIENTO DE UN
PROGRAMA
peño personalizados, adaptado a cada
puesto y basado en competencias, en
tiempo casi real, capaz de abarcar toda
la organización. Las implicaciones son
revolucionarias: un equipo capaz de
adaptarse fácilmente a cualquier cosa
que se le presente. Al fin y al cabo, no
se puede tener una empresa ágil sin
contar con un personal ágil.
DEL INCREMENTALISMO
A LA INNOVACIÓN las mejoras son incrementales y están
“No haga planes pequeños; no tienen atrapadas en los enfoques ya existen-
la magia necesaria para remover la tes. Por el contrario, los nuevos pro-
sangre de los hombres... Haga gran- gramas de capacitación están impul-
des planes; apunte alto en esperanza y sados por la innovación y, sobre todo,
trabajo”. están alineados con objetivos empre-
(Daniel Burnham, arquitecto2) sariales dinámicos y diseñados para
mejorar el rendimiento empresarial.
Los líderes empresariales saben que Al partir de cero, las empresas líde-
prosperar en la era digital exige afron- res pueden adoptar un enfoque de
tar las fuerzas disruptivas que trans- hoja en blanco con el que rediseñar la
forman su sector con agilidad, con- organización de la formación tenien-
fianza y apuestas nuevas y audaces. do unos objetivos claros en la mente.
Solo un enfoque también atrevido an- Sería el caso, por ejemplo, de reducir
te la nueva capacitación preparará a el tiempo que pasa hasta la imple-
las personas para poder apoyar la ne- mentación de las medidas y mejorar
cesidad de innovación y crecimiento la velocidad con la que se adquieren
continuos de una organización. competencias. Los recursos necesa-
Esto queda muy lejos de la forma- rios para ello pueden extraerse de ini-
ción empresarial tradicional, que tien- ciativas que no contribuyen a los re-
de a centrarse en la supervisión, el sultados empresariales deseados,
cumplimiento y el seguimiento de la para ser invertidos en iniciativas que
actividad realizada. En ese contexto, sí lo harán.
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Observemos el caso del proveedor es-
tadounidense de telecomunicaciones
AT&T, que se encontró con una caren-
cia de competencias en sus trabajado-
res en materia de tecnología. La com-
pañía carecía del talento suficiente en
áreas como la informática basada en la
nube y el análisis de datos. Para cerrar
esa brecha, AT&T lanzó “Workforce
2020”. Si esa medida logra tener éxito,
en 2020, AT&T habrá reeducado a
100.000 empleados para ocupar nue-
vos empleos, dotándolos de las últimas
competencias en su sector, y, en el pro-
ceso, habrá creado el tipo de plantilla
ágil que se necesita para competir en el
siglo XXI. Según la empresa, los em-
pleados que actualmente se están “vol-
viendo a capacitar” tienen dos veces
más probabilidades que el resto de ser
contratados para realizar uno de estos
trabajos, más nuevos y vitales para el
funcionamiento de la empresa, y cua-
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tro veces más probabilidades de ser
promocionados3.
DEL COSTE A LA VENTAJA
COMPETITIVA
Investigaciones recientes de Accenture
han descubierto que las empresas de
alto crecimiento tienen más de tres ve-
ces más probabilidades que las reza-
gadas de invertir para crear una
compañía rica en talento; consolidan-
do así su ventaja competitiva a través
de una plantilla flexible, bien equipa-
da y adaptativa4. La formación, para
ellas, ya no es simplemente un gasto:
ahora es un camino hacia la diferen-
ciación competitiva.
Las organizaciones pueden utilizar
los datos de los empleados para “cono-
cer” las tareas y responsabilidades ac-
tuales de los trabajadores individuales,
comprender sus antecedentes formati-
vos y niveles de competencia, analizar
todo ello en función de los objetivos es-
tratégicos de la empresa y sugerir de
manera proactiva oportunidades de
formación que ayuden a las personas a
prepararse para los roles a desempe-
ñar, tanto actuales como futuros.
Estas rutas de aprendizaje hiper-
personalizadas son posibles gracias al
análisis predictivo, la inteligencia arti-
ficial y la potencia de computación
asequible de la nube. Con estas he-
rramientas, las empresas pueden uti-
lizar una cantidad cada vez mayor de
datos para crear una representación
LOS LÍDERES EMPRESARIALES digital rica de cada empleado y una
formación mejor, que potencie la rele-
SABEN QUE PROSPERAR vancia y mejore el impacto para cada
individuo5.
EN LA ERA DIGITAL EXIGE Una advertencia: el uso de datos de
AFRONTAR LAS FUERZAS empleados para roles actuales o futu-
ros es complicado. Según nuestra in-
DISRUPTIVAS QUE TRANSFORMAN vestigación, aproximadamente la mi-
tad de la plantilla de una organización
SU SECTOR CON AGILIDAD, mostrará recelo e inquietudes acerca
CONFIANZA Y APUESTAS de esta recogida de datos. Aun así, el
61% de los trabajadores estaría dis-
NUEVAS Y AUDACES puesto a que la tecnología recopilara
datos sobre ellos y sobre su trabajo a
cambio de oportunidades de aprendi-
zaje y desarrollo más personalizadas6.
Los líderes responsables desarrolla-
rán programas de formación, de ma-
nera que se genere confianza acerca
de cómo se recopilan y se utilizan los
datos, centrándose en resultados que
beneficien a los empleados, y no solo a
la empresa. —>
 68| Harvard Deusto Business Review

