Lectura Tarea 1 Impacto

30| Harvard Deusto Business Review
CÓMO EVALUAR
EL IMPACTO DE LAS TIC
EN LAS ORGANIZACIONES
El modelo que aquí se explica permite realizar un análisis de todos aquellos factores
que intervienen y determinan el alcance del impacto que la implementación
de una nueva tecnología de la información puede tener en una organización
JOSEP LLUÍS CANO GINER

Profesor asociado sénior del Departamento de Operaciones,
Innovación y Data Sciences en Esade Business School
MARC TORRENT-MORENO
Director de la Unidad de Big Data & Data Science de Eurecat y
director del Centro de Innovación de Data Tech & AI de Cataluña
Este documento está autorizado para el uso exclusivo de Marcia Ricardina Silva Flores (marsilf@gmail.com). https://www.harvard-deusto.com
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Cómo evaluar el impacto de las TIC en las organizaciones |31
H
ace unos años, el
proceso de aparición
la presión que ejerce sobre los direc-
tivos el hecho de que haya una tec-
ES PRÁCTICAMENTE IMPOSIBLE
de una nueva tecno- nología que no conocen y que tienen PARA UNA ORGANIZACIÓN ESTAR
logía de la informa- que aprender, así como entender
ción y la comunica- cuál es el valor que puede aportar a AL DÍA SOBRE LA APARICIÓN
ción (TIC) era muy
secuencial: alguna
las organizaciones para las que tra-
bajan.
Y EL SEGUIMIENTO DE TODAS
empresa tecnológica LAS NUEVAS TIC QUE VAN
desarrollaba o ad- • Los implantadores o consultores. Tam-
quiría una nueva bién ejercen cierta presión sobre las APARECIENDO, POR LO QUE UN
tecnología, la co-
mercializaba direc-
organizaciones para que estas se in-
teresen por las nuevas TIC, lo que
CRITERIO VÁLIDO SERÍA SEGUIR
tamente o a través supone su negocio. En estas presen- AQUELLAS TECNOLOGÍAS QUE
de un canal de dis-
tribución, la TIC era
taciones, se suelen ensalzar las bon-
dades de esas herramientas, quizá TIENEN UN MAYOR IMPACTO
adoptada por las organizaciones y cre-
cía en el mercado hasta que era susti-
desdeñando algunas de las dificulta-
des o problemas que pueden com-
POTENCIAL EN NUESTRO SECTOR
tuida por otras… Así, paulatinamente, portar.
iban apareciendo distintas TIC, y unas
iban ganando terreno a las anteriores. • Los trabajadores y clientes. Compli-
Ahora, en pleno siglo XXI, las TIC cando un poco más la vida a los di- • Cuáles son los principales compo-
llegan al mercado más rápidamente, rectivos, aparecen mandos interme- nentes e infraestructuras que preci-
a través de distintos canales, desde dios o trabajadores de sus propias sa esa tecnología.
multiplicidad de proveedores, donde organizaciones, o incluso clientes, • Ejemplos de aplicación básica y al-
compiten las empresas más tradicio- diciendo que hay una nueva TIC que guno de aplicación más avanzada.
nales con las startups, los nuevos en- puede ser la salvación para todos los • Los sectores u organizaciones pione-
trantes. Y el conocimiento que tene- problemas de la organización. ros en su adopción.
mos sobre su existencia se acelera, • En qué ámbitos la han aplicado y
pues recibimos noticias sobre ellas •L
a prensa. Toda esta situación se ve con qué resultados.
desde distintos puntos (medios de co- agravada cuando los periodistas, es- • Si es posible conocer su nivel de
municación, páginas de Internet, re- pecializados o no, comienzan a inte- adopción.
des sociales, congresos, etc.). Tenemos resarse por las nuevas TIC. Empie- • Los retos a los que se enfrentan o se
la percepción, que, además, es cierta, zan a aparecer artículos, casos de han enfrentado las organizaciones
de que estas tecnologías evolucionan éxito, reconocimiento de startups… en la adopción de la TIC en cuestión;
muy rápidamente y de que la aproxi- en revistas o periódicos especializa- por ejemplo, temas relacionados con
mación a cada una de ellas puede ser dos; luego, en medios generalistas, y la seguridad o la privacidad.
múltiple: comprar, alquilar, desarro- posteriormente, en prime time. • Si se han creado metodologías o ca-
llar… Hay muchos caminos posibles, y minos para su implantación.
la sensación de la mayoría de los di- •L
os colegas del sector. A toda la pre- • Si hay un estándar o varios.
rectivos es de absoluta incertidumbre. sión anterior solo falta añadir co- • Quiénes son los principales vendedo-
Y es que los directivos reciben la pre- mentarios de colegas de profesión, res o implementadores.
sión de diferentes frentes para adoptar como “¿Ya disponéis de la nueva TIC • Si hay estudios sobre potencial eco-
la nueva TIC. en vuestra organización?” o “¿Cómo nómico, productividad y previsiones.
Este efecto, en mayor o menor medi- podéis sobrevivir sin esta tecnolo- • Si ya se perfila la evolución futura de
da, se ha producido siempre. Los que gía?”. La peor reacción posible del esta nueva TIC.
estamos más cerca de las TIC lo cono- directivo sería adoptarla de inme-
cemos bien. Hay distintas fuerzas que diato. Es prácticamente imposible para
llevan a esta situación: una organización estar al día sobre la
CONOCER LAS NUEVAS TIC aparición y el seguimiento de todas las
•L
a industria. Su principal objetivo es Para poder comprender el impacto de nuevas TIC que van apareciendo, por
vender, y para ello incluso ha creado una TIC es necesario primero conocer- lo que un criterio válido sería seguir
la figura de los “evangelistas” de las la. No hace falta convertirse en un es- aquellas tecnologías que tienen un
TIC, que son los encargados de dise- pecialista, pero sí tener un conoci- mayor impacto potencial en nuestro
minar el conocimiento sobre las bon- miento sobre qué tecnologías son las sector. Esto no hace que debamos te-
dades de la tecnología en cuestión. más relevantes y su utilidad. Lo que ner una visión menos profunda, pero
A niveles más profesionalizados, se deberíamos conocer de una TIC es: más global, del resto de nuevas tecno-
crean centros de innovación en el logías.
uso de estas nuevas herramientas. • Su origen. Aquí, el mayor nivel de dificultad
Es destacable la necesidad de expli- • Su definición o definiciones. tiene que ver con las posibles relacio-
car la nueva TIC, pero también lo es • Cómo funciona. nes entre las distintas TIC y las siner-
gias que se pueden producir usando impacto que puede tener en nuestra se presentan ejemplos concretos y se
varias a la vez. No son herramientas organización, y una herramienta idó- listan el conjunto de preguntas nece-
aisladas; su uso combinado puede nea es el “modelo de impacto”. sarias para que los directivos reflexio-
ofrecer resultados multiplicadores. El objetivo fundamental del modelo nen sobre los puntos más relevantes
Sin este trabajo previo de análisis, de impacto es permitir a los directivos en cada paso.
es difícil comprender el impacto que la comprender cuál es el valor que pue- Comenzaremos por el análisis del
nueva tecnología puede tener en nues- de aportar una nueva TIC a su organi- entorno, lo concretaremos en la in-
1
tra organización. En estos momentos, zación y cómo les afectará su adop- dustria y, posteriormente, analizare-
analizando los distintos recursos dis- ción tanto a nivel competitivo como mos de qué modo afectará a la organi-
ponibles, se podría priorizar el siguien- interno. zación y, en particular, cuál será el
te conjunto de nuevas TIC que ya es- En este apartado se revisan distin- alcance de la implementación. Ade-
tán teniendo o ya están centrando la tos modelos y teorías que pueden ayu- más, hemos añadido un quinto nivel
atención por su potencial impacto: Big dar al proceso de interiorización de de análisis, referente a las personas,
Data, inteligencia artificial, Internet of una nueva TIC para comprender el va- ya que consideramos que, en los pro-
Things, blockchain, realidad aumenta- lor que esta nos puede aportar. Todos yectos de implementación, no siempre
da y realidad virtual. Algunas de ellas ellos han sido agrupados en un marco se les da la relevancia que se les debe-
serán utilizadas para ejemplificar al- que servirá de referencia para evaluar ría dar (ver el cuadro 1).
gunos casos a lo largo del artículo. cómo una nueva tecnología puede im-
pactar en nuestra compañía. NIVEL 1: ENTORNO
MODELO DE IMPACTO Se trata de modelos complementa- En todo proceso de evaluación de una
Una vez que conocemos una TIC, de- rios, que cubren todos los aspectos nueva TIC debemos comenzar por un
bemos ser capaces de comprender có- fundamentales para realizar un mejor análisis del entorno. Este nos permiti-
mo nos puede ayudar en nuestro ne- análisis. Cada uno de ellos ha sido rá comprender cuáles son los princi-
gocio. Para ello es necesario evaluar el agrupado en distintos niveles, donde pales cambios y tendencias que se es- —>
CUADRO 1. MODELO DE IMPACTO
Entorno
Industria Alcance de
Organización
implementación Personas
INFRAESTRUCTURA DE LA EMPRESA
ACTIVIDADES
DE APOYO
GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS

MA
S W
DESARROLLO DE TECNOLOGÍA
RG
EN
APROVISIONAMIENTO
Logística Producción Logística 'Marketing' Servicio

'Strengths' 'Weaknesses'
EN
interna externa y ventas

RG
MA
O T
ACTIVIDADES
PRIMARIAS
ENTORNO DE TAREAS ORGANIZACIÓN

'Opportunities' 'Threats' EXTERNAS
Características de la industria y Estructuras de vínculos
estructura del mercado formales e informales
Infraestructura de soporte Procesos de comunicación
tecnológico TOMA DE DECISIONES Tamaño
Regulación gubernamental DE INNOVACIÓN
TECNOLÓGICA Recursos excedentes
Comprender
las características
Desarrollar medidas
NUEVOS de efectividad
ENTRANTES TECNOLOGÍA UTILIDAD
Disponibilidad PERCIBIDA
Planificar y acelerar
Amenaza de los Características la implementación
Poder de nuevos entrantes
negociación de los
proveedores COMPETENCIA Rediseñar la organización IMPLEMENTACIÓN ACTITUD INTENCIÓN USO
DEL SECTOR HACIA EL DE USO ACTUAL
DIMENSIONES DEL VALOR DE NEGOCIO USO
PROVEEDORES COMPRADORES
DE LAS TECNOLOGÍAS DE LA INFORMACIÓN Rediseñar trabajos FACILIDAD
DE USO
INTENSIDAD DE PERCIBIDA
LOS RIVALES Poder de Reino de procesos Modificar las políticas
de recursos humanos
negociación de
Amenaza de los compradores
productos sustitutos Instalar e integrar con
un sistema más grande
EFECTOS
SUSTITUTOS
AUTOMATIZADOS EFECTOS
TECNOLOGÍAS DE INFORMATIVOS VALOR
LA INFORMACIÓN DE NEGOCIO
EFECTOS
TRANSFORMA-
CIONALES
BASES DEL SECTOR
PRODUCTO PROCESO
Considere Considere Considere las BENEFICIOS

los beneficios los activos oportunidades de DE ESTE
iniciales derivados optimización PROCESO
Uso inicial Uso intermedio Uso a largo plazo
CANAL DE DIMENSIÓN
DISTRIBUCIÓN ESPACIO-TIEMPO
BENEFICIOS DE/DESDE
OTROS PROCESOS
Fuente: inspirado en The Processes of Technological Innovation. Tornatzky, L. G. y Fleischer, M. Lexington Books, 1990
EN MUCHOS CASOS, LOS CAMBIOS identificando nuevas oportunidades y

buscando aquellas nuevas TIC que les
alguna tecnología, van a cambiar
nuestro entorno competitivo?
EN EL ENTORNO SON LOS QUE ayuden a conseguirlo.
Una de las industrias que está cam-
• ¿Se va a producir un cambio gene-
racional, y no disponemos de las
LLEVAN A LAS ORGANIZACIONES biando –y va a cambiar todavía más– tecnologías para acceder al nuevo
A PENSAR CÓMO DEBEN ADAPTAR es la de la movilidad. Propiciado por
los propios cambios en las tecnologías
grupo?
• ¿Existe alguna tecnología que nos
SU ESTRATEGIA PARA COMPETIR del sector, que dan lugar a vehículos permita satisfacer los cambios de
diferentes: baterías eléctricas, pilas de comportamiento de nuestros clien-
MEJOR, IDENTIFICANDO NUEVAS hidrógeno, híbridos, etc. También por tes?
OPORTUNIDADES Y BUSCANDO nuevas funciones de conectividad con
los vehículos, que pueden determinar
• ¿Se va a producir un cambio legisla-
tivo que pueda afectar a nuestros
AQUELLAS NUEVAS TIC QUE el nivel de carburante, ventilarlos, co- productos o servicios? ¿Existe algu-
nectar el aire acondicionado o la cale- na tecnología que nos permita cum-
LES AYUDEN A CONSEGUIRLO facción, enviar una dirección al nave- plir la nueva normativa?
gador, localizar el vehículo… O por los
distintos modelos de negocio: venta, Estas preguntas las podríamos ha-
alquiler, compartir, pago por uso, etc. cer pensando, por ejemplo, en el sec-
Evidentemente, estos cambios comien- tor audiovisual (películas, documen-
—> tán produciendo. Estos cambios de zan a producir variaciones en los con- tales, series, etc.). Los operadores
entorno pueden ser de tipo regulato- sumidores, por lo que realizar este globales pueden distribuir sus conte-
rio, de globalización, económicos, de- análisis nos permitirá ver sus nuevas nidos de forma global, directamente o
mográficos, culturales o, por ejemplo, necesidades. a través de plataformas de distribu-
en las costumbres de los consumido- Estas son las preguntas que debe- ción. Esta distribución, anteriormen-
res, en las reglas de la competencia, ríamos plantearnos en este punto: te, se hacía a nivel nacional (de hecho,
geopolíticos, o referentes a compras y la normativa recoge los derechos por
ventas de compañías que pueden • ¿Puede entrar un competidor en territorios). ¿Cómo pueden afectar el
cambiar las dinámicas en un sector. nuestro entorno porque domina una Big Data, la inteligencia artificial y la
En muchos casos, los cambios en el tecnología que le permite operar a realidad extendida al sector audiovi-
entorno son los que llevan a las orga- nivel global? sual?
nizaciones a pensar cómo deben adap- • ¿Se van a producir fusiones o adqui- Estos son algunos de los aspectos
tar su estrategia para competir mejor, siciones de empresas que, mediante clave a considerar:
investigación llevada a cabo por el

Stanford Research Institute en los CUADRO 2. ANÁLISIS SWOT
años 60. Esta herramienta se divide
en dos análisis, uno interno y uno ex-
terno (ver el cuadro 2).
El análisis externo tiene como obje-
tivo detectar las oportunidades y las
amenazas en un sector, un mercado o
S
'Strengths'
W
'Weaknesses'
una industria. Las preguntas que nos
deberíamos hacer son:
O T
• ¿Cuáles son las principales oportu-
nidades que hay en este sector?
'Opportunities' 'Threats'
• ¿Cómo las nuevas TIC nos pueden
ayudar a conseguir esas oportunida-
des?
• ¿Entre las nuevas TIC, hay alguna o

algunas en especial que nos puedan
facilitar este trabajo?
OPORTUNIDADES. Las oportunidades

son todos aquellos aspectos que tie- Para optimizar las rutas o la dispo-
nen el potencial de incrementar los nibilidad de vehículos y gestionar me-
resultados, la productividad, o bene- jor los recursos, tecnologías basadas
ficiar nuestra actividad de alguna en el Big Data o la inteligencia artifi-
manera. Incluyen posibles cambios re- cial pueden ser altamente útiles.
• Los nuevos operadores de este sector gulatorios, necesidades de clientes no
dispondrán de los datos de uso de satisfechas, nuevos mercados o nue- AMENAZAS. Son todos aquellos aspec-
todos sus clientes. vas tecnologías. Reconocer y aprove- tos que puedan dañar el negocio. Por
• Podrán predecir aquellos contenidos char las ventajas que nos dan las nue- ejemplo, cambios desfavorables de la
que les pueden interesar más. vas oportunidades es clave para legislación, nuevos impuestos, cam-
• Podrán ofrecer nuevas experiencias conseguir éxito en los negocios. bios en el comportamiento o en las
audiovisuales más inmersivas. En el sector de la movilidad, por preferencias de los consumidores...
• Deberán tener en cuenta el nuevo ejemplo, una de las mayores oportuni- Identificar las amenazas ayuda a los
2
marco regulatorio del Reglamento dades reside en que los usuarios acce- directivos a reducir el impacto de las
General de Protección de Datos dan a los propios servicios de movili- mismas. Las preguntas para analizar
(RGPD). dad. Si pensamos en la movilidad las amenazas son:
urbana, un aspecto fundamental es
NIVEL 2: INDUSTRIA poder saber dónde está ubicado un • ¿Cuáles son las principales amena-
El segundo nivel de análisis es el del servicio de movilidad o un usuario que zas que hay en este sector?
sector o de la industria. Para ello he- precisa el servicio. Para resolver esta
mos elegido tres modelos, que explica- necesidad, una posible solución son • ¿Cómo las nuevas TIC pueden ayu-
remos a continuación. todas las tecnologías de posiciona- dar a protegernos contra las amena-
miento, que ayudan tanto a la locali- zas o minimizarlas?
1. El análisis SWOT (strengths, weak- zación de coches, patinetes o bicicle-
nesses, opportunities y threats), o tas como a la de usuarios, ofreciendo • ¿Entre las nuevas TIC, hay alguna o
DAFO (debilidades, amenazas, forta- su posición para una posible recogida algunas en especial que nos puedan
lezas y oportunidades). por parte de las empresas que ofrecen facilitar este trabajo?
servicios de movilidad. La gran opor-
2. El análisis de las cinco fuerzas com- tunidad que han aportado las TIC es Siguiendo con el ejemplo de la mo-
petitivas de Michael Porter (1979). la posibilidad de encuentro entre ofer- vilidad, una amenaza podría ser un
ta y demanda. cambio en el sistema público de trans-
3. El que denominamos las “bases del Otra de las claras oportunidades es porte que facilitara su uso a los ciuda-
sector”. la seguridad. Todas aquellas TIC que danos, con el detrimento del uso por
permitan asegurar la seguridad, tanto parte de estos del resto de sistemas de
1. Análisis SWOT desde el punto de vista del que presta transporte.
Según la Idaho State University, el el servicio como del que lo recibe, son En este análisis, debemos tener en
análisis SWOT tuvo su origen en una una fuente de valor. cuenta que considerar algo una ame- —>
SI PENSAMOS LAS FORTALEZAS • ¿Entre las nuevas TIC, hay alguna o

algunas en especial que nos permi-
EN TÉRMINOS DE NUEVAS TIC, tan potenciar nuestras fortalezas?
AQUELLAS ORGANIZACIONES QUE Una fortaleza puede ser, por ejem-

HAN SIDO CAPACES DE GESTIONAR plo, que una organización esté acos-
tumbrada a gestionar de forma ex-
CON ÉXITO PROYECTOS CON NUEVAS ternalizada sus proyectos TIC con
TECNOLOGÍAS, SEGURAMENTE proveedores externos, teniendo unos

sistemas de monitorización y control
LLEVARÁN A BUEN TÉRMINO OTROS que les permiten gestionar sus proyec-
tos en plazo, calidad y costes.
PROYECTOS SIMILARES
DEBILIDADES. Son aspectos que pue-
den hacer que un determinado pro-
yecto tenga una probabilidad de éxito
menor, como que ciertas áreas de una
organización carezcan del conocimien-
to o de los recursos necesarios para
acometer nuevos proyectos. Una vez
que se identifican las debilidades, las
organizaciones deben tomar medidas
para disminuir su impacto, o incluso
convertirlas en fortalezas.
—> naza u oportunidad depende de la po- • ¿Cuáles son nuestras principales de- ductos sustitutivos y nuevos entrantes
sición desde la que se realice el análi- bilidades en relación a las nuevas (ver el cuadro 3). En la descripción de
sis. Una amenaza para una empresa TIC? este conocido modelo, nos vamos a
que ya opera en el sector puede ser centrar en aquellos aspectos que tie-
una oportunidad para una que quiere • ¿Cómo podemos minimizar las debi- nen que ver más con las TIC. ¿Cómo
entrar en ese mercado. E incluso una lidades en la adopción de las nuevas aplicar este modelo?
amenaza se puede tratar como una TIC?
nueva oportunidad. • Si se empieza por la fuerza de negocia-
Como hemos dicho anteriormente, • ¿Podemos convertir alguna debilidad ción con los proveedores, lo que se debe
el análisis SWOT también tiene una en fortaleza en el ámbito de las nue- analizar es si las nuevas TIC pueden
parte interna, que analiza las fortale- vas TIC? aumentar nuestra fuerza de negocia-
zas y las debilidades. ción con la competencia. Esto significa
Las debilidades en el mundo de las conseguir mejores precios o mejores
FORTALEZAS. Las fortalezas describen TIC, en muchos casos, tienen que ver condiciones. Las preguntas a plan-
las competencias clave de un negocio, con la falta de conocimiento, de expe- tearse en este punto son:
aquellos factores estratégicos que pue- riencia en la gestión de los nuevos
den hacer que un proyecto tenga ma- proyectos, o con la falta de personal • ¿De qué modo podemos aumentar
yor éxito que en otras compañías. Las especializado en esas tecnologías. El nuestra fuerza de negociación con
organizaciones deben conocer sus for- camino para reducir las debilidades es los proveedores?
talezas y, si pueden, ser capaces de la contratación de personal especiali-
mejorarlas y utilizarlas en su benefi- zado, la formación del propio y gestio- • ¿Hay alguna nueva TIC que nos per-
cio. Si pensamos las fortalezas en tér- nar nuevos proyectos con apoyo exter- mita aumentar la fuerza de negocia-
minos de nuevas TIC, aquellas orga- no para ir adquiriendo el conocimiento ción, disminuir nuestra debilidad de
nizaciones que han sido capaces de internamente. negociación respecto a un proveedor
gestionar con éxito proyectos con nue- o darnos la posibilidad de no depen-
vas tecnologías, seguramente llevarán 2. Teoría de las cinco der de él?
a buen término otros proyectos simila- fuerzas competitivas
res. Las preguntas a plantearnos para Tras la primera aproximación al análi- Veamos un ejemplo. Netflix, en el año
analizar las fortalezas son: sis de una industria o sector que ofre- 2000, comenzó a trabajar las recomen-
ce el modelo SWOT, pasamos a la teo- daciones a sus clientes y desarrolló sus
• ¿Cuáles son nuestras principales for- ría de las cinco fuerzas competitivas, capacidades en Big Data. Cuando tuvo
talezas en relación a las nuevas TIC? de Michael Porter (1979), que busca la oportunidad, compró los derechos
analizar la posición competitiva de de las dos temporadas iniciales de la
• ¿Cómo podemos utilizar esas fortale- una organización respecto a sus com- exitosa serie House of Cards. Sus di-
zas en la adopción de las nuevas TIC? petidores, proveedores, clientes, pro- rectivos sabían de antemano que la se-
tes no se den de baja y sigan pagando

recurrentemente sus cuotas de sus-
cripción, y para ello, ¿qué mejor que
recomendarles lo que tienen que ver
para no tener que perder el tiempo
buscando otras series o películas, con
el riesgo de que la compañía no dis-
ponga de los derechos? Netflix ha teni-
do un éxito significativo consiguiendo
que el 75% de los usuarios siga sus
recomendaciones.
Dentro del análisis de la relación
con los clientes, se debería pensar:
• ¿Hay alguna nueva TIC que aparezca

o pueda aparecer en el mercado de
nuestros clientes que nos pueda
echar o que nos eche?
Pensemos en alguno de los ejemplos

clásicos, en cómo la aparición de los
e-books o el acceso vía Internet a las
enciclopedias han echado a las em-
presas que suministraban papel como
proveedores de sus clientes. O uno
rie tendría una gran aceptación: tenían Volviendo al ejemplo de Netflix, su más actual, de qué modo BlaBlaCar
información del éxito de la versión in- modelo de negocio básico es el de pago ofrece a los usuarios compartir un
glesa, del director que la dirigiría y del mensual por acceder a sus conteni- vehículo para un trayecto concreto,
actor principal. El Big Data permitió –y dos. A Netflix le interesa que sus clien- compitiendo directamente con las —>
permite– a Netflix negociar con sus
proveedores. Netflix sabe cuánto debe
pagar por los derechos de una serie.
Podemos también referirnos al ejem-
plo de cómo las aseguradoras com-
prueban los daños en un vehículo a CUADRO 3. LAS CINCO FUERZAS COMPETITIVAS DE PORTER
través de fotografías: los peritos sola-
mente tienen que desplazarse en aque-
llos casos en los que no está claro. En NUEVOS
este caso, la tecnología ayuda a reducir ENTRANTES
los gastos y la posibilidad de fraude.
Amenaza de los
• Referente a la fuerza de negociación Poder de nuevos entrantes
con los clientes, lo que hay que anali- negociación de los
zar es si las nuevas TIC pueden mejo- proveedores COMPETENCIA
rarla. Estas herramientas permiten DEL SECTOR
personalizar mejor los productos o los
servicios que prestamos, y nuestra PROVEEDORES COMPRADORES
capacidad de negociación aumenta.
Las preguntas a responder son:
INTENSIDAD DE
• ¿De qué modo podemos aumentar LOS RIVALES Poder de
negociación de
nuestra fuerza de negociación con
Amenaza de los compradores
nuestros clientes? productos sustitutos
• ¿Hay alguna nueva TIC que nos per-
mita aumentar la fuerza de negocia- SUSTITUTOS
ción, disminuir nuestra debilidad de
negociación respecto a los clientes o
darnos la posibilidad de no depender
de ellos?
—> compañías de transporte de viajeros

de media y larga ruta.
RESPECTO A LOS NUEVOS te buscar vehículos eléctricos de su
flota a través de una aplicación en un
ENTRANTES, LO QUE HAY QUE teléfono inteligente, reservarlos e in-
• Respecto a los nuevos entrantes, lo cluso abrirlos (la llave de contacto se
que hay que analizar es si las nuevas ANALIZAR ES SI LAS NUEVAS encuentra en el interior del vehículo).
TIC son una oportunidad de entrada
para nuevos competidores o si, a tra-
TIC SON UNA OPORTUNIDAD • Finalmente, debemos analizar si las
vés de esa tecnología, podemos crear DE ENTRADA PARA NUEVOS nuevas TIC nos pueden proveer una ven-
barreras de entrada para la competen- taja competitiva respecto a nuestros
cia. Las preguntas serían: COMPETIDORES O SI, A TRAVÉS competidores. En este caso, se trata de
• ¿Pueden aparecer nuevos competi-

