Rev 58

RELEVANT
BUSINESS
KNOWLEDGE
CUARTO TRIMESTRE 2015 • Nº 27 • ieseinsight.com/review/es PRECIO DEL EJEMPLAR: 18 €
Este documento es una copia autorizada para uso particular de D./Dña. Carlos Lara , 16/11/2023
Y ADEMÁS
EL PAPEL DE LA JERARQUÍA
Imponerla no siempre
es la mejor opción
MICHAEL KORS
DOSSIER INSIGHT ¿Debería reorientar su estrategia?
Integridad:
INTEGRAR PARA INNOVAR
Cómo atraer ideas al núcleo
del negocio
ENTREVISTA A JAIME CARUANA
Qué hacer para gestionar los
liderando
riesgos de la economía global
con el ejemplo
LAS CLAVES DE UNA CULTURA EMPRESARIAL POSITIVA
DEL DIRECTOR DE CUMPLIMIENTO NORMATIVO AL DE INTEGRIDAD
LOS DESAFÍOS EN LOS PAÍSES EMERGENTES
NÚMERO 27
CUARTO TRIMESTRE 2015
DIÁLOGO INSIGHT TEMAS INSIGHT

“Sería catastrófico para Ventajas e inconvenientes
la economía global que de la jerarquía
los países no colaboraran” A veces la jerarquía puede ser
Jaime Caruana, director general del contraproducente. Adam Galinsky
Banco de Pagos Internacionales, y Maurice Schweitzer ofrecen pistas
advierte que el verdadero riesgo para sobre cómo y cuándo graduarla para
la recuperación es la inacción. 41 obtener los mejores resultados. 54
EDITORIAL Del director de cumplimiento

4 Antonio Argandoña destaca que el CEO y normativo al de integridad
el consejo de administración deben ser los Enrique Aznar y Antonino Vaccaro proponen
principales abanderados de la integridad en la transformar la figura del director de
empresa. cumplimiento en director de integridad,
un cargo de alto perfil con más peso y
EN PRIMERA PERSONA medios para impulsar una cultura ética
5 La internacionalización de las empresas en la organización. 23
exige una gestión de los recursos humanos
verdaderamente global, según José Ramón Pin. Los desafíos de compliance
6 Branko Milanovic advierte de la correlación
en los mercados emergentes
La realidad a la que se enfrentan los
entre el aumento de la desigualdad en el mundo
directores de cumplimiento en los
y el bajo crecimiento.
países emergentes suele ser algo
PISTAS INSIGHT distinta de los desarrollados, por lo que,
7 Grandes cuestiones a tener en cuenta en 2016, como señala Matthias Kleinhempel,
el mal negocio del greenwashing, los beneficios deben adaptarse las prioridades. 32
del impact investing, cómo conseguir financiación
para una startup, las claves para fijar un precio y TEMAS INSIGHT
otras tendencias. 46 Cómo atraer ideas al núcleo del negocio
Ante la volatilidad, incertidumbre, complejidad
DOSSIER INSIGHT y ambigüedad que caracteriza el entorno actual,
DOSSIER
insight
Fred Krawchuk recomienda crear una unidad de
Integridad: liderando integración estratégica que equilibre los intereses
con el ejemplo del núcleo con los de la periferia del negocio.
No basta con que la empresa
esté alineada, también es CASO INSIGHT
necesario que se mueva en 62 Michael Kors
la buena dirección.
Ilustraciones de ANA YAEL
N Tres ejecutivos ofrecen sus recetas para evitar

o basta con que la empresa esté alineada, también es
necesario que se mueva en la buena dirección.
15 El valor de 23 La ética gana terreno 32 Un traje a medida
que el éxito acabe devaluando la imagen de

los valores en la empresa para cada cultura
Las claves de una Del director de Los desafíos de
cultura empresarial cumplimiento normativo compliance en los
positiva al de integridad mercados emergentes
Por Joan Fontrodona Por Enrique Aznar y Por Matthias Kleinhempel
y Pablo Sanz Antonino Vaccaro
IESEinsight NÚMERO 27 CUARTO TRIMESTRE 2015 13
exclusividad de una marca.
Las claves de una cultura ENFOQUE INSIGHT

empresarial positiva 67 El grifo de la innovación
Joan Fontrodona y Pablo Sanz abordan las Igal Aisenberg, experto en sistemas de
claves de una irrigación sostenibles, revela seis claves para
personalidad convertir el goteo de la innovación en toda una
íntegra y detallan corriente.
qué pueden hacer
las empresas LA ÚLTIMA
para estimular un 72 La vigencia del posibilismo
comportamiento Fabrizio Ferraro reivindica la figura de
ético entre sus Albert O. Hirschman, que renunciaba a las
miembros. 15 predicciones y el conocimiento perfectos.

EDITORIAL
CUARTO TRIMESTRE 2015

Antonio Argandoña
NÚMERO 27
e-mail: review@ieseinsight.com La integridad no cierra por vacaciones
E
ieseinsight.com/review/es
PRECIO DEL EJEMPLAR: 18 € s época de buenas intenciones. Sin embargo, este espíritu no
puede circunscribirse a un periodo concreto. En la empresa, el
director general y el consejo de administración deben abanderar
director académico emérito una cultura íntegra los 365 días del año. Su ejemplo será mucho
Antonio Argandoña
más efectivo para impulsar la ética en la organización que la más
consejo editorial rigurosa de las normativas.
Fabrizio Ferraro
Dirección estratégica Este es una de las ideas clave del dossier de este número, en el que Antonino
Carlos García Pont Vaccaro propone transformar la figura del director de cumplimiento en
Marketing director de integridad para que pueda articular un entorno de trabajo ético del
Philip Moscoso que los empleados se sientan orgullosos.
Producción, Tecnología Jaime Caruana, director general del Banco de Pagos Internacionales,
y Operaciones
advierte de los riesgos para la economía global de la falta de colaboración
Sebastian Reiche
Dirección de personas entre países. Pero, como
Joan Enric Ricart
Dirección estratégica
Lo más efectivo para sucede con las empresas, no
basta con que sus políticas
Carles Vergara
Finanzas
impulsar la ética en la estén alineadas, también es
necesario que se muevan en
directora ejecutiva empresa es el ejemplo la buena dirección.
Gemma Golobardes A partir de su
editor ejecutivo del CEO y del consejo. experiencia militar en
Jordi Navarrete Irak y Afganistán, Fred
editores Krawchuk aboga por la creación de unidades de integración estratégica para
Marta Comín (ed. española) afrontar el actual entorno de negocio, volátil e incierto, ya que facilitarán la
Jordi Navarrete (ed. española)
Cintra Scott (ed. inglesa) comunicación entre la periferia y el núcleo de la empresa.
Philip Seager (ed. inglesa) Por su parte, Adam Galinsky y Maurice Schweitzer plantean que una
redactores jerarquía bien definida redunda en una mayor eficacia, pero también que las
Sandra Bortolotti organizaciones demasiado formales y jerárquicas afrontan con desventaja
Emily McBride situaciones complejas y dinámicas. En estos casos, los líderes necesitan
colaboradores información lo más completa y variada posible para tomar las mejores
Àlex Blancafort decisiones, y la distancia jerárquica puede excluir algunas voces.
Nicholas Corbishley
Suzanne Hogseth
Si cree que ha llegado el momento del cambio, no desoiga las seis claves que
Javier Moncayo ofrece Igal Aisenberg para innovar con éxito. ¿A qué está esperando?
David Oliver
Larisa Tatge
Alice Tozer
Natasha Young
diseño
Cases i Associats
© IESE Insight (ISSN 2013-3901, DL B-14090-2010) es una
maquetación publicación trimestral de IESE - Universidad de Navarra. La
Javier M. León responsabilidad de las opiniones expresadas en los artícu-
los publicados corresponde exclusivamente a los autores.
infografía
Alejandra Villar Los contenidos de la revista, así como los de la web aso-
ciada (ieseinsight.com/review/es), están sujetos a derechos
ilustración/fotografía de autor, cuyo titular es IESE - Universidad de Navarra. Se Avda. Pearson, 21
Edu Ferrer Alcover permite el uso individual y privado por los suscriptores au- 08034 Barcelona, España
Clara Saez torizados. Puede consultar las opciones de suscripción en
Marion Vogel ieseinsight.com/suscripcion. Camino del Cerro del Águila, 3
Ana Yael
Reservados todos los derechos. El contenido de esta Ctra. de Castilla (M-500)
vídeo publicación no puede ser reproducido, total o parcialmen- 28023 Madrid, España
Oriol Gil te, ni transmitido o registrado, por ningún sistema de recu- 165 W. 57th St.
peración de información, en ninguna forma ni por ningún New York, N.Y. 10019 U.S.A.
publicidad
IESE Universidad de Navarra medio, sin el permiso previo y escrito de IESE - Universidad
de Navarra. Maria-Theresia-Strasse 15
Avda. Pearson, 21. 08034 Barcelona 81675 Munich, Germany
Tel: +34 93 253 4200 Para más información, visite ieseinsight.com/review/es o
e-mail: ads@ieseinsight.com escriba un correo electrónico a customers@ieseinsight.com. www.iese.edu
4 CUARTO TRIMESTRE 2015 IESEinsight

La internacionalización de las empresas exige
una mentalidad verdaderamente global.
EN PRIMERA PERSONA
Millennials sin fronteras

¿Cuáles son los mejores perfiles para conseguirlo? La
investigación en este campo muestra que la apertura a la
por José Ramón Pin experiencia, la extraversión y un bajo nivel de neuroticis-
mo son tres rasgos estrechamente ligados al desempeño

de los líderes globales.
La apertura a la experiencia implica curiosidad hacia
EL RELEVO GENERACIONAL ESTÁ A LA VUELTA DE situaciones y entornos nuevos, y una marcada tendencia
LA ESQUINA. En 2020 más del 40% de los empleados a asumir riesgos. La extraversión se asocia a la sociabili-
serán millennials y el enfoque de la carrera profesional ha- dad y la predisposición a cambiar la manera de hacer las
brá cambiado considerablemente, tanto por las propias cosas. Y un bajo nivel de neuroticismo conlleva una ma-
características de esta generación como por las exigen- yor capacidad para hacer frente a la ambigüedad propia
cias de un mercado cada vez más globalizado. del entorno actual.
Es un hecho al que no pueden ser ajenos los departa-
mentos de dirección de personas de las grandes empresas,
que en los últimos años han afrontado cuatro retos clave La inteligencia cultural
debido al inevitable proceso de internacionalización:
MEJORAR LA FORMACIÓN INTERCULTURAL. El aumento del es una de las señas de
número de asignaciones cortas y viajes entre las sedes de
una empresa requiere una gran capacidad para gestionar
identidad de los líderes
la diversidad y adaptarse a los nuevos entornos. Y no solo
de los empleados expatriables, sino de toda la empresa,
globales.
en especial de los responsables de la selección y gestión
del talento. Diferentes tests permiten identificar estos rasgos,
DISEÑAR E IMPLANTAR POLÍTICAS DE REPATRIACIÓN. Con que son una condición necesaria pero no suficiente en el
frecuencia, la recolocación del expatriado al final de tipo de líderes que hoy necesitan las empresas. También
una asignación internacional ha sido un quebradero de juega un papel fundamental la inteligencia cultural, que
cabeza. Pero, a medida que las políticas de movilidad se incorpora la conciencia de la diversidad, la voluntad de
flexibilizan y se incrementan los intercambios entre las comprender las diferencias y la capacidad para asimilar-
diferentes sedes, aumentan las posibilidades de encon- las y adaptarse a ellas. Son habilidades y competencias
trar soluciones satisfactorias para empresa y empleado. que se desarrollan de manera especial durante las estan-
MEJORAR LA RELEVANCIA DE LA EXPERIENCIA INTERNACIO- cias prolongadas en el extranjero, por lo que tiene todo
NAL. Siguen siendo necesarias políticas y acciones para el sentido incluirlas en la estrategia de desarrollo del ta-
integrar este valor en la cultura de la empresa. Por fortu- lento en la empresa.
na, la predisposición de los millennials a trabajar fuera de Las características de los millennials, con menos ata-
su país puede ser de gran ayuda en este terreno. duras que otras generaciones de mayor edad, les permi-
CUIDAR LA PROXIMIDAD EMOCIONAL AL EXPATRIADO. La vin- tirán dar un paso al frente en el nuevo contexto. En él,
culación emocional es clave en el desempeño, sobre todo se imponen modelos de movilidad multidireccionales
en las asignaciones permanentes o de larga duración. que aprovechen el notable avance formativo de los paí-
Para ello, el departamento de recursos humanos debe cu- ses emergentes para interiorizar otras perspectivas en
brir las necesidades habituales de la expatriación: forma- la cultura de la organización y superar el etnocentrismo.
ción, conciliación o ciclos de vida y carrera, entre otras. Para atraer talento de todo el mundo, los departa-
Pero la internacionalización de las empresas las está mentos de dirección de personas harían bien en diseñar
situando frente a un reto todavía mayor: las obliga a cam- carreras en las que la experiencia internacional sea un
biar su mentalidad, es decir, transformar su cultura y su elemento clave. Será una propuesta que los millennials
forma de hacer las cosas para asumir una orientación no podrán rechazar.
verdaderamente global. Y el departamento de dirección
de personas ha de ser el motor de este cambio, que debe José Ramón Pin es profesor emérito de Dirección de
comenzar por los directivos. personas en las organizaciones y Ética empresarial en el IESE.
IESEinsight https://dx.doi.org/10.15581/002.OPI-3486 NÚMERO 27 CUARTO TRIMESTRE 2015 5

En este arranque del siglo XXI la distribución de la renta, tanto nacional
como internacional, está haciendo saltar las alarmas.
EN PRIMERA PERSONA
El lastre de la desigualdad
Las consecuencias de una desigualdad tan extrema
son palmarias, como muestra la crisis de los refugiados
por Branko Milanovic sirios. La migración puede ser una manera de reducir la
desigualdad entre países, pero crea problemas de absor-

ción, especialmente en Europa.
Cuando los estadounidenses más pobres son más ri-
ANTES, PARA SABER SI ALGUIEN ERA RICO O NO, cos que la mayor parte de las clases medias del resto del
bastaba con preguntarle a qué se dedicaba. La respuesta mundo, resulta tentador pensar que la desigualdad en el
solía ser un indicador bastante preciso de su nivel de ren- seno de los países no es tan importante como la necesi-
ta. Hoy la cosa ha cambiado. En términos de renta global, dad de corregir ese clamoroso desequilibrio internacio-
que alguien sea un especialista en TI, por ejemplo, no es nal. Pero hay razones de peso, tanto prácticas como éti-
tan relevante como su nacionalidad y lugar de residencia. cas, para reducir también la desigualdad nacional.
En este arranque del siglo XXI la distribución de la Existe una correlación entre el aumento de la desigual-
renta, tanto nacional como internacional, está haciendo dad y el bajo crecimiento. Si la desigualdad es elevada, una
saltar las alarmas. Tras el descenso de la desigualdad en gran parte de la población ya no puede acceder a la educa-
las décadas posteriores a la Segunda Guerra Mundial, al ción y otras oportunidades. Y, en consecuencia, el país pier-
menos en los países occidentales, vemos como el péndu- de la contribución que podrían hacer esas personas.
lo se desplaza ahora hacia el extremo opuesto.
En África y Asia la renta está aumentado y, con ella,
sus clases medias. En el caso de China, el nivel de renta
La crisis de los refugiados
se sitúa a la altura de Europa del Este, y países como Etio- es un síntoma de la
pía, Indonesia, Nigeria, Tailandia y Vietnam continúan
creciendo. Sin embargo, sus clases medias siguen siendo creciente desigualdad.
relativamente pobres comparadas con las occidentales.
Así, los estadounidenses de renta más baja ganan más que El alza de la desigualdad también menoscaba la demo-
muchos indios de clase media. cracia. Cuando los ricos poseen más y tienen más voz, las
Simultáneamente, la desigualdad está incrementándo- leyes que se aprueban tienden a beneficiarles también más.
se en los países desarrollados. Movimientos como el del ¿Qué hacer para reducir la desigualdad? Lo lógico es
15-M en España u Occupy Wall Street en Estados Unidos recurrir a la fiscalidad. Y aunque se podrían aumentar los
son síntomas de esa tendencia, una expresión cada vez impuestos, sobre todo los de renta y sucesiones a quienes
más multitudinaria del rechazo a que el 1% de la población más tienen, hay límites políticos y de acción, dado que la
acumule la mitad de la riqueza mundial. Aunque no sinta- movilidad global del capital restringe las posibilidades de
mos personalmente el zarpazo de la crisis, conviene saber los Gobiernos nacionales.
qué implica esta desigualdad para la salud de la economía. En lugar de gravar la renta actual habría que insistir
La desigualdad se mide con el coeficiente de Gini, que más en igualar la base, tanto económica como educativa,
va del 0 (todo el mundo tiene el mismo nivel de rique- con la que entramos en el mercado: no solo importa el
za/renta) al 1 (una única persona posee toda la riqueza/ acceso a la educación, también el retorno de la misma.
renta). Para entender qué es a lo que nos enfrentamos, Si una universidad de élite arroja diez veces más retorno
establezcamos un símil entre la temperatura y los valores que otra estatal, la desigualdad no hará sino perpetuarse.
de Gini. Al igual que 25º es una temperatura agradable, un Si no se le pone coto, el auge de las élites globales po-
coeficiente de Gini de 0’25, que es el que encontramos dría marcar el regreso a la desigualdad extrema que vivió
en Escandinavia y Europa central, supone un nivel de el mundo a finales del siglo XIX. Para que la pregunta “¿A
desigualdad con la que podríamos vivir. Cuando la tem- qué te dedicas?” vuelva a tener sentido, hemos de hacer
peratura sube a 35º, hace calor pero es soportable. A 40º, de nuestras sociedades un lugar más justo donde vivir.
necesitamos aire acondicionado.
Hoy, en España, el coeficiente de Gini es de 0’35. En Branko Milanovic es miembro del Luxembourg Income
Estados Unidos, 0’4. En Brasil, un rampante 0’6. Y a es- Study Center y profesor visitante del Graduate Center de la
cala mundial, asciende hasta el 0’7. City University de Nueva York.
6 CUARTO TRIMESTRE 2015 NÚMERO 27 https://dx.doi.org/10.15581/002.OPI-3487 IESEinsight

PISTAS TENDENCIAS QUE MARCARÁN LA AGENDA
insight
GRANDES TENDENCIAS
¿Qué sucederá en 2016?

Evite que las predicciones de los profesores del IESE le pillen fuera de juego.
ECONOMÍA
Tensiones Petróleo barato
Oleada de geopolíticas El fracking hará que
el precio del crudo
adquisiciones
La crisis migratoria siga siendo bajo, lo

Las empresas dispuestas originada por la situación que supone tanto
a tomar más riesgos en Oriente Medio será una oportunidad
comprarán los activos una fuente constante de para los grandes
periféricos de aquellas incertidumbre que puede consumidores como un
que opten por centrarse afectar a la inversión en reto para productores y
en su negocio principal. los países más afectados. ecologistas.
REGIONES
África El incremento del poder adquisitivo abre
numerosas oportunidades de negocio.
Latinoamérica
China Países como Kenia empezarán a rivalizar con China Si la Fed confirma la subida
Todo apunta a un menor e India a la hora de instalar centros de producción. de tipos, el crecimiento
ritmo de crecimiento Con la pérdida de atractivo de China y Estados de los países que tienen su
(en torno al6% ). Unidos, más multinacionales se fijarán en África. deuda en dólares se resentirá.
MODELO DE NEGOCIO
Despegue Del B2C y B2B Modelos basados en datos
Economía
colaborativa
del pago
por móvil al B2B2C Sobre todo en salud y educación,
la confianza se convertirá en una
Continuará el avance del En la era del Internet Industrial, pieza clave de las estrategias de
consumo colaborativo, así El uso las grandes empresas aplicarán negocio basadas en el big data.
que las empresas deberán responsable tecnologías de los consumidores
analizar hasta qué punto de los datos será a su propio entorno industrial,
puede afectar a su negocio. clave para una reconfigurando su ecosistema
Por otra parte, ¿tiene implementación exitosa para conectar no solo con sus
servicios infrautilizados de la estrategia de pagos clientes, sino con los clientes
que pueda compartir? a través del móvil. de sus clientes.
CONSUMIDOR
Los La oferta de su empresa debe ser innovadora, compartible,
millennials personalizable y omnicanal para ganarse a una generación

exigente y conectada permanentemente, cuyos miembros no son
(16-30 años) solo nativos digitales, sino también nativos móviles.
DIRECTIVO
Integración Techo de cristal Sentido del Transparencia Reputación
Inteligencia Utilice la diversidad Fomente el trabajo Deje de pedir Trate de entender
cultural como una fuente de ascenso de más Dote de sentido cosas a los las necesidades
Contrate a individuos innovación y ventaja mujeres a al trabajo y clientes, ya del consumidor,
con bagaje multicultural competitiva. puestos promueva las sea sus datos atienda sus
y aproveche sus directivos. asignaciones o su lealtad, inquietudes
conocimientos, internacionales. y céntrese en relacionadas
competencias y demostrarles con la privacidad
habilidades. que tratará y la seguridad
de forma y hágase
responsable merecedor de su
aquello que le confianza.
proporcionen.
Los profesores del IESE Africa Ariño, Javier Díaz-Giménez, José Luis Nueno, B. Sebastian Reiche y Sandra Sieber desgranan los grandes
temas que marcarán 2016 en el vídeo “5 tendencias para reflexionar en 2016”, disponible en ieseinsight.com.

PISTASinsight
GREENWASHING RENTABILIDAD ECONÓMICA Y SOCIAL
El engaño no
sale a cuenta Los beneficios del
EL FRAUDE DE LAS EMISIO-
NES DE VOLKSWAGEN no
es el primer caso de green-
impact investing
washing o “lavado verde”, A MEDIO CAMINO ENTRE LA IN- de los grupos de interés y por un menor
una práctica que consiste en VERSIÓN tradicional, que solo tiene riesgo que las inversiones tradicionales
exagerar los esfuerzos am- en cuenta el rendimiento financiero, y e incluso las consideradas socialmente
bientales de la empresa. la filantropía, que pretende conseguir responsables.
Actualmente, las credencia- un impacto social o medioambiental Desde el punto de vista estrictamen-
les ecológicas son un elemen- positivo sin esperar ningún otro tipo te financiero, existen diversas razones
to clave para la competitivi- de retorno, se abre camino un nuevo objetivas para incluir este tipo de acti-
dad, por lo que en ocasiones concepto de inversión. Se trata de la vos en una cartera de inversión.
las compañías simulan lo que inversión de impacto o impact inves- Aunque los productos de deuda tie-
no es. Después de todo, si ser ting, que ya se ha hecho un hueco en- nen unos retornos esperados inferiores
una compañía verde sale a tre grandes gestoras de fondos, como a los del mercado, tres características
cuenta, parecerlo debería tener BlackRock o JP Morgan. los dotan de un alto valor financiero:
efectos similares y con un me- Al igual que la inversión tradicional y el bajo ratio de impago y quiebra de
nor coste o esfuerzo, ¿no? la inversión socialmente responsable, las empresas sociales y de las comu-
No según el análisis de 325 el impact investing aspira a ser rentable nidades receptoras de crédito; la baja
cotizadas estadounidenses (puede alcanzar incluso los niveles volatilidad de los precios de estos
de los sectores más contami- competitivos de los mercados tradi- activos financieros; y la baja correla-
nantes entre los años 1997 y cionales). Pero, mientras la inversión ción que existe entre estos precios y los
2001. Si bien las iniciativas socialmente responsable se centra en de los activos del mercado tradicional,
verdes pueden dar una ima- minimizar su impacto negativo al ex- por lo que pueden actuar como un valor
gen positiva de la empresa, cluir ciertas empresas que no cumplen refugio para el inversor.
cuando son falsas, el efecto sus criterios, el impact investing aspira En cuanto a los productos de capital
contrario es demoledor. a generar un impacto positivo en la de inversión (por ejemplo, en forma
Los autores evaluaron los sociedad de forma activa. de private equity), las ventajas vienen
resultados de las empresas en Este enfoque hace que se caracterice dadas tanto por la innovación en
cinco áreas y su poder seña- por una gestión más eficiente de los los modelos de negocio como por la
lizador, es decir, sus costes y recursos de la organización y de sus novedad de la localización en países
nivel de visibilidad, así como actividades, por un mayor compromiso emergentes.
el impacto en la “legitimidad
medioambiental”. Concluyen
que las actuaciones con más
probabilidad de generar esta le- FILANTROPÍA VENTURE Autosostenibilidad IMPACT
gitimidad (patentes ecológicas TRADICIONAL PHILANTHROPY Escalabilidad INVESTING
RETORNO SOCIAL
y políticas salariales vinculadas

a los resultados medioam- Menos riesgo
bientales) son también las que Mayor compromiso
suelen tener un impacto más Gestión más eficiente
significativo. Sorprendente-
INVERSIÓN SOCIALMENTE
mente, no sucede lo mismo con RESPONSABLE
los comités medioambientales
INVERSIÓN TRADICIONAL
del consejo de administración.
RETORNO FINANCIERO
El artículo “Does Greenwashing
Pay Off?”, del profesor del IESE
Pascual Berrone, Andrea Fosfuri El informe La apuesta del impact investing. Invertir contribuyendo a la mejora de la sociedad,
y Liliana Gelabert, se publicó en del profesor del IESE Joan Fontrodona, David Levy, Pablo Sanz y Miguel Casas, ha sido
Journal of Business Ethics. Más editado por el Center for Business in Society del IESE en colaboración con DiverInvest. Más
información en ieseinsight.com. información en ieseinsight.com.
8 CUARTO TRIMESTRE 2015 NÚMERO 27 IESEinsight

PISTASinsight
INICIATIVA EMPRENDEDORA
En qué piensan los inversores

(con un mercado concreto y una
Error: no invierto
en ideas o proyectos, Fatal. Lo peor ventaja competitiva clara), escalable
hago inversiones. que puedes decir: A los pioneros se (con posibilidad de crecimiento) e
Lo que buscas o no tienes ni idea o les reconoce porque invertible (con un retorno claro).
es un mecenas. no exite mercado, yacen con flechas en La realidad es que el mercado
que es peor. la espalda. Es mejor
ser colono. inversor español vive en una “doble

Te quiero burbuja”. Por un lado, la que ha
presentar una generado el exceso de capital vertido
idea o proyecto. No tenemos Tenemos un
competencia. first mover en las startups tecnológicas durante
Un mal negocio advantage. los últimos años, que se ha traducido
en 20 países en una tendencia a la sobreva-
son 20 malos Si has previsto
negocios. Seremos loración de los proyectos y al
todos los riesgos,
globales:
Hemos es que no lo eran. uso ineficiente del capital. Por
lanzaremos en otro, la que ha provocado la
20 países. previsto todos
los riesgos. exaltación excesiva de la figura del
emprendedor y del papel que puede
CINCO jugar la inversión en proyectos inno-
LA MAYORÍA DE EMPRENDE-
COSAS QUE vadores en la recuperación económi-
DORES viven obsesionados con
SUELE DECIR EL ca y en la creación de empleo.
encontrar a un inversor que financie
EMPRENDEDOR Las estadísticas prueban que la
su proyecto. Mientras tanto, olvidan gran mayoría de startups fracasan
que la principal fuente de financia- Y LO QUE PIENSA ELL IN INVERSOR
NVE al poco tiempo porque, al margen
ción de una empresa son sus propios de lo que digan su plan de negocio
clientes y que existen múltiples en juego desde el dónde, cuándo y sus maravillosas proyecciones en
fórmulas para poner en marcha un y cómo abordarle hasta los argu- Excel, no cuentan con un modelo de
negocio con poco o nada de capital mentos que se le deben dar para negocio validado ni con un producto
inicial: pago por adelantado, suscrip- convencerle, pasando por los errores ajustado a las auténticas necesida-
ción, modelo de escasez, marketpla- a evitar y por las estrategias para el des de sus supuestos destinatarios.
ces y normalización y reventa. éxito de una primera cita.
Si el proyecto no puede financiar- Y no hay que olvidar, claro está,
El libro ¿Tienes una startup?, de Luis
se con ninguna de estas fórmulas, qué es lo que normalmente mueve a Martín Cabiedes, aborda las claves para
entonces habrá que recurrir a un un inversor a participar en un deter- el éxito de las nuevas empresas. Más
inversor profesional. Y aquí entran minado negocio: un proyectos viable información en ieseinsight.com.
¿Quién hace las maletas?

PROPORCIÓN DE EXPATRIADOS
AL FRENTE DE DIFERENTES ÁREAS
FUNCIONALES EN LAS FILIALES
RECURSOS HUMANOS
PRODUCCIÓN
MARKETING
LOGÍSTICA
I+D
DIRECCIÓN
GENERAL
UNO DE LOS MAYORES CAMBIOS en las prácticas de contratación globales

en los últimos veinte años ha sido el drástico aumento de asignaciones interna-
cionales como medio para trasladar el conocimiento allí donde se necesita.
Pese al actual auge de las impatriaciones, lo más habitual es enviar un di-
17,8%
32,7%
15,9%
rectivo de confianza de la sede central a una filial extranjera. Así, una encues-
ta realizada en más de 800 filiales repartidas entre Asia, Europa y Norteamé-
9,6%
7,6%
rica muestra que una tercera parte están dirigidas por expatriados. También
5,5%
es relativamente probable que los departamentos de I+D y marketing locales

estén dirigidos por expatriados, que tienen mucha menos relevancia en las
áreas de producción y recursos humanos.
El artículo “The Bridging Role of Expatriates and Inpatriates in Knowledge Transfer in Multinational Corporations”, del profesor del IESE
B. Sebastian Reiche, Anne-Wil Harzing y Markus Pudelko, se publicó en Human Resource Management. Más información en ieseinsight.com.

PISTASinsight
MARKETING Firmeza y
El precio justo
PARA SIMPLIFICAR EL COMPLEJO los demás, su posicionamiento y las
flexibilidad
¿CÓMO PODEMOS SOLU-
CIONAR grandes desafíos
PROCESO de fijar un precio hay que modificaciones de sus tarifas. globales como la actual crisis
tener claro cuál es el objetivo, ya sea SELECCIONAR LA TÉCNICA DE FIJACIÓN migratoria o el cambio climá-
aumentar la cuota de mercado, desin- DE PRECIOS. Existen distintos métodos: tico? A partir de la tradición
centivar la entrada de competidores mediante márgenes, para alcanzar una filosófica del pragmatismo
a introducir un nuevo producto en el determinada tasa de rentabilidad, por estadounidense y el concepto
mercado. A continuación, es necesario el valor percibido, según los precios sociológico de la “acción fir-
seguir una serie de pasos: aplicados por los competidores y me- me”, que combina la firmeza
DETERMINAR LA DEMANDA. Tenga en diante licitación en concursos públicos con la flexibilidad, emergen
cuenta variables como la singularidad y adjudicaciones. tres estrategias para encarar-
del producto, su calidad, la existencia ESTABLECER EL PRECIO FINAL. Se debe los desde la empresa.
de productos sustitutivos o la dificul- considerar la influencia de elementos 1. ARQUITECTURA PARTICIPATI-
tad para comparar. de marketing como la publicidad. VA. La idea es permitir que di-
ESTIMAR LOS COSTES. Conociendo la Pero a la hora de fijar el precio final versos actores interactúen de
estructura de costes, podrá determi- también hay que considerar cómo se forma constructiva durante
narse el umbral mínimo por debajo del sentirán los vendedores y distribui- periodos de tiempo prolon-
cual se generarán pérdidas. dores, la reacción de la competencia, gados. La Global Reporting
ANALIZAR LA COMPETENCIA. El precio si los proveedores aprovecharán para Initiative es un buen ejemplo
es una de las principales armas para incrementar sus precios e incluso la de ello.
diferenciarse de la competencia. posible intervención del Gobierno. Y 2. INSCRIPCIÓN DE MÚLTIPLES
Habrá que tener muy en cuenta las lo más importante: no perder de vista VOCES. Las organizaciones
estrategias y las tácticas de precios de la máxima de que un producto vale lo deben adoptar principios que
que los consumido- acepten diferentes interpre-
INGRESOS res están dispues- taciones para coordinar los
250 tos a pagar por él. esfuerzos a pesar de la falta
COSTES TOTALES de consenso. Esta idea es
COSTES
200
evidente en los Principios de
PÉRDIDAS Los profesores del IESE
150 Julián Villanueva y Inversión Responsable, apo-
BENEFICIOS José Antonio Segarra, yados por Naciones Unidas,
100 junto con Iciar Ferrer, que valoran tanto los deberes
ES COSTES FIJOS son los autores de la fiduciarios como la alineación
ABL
50 ARI nota técnica Precios.
de las prácticas de inversión
ES V
C OST Más información en
UNIDADES PRODUCIDAS
ieseinsight.com. con los intereses sociales.
0 10 20 30 40 50 60 3. EXPERIMENTACIÓN REPAR-
TIDA. Las iniciativas tendrían
que promover el aprendizaje
y fomentar el compromiso.
“La responsabilidad social Las políticas regionales sobre
el cambio climático ofrecen
corporativa debe ser un pilar de la empresa, ejemplos de éxito cuando
desde la sostenibilidad y el medioambiente abren nuevos espacios para la
discusión pública y amplían el
hasta el hecho de tratar bien a la abanico de grupos de interés
comunidad y ser una gran compañía desde implicados.
el punto de vista humano. No El artículo “Tackling Grand
entiendo cómo hacer negocios si no eres una Challenges Pragmatically: Robust
Action Revisited”, del profesor
empresa socialmente responsable.” del IESE Fabrizio Ferraro, Dror
Etzion y Joel Gehman, se publicó
Romaine Seguin, presidenta de UPS para las Américas, impartió una conferencia sobre liderazgo en Organization Studies. Más
con motivo del 50º aniversario del MBA del IESE. Más información en ieseinsight.com. información en ieseinsight.com.

Una cosa es decir que trabajamos en PRO de los profesionales.
Otra�es�hacerlo:
Cuenta
Lara , 16/11/2023
Expansión.
es una copia autorizada para uso particular de D./Dña. Carlos
Condiciones revisables en función de la evolución del mercado. Serán de aplicación las que estén en vigor en el banco en el momento de la formalización.
----------------------------------------------------------------------------------------------------
Más de
0
comisiones de
+ 3%
de devolución de tus
+ Gratis
la tarjeta de crédito y de débito
+ 2.300
oficinas a tu servicio.
administración y principales recibos por titular y autorizado.
mantenimiento*. domésticos, hasta un máximo
de 20 euros al mes.
----------------------------------------------------------------------------------------------------
Al fin y al cabo, somos el banco de las mejores empresas. O lo que es lo mismo, el

banco de los mejores profesionales: el tuyo.
Llámanos al 902�383�666, identifícate como miembro de tu colectivo,
organicemos una reunión y empecemos a trabajar.
documento
Septiembre 2015
bancosabadell.com
Documento Publicitario. Fecha de emisión:Este
La Cuenta Expansión PRO requiere la domiciliación de una nómina, pensión o ingreso regular mensual por un importe mínimo
de 700 euros. Se excluyen los ingresos procedentes de cuentas abiertas en el grupo Banco Sabadell a nombre del mismo
titular. Si tienes entre 18 y 25 años, no es necesario domiciliar ningún ingreso periódico.
* TAE 0%
Oferta extensiva a los familiares de primer grado.
AHEEEHAPEIALCEKNHOMGFPLAIPAHEEEHA
BNFFFNBPFPIDELIGJOICNDMPBPBNFFFNB
FFDAKPFOGMAFBKGPBFPCDFMIOHIOFHBIB
PLEMPIFFOAFIDBBDKBABOOGHHAOAFDILP
KLDCBFFLBEEOHