Está en la página 1de 7

18| Harvard Deusto Business Review

SIETE PRINCIPIOS
PARA GESTIONAR CON ÉXITO
LAS CAPACIDADES
DE UNA EMPRESA
Una buena gestión de las capacidades existentes marca la diferencia entre los
negocios que fracasan y aquellos que progresan a lo largo del tiempo. Las compañías
sostenibles gestionan sus capacidades de acuerdo con siete principios básicos que
son aplicables también a la gestión de la transformación digital

ERIC VIARDOT
Profesor de Estrategia Corporativa y Márketing y director
del Global Innovation Management Centre (GIMCE) de EADA

Este documento está autorizado para el uso exclusivo de Biblioteca Universidad de Lima (periodicas@ulima.edu.pe). https://www.harvard-deusto.com
Copiarlo o publicarlo es una infracción de los derechos de autor. Para cualquier consulta contacta con info@harvard-deusto.com.
Siete principios para gestionar con éxito las capacidades de una empresa |19

Este documento está autorizado para el uso exclusivo de Biblioteca Universidad de Lima (periodicas@ulima.edu.pe). https://www.harvard-deusto.com
Copiarlo o publicarlo es una infracción de los derechos de autor. Para cualquier consulta contacta con info@harvard-deusto.com.
20| Harvard Deusto Business Review

L
a transformación digital,
o digitalización, se puede
definir como una innova-
ción basada en un mayor
y mejor uso de los datos
por parte de una empre-
sa mediante el uso de
tecnologías informáticas,
telecomunicaciones y ro-
botización. Según una
encuesta de Bain & Com-
pany de 20181, algunas
tecnologías digitales es-
tán madurando y ya tie-
nen menos impacto, co-
mo la interacción móvil y digital, el Big
Data, el cloud computing, el Internet of
Things, etc. Otras tecnologías digita-
les, en cambio, se están desarrollando
muy rápidamente, y los encuestados
predicen que su impacto se acelerará
en el futuro, como el aprendizaje auto-
mático y la inteligencia artificial, los
vehículos autónomos, blockchain o la
realidad virtual y aumentada.
La transformación digital no es uni-
forme. Hay varios tipos. Puede ser vi-
sible (como una nueva aplicación para
el teléfono móvil) o invisible (como un
nuevo software que proteja contra
ataques maliciosos, que no se ve por-
que es parte de la arquitectura infor-
mática de una empresa). Puede estar
centrada en la transformación de un
LA DIGITALIZACIÓN PUEDE SER En un estudio de las empresas que
tienen éxito a largo plazo (es decir,
producto (como, por ejemplo, los e- RADICAL, CUANDO CAMBIA DE con un mínimo de cincuenta años de
books) o formar parte de un proceso
interno de la compañía (como el uso MANERA PROFUNDA EL VALOR DE existencia), he identificado que la
buena gestión de las capacidades
de “bots” en los servicios al cliente).
La digitalización puede ser radical,
LOS PRODUCTOS Y HASTA SU existentes marca la diferencia entre
los negocios que fracasan y aquellos
cuando cambia de manera profunda APLICACIÓN (COMO LOS VEHÍCULOS que progresan a lo largo del tiempo2.
el valor de los productos y hasta su
aplicación (como los vehículos autó-
AUTÓNOMOS O LAS REDES Porque, para llevar a cabo su diseño
estratégico al servicio de los clientes
nomos o las redes sociales), o incre- SOCIALES), O INCREMENTAL, mejor que sus competidores, cada
mental, cuando representa mejoras compañía debe tener las capacidades
graduales de soluciones existentes CUANDO REPRESENTA MEJORAS necesarias para lograrlo.
(como puede ser la digitalización de
documentos). En este caso, no modifi-
GRADUALES DE SOLUCIONES Las capacidades pueden ser clasifi-
cadas en dos tipos distintos:
ca la conducta del consumidor o EXISTENTES (COMO PUEDE SER LA
usuario y no altera dramáticamente la • Recursos. Son los que la compañía
dinámica de una industria. DIGITALIZACIÓN DE DOCUMENTOS) posee, mientras que las capacidades
son lo que hace. Los recursos son
¿CÓMO GESTIONAR propiedades y activos disponibles
LAS CAPACIDADES PARA para los mánagers para expresarse y
AFRONTAR LA TRANSFORMACIÓN realizar su estrategia: dinero, perso-
DIGITAL PERPETUA? se. Y es que, incluso para las firmas nal, tecnología e información.
Una transformación digital implica que han logrado transformarse, el ver-
muchos cambios organizacionales pa- dadero reto es prosperar en un entor- •H
 abilidades. Representan las activi-
ra una empresa que no sea nativa di- no digital que evoluciona constante- dades y mecanismos mediante los
gital; de hecho, muchas compañías mente debido al cambio perpetuo de la cuales una empresa utiliza sus re-
tradicionales han fallecido al adaptar- tecnología hoy en día. cursos. Se engloban en tres catego-