DE ESA TECNOLOGÍA, PODEMOS ver si las nuevas TIC nos pueden pro-
porcionar ventajas competitivas. Hay
dores porque dominan las nuevas CREAR BARRERAS DE ENTRADA que preguntarse:
TIC?
PARA LA COMPETENCIA • ¿Existe alguna nueva TIC que nos
• ¿Dominamos nosotros nuevas TIC pueda proporcionar una ventaja
que puedan constituir barreras de competitiva respecto a nuestros
entrada para nuevos entrantes? competidores?
Un ejemplo interesante fue la entra- En el ejemplo anterior, Netflix dispo-

da de MyTaxi (hoy FreeNow) en el sec- lanzarla porque competía con sus pro- ne de las preferencias de sus usua-
tor de la movilidad: entraron en el ductos tradicionales, las películas de rios, por lo que puede saber qué les
sector del taxi, por delante de las emi- revelado, a Kodak le costó 30.000 gusta, incluso inferir lo que les podría
soras que ya estaban en el sector, y puestos de trabajo. gustar, teniendo un ratio de acierto
estas no fueron capaces de ofrecer el En el sector de la movilidad, han superior a sus competidores en la pro-
nuevo servicio a través de aplicacio- aparecido nuevas compañías porque ducción o compra de series o pelícu-
nes en los teléfonos inteligentes. Apa- dominaban las nuevas tecnologías pa- las. En este sector, el ratio de éxito de
reció el nuevo entrante en el sector ra hacerlo. Por ejemplo, Car2go permi- una película o de una serie es del
porque fue capaz de crear un nuevo
servicio de intermediación entre taxis-
tas y clientes.
Un ejemplo de barrera de entrada es
el sistema de Big Data de Netflix, al
que nos hemos referido anteriormen- CUADRO 4. ANÁLISIS DE LAS BASES DEL SECTOR
te. Los datos que tiene de los usos que
sus clientes hacen de sus servicios no
los tiene ningún competidor.
BASES DEL SECTOR
• Para analizar la aparición de produc-
tos sustitutivos, hay que pensar en si
las nuevas TIC pueden ser utilizadas PRODUCTO PROCESO
para promover la aparición de produc-
tos o servicios sustitutivos en nuestro
sector. Las preguntas de reflexión son:
• ¿Pueden aparecer productos sustitu-

tivos en nuestro mercado porque las
empresas que los introducen domi-
nan las nuevas TIC?
• ¿Dominamos nosotros nuevas TIC

que nos puedan ayudar a ofrecer
productos sustitutivos en nuestro
mercado? CANAL DE DIMENSIÓN
DISTRIBUCIÓN ESPACIO-TIEMPO
Un ejemplo de fracaso interesante
en este sentido fue lo que Kodak hizo
con la aparición de la fotografía digital,
sobre la cual ya había investigado, ya
que disponía de la cámara digital. No
20%, es decir, en el 20% de las pro-

ducciones se consigue que los ingre-
sos sean superiores a los gastos.
Netflix, al tener tantos datos de las
preferencias de sus usuarios, cuenta
con un ratio superior, por lo que tiene
una ventaja competitiva respecto a
sus competidores.
3. Análisis de las bases del sector

Vamos a finalizar este apartado del
análisis del sector o la industria aña-
diendo el análisis de las bases del sec-
tor. Este modelo se basa en evaluar
los fundamentos de la industria: pro-
ducto, canal de distribución, proceso
y dimensión espacio-tiempo (ver el
cuadro 4).
• Producto. Si el producto es digitaliza-

ble, la aparición de una nueva TIC le
puede afectar muchísimo, como afec-
tó, por ejemplo, la aparición del mp3 a
la industria discográfica. Mp3 es una
tecnología que convierte la música
analógica en digital, reduciendo en un
ratio aproximado de 9 a 1 el espacio
que ocupa el archivo. En el caso de la
música, su portabilidad se disparó, el
espacio que ocupa ahora, respecto a
los CD, es ínfimo, no tiene desgaste,
EL MÁXIMO EJEMPLO DE REINTERMEDIACIÓN ES AMAZON,
como sus predecesores, la calidad QUE SE SITUÓ COMO AGREGADOR DE OFERTA: COMENZÓ CON LOS LIBROS
siempre es la misma, etc. Esta serie de
bondades ofrecen una nueva diversi-
Y HA IDO INCREMENTANDO LO QUE OFRECE, CONVIRTIÉNDOSE EN
dad de oportunidades. Las preguntas UN INTERMEDIARIO QUE COMPITE CON LOS GRANDES DISTRIBUIDORES
que podemos hacer son:
• ¿El producto físico es digitalizable?

oferta: comenzó con los libros y ha tas ofertas de seguros. Esta compañía
• ¿Sobre un producto, físico o digital, ido incrementando lo que ofrece, con- ha optado por la reintermediación; es
puedo prestar nuevos servicios digi- virtiéndose en un intermediario que decir, se ha situado entre las asegura-
tales utilizando las nuevas TIC? compite con los grandes distribuido- doras y los clientes. Otro ejemplo en
res. Las preguntas a plantearse son: este ámbito es ByHours.com, la pági-
• ¿Puedo añadir nuevas funcionalida- na que ofrece hoteles en paquetes de
des a mi producto, físico o digital, • ¿Las nuevas TIC me pueden permitir tres, seis o doce horas.
mediante las nuevas TIC? desdoblar mi canal de distribución
accediendo a mis clientes directa- • Proceso. Al analizar el proceso, hay
• ¿Puedo conseguir que mi cliente ten- mente con una nueva propuesta de que pensar tanto en cómo se produce
ga una mejor experiencia de uso me- valor, y siguiendo con mis distribui- o presta el servicio como en la forma
diante nuevas TIC? dores tradicionales? de acceder a él. En el primer caso, por
ejemplo, la fabricación de coches per-
• Canal de distribución. Con la apari- • ¿Puedo desintermediar el canal de sonalizados muestra de qué modo las
ción de Internet, uno de los miedos distribución? TIC han afectado a este sector. En el
que aparecieron tenía que ver con la segundo caso, cómo se puede acceder
desintermediación de los canales de • ¿Puedo reintermediar en mi sector? al producto o servicio, las ventas de
distribución. Mientras que uno de los billetes de avión o noches de hotel en
mayores éxitos en Internet se ha dado Un ejemplo de la importancia que el último minuto suponen un claro
con la reintermediación. El máximo tiene comprender cómo analizar el ca- ejemplo de cómo lograr unos ingresos
ejemplo de reintermediación es Ama- nal de distribución es Rastreator.com, que, sin las nuevas tecnologías, sería
zon, que se situó como agregador de la web que permite comparar distin- imposible obtener, consiguiendo que —>
—> la oferta y la demanda se encuentren.