CUADRO 1. NUEVA CAPACITACIÓN

La nueva capacitación integra estrategias empresariales, datos, las experiencias de quienes aprenden y los contenidos para ofrecer
formación hiperpersonalizada vinculada a los resultados empresariales.

ESTRATEGIA PLATAFORMA PARA LA EXPERIENCIA DE APRENDER

DE NEGOCIOS
GENERACIÓN DE APRENDIZAJES DINÁMICOS,
OBJETIVOS PERSONALIZADOS Y RELEVANTES
• Crecimiento • Roles y competencias futuros
• Agilidad • Evaluaciones multidimensionales
• Coste • Procesos adaptados a cada individuo
• Digital

ANÁLISIS DE DATOS/CONCLUSIONES
MODELOS FUTUROS • Resultados de evaluar la organización/el personal
• Tiempo hasta dominar la materia y obtener resultados
Modelos operativos empresariales de la formación
• Análisis de competencias y planificación del personal
Nuevos roles y mode-
los de competencias

DATOS DE LA ORGANIZACIÓN Y DEL PERSONAL

CONCLUSIONES/
INDICADORES Modelos operativos Proveedores Organización Rendimiento
EXTERNOS/
INVESTIGACIÓN

PLATAFORMA DE GESTIÓN DEL TALENTO/

SISTEMA DE GESTIÓN DEL APRENDIZAJE

Fuente: Accenture Strategy, 2019

—> DEL LP A SPOTIFY:
SIEMPRE SE PUEDE OBTENER
LO QUE SE QUIERE
Considere a las personas que crecie-
ron escuchando música en LP o CD,
pero que ahora pueden escuchar mú-
sica en streaming usando un servicio
que registra sus preferencias y luego
predice qué otra canción, probable-
mente, encaja en esos gustos. Esto se
parece bastante a cómo las compañías
de gran crecimiento se reinventarán
para ofrecer experiencias de formación
más personalizadas a sus empleados,
basadas en puestos, perfiles y evalua-
ciones sobre competencias.
Cada vez más, las oportunidades de
aprendizaje informal –a menudo utili-
zando dispositivos móviles– sustituirán
el aprendizaje formal en un aula. De
acuerdo con la regla “70/20/10”, refe-
rente a la experiencia de quien aprende
(ver el cuadro 1), las empresas deben
poner el énfasis en el aprendizaje sobre
la marcha, seguido de porcentajes más
bajos de aprendizaje social y formal.
Una clave aquí es aprovechar prime-
ro las plataformas y los ecosistemas
de contenidos para ampliar los conoci-
mientos y el apoyo disponibles para
los trabajadores, y luego usar el
aprendizaje automático, de modo que
los sistemas de aprendizaje se adap-
ten a las necesidades cambiantes de
los trabajadores.
Las organizaciones inteligentes op-
tarán por utilizar ecosistemas relevan-
tes (con redes físicas y virtuales) para
proporcionar un entrenamiento en ha-
bilidades valiosas, generar conoci-
mientos y permitir el acceso a nuevos
roles y proyectos potenciales que pue-
den dar lugar a aprendizaje práctico
(es decir, aprendizaje a todas horas y
sobre la marcha). Se trata de redes
que permiten, en definitiva, que las
empresas aprovechen rápidamente
nuevas fuentes de conocimiento y ex-
periencia cuando las necesiten. Por
ejemplo, la plataforma educativa de
LinkedIn, Lynda, permite montar una
sesión de formación ahí donde haga
falta. Jolt es un mercado en línea que
ofrece a las empresas acceso a apren-
dizaje virtual y basado en videos, im-
partido por reconocidos profesionales
del sector sobre diversos temas, pro-
porcionando jolts de capacitación jus-
to a tiempo para individuos y equipos,
cuando y donde sea necesario7.