Este documento está autorizado para el uso exclusivo de Biblioteca Universidad de Lima (periodicas@ulima.edu.pe). https://www.harvard-deusto.com
Copiarlo o publicarlo es una infracción de los derechos de autor. Para cualquier consulta contacta con info@harvard-deusto.com.
Siete principios para gestionar con éxito las capacidades de una empresa |21

Los recursos también sirven para


construir un dominio fuerte sobre los
competidores. Las empresas sosteni-

2
bles los usan de dos maneras: median-
te la aplicación del principio de masas
y con el principio de exclusividad.

2. EL PRINCIPIO DE MASAS
Refleja el hecho de que, entre dos
compañías con el mismo nivel de ha-
bilidades, la que tenga un volumen
más alto de recursos será la más po-
tente. En el mundo digital, este princi-
pio se justifica por el “efecto de red”,
en el que la utilidad que una persona
obtiene de un bien depende del núme-
ro de individuos que lo consuman (co-
mo son los casos de Facebook o Goo-
gle: estas empresas están invirtiendo
millones de dólares en una arquitectu-
ra de hardware para soportar los mi-
llones de usuarios que cada día se co-
nectan). El principio de masas
también permite realizar importantes
economías de escala para firmas como
Apple o Cisco, que fabrican materia-
les, o para Amazon y Alibaba, que dis-
tribuyen productos.
Además, un gran nivel de inversión
permite también atraer a candidatos
más cualificados e inteligentes, ofre-
ciéndoles mayores salarios y perspec-
rías: habilidades intelectuales, habi- transformación digital. Presentamos tivas de carrera más atractivas. De he-

1 3
lidades técnicas y habilidades cada uno de estos principios y discuti- cho, la falta de expertos en tecnología
interpersonales. mos su aplicación en la estrategia de digital en el mercado laboral es uno de
Las habilidades pueden ser compar- digitalización. los mayores problemas que encuen-
tidas por uno o más individuos me- tran hoy muchas empresas que inten-
diante redes más o menos estructu- 1. EL UMBRAL DE EXIGENCIA tan desarrollar una estrategia de digi-
radas, y son desarrolladas a través Se aplica a la gestión de recursos: es la talización.
del aprendizaje personal y colectivo. mínima cantidad de recursos que son Así, el tamaño sí importa para la
Para tomar una forma concreta, de- reunidos para iniciar un negocio. Este gestión de recursos en una transfor-
ben combinar conocimiento con la umbral depende de la complejidad de mación digital. La acumulación de es-
disposición y la habilidad para ac- las operaciones que se llevan a cabo tos más allá del umbral crítico es, de
tuar. Ejemplos de las habilidades di- para proveer un producto o servicio y hecho, una formidable arma competi-
gitales son la localización y gestión de del número de clientes a atender. Sin tiva. Pero gestionar un gran volumen
datos, la creación de contenido digi- estos mínimos recursos que definen la de recursos digitales requiere dina-
tal, la comunicación y la colaboración línea de flotación, la compañía no pue- mismo: el tamaño no sirve de nada si
a través de herramientas digitales, la de salir adelante. Esta línea base no es la empresa no es capaz de moverse rá-
protección de dispositivos, datos y solo el capital inicial, sino que incluye pidamente frente a un entorno tecno-
privacidad de los usuarios, etc. el incomprensible nivel de requerimien- lógico y competitivo que cambia de
tos para mantenerse a flote sin hundir- forma constante.
La llave del éxito reside en la combi- se más tarde. Una estrategia de digita-
nación de los recursos y habilidades lización representa dinero y, a menudo, 3. EL PRINCIPIO
como herramientas reales para ayu- mucho dinero, cuando hay que empe- DE EXCLUSIVIDAD
dar a realizar el diseño estratégico de zar de cero. Además, algunas empresas Consiste en asegurar que un recurso
la compañía. subestiman el coste inicial y –más im- no es captado por otros actores econó-
Las compañías sostenibles gestio- portante– los gastos para mantener y micos, y ganar así un monopolio o una
nan sus capacidades de acuerdo con desarrollar los recursos y habilidades posición dominante, lo cual proporcio-
siete principios básicos que se pueden que se necesitan para lograr un modelo na unos importantes ingresos a largo
aplicar muy bien a la gestión de la de negocio y una organización digital. plazo. La utilización de un recurso es- —>