Hay que preguntarse:
seguimiento en tiempo real de toda
la flota, independientemente de que
EN EL SECTOR MÉDICO,
fuera propia o de terceros. HAY COMPAÑÍAS QUE OFRECEN
• ¿Las nuevas TIC permiten persona-
lizar nuestra oferta a nuestros clien- • Mejor desarrollo y vida útil de las EL ANÁLISIS DE RADIOGRAFÍAS
tes? baterías. Los fabricantes de baterías
para vehículos pueden monitorizar
DE FORMA DESCENTRALIZADA,
• ¿Las nuevas TIC permiten optimizar el rendimiento de las baterías de los INCLUSO DESDE OTROS PAÍSES.
la prestación de nuestros servicios? vehículos de los usuarios finales.
LOS MÉDICOS RADIÓLOGOS NO
• Dimensión espacio-tiempo. Aquí hay
que analizar las posibilidades que
• Explosión de la economía comparti-
da entre individuos sin la necesidad
ESTÁN EN EL HOSPITAL, Y CADA
ofrecen las TIC a la hora, por ejemplo, de que haya una organización cen- UNO DE ELLOS SE ESPECIALIZA
de permitir que un servicio se preste tral mediadora.
EN DISTINTAS PARTES DEL CUERPO,
3
de forma descentralizada o en distin-
tas franjas horarias. • Adopción de los vehículos autóno-
mos de forma masiva.
MEJORANDO ASÍ LA CALIDAD DE
• ¿Podemos prestar un servicio de LOS DIAGNÓSTICOS
forma descentralizada, desde distin- NIVEL 3: ORGANIZACIÓN
tos países, y con distintas franjas El tercer nivel de análisis es la propia
horarias? organización, y para analizarla hemos
seleccionado cuatro modelos comple-
En el sector médico, hay compañías mentarios: 4. Steps for analyzing benefits that ac-
que ofrecen el análisis de radiografías crue from IT use in a particular busi-
de forma descentralizada, incluso des- 1. La cadena de valor de Michael Por- ness process over time, de Schee-
de otros países. Los médicos radiólo- ter. pers, H. y Scheepers, R.
gos no están en el hospital, y cada
uno de ellos se especializa en distintas 2. Technology-organization-environ- 1. La cadena de valor
partes del cuerpo, mejorando así la ment framework (TOE), de Tor- de Michael Porter
calidad de los diagnósticos. natzky, L. G. y Fleischer, M. Es un modelo teórico que ilustra y per-
mite describir las actividades principa-
El objetivo de estos tres modelos 3. Dimensions of IT Business Value, de les y las auxiliares de una organización
mencionados es llegar a preguntas Mooney, J. G, Gurbaxani, V. y Krae- para generar valor al cliente final y a la
que nos permitan ver cuáles son las mer, K. L. misma empresa. Las actividades prin-
posibilidades que tienen las nuevas
TIC, y ponerlas en valor para nuestra
organización. Lo deseable sería que
el proceso de discusión se abriera a
aquellas personas que tienen respon-
sabilidades en la planificación estraté-
gica de la empresa.
Siguiendo con el sector de la movili-
dad, afectado tanto por sus propios
cambios tecnológicos internos (la apa-
rición de combustibles fósiles, por
ejemplo) como por los que pueden
provocar las nuevas TIC, nos pregun-
tamos: ¿cómo le pueden afectar el Big
Data, blockchain, inteligencia artifi-
cial, IoT y realidad extendida? Estos
son algunos de los aspectos clave a
considerar:
• Optimización de rutas, con el consi-

guiente impacto en reducción de
emisiones y de consumos, indepen-
dientemente de que las hagamos con
medios propios o subcontratados.
Por ejemplo, una empresa de trans-
porte de pasajeros podría hacer el
cipales son las que se dedican a la fa-

bricación o a la prestación de un servi- CUADRO 5. LA CADENA DE VALOR DE MICHAEL PORTER
cio (logística interna, operaciones,
logística externa, marketing y ventas,
servicio de atención al cliente, etc.),
INFRAESTRUCTURA DE LA EMPRESA
actividades que añaden valor a los
ACTIVIDADES
DE APOYO
componentes o servicios que compra GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS
la organización para transformarlos,
MA
convirtiéndolos en productos o servi- DESARROLLO DE TECNOLOGÍA
RG
cios que recibirán los clientes.
EN
Las actividades auxiliares, también APROVISIONAMIENTO
llamadas de apoyo, son las que sus-
tentan a las actividades principales
(compras, tecnología, recursos huma-
Logística Producción Logística 'Marketing' Servicio
EN
nos y el resto de la infraestructura que
interna externa y ventas
RG
necesita la organización). Lo que se
MA
busca para conseguir ventajas compe-
titivas es la coordinación entre las dis-
tintas actividades y su optimización
(ver el cuadro 5).
Desde el punto de vista de las TIC, ACTIVIDADES
estas han facilitado la coordinación PRIMARIAS
entre las distintas actividades, tanto si
se han desarrollado internamente co-
mo si se han externalizado. De hecho,
el mayor facilitador de la externaliza-
ción han sido las telecomunicaciones
como las conocemos hoy.
Cuando analizamos el verdadero im-
pacto de una nueva TIC, tenemos que por ejemplo, cuando se produce una muy claro: la aparición de Internet
pensar en cómo puede transformar ca- externalización, o cuando cambia tan- alteró radicalmente las actividades
da uno de los eslabones de la cadena to la tecnología que el eslabón desapa- logísticas tanto internas como exter-
de valor. En algunos casos, las TIC eli- rece o se tiene que reinventar. nas. Seguimos necesitando recibir
minan el eslabón o gran parte de él; Las preguntas a formular para ana- contenidos y dárselos a los clientes,
lizar el impacto de las nuevas TIC en pero prácticamente su totalidad ya se
la cadena de valor son: realiza directamente a través de Inter-
net, sin necesidad de mover libros pa-
• ¿Hay una nueva TIC que puede eli- ra su distribución y posteriormente a
minar uno o más eslabones de la ca- los clientes.
dena de valor tanto en las actividades Otro ejemplo es la distribución de
principales como en las auxiliares o productos: las empresas de reparto
de apoyo? pueden informar a sus clientes en el
mismo momento en que hacen la en-
• ¿Es necesario un nuevo proceso (o la trega, facilitando así la gestión de las
modificación de uno existente), moti- reclamaciones para la empresa que
vado por la adopción o el impacto de vende los productos.
una nueva TIC?
2. El 'technology–organization–
• ¿Las nuevas TIC nos pueden ayudar environment framework' (TOE),
a coordinarnos mejor o a optimizar de Tornatzky y Fleischer
alguna de las actividades? Describe el proceso completo de inno-
vación, teniendo en cuenta el contexto
• ¿Hay alguna nueva TIC que nos per- de la organización; es decir, cómo el
mita monitorizar y comprender cómo contexto de la empresa influye en la
nuestros clientes utilizan nuestros adopción y la implementación de una
productos para mejorar el diseño de innovación. En nuestro caso, lo vamos
los nuevos productos? a analizar desde el punto de vista de
las nuevas TIC. Este modelo se divide
Si nos referimos a ejemplos anterio- en tres grupos de análisis: tareas ex-
res, el caso de las enciclopedias es ternas de entorno (tratadas en parte —>
CUADRO 6. 'TECHNOLOGY-ORGANIZATION–ENVIRONMENT FRAMEWORK' (TOE),