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LOS LÍDERES RESPONSABLES

DESARROLLARÁN PROGRAMAS DE
FORMACIÓN, DE MANERA QUE SE
GENERE CONFIANZA ACERCA
EXPERIENCIA DE LA CONTENIDOS
PERSONA QUE APRENDE DE CÓMO SE RECOPILAN Y
VIRTUAL BAJO SE UTILIZAN LOS DATOS,
SOBRE LA MARCHA 70% DEMANDA
Aprendizaje continuo vinculado a Contenidos CENTRÁNDOSE EN RESULTADOS
experiencia laboral intencional externamente
seleccionados de la nube, QUE BENEFICIEN A LOS
software como servicio y
EMPLEADOS, Y NO SOLO
SOCIAL 20% suscripciones
Aprender de los demás, coaching y A LA EMPRESA
colaboración

FORMAL 10% CURSOS

Acreditación/certificación y
cumplimiento virtual y en aulas
INSPIRAR Y ACTIVAR
Ludificación y retos de más de un día
REFLEXIONAR
Automatizar las guías online de
coaching y reflexión
Por el contrario, un sistema tradi-
cional de formación empresarial no es
capaz, por sí mismo, de comprender
las necesidades de cada trabajador
en tan rápida evolución y, a conti-
nuación, ofrecer oportunidades de
capacitación nuevas, inmediatas y re-
levantes. Es aquí donde las tecnolo-
gías basadas en la inteligencia artifi-
cial ofrecen orientación, al compren-
der los perfiles de los empleados y en-
cajar la situación de un trabajador
con la formación disponible. Esta for-
mación puede ser proporcionada por
una organización, o por su ecosiste-
ma de socios, o a partir de un análisis
instantáneo de contenido relevante a
través de las colaboraciones y los co-
nocimientos compartidos interna-
mente en una compañía (es decir,
PREESTABLECIDOS/
SISTEMAS DE
GESTIÓN DEL
APRENDIZAJE
Contenidos internos,
aprendizaje formal
aprender de los compañeros). Ade-
más, las tecnologías de aprendizaje
automático pueden ayudar a que los
sistemas de capacitación y colabora-
ción evolucionen para adaptarse a las
necesidades cambiantes de los traba-
jadores.
NUEVA CAPACITACIÓN:
LLEVÁNDOLA A LA PRÁCTICA
Trabajar con el “qué” y el “por qué” del
pensamiento estratégico a largo plazo
es una habilidad que muchos ejecuti-
vos dominan, pero no tantos han de-
sarrollado formas de pensar de mane-
ra efectiva acerca del “cómo”; es decir,
sobre los roles de los empleos futuros
y los modelos de competencia necesa-
rios para convertir las ideas estratégi-
cas en resultados. En el momento de
considerar la creación e implantación
de un programa de nueva capacita-
ción en su empresa, tenga en cuenta
los siguientes puntos:
• Cree programas de aprendizaje indivi-
dualmente personalizados utilizando
Big Data y análisis de datos. Esto im-
plicará la creación conjunta de solu-
ciones de aprendizaje colaborando
con las empresas, los departamen-
tos de Recursos Humanos, las insti-
tuciones académicas y los propios
empleados, así como un ecosistema
que puede ser una fuente y también
un canal para el aprendizaje. La in-
teligencia artificial puede ayudar a
mantener estas vías de aprendizaje
frescas y relevantes.
• Desarrollar prototipos preliminares y
demostraciones conceptuales centrados
en el aprendizaje basado en inteligencia
artificial, poniéndolos a prueba y dejan-
do que los ganadores pasen a ser exten-
didos hasta abarcar toda unidad geográ-
fica o de negocios antes de pasar a una
implementación global. Es posible que
su departamento de Informática ya
haya estado probando soluciones de
inteligencia artificial y aprendizaje
automático para mejorar la experien-
cia del cliente. En muchos casos, al-
gunos de esos métodos y tecnologías
pueden ser aplicables a la experiencia
de aprendizaje de los empleados. —>

