MBA

Nombre alumno: David Gutiérrez Vivas

Módulo: 1 - Estrategia
Nombre actividad: Actividad 2 – Porcelanosa

Fecha:28/03/2022
 1. Riesgos en el mercado chino
Ejecutar la internacionalización de una empresa siempre conlleva una serie de riesgos
que se deben tener muy en cuenta para anticiparse a ellos y poder tener éxito en el
proceso. Los principales riesgos se recogen en los tipos: riesgo país, riesgo logístico y
riesgo estratégico.
Riesgo país
Dentro del riesgo país se tienen en cuenta, a su vez, varios aspectos.
Uno de los principales riesgos al adentrarse en un nuevo país es el choque cultural.
En los procesos de internacionalización que muchas empresas han realizado en China
este es un aspecto fundamental a considerar, ya que existen amplias diferencias en
costumbres, hábitos, personalidades, forma de hacer negocios, etc. entre las culturas
occidentales (como pueden ser la europea o la norteamericana) y la asiática, y más
aún con la china en concreto.
Uno de los rasgos de la cultura comercial china es el rápido y recurrente proceso de
las copias de los productos. Lo que provoca que la innovación en los productos
propios tenga que ser constante para diferenciarse de la competencia.
Otro aspecto muy importante para tener en consideración es que, aunque la economía
china tiene rasgos de mercado capitalista, los órganos políticos y, en especial, el
Partido Comunista Chino, tiene un papel central y decisivo en las decisiones
sustanciales de la política económica. Esto implica que muchas de estas decisiones
incorporan un factor político que se añade a los estrictamente comerciales [3].
Otro de los riesgos que se suelen analizar es la consideración del tipo de cambio al
operar en países con una divisa diferente. Sin embargo, debido a la importancia que
posee la economía china y la intervención proteccionista del estado, parece poco
probable que se produzcan fuerte devaluaciones o apreciaciones de la moneda [1] [6].
Riesgos logísticos
Tras la situación de bloqueo en el trasporte marítimo vivida durante el estallido de la
pandemia del COVID-19 durante el 2020, se ha incrementado el coste del transporte
marítimo y se han aumentado los plazos de entrega (algunos incluso de forma
indefinida). Esta situación supone un freno para la exportación de productos a China,
por la elevada incertidumbre en ambos aspectos y podría convertirse en un problema
para la internacionalización de Porcelanosa, ya que su estrategia de producción se
basa en las fábricas que posee en España.
Riesgos estratégicos
De diferentes estudios del sector como [2] y [3] se resalta la conveniencia de adaptar
la estrategia de entrada en China a su idiosincrasia particular, con el fin de reducir la
incertidumbre inherente a introducirse en un nuevo mercado, y más aún en uno
culturalmente tan diferente. Mantener una estrategia basada en la mentalidad
occidental en los países orientales suele ser un preludio de su fracaso, por lo que se
aconseja seguir una estrategia mixta o “glocal”, de modo que, aunque la marca en
cuestión mantenga su identidad propia, se sepa adaptar al mercado local.

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 2. Estrategias de entrada
El mercado chino es particularmente complejo, tal y como se puede extraer de los
riesgos analizados en el apartado anterior, pero su capacidad de crecimiento y su
situación geográfica lo convierten en un lugar estratégico para la consolidación y
extensión de la internacionalización en la región asiática. Por ello se debe elegir
correctamente la estrategia de entrada al país y evaluar minuciosamente el proceso de
ejecución del plan de internacionalización. A continuación, se plantean 3 alternativas
diferentes para continuar con la fase de implantación en China.
La primera de ellas es tratar de aumentar las exportaciones de los productos
fabricados en España por el grupo Porcelanosa, sirviéndose para ello de la venta
directa de los productos del catálogo a clientes finales (particulares) a través de los
partners locales y los centros propios de la compañía. Esta estrategia no requeriría
inversión ni en nuevas fábricas en el país asiático ni en instalaciones, ya que se
usarían las propias con las que ya cuenta el grupo o las de los distribuidores. Además,
minimizaría los riesgos derivados de la cultura puesto que serían los propios
distribuidores locales quienes comercializarían los productos. Sin embargo, con esta
estrategia la compañía no tendría el control total sobre los métodos de venta de su
catálogo hacia los clientes, lo que podría afectar a su imagen de marca.
Una segunda opción, sería acceder al país por medio de licencias. De esto modo la
compañía conseguiría hacer llegar sus productos a la población basándose en el
conocimiento del mercado local de los trabajadores de la empresa local, sin embargo,
implicaría una supervisión permanente para asegurar que se mantienen los
estándares de la empresa y no concuerda con la estrategia de internacionalización
que está llevando a cabo en el resto del planeta.
La tercera estrategia que se plantea es la inversión directa. Es la que supone un
mayor aporte de capital (por apertura de sedes, contratación de personal…) y un
mayor riesgo ante el desconocimiento del mercado, pero es la que ofrece un mayor
control sobre todas las acciones que la compañía va a realizar, como por ejemplo: el
trato que se dispensa a los clientes, hacia qué público se dirige la actividad, cómo se
configura el catálogo de productos y servicios ofrecidos, la coordinación las campañas
de marketing, la alineación de las acciones con la visión de la empresa…
De las alternativas anteriores, y de acuerdo con los análisis expuestos respectos a los
riesgos estratégico, parece adecuado llevar a cabo una estrategia mixta entre la
primera y la tercera que se han planteado.

3. Tipos de costes y resultados

Costes
La apertura de nuevas sedes conlleva una inversión en instalaciones (alquiler o
compra, decoración, suministros, etc.). Estos costes son inevitables, aunque se debe
tratar de reducirlos, con estrategias de eficiencia energética y ahorro de recursos en
los edificios.
El aumento de presencia en el país irá acompañado de un aumento de plantilla que
computará costes en términos de contratación y formación del personal. Se deben

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llevar a cabo procesos de selección minuciosos que permitan escoger a profesionales
cualificados y que puedan hacer una larga carrera en la empresa.
La estrategia implicará un incremento de los puntos de venta y una mayor dispersión
geográfica, así como una mayor necesidad de almacenamiento de productos de stock.
Será conveniente alcanzar acuerdos de colaboración con empresas locales de
transporte para tratar de contener estos costes logísticos al máximo.
El propio seguimiento de la estrategia necesitará de recursos para la adquisición de
datos con los que generar los parámetros de control, el procesamiento de esta
información, la toma de decisiones correctivas y la ejecución de las reformulaciones de
la estrategia. Se debe optimizar estos recursos con la automatización de la toma de
datos y la asignación de personal cualificado y con experiencia para el análisis de
estos.
Resultados
El principal objetivo de la estrategia es el aumento en la facturación del grupo en
China, por lo que este deberá ser uno de los principales parámetros de control. Se
deberán obtener los datos para cada división de la empresa, con el objetivo de
supervisar el estado de cada unidad estratégica de negocio.
En relación con el punto anterior se debe medir la penetración en el mercado. Para
ello se pueden utilizar métricas como las ventas y beneficios de la empresa en sus
diferentes secciones. Esta información se debería comparar con la información similar
que se pueda recabar de los competidores con el objetivo de establecer en qué
situación se encuentra la empresa en el mercado y si la estrategia le permite generar
ventajas competitivas.
Con el aumento en el volumen de distribución de productos será fundamental
optimizar el flujo de transportes de las fábricas al país, de los puntos de recepción a
los de almacenamiento y de estos a los de venta. Esta logística se deberá controlar
con parámetros como el número y la frecuencia de envíos al país asiático, su coste, la
cantidad de productos en stock en los almacenes, el número de envíos desde cada
centro de distribución a los puntos de venta…
También parece conveniente la realización de encuestas para conocer la opinión de
los consumidores. De este modo se puede determinar qué porcentaje de la población
ha oído hablar de la empresa, qué porcentaje ha comprado alguno de sus productos o
servicios, cuántos están dispuestos a hacerlo, qué público se siente más atraído…
Toda esta información permitirá remodelar la estrategia de marketing para aumentar
su eficacia, así como reorientar las acciones del grupo

4. Análisis de las 7S
Dentro de los factores que influyen en el éxito del proceso estratégico según el
esquema de las 7S de McKinsey, se analizan a continuación tres factores de la
empresa que se pueden considerar fortalezas y otros tres que pueden representar
debilidades.
 Estrategia
La estrategia seguida por la marca para diferenciarse ofreciendo productos
exclusivos y de calidad es una ventaja competitiva de la compañía que le posibilita

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vender sus productos a precios más elevados que la competencia. Su proceso de
producción no le permite ofrecer los productos a precios tan bajos como otras
compañías del sector, pero la imagen de alta gama y calidad de estos le permite
ponerlos a la venta a precios más elevados y tener mayor margen de beneficio en
cada venta.
 Procesos
La compañía dispone de más de 400 puntos de venta repartidos en más de 80 países
por todo el mundo. Se trata de una empresa madura, con fuerte carácter internacional.
Esto es posible gracias a que los procesos internos y la gestión de la compañía es
eficiente y coherente. Esta gestión, junto con la experiencia acumulada, ofrecen una
garantía de la solvencia de la empresa que constituye otra de las fortalezas del grupo
de cara al proceso de internacionalización.
 Habilidades
Se trata de una compañía con casi 50 años de historia que cuenta profesionales
cualificados y con experiencia. Los numerosos proyectos que han realizado y su alto
volumen de ventas avalan las habilidades y el saber hacer de la compañía.
 Estructura
El grupo Porcelanosa en un grupo amplio y heterogéneo con empresas dedicadas
tanto a productos como a servicios, y asimismo a proyectos de distinta índole (cocinas,
baños, edificios completos…). Esto le permite abarcar un amplio campo de
actividades, aunque de cara al proceso de entrada en un país nuevo y de darse a
conocer puede suponer un problema por la confusión que puede generar.
 Personal
La necesidad de personal ante la estrategia de crecimiento puede suponer un
problema para la misma. Por un lado, se necesitará personal que ya forme parte de la
empresa para gestionar la unidad de negocio asiática, y las diferencias culturales, la
distancia o las condiciones económicas son aspectos que pueden dificultar la
asignación de determinados puestos de trabajo. Por otro lado, también se precisará de
personal local cualificado, que está muy demandado en la actualidad, por lo que su
contratación podría ser un proceso complejo.
 Valores compartidos
Puede suponer un problema el hecho de que no se consiga alinear los valores y la
misión de la empresa con los de los nuevos integrantes y stakeholders que van a
formar parte (directa o indirectamente) de la sección de negocio en China.

5. Plan de acción SMART

Las propuestas del plan de acción se enmarcan en un espacio temporal de 3 años, a
partir del cual se deberían haber completado y durante el que se podrán replantear en
función de los resultados reales obtenidos.
Aprovechando las fortalezas que suponen el know-how que posee la empresa, así
como la calidad y estilo de la que presumen sus productos se proponen las siguientes
medidas encaminadas a aumentar el número de ventas de productos y servicios y la
cuota de mercado en el país:

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- Abrir nuevas tiendas en las ciudades de Beijing y Wuhan en un plazo de dos
años, siguiendo con la línea de los showrooms con los que cuenta la compañía en
Shanghái y Tianjin. De este modo Porcelanosa contará sedes en los principales
núcleo políticos y económicos del país favoreciendo su accesibilidad y visibilidad
- Contratar al menos un 33% de personal local (gerentes, comerciales,
diseñadores…) con más de 5 años de experiencia en el sector para asegurar el
conocimiento del mercado chino por parte de los integrantes de las plantillas de las
nuevas instalaciones y favorecer la creación de lazos comerciales y contactos.
Aprovechando la eficacia del actual sistema de gestión y para tratar de evitar posibles
problemas en la contratación de personal local cualificado se plantean las siguientes
medidas destinadas a aumentar los acuerdos con distribuidores locales para la
venta directa de los productos Porcelanosa:
- Alcanzar acuerdos de colaboración con al menos 3 distribuidores más en las
zonas metropolitanas de Beijing y otros 3 en la de Wuhan en el plazo de dos
años.
Esta acción permitirá incrementar los puntos de venta directos de la compañía,
con la mayor presencia, visibilidad y accesibilidad a los clientes que esto implica,
así como intercambiar conocimientos e información con actores del sector de las
zonas en que se ubicarán las nuevas tiendas propias.
Para superar los riesgos planteados por los valores compartidos de la empresa se
precisa:
- Impartir una formación a todos los nuevos empleados en China sobre la historia,
funcionamiento y valores del grupo. Se evaluará semestralmente a los
trabajadores incorporados durante los primeros 2 años de su estancia en la
empresa para comprobar que sus resultados en cuanto a parámetros como
número de ventas o proyectos realizados, opiniones positivas/negativas de los
clientes o iniciativas, se enmarcan dentro de los estándares de calidad y
desempeño de la empresa.
Para aprovechar la ventaja competitiva que supone la estrategia de diferenciación en
calidad de la empresa y para tratar de superar los posibles problemas en la
identificación de la estructura del grupo se propone la siguiente acción para
promocionar y mejorar la imagen de marca:
- Realizar una campaña de marketing digital específica para el mercado chino,
basado en dar a conocer la marca entre la clase media-alta de la sociedad y
asociarla a valores de alta calidad y diseño exclusivo.
Se enfocará en crear una web propia de apariencia china y posicionar la empresa
en los principales buscadores (Baidu) y redes sociales chinas (WeChat, Sina y
Weibo) [4].
- Llevar a cabo encuestas semestrales durante los 3 años de duración del plan para
evaluar la percepción de los clientes sobre la marca y comprobar el éxito o el
fracaso de la estrategia de marketing.
Con todas estas medidas se proponen los siguientes resultados como satisfactorios en
la evaluación de la implantación de la estrategia:
o Aumentar la facturación por ventas directas del grupo Porcelanosa en un 5%
interanual durante el primer año y un 7.5% durante los dos siguientes años.

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o Aumentar la facturación por ventas en los distribuidores autorizados un 5%
interanual durante los 3 años del plan estratégico.
o Obtener mejores calificaciones en los parámetros relativos a satisfacción y
calidad percibida por los clientes en cada una de las encuestas semestrales.

Bibliografía
[1] Bankinter. (Enero de 2015). El yuan chino entra en el Top 5 mundial de
monedas de pago. Consultado en Marzo de 2022, de
https://www.bankinter.com/blog/mercados/yuan-chino-top-five-mundial-
monedas-pago
[2] Casaburi, I., & Monasterio, M. S. (s.f.). Dirección de márketing "glocal" para
China. Harvard Deusto Business Review.
[3] Cátedra Nebrija-Grupo Santander. (s.f.). Oportunidades y riesgos del mercado
chino para la empresa española. En China, una necesidad para una empresa
global.
[4] Crehana. (Noviembre de 2021). ¿Conoces las principales redes sociales
chinas? Aprende cómo llevar tu marca al mercado chino. Obtenido de
https://www.crehana.com/pe/blog/marketing-digital/redes-sociales-en-china/
[5] Deloitte. (Marzo de 2021). El sector cerámico español muestra su fortaleza
durante la pandemia. Consultado en Marzo de 2022, de
https://www2.deloitte.com/es/es/pages/finance/articles/informe-sectorial-sobre-
la-industria-ceramica.html
[6] IG. (Julio de 2020). Las 10 divisas más negociadas del mundo. Consultado en
Marzo de 2022, de https://www.ig.com/es/estrategias-de-trading/las-10-divisas-
mas-negociadas-del-mundo-200706
[7] Porcelanosa. (Enero de 2014). PORCELANOSA Grupo abre su segunda
tienda en China. Consultado en Marzo de 2022, de
https://www.porcelanosa.com/trendbook/porcelanosa-grupo-abre-su-segunda-
tienda-en-china/
[8] Porcelanosa Grupo. (2022). Página oficial Porcelanosa Grupo. Consultado en
Marzo de 2022, de https://www.porcelanosa.com/