Este documento está autorizado para el uso exclusivo de Biblioteca Universidad de Lima (periodicas@ulima.edu.pe). https://www.harvard-deusto.com
Copiarlo o publicarlo es una infracción de los derechos de autor. Para cualquier consulta contacta con info@harvard-deusto.com.
22| Harvard Deusto Business Review

46
4. EL PRINCIPIO
UN BUEN ALINEAMIENTO DE DE ALINEAMIENTO
la información que permite aumentar
el valor de una solución para el cliente
LA HABILIDAD INTELECTUAL Expresa que, si las habilidades no ac- –ya sea un producto o servicio– y/o
tivan los recursos disponibles, la com- aumentar la productividad de un pro-
DE CREATIVIDAD CON LOS binación de estos dos elementos no ceso interno de la empresa.
RECURSOS DIGITALES PUEDE tendrá efecto. En el caso de la digitali-
zación, por ejemplo, no vale tener mu- 6. EL PRINCIPIO
CONDUCIR A IMPORTANTES chos medios informáticos y de teleco- DE FLEXIBILIDAD
municaciones si la mayoría de los Mantiene que los líderes retienen flexi-
INNOVACIONES EN PROCESOS empleados no saben cómo utilizarlos. bilidad en sus capacidades de gestión,
DE FABRICACIÓN, TÉCNICAS DE Al revés, un buen alineamiento de la
habilidad intelectual de creatividad
con el fin de ser capaces de reaccionar
velozmente cuando lo requieren los
VENTAS U OPERACIONES con los recursos digitales puede con- cambios en el entorno. Este principio

DE ATENCIÓN AL CLIENTE ducir a importantes innovaciones en


procesos de fabricación, técnicas de
sirve tanto en fase de crecimiento co-
mo en tiempos de crisis. Una aplica-
ventas u operaciones de atención al ción del principio de flexibilidad cons-
cliente; como cuando IKEA lanzó la tante es la transformación de costes
aplicación IKEA Place, una herramien- fijos en costes variables. En el caso de
ta de realidad aumentada que permite una caída significativa de ingresos, la
a los usuarios visualizar cómo se ve- compañía puede fácilmente ajustar

5
rán los muebles en su propia casa, o sus costes variables a la baja para
LEGO Boost, una aplicación de LEGO mantener la rentabilidad, mantenien-
que enseña a los niños a codificar. do su capacidad para las inversiones
estratégicas y la supervivencia en el
5. EL PRINCIPIO medio plazo. Inversamente, si los cos-
DE VALORIZACIÓN tes son esencialmente fijos y no pue-
Su aplicación es la base del éxito para den ser restringidos rápidamente, un
muchas empresas sostenibles. En lí- decremento de los ingresos resultará
—> caso y raro aporta valor y justifica un nea con la lógica del principio de ra- inmediatamente en pérdidas que, si se
alto precio de venta. Este principio tie- cionamiento de la capacidad, el princi- repiten, conducirán a la compañía al
ne una aplicación muy concreta para pio de valorización consiste en la declive o incluso a su final.
cualquiera empresa que esté llevando multiplicación sistemática de los efec- El principio de flexibilidad encaja
a cabo una transformación digital: la tos de un recurso o de una habilidad perfectamente con el tema de gestio-
protección intelectual de cualquier in- para generar el máximo valor para los nar la transformación digital de una
novación digital –sea de producto o de clientes y construir ventajas sobre los
proceso– con patente o cualquier he- competidores. Amazon lo ha aplicado
rramienta adecuada. desde el inicio no solo con su modelo
Un ejemplo del principio de exclusi- de venta directa, sino también con el
vidad se dio en 2011, cuando Google desarrollo de robots automatizados
compró Motorola Mobility, con el obje- para todas sus operaciones, desde la
tivo principal de acceder a más de die- gestión de sus almacenes hasta la en-
cisiete mil patentes en telecomunica- trega por drones (en los países donde
ciones móviles. Google se había la legislación lo permite). Otro ejemplo
convertido en un jugador importante de aplicación del principio de valoriza-
en este campo con su software opera- ción es el uso de los datos digitales
tivo Android, pero tuvo que defender- que se obtienen a través de las aplica-
se de la imitación o degradación de ciones informáticas: con la digitaliza-
Android por parte de Samsung y otros ción, todo se puede medir, el nivel de
fabricantes de teléfonos inteligentes. los empleados, de los clientes, de la
Otro caso es el de Apple y Samsung, cadena de abastecimiento, etc. Pero lo
que en 2011 empezaron una batalla más importante para la empresa es
legal sobre propiedad de patentes, con definir qué es lo que quiere medir y có-
multas millonarias, que terminó en mo hacerlo. Primero, porque no todas
2018 con la condena a Samsung a pa- las informaciones tienen el mismo va-
gar 539 millones de dólares a Apple. lor. Segundo, porque la medición de
La utilización apropiada de recur- millones de datos puede costar mucho
sos es, al menos, tan importante co- si hay que hacerlo a través de software
mo su uso intensivo. Y este uso varía de Big Data, que requiere mucha ca-
de acuerdo con las habilidades de pacidad informática y expertos en este
gestión disponibles. tipo de aplicación. El secreto es medir