DE TORNATZKY, L. G. Y FLEISCHER, M.
ENTORNO DE TAREAS ORGANIZACIÓN

EXTERNAS
Características de la industria y Estructuras de vínculos

estructura del mercado formales e informales
Infraestructura de soporte Procesos de comunicación
tecnológico Tamaño
TOMA DE DECISIONES
Regulación gubernamental DE INNOVACIÓN Recursos excedentes
TECNOLÓGICA
TECNOLOGÍA
Disponibilidad
Características
—> en el nivel 1), la propia organización y puede acceder a ellas. Por ejemplo, si
la tecnología (ver el cuadro 6). consideramos utilizar IoT, es necesario AL EVALUAR UNA NUEVA TIC,
• Entorno. El modelo TOE incluye el
decidir sobre qué plataforma tecnoló-
gica lo vamos a hacer. O si decidimos
TAMBIÉN SE DEBE TENER EN
análisis del entorno que nosotros, por invertir en realidad virtual, qué tipo de CUENTA CUÁLES SON LAS
su importancia, ya analizamos en el
nivel 1. El primer paso es observar las
gafas o sobre qué estándar queremos
desarrollar nuestro proyecto. INFRAESTRUCTURAS NECESARIAS
características del sector y su merca-
do. Tratemos el caso de Airbnb. Desde
El último análisis externo es el que
tiene que ver con las regulaciones gu-
Y CÓMO SE PUEDE ACCEDER
su aparición, Airbnb compite con el bernamentales. Aquí hay dos aspectos A ELLAS. POR EJEMPLO, SI
sector hotelero con unas característi-
cas totalmente distintas a él, ya que
fundamentales: la necesidad de cum-
plir normativas (trazabilidad en ali-
CONSIDERAMOS UTILIZAR IOT,
no dispone de habitaciones propias, mentación, en el sector farmacéutico ES NECESARIO DECIDIR SOBRE
sino que son de particulares que ce- o transporte), o bien de establecer los
den su uso para los huéspedes. La es- límites de acceso a nuestros clientes QUÉ PLATAFORMA TECNOLÓGICA
tructura del mercado ha cambiado
totalmente, así como las reglas de la
para cumplir la normativa de protec-
ción de datos.
LO VAMOS A HACER
competencia. Normalmente, en aque-
llos sectores con un mayor nivel de ri- • Tecnología. El análisis del contexto
validad, se estimula la adopción de las tecnológico incluye todas aquellas TIC
nuevas TIC, así como en las industrias que son relevantes para la organiza- y muestran a la organización lo que
de rápido crecimiento, que también ción, tanto las que ya se usan como hubiera podido llegar a hacer. Las TIC
tienden a adoptar nuevas tecnologías las que no. Las innovaciones existen- que ya existen se pueden combinar de
más rápidamente. tes y que no han sido utilizadas por la nuevas formas para innovar. Depen-
Al evaluar una nueva TIC, también organización pueden influir en la in- diendo de la adopción de las TIC, las
se debe tener en cuenta cuáles son las novación en el uso de las nuevas TIC, empresas tienen que evaluar el impac-
infraestructuras necesarias y cómo se marcan los límites de lo que es posible to en la organización y en el sector o
industria en los que compiten, para contexto de entorno– pueden ser opor- • ¿La adopción de la nueva TIC puede
ver si puede ser grande o relativamen- tunidades o limitaciones a la adopción afectar al tamaño de nuestra organi-
te pequeño. de las nuevas TIC. Las preguntas que zación?
nos deberíamos hacer son:
• Organización. A nivel de contexto or- • ¿La nueva TIC está disponible para
ganizativo, el análisis se debe centrar • ¿Puede haber una nueva tecnología cubrir las necesidades de nuestra or-
en comprender cómo la adopción de la que pueda cambiar las característi- ganización?
nueva TIC influye en las característi- cas de la industria?
cas y los recursos de la compañía, la • ¿Conocemos las características clave
estructura organizativa, tanto a nivel • ¿Puede haber una nueva tecnología que necesitamos de la nueva TIC pa-
formal como informal, los procesos de que pueda cambiar la estructura del ra nuestra organización?
comunicación internos, el tamaño y mercado?
la cantidad de recursos excedentes. 3. El modelo de Mooney,
La iniciativa en la adopción de las • ¿Existen en el sector las infraestruc- Gurbaxani y Kraemer
nuevas TIC puede venir de procedi- turas tecnológicas necesarias para El modelo propone un marco concep-
mientos establecidos por la estructura adoptar las nuevas tecnologías? tual del valor para el negocio de las
formal, o bien por la iniciativa de la TIC. El framework proporciona una
estructura no formal. Entendiendo • ¿La adopción de la nueva TIC nos base para estudios orientados a proce-
por estructura no formal aquella que obligará a hacer cambios en nuestra sos del valor de las TIC y mejora nues-
responde a las dinámicas no definidas estructura organizativa? tra comprensión de los vínculos entre —>
por la estructura formal, cómo podría
ser la iniciativa promovida por un gru-
po de empleados de la organización
que no responde a uno de los procedi-
mientos preestablecidos.
Existen estructuras organizativas
que fomentan más fácilmente la adop-
ción de las nuevas TIC. Por ejemplo,
en estructuras más descentralizadas
es más fácil que se proponga su adop-
ción. O también en aquellas en las que
se trabaja en equipos multifunciona-
les y que tienen pensamiento lateral.
Con la adopción de una nueva tec-
nología, normalmente, se deben ajus-
tar o redefinir las estructuras organi-
zativas. Por ejemplo, si utilizamos
inteligencia artificial en la asignación
del surtido de modelos, tallas y colores
de ropa a las tiendas, esta función va
a repercutir en los responsables inter-
medios en la estructura de la organi-
zación.
El proceso de comunicación tam-
bién afecta a la adopción de las nue-
vas TIC de manera crucial: los directi-
vos de primer nivel pueden fomentar o
inhibir la idea. Su comportamiento y
comunicación puede recordar los éxi-
tos conseguidos con la adopción, o los
fracasos, señalando la importancia, o
incluso premiando las iniciativas.
Finalmente, también debemos tener
en cuenta tanto el tamaño de la orga-
nización como si tiene un excedente
de recursos financieros, ya que estos
dos factores pueden facilitar o dificul-
tar la adopción de nuevas TIC.
En resumen, los tres elementos cita-
dos –tecnológico, organizacional y de
—> las TIC y el rendimiento de la empresa

(ver el cuadro 7).
LOS PROCESOS DE NEGOCIO
SE COMPONEN DE LA GAMA
En el modelo que proponen, los au-
tores consideran la necesidad de mos- DE PROCESOS OPERATIVOS QUE
trar las relaciones entre los procesos
de negocio, sus interacciones con las
COMPRENDEN LA CADENA
TIC y las organizaciones por las si- DE VALOR DE UNA EMPRESA
guientes razones:
Y LOS PROCESOS DE GESTIÓN
1. Para identificar los mecanismos
donde las TIC agregan valor.
DEL PROCESAMIENTO, CONTROL,
COORDINACIÓN, COMUNICACIÓN
2. Para desarrollar un enfoque y un
conjunto de métricas para medir el Y CONOCIMIENTO DE LA
valor de negocio de las TIC. INFORMACIÓN
3. Para mejorar nuestra comprensión
de la relación entre las TIC y las or-
ganizaciones.
Creen que las empresas obtienen

valor de las TIC a través de sus im-
pactos en los procesos de negocio in-
termedios. Los procesos de negocio se sos de gestión del procesamiento, valor que las TIC tienen para la orga-
componen de la gama de procesos control, coordinación, comunicación nización que proponen se basa en
operativos que comprenden la cadena y conocimiento de la información. Por que las nuevas tecnologías pueden
de valor de una empresa y los proce- lo tanto, el enfoque para estudiar el mejorar la gestión y los procesos ope-
rativos.
Las TIC pueden tener tres efectos se-
parados, pero complementarios, en los
procesos de las organizaciones, a tra-
vés de los cuales crean valor. Primero,
CUADRO 7. EL MODELO DE MOONEY, GURBAXANI Y KRAEMER los efectos de la automatización se re-
fieren a la perspectiva de eficiencia del
valor derivado del papel de las TIC co-
DIMENSIONES DEL VALOR DE NEGOCIO
mo un activo de capital que sustituye
DE LAS TECNOLOGÍAS DE LA INFORMACIÓN
mano de obra. Dentro de esta dimen-
sión, el valor deriva, principalmente,
de impactos tales como mejoras en la
Reino de procesos
productividad, ahorro de mano de
obra y reducción de costes. En segun-
do lugar, los efectos informativos sur-
gen, principalmente, de la capacidad
EFECTOS
de las TIC para recopilar, almacenar,
AUTOMATIZADOS EFECTOS
TECNOLOGÍAS DE VALOR procesar y difundir información. Des-
INFORMATIVOS
LA INFORMACIÓN DE NEGOCIO pués de estos efectos, el valor se acu-
mula a partir de una mejor calidad de
decisión, el empoderamiento de los
EFECTOS empleados, un menor uso de recursos,
TRANSFORMA- una mayor efectividad organizacional y
CIONALES una mejor calidad. Tercero, los efectos
de transformación se refieren al valor
derivado de la capacidad de las TIC
para facilitar y apoyar la innovación y
transformación de procesos. El valor
Fuente: Mooney, J. G., Gurbaxani, V. y Kraemer, K. L. A Process Oriented Framework for Assessing the Business asociado con estos efectos se manifes-
Value of Information Technology, 2001
tará como tiempos de ciclo reducidos,
capacidad de respuesta mejorada, re-
ducción de personal y mejora del servi-
CUADRO 8. EL MODELO DE SCHEEPERS Y SCHEEPERS
Considere Considere Considere las BENEFICIOS

los beneficios los activos oportunidades de DE ESTE
iniciales derivados optimización PROCESO
Uso inicial Uso intermedio Uso a largo plazo
BENEFICIOS DE/DESDE
OTROS PROCESOS
Fuente: Scheepers, H. y Scheepers, R. A process-focuses decision framework for analyzing the business value
potential of IT investments, 2008
cio y del producto, como resultado de

procesos rediseñados y estructuras or- LA PREMISA DEL MODELO DE SCHEEPERS Y SCHEEPERS ES QUE,
ganizativas rediseñadas.
Las preguntas que nos deberíamos
PARA UN PROCESO CONCRETO, LOS RESPONSABLES DE LA TOMA DE
hacer son: DECISIONES DEBEN CONSIDERAR LOS BENEFICIOS INICIALES, INTERMEDIOS
• ¿La adopción de la nueva TIC nos Y A MÁS LARGO PLAZO QUE PODRÍAN DERIVARSE DEL USO DE LAS TIC
permitirá automatizar procesos?
• ¿La adopción de la nueva TIC nos

permitirá obtener los datos para eva- • Los beneficios de uso inicial son típi- vierte, efectivamente, en un activo adi-
luar nuestra actividad o la de nues- camente ganancias de eficiencia que cional que permite retornos de valor
tros clientes? resultan de la automatización de un subsiguientes, como una toma de de-
proceso. Estos beneficios se producen cisiones más informada, una gestión
• ¿La adopción de la nueva TIC nos al inicio de la implementación, y se de excepciones y un control gerencial
permite transformar nuestro modelo acumulan cuando la nueva tecnología mejorado. Dichos activos derivados
de negocio? sustituye los procedimientos manua- son fundamentales para obtener be-
les anteriores o los sistemas basados neficios de uso a largo plazo.
• ¿Sabemos cómo va a crear valor la en papel. Ejemplos son los ahorros de
adopción de la nueva TIC? costes (ahora menos personas pueden • Los beneficios a largo plazo se acu-
producir más) y una reducción de mulan debido a la disponibilidad de
4. El modelo de Scheepers errores debida a la entrada única de datos que se recogen durante perío-
y Scheepers datos. dos prolongados, y que permiten acti-
Sirve para explorar el valor empresa- vidades como la minería de datos,
rial de las TIC a nivel de un único pro- • Los beneficios de uso intermedio se análisis de tendencias a largo plazo,
ceso empresarial. La premisa del mo- producen en fases de uso posteriores. etc. Tales actividades podrían permi-
delo de Scheepers y Scheepers es que, Esto, generalmente, implica nuevos tir beneficios como la optimización de
para un proceso concreto, los respon- activos de información derivados, que procesos, e incluso el aprendizaje or-
sables de la toma de decisiones deben se crean gracias a los nuevos datos ganizacional.
considerar los beneficios iniciales, in- que están disponibles electrónicamen-
termedios y a más largo plazo que po- te por el mero uso de nuevas tecnolo- Entonces, se debe considerar el im-
drían derivarse del uso de las TIC. Si gías digitales. Por ejemplo, con el pacto de los beneficios hacia y desde
bien el énfasis está en el proceso con- tiempo se establece una base de datos otros procesos. Ejemplo de esto podría
creto, también se deben considerar los de registros (como pedidos de clientes, ser un activo derivado que se crea en
beneficios hacia y desde otros proce- proyectos completados, etc.) a partir el proceso concreto y que se utiliza en
sos (ver el cuadro 8). de datos transaccionales. Esto se con- otros procesos; esto es, los datos de —>
—> clientes de un proceso de pedido que realidad extendida? Estos son algunos Volviendo al modelo de technology-
informan de los procesos de marketing de los aspectos clave a considerar: organization-environment framework
y desarrollo de productos. (TOE), los autores describen las activi-
Las preguntas que nos deberíamos • Mejora de la asignación de la oferta dades que se deben llevar a cabo, deri-
hacer son: de productos, dependiendo de las vadas de los distintos contextos, para
necesidades y gustos de los clientes. la implementación de una TIC. Vea-
• ¿Cuáles son los beneficios a corto mos cómo desarrollar este modelo
plazo que conseguiremos por la • T razabilidad desde el origen de cada para comprender el impacto en un
adopción de una nueva TIC en el uno de los componentes, y también departamento o grupo de trabajo.
proceso que estamos evaluando?, de quien ha participado en cada es- A modo de resumen, se plantean los
¿conseguiremos beneficios a corto labón de la cadena de suministro. siguientes aspectos a tener en cuenta
plazo en otros procesos relaciona- (ver el cuadro 9):
dos?, ¿en cuáles? • Monitorización del uso y mejora del
diseño del producto, teniendo en 1. Comprender las características de la
• ¿Cuáles son los beneficios a medio cuenta su utilización. nueva TIC.
plazo que conseguiremos por la • Comprender las características
adopción de una nueva TIC en el • Mejora del aprendizaje del uso del técnicas.
4
proceso que estamos evaluando?, producto por parte del cliente. • Comprender la nueva TIC en el
¿conseguiremos beneficios a medio contexto social y del resto de TIC.
plazo en otros procesos relaciona- • Personalización de los productos en
dos?, ¿en cuáles? el mismo proceso de fabricación. 2. Desarrollar medidas del éxito de la
implementación.
• ¿Cuáles son los beneficios a largo NIVEL 4: ALCANCE • Medidas de carácter técnico.
plazo que conseguiremos por la DE LA IMPLEMENTACIÓN • Medidas de éxito en términos
adopción de una nueva TIC en el En el análisis de este nivel, nos va- de adopción de la TIC.
proceso que estamos evaluando?, mos a centrar en el alcance de la im- • Medidas de éxito en términos
¿conseguiremos beneficios a largo plementación. El alcance se define de objetivos de negocio.
plazo en otros procesos relaciona- como aquella parte de la organización
dos?, ¿en cuáles? que se verá afectada por la adopción 3. Planificar y establecer el ritmo de
de la nueva TIC. Normalmente, cuan- implementación.
Analicemos cuáles son las posibles do una organización adopta una nue- • Desarrollar el plan técnico.
consecuencias en el sector retail. ¿Có- va tecnología, afecta a una parte de la • Planificar y establecer el ritmo, te-
mo le pueden afectar el Big Data, bloc- organización en mayor medida que al niendo en cuenta las cuestiones
kchain, inteligencia artificial, IoT y la resto. de adopción y de la organización.
ES NECESARIO REDISEÑAR CUADRO 9. IMPLEMENTACIÓN DE UNA TIC

LA ORGANIZACIÓN PARA SER
MÁS FLEXIBLE, DISEÑAR LAS Comprender
ESTRUCTURAS NECESARIAS PARA las características
GESTIONAR EL CONFLICTO Y Desarrollar medidas

HACER UN PLAN PARA de efectividad
GESTIONAR LOS LÍMITES Planificar y acelerar

la implementación
Rediseñar la organización IMPLEMENTACIÓN

• Planificar y establecer el ritmo, te-
niendo en cuenta las cuestiones de
adopción de la organización y las Rediseñar trabajos
técnicas.
4. Rediseñar la organización. Modificar las políticas

• Rediseñarla para ser más flexible. de recursos humanos
• Diseñar las estructuras necesarias
para gestionar el conflicto. Instalar e integrar con
• Hacer un plan para gestionar un sistema más grande
los límites.
Fuente: Tornatzky, L. G. y Fleischer, M. The Processes of Technological Innovation, 1990
5. Modificar las políticas de recursos
humanos.
• Para soportar la implementación.
• Para alcanzar la implementación
en un entorno colectivo.
• Para soportar la implementación,
considerando la adopción y la tec-
nología.
6. Rediseño de puestos de trabajo.

• Rediseño mediante métodos de
ingeniería.
• Rediseño considerando el entorno
político.
7. Instalación e integración, teniendo

en cuenta las TIC actuales.
• Instalación e integración con los
sistemas actuales.
• Involucrar a los grupos de interés
en la implementación.
• Integrar los sistemas sociales y
técnicos.
Las preguntas que nos deberíamos

hacer son:
• ¿Comprendemos las características

técnicas de la nueva TIC?
• ¿Comprendemos la nueva TIC en el

contexto social y en su relación con
el resto de TIC? —>
—> • ¿Hemos definido las medidas de éxi- • ¿Con la adopción de la nueva TIC, la
to de carácter técnico que definen el organización rediseñada será más LAS ORGANIZACIONES ESTÁN
éxito de la implementación? flexible? FORMADAS POR PERSONAS,
• ¿Hemos definido las medidas de éxito • ¿Es necesario diseñar nuevas es- Y SI NO CONSEGUIMOS
en términos de adopción de la TIC? tructuras organizativas para gestio-
nar el conflicto del cambio? COMPRENDER CÓMO ESTAS
• ¿Hemos definido las medidas de éxi-
to en términos de los objetivos de ne- • ¿Es necesario hacer un plan para
PERCIBEN LA TECNOLOGÍA A
gocio? gestionar los límites de la adopción IMPLANTAR, NO LOGRAREMOS
• ¿Hemos desarrollado el plan técnico?
de la nueva TIC?
LOS RESULTADOS ESPERADOS
• ¿Es necesario modificar las políticas
• ¿Hemos definido el ritmo de adop- de recursos humanos?
ción, teniendo en cuenta las caracte-
rísticas de nuestra organización? • ¿Es necesario rediseñar algunos
puestos de trabajo?
• ¿Hemos definido el ritmo de adop-
ción, teniendo en cuenta las caracte- • ¿Es necesario implementar e inte- tar el Big Data, blockchain, inteligen-
rísticas de nuestra organización y las grar la nueva TIC, teniendo en cuen- cia artificial, IoT y realidad extendida?
características técnicas? ta las TIC actuales? Estos son algunos de los aspectos cla-
ve a considerar:
• ¿La adopción de la nueva TIC nos Analicemos cuáles son las posibles
permite rediseñar nuestra organiza- consecuencias para un hospital. Nos • Aparición de nuevos roles y transfor-
ción o partes de ella? preguntamos: ¿cómo le pueden afec- mación de roles clásicos. Los algorit-
mos pueden ayudar en el diagnósti-
co, y a la vez seguir aprendiendo
para mejorar incrementalmente sus
resultados.
• Creación de nuevos protocolos para

detectar y gestionar pacientes con
riesgo de ser ingresados de nuevo
después de su salida del hospital.
• Creación de nuevos departamentos

para la implementación de acciones
preventivas para reducir el número
de ingresos y su gravedad.
5
• Creación de equipos que monitoricen
a los pacientes de forma remota.
NIVEL 5: PERSONAS
Este último nivel es fundamental para
asegurar la implementación de las
nuevas TIC. Las organizaciones están
formadas por personas, y si no conse-
guimos comprender cómo estas perci-
ben la tecnología a implantar, no lo-
graremos los resultados esperados.
El modelo TAM, desarrollado por Da-
vis (ver el cuadro 10), permite prever el
uso de una TIC, teniendo en cuenta los
antecedentes de la percepción de utili-
dad y la percepción de facilidad de uso
para conformar la actitud para el uso
de una tecnología. Básicamente, este
modelo explica el comportamiento in-
dividual de un usuario.
• La percepción de utilidad es una fun-

ción individual, que compara el valor CUADRO 10. EL MODELO TAM
que le aportará la nueva TIC a un
usuario y los costes asociados a la
misma, desde el punto de vista del
usuario. Si esta diferencia es positiva, UTILIDAD
su predisposición a utilizar una nueva PERCIBIDA
TIC será positiva. En caso contrario,
será negativa y no tendrá ningún in-
centivo en utilizarla. ACTITUD INTENCIÓN USO
HACIA EL DE USO ACTUAL
• La percepción de facilidad de uso tie- USO
ne que ver con lo fácil que es aprender FACILIDAD
a utilizar una nueva TIC, o recordar DE USO
cómo funciona. Si el usuario conside- PERCIBIDA
ra que es fácil, habrá más posibilida-
des de que la adopte que si considera
que es difícil. Fuente: Davis, F. D. Technology acceptance model, 1989
Las dos percepciones explican la in-

tención de uso y el nivel de uso. Las
preguntas que nos deberíamos hacer
son:
• ¿Cuál es la percepción de utilidad

que los usuarios o los clientes ten- Para comprender el valor que nos
drán de la nueva TIC? puede aportar una TIC, debemos co- DEBIDO A LA FRECUENTE
• ¿Cómo podemos mejorar la percep-
nocerla primero, y, siguiendo el proce-
so propuesto, guiamos la reflexión y
APARICIÓN DE NUEVAS
ción de utilidad por parte de los definición del valor e impacto que TECNOLOGÍAS DIGITALES,
usuarios o de los clientes sobre la puede aportar en cinco niveles distin-
nueva TIC? tos: el entorno, la industria, nuestra ASÍ COMO AL INCREMENTO DE
• ¿Cuál es la percepción de facilidad
propia organización –en concreto, las
áreas implicadas–, el alcance de im-
LA VELOCIDAD DE ADOPCIÓN POR
de uso que tienen los usuarios o los plementación y las personas que la PARTE DE LAS EMPRESAS, LOS
clientes sobre la nueva TIC? forman.
A través de los modelos y las pre- DIRECTIVOS DE HOY EN DÍA SE
• ¿Cómo podemos mejorar la facilidad
de uso de la nueva TIC?
guntas clave que listamos en cada ni-
vel, nos centramos en los aspectos
ENFRENTAN AL RETO, CADA VEZ
clave que permiten comprender el im- MÁS FRECUENTE, DE ENTENDER
CONCLUSIONES
Debido a la frecuente aparición de
pacto de las nuevas TIC.
Comprender cuál es el verdadero va-
SU POTENCIAL IMPACTO Y,
nuevas tecnologías digitales, así como lor de las tecnologías es un proceso de CONSECUENTEMENTE, DECIDIR
al incremento de la velocidad de adop- análisis que deben desarrollar los di-
ción por parte de las empresas, los directivos. Este proceso tiene una gran SI ADOPTARLAS O NO
rectivos de hoy en día se enfrentan al ventaja, ya que, al aplicarlo, genera-
reto, cada vez más frecuente, de en- mos un aprendizaje que acelerará las
tender su potencial impacto y, conse- próximas evaluaciones de las TIC.
cuentemente, decidir si adoptarlas o Finalmente, estamos convencidos
no. Esta evaluación no es sencilla, de que, independientemente del resul-
pues las nuevas TIC tienen un impac- tado, de si se decide adoptarlas o no,
to a múltiples niveles, tanto en la pro- este proceso de reflexión permitirá en-
pia organización como en el entorno. tender mejor la evolución del entorno
A lo largo de este artículo hemos e internamente, así como ganar veloci-
presentado un marco de análisis dad de reacción. Esta es una capaci-
construido con la selección y combi- dad esencial del directivo en estos mo-
nación de distintos modelos de gran mentos, en los que la digitalización y
reconocimiento, que pueden ayudar a la innovación se han convertido en la “Cómo evaluar el impacto de las TIC
los directivos a analizar la posibilidad base de competitividad de las empre- en las organizaciones”.
© Planeta DeAgostini Formación, S.L.
de adoptar una nueva TIC. sas en el siglo XXI.•

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30| Harvard Deusto Business Review

JOSEP LLUÍS CANO GINER

CUADRO 1. MODELO DE IMPACTO

GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS

Logística Producción Logística 'Marketing' Servicio

interna externa y ventas

ENTORNO DE TAREAS ORGANIZACIÓN

Considere Considere Considere las BENEFICIOS

Uso inicial Uso intermedio Uso a largo plazo

EN MUCHOS CASOS, LOS CAMBIOS identificando nuevas oportunidades y

investigación llevada a cabo por el

• ¿Entre las nuevas TIC, hay alguna o

OPORTUNIDADES. Las oportunidades

SI PENSAMOS LAS FORTALEZAS • ¿Entre las nuevas TIC, hay alguna o

AQUELLAS ORGANIZACIONES QUE Una fortaleza puede ser, por ejem-

TECNOLOGÍAS, SEGURAMENTE proveedores externos, teniendo unos

tes no se den de baja y sigan pagando

• ¿Hay alguna nueva TIC que aparezca

Pensemos en alguno de los ejemplos

—> compañías de transporte de viajeros

• ¿Pueden aparecer nuevos competi-

Un ejemplo interesante fue la entra- En el ejemplo anterior, Netflix dispo-

• ¿Pueden aparecer productos sustitu-

• ¿Dominamos nosotros nuevas TIC

20%, es decir, en el 20% de las pro-

3. Análisis de las bases del sector

• Producto. Si el producto es digitaliza-

• ¿El producto físico es digitalizable?

—> la oferta y la demanda se encuentren.

• Optimización de rutas, con el consi-

cipales son las que se dedican a la fa-

CUADRO 6. 'TECHNOLOGY-ORGANIZATION–ENVIRONMENT FRAMEWORK' (TOE),

ENTORNO DE TAREAS ORGANIZACIÓN

Características de la industria y Estructuras de vínculos

—> las TIC y el rendimiento de la empresa

Creen que las empresas obtienen

CUADRO 8. EL MODELO DE SCHEEPERS Y SCHEEPERS

Considere Considere Considere las BENEFICIOS

Uso inicial Uso intermedio Uso a largo plazo

cio y del producto, como resultado de

• ¿La adopción de la nueva TIC nos

ES NECESARIO REDISEÑAR CUADRO 9. IMPLEMENTACIÓN DE UNA TIC

GESTIONAR EL CONFLICTO Y Desarrollar medidas

GESTIONAR LOS LÍMITES Planificar y acelerar

Rediseñar la organización IMPLEMENTACIÓN

4. Rediseñar la organización. Modificar las políticas

6. Rediseño de puestos de trabajo.

7. Instalación e integración, teniendo

Las preguntas que nos deberíamos

• ¿Comprendemos las características

• ¿Comprendemos la nueva TIC en el

• Creación de nuevos protocolos para

• Creación de nuevos departamentos

• La percepción de utilidad es una fun-

Las dos percepciones explican la in-

• ¿Cuál es la percepción de utilidad

También podría gustarte

• ¿Entre las nuevas TIC, hay alguna o

SI PENSAMOS LAS FORTALEZAS • ¿Entre las nuevas TIC, hay alguna o

• ¿Hay alguna nueva TIC que aparezca

• ¿Pueden aparecer nuevos competi-

• ¿Pueden aparecer productos sustitu-

• ¿Dominamos nosotros nuevas TIC

• ¿El producto físico es digitalizable?

• Optimización de rutas, con el consi-

• ¿La adopción de la nueva TIC nos

• ¿Comprendemos las características

• ¿Comprendemos la nueva TIC en el

• Creación de nuevos protocolos para

• Creación de nuevos departamentos

• ¿Cuál es la percepción de utilidad