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LA INTELIGENCIA ARTIFICIAL
Y LAS TECNOLOGÍAS DE
APRENDIZAJE AUTOMÁTICO
OFRECEN LA PROMESA DE
ESTRATEGIAS REVOLUCIONARIAS
DE GESTIÓN DE TALENTO QUE
SATISFACEN LAS NECESIDADES DE
LAS EMPRESAS Y SU GENTE HOY,
Y TAMBIÉN LOS PREPARAN
PARA EL MAÑANA

—> • C
 ultive la confianza de los empleados
mediante el uso ético y responsable de
los datos. Por ejemplo, generando re-
comendaciones personalizadas que
apoyen el aprendizaje y el crecimien-
to profesional, en lugar de utilizar
los datos, principalmente, para la
evaluación del rendimiento indivi-
dual. Un enfoque responsable forta-
lecerá la resiliencia y la agilidad de
la plantilla, y ayudará a los CEO a
gestionar las disrupciones en un
momento de intensa competencia y
volatilidad.
• Considere indicadores empresariales
para evaluar la efectividad del aprendi-
zaje y de la plantilla de cara al futuro.
Esto implica dejar atrás la mentali-
dad centrada en los costes, en lo que
se refiere a la formación, para pasar
a una mentalidad emprendedora.
Toda la empresa es ahora una fuen-
te de aprendizaje (y se beneficia de
ella), por lo que, a la hora de calcu-
lar la rentabilidad de las inversiones
en formación, hay que operar desde
esa perspectiva más amplia. Cuando
el aprendizaje se centra en los resul-
tados empresariales, la valoración
“Nueva capacitación para el crecimiento.
Haciendo grandes apuestas sobre el futuro
de la innovación y el aprendizaje”.
© Planeta DeAgostini Formación, S.L.
de los mismos puede incluir indica-
dores como el número de patentes
registradas, la velocidad con que se
comercializan las innovaciones e in-
cluso cómo se ha influido en la sa-
tisfacción y la retención del cliente.
LA PROMESA DE LAS
TECNOLOGÍAS INTELIGENTES
PARA LA PLANTILLA DEL FUTURO
Las grandes apuestas en formación
son ahora urgentes. No es suficiente
hacer llegar el mismo contenido anti-
guo por nuevas vías. La inteligencia
artificial y las tecnologías de aprendi-
zaje automático ofrecen la promesa
de estrategias revolucionarias de ges-
tión de talento que satisfacen las ne-
cesidades de las empresas y su gente
hoy, y también los preparan para el
mañana.
Al adoptar enfoques de nueva capa-
citación, las organizaciones líderes
pueden apoyar las necesidades actua-
les de sus empleados, y también evo-
lucionar para satisfacer las nuevas
oportunidades que se avecinan.•
REFERENCIAS
1. Investigación: Accenture 2019 Technology
Vision.
2. “ The Development of Cities of the Future”.
Leído ante el Town Planning Conference
en Londres, octubre de 1910.
3. “AT&T’s $1 billion gambit: Retraining nearly
half its workforce for jobs of the future”.
CNBC.com, 13 de marzo de 2018.
4. “Discover where value’s hiding”. Accentu-
re, 2018.
5. “The Workforce genome: Using HR
analytics to unlock high performance
in financial services”. Accenture, 2018;
“Learning, just not as we know it”. Accen-
ture, 2018.
6. “ Putting trust to work: Decoding organiza-
tional DNA”. Accenture Strategy, 2019.
7. “How Learning and Development Are
Becoming More Agile”. Harvard Business
Review, 2016. Citado en “Harnessing Re-
volution: Creating the Future Workforce”.
Accenture, 2017.

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