Este documento está autorizado para el uso exclusivo de Biblioteca Universidad de Lima (periodicas@ulima.edu.pe). https://www.harvard-deusto.com
Copiarlo o publicarlo es una infracción de los derechos de autor. Para cualquier consulta contacta con info@harvard-deusto.com.
Siete principios para gestionar con éxito las capacidades de una empresa |23

empresa. Una manera de flexibilizar


los costes de digitalización consiste en
ca de los operarios, lo que también
podría disminuir los costes de absen-
GOBERNAR EL ECOSISTEMA
recurrir a proveedores externos para tismo y curación. IMPLICA TOMAR DECISIONES BIEN
gestionar los servicios digitales con so- Y también en nombre del principio
luciones como SaaS (software as a de flexibilidad, los líderes sabios des- RAZONADAS ACERCA DE QUIÉN
service). De esta manera, es el provee-
dor quien tiene que ajustar el tamaño
piden a pocos empleados en tiempos
de crisis, especialmente si tienen habi-
DEBERÍA TENER ACCESO A LA
de su infraestructura digital y de sus lidades digitales. Porque saben que PLATAFORMA, CÓMO DIVIDIR
ingenieros en caso de variación de la será caro y complicado encontrar per-
demanda. Además, un proveedor es- sonal cualificado y bien formado EL VALOR ENTRE LOS MIEMBROS
pecializado puede invertir más en la
capacitación de sus propios ingenieros
cuando la situación se recupere. De
hecho, en España, el número de gra-
DEL ECOSISTEMA Y CÓMO RESOLVER
y adaptarlos a la constante evolución duados que cada año sale de las uni- CONFLICTOS O GESTIONAR

7
de las tecnologías de información y te-
lecomunicación, especialmente en las
versidades no cubre la demanda de
profesionales cualificados en el sector OBJETIVOS QUE PUEDEN
áreas de Software y Seguridad Infor-
mática, que cambian mucho, y donde
TIC, que crece un 3% cada año. VOLVERSE CADA VEZ
los especialistas se vuelven obsoletos 7. EL PRINCIPIO MÁS DIVERGENTES
en menos de tres o cuatro años. DE SINGULARIDAD
Paradójicamente, el principio de fle- En las compañías sostenibles, los di-
xibilidad ha conducido a algunas versos principios en gestión de capaci-
compañías de la industria automovi- dades siempre pierden significado
lística a cesar sus procesos de pro- cuando se enfrentan al principio de
ducción completamente automatiza- singularidad. Esto significa que los re-
dos. Descubrieron que, aunque los cursos clave y las habilidades críticas
robots nunca caen enfermos, carecen siempre deben permanecer bajo el
de la flexibilidad para adaptarse a los control de los líderes para preservar lo
cambios. Y tareas que habían sido que hace que la compañía sea única a
previamente automatizadas fueron los ojos de los clientes y para los com-
devueltas a los empleados. Hoy, algu- petidores. Este principio previene a la
nas empresas, como Audi, Toyota o empresa de perder su ventaja compe-
Ford, equipan a sus empleados con titiva o de agotar su habilidad crucial,
exoesqueletos personalizados para le- que puede amenazar la supervivencia
vantar más peso y aliviar la carga físi- de la firma tarde o temprano. Esto va- —>

Este documento está autorizado para el uso exclusivo de Biblioteca Universidad de Lima (periodicas@ulima.edu.pe). https://www.harvard-deusto.com
Copiarlo o publicarlo es una infracción de los derechos de autor. Para cualquier consulta contacta con info@harvard-deusto.com.
24| Harvard Deusto Business Review

mejora. Esto vale para las capacida-


des digitales también. Tales compara-
ciones permiten construir un progra-
ma para mejorar las habilidades más
débiles. Para conseguir esto, confían
en sus capacidades internas: forma-
ción de los empleados, reconfigura-
ción de los procesos internos y mejor
uso de la liquidez y de la reorganiza-
ción interna, por nombrar algunas.
Pero no buscan sistemáticamente me-
jorar las habilidades inadecuadas por
su cuenta: algunas compañías traba-
jan más de cerca con algunos de sus
socios para desarrollar una verdadera
simbiosis de habilidades múltiples
entre participantes de un mismo eco-
sistema digital, alrededor de las gran-
des empresas digitales o de grandes
normas tecnológicas.
Tampoco dudan en adquirir recur-
sos o habilidades disponibles fuera de
la compañía: reclutan personas de
fuera o compran otras empresas que
—> le perfectamente con la digitalización, ción del mismo captada por los em- ya tienen un tipo de competencias di-
que siempre debe estar pilotada desde pleados. gitales. No solo las grandes organiza-
la Dirección General de la empresa, y Puede pasar lo mismo con un uso ciones hacen adquisiciones; muchas
no desde la Dirección de Informática y exagerado o sin control del principio empresas medianas han logrado cre-
Telecomunicaciones. En España, por de valorización. Los líderes deben evi- cer por adquisición. Desde su crea-
ejemplo, es bien conocido el papel que tar la sobreespecialización de capaci- ción, Dropbox ha comprado 23 empre-
la informática ha tenido en el éxito de dades digitales, ya que existe el riesgo sas; Pinterest, 14, y Airbnb, 11.
Zara y, después, de Inditex. Pero el de- de obsolescencia, que puede darse Últimamente, todas estas activida-
sarrollo de las distintas aplicaciones después de un cambio drástico en el des de evaluación, mejora continua y
informáticas (ahora denominadas di- entorno, la demanda de los clientes o desarrollo de capacidades permiten a
gitales) siempre se ha hecho bajo el la oferta de los competidores. Algunas las compañías sostenibles ajustarse
control de la Dirección General, que a veces, se da la circunstancia de que constantemente a su entorno, antici-
veces ha preferido soluciones más so- algunos equipos técnicos particulares pándose a las necesidades y deseos de
fisticadas, pero más adaptadas a la que una vez permitieron a la compa- sus clientes y abriendo nuevos campos
empresa (que siempre necesita rapi- ñía alcanzar su éxito dejan de estar de económicos con una ventaja competiti-
dez, reactividad y un perfecto entendi- moda al día siguiente. Esto puede va decisiva, sostenible y defendible.
miento de las necesidades de sus conducir a una consecuencia catas- Hacen esto en el momento adecuado,
clientes). Hoy, el espectacular desarro- trófica si la empresa no tiene una al- ni demasiado tarde ni demasiado tem-
llo de Inditex en Internet sigue este ternativa para reemplazarlos rápida- prano. El timing es otro secreto de su
mismo principio. mente. longevidad, y también un elemento
fundamental para lograr una digitali-
En la digitalización de una empresa, CONCLUSIÓN: zación exitosa.•
una aplicación excesivamente estricta DESARROLLO DE CAPACIDADES
del principio de masa puede generar Las compañías sostenibles rara vez
demasiada complejidad tecnológica y tienen debilidades internas, porque
organizacional: se retrasan o paran las saben cómo nutrir, enriquecer y ex-
decisiones, ahogando la innovación o, pandir su portafolio de recursos y ca-
por el contrario, generando un caos pacidades: continuamente mejoran la REFERENCIAS
improductivo. Y, finalmente, se diluye cantidad y calidad de sus capacida-
1. A
 nderson, N., O'Keeffe, D. y Lancry, O.
el plan estratégico original o la percep- des. Para conseguirlo, establecen pro-
What’s Hot and What’s Not. Bain & Company
cesos de medida y evaluación conti- (www.bain.com), agosto de 2019.
nua de esas capacidades, en términos
2. V
 iardot, E. Los principios exitosos de la
de desarrollo y adecuación al entorno. Dirección de Empresas. Cómo tener éxito
“Siete principios para gestionar con éxito Además, se comparan constantemen- en el mundo de los negocios de forma
las capacidades de una empresa”. te con sus competidores para identifi- continuada. Profit Editorial, 2014.
© Planeta DeAgostini Formación, S.L.
car las debilidades que necesitan una

Este documento está autorizado para el uso exclusivo de Biblioteca Universidad de Lima (periodicas@ulima.edu.pe). https://www.harvard-deusto.com
Copiarlo o publicarlo es una infracción de los derechos de autor. Para cualquier consulta contacta con info@harvard-deusto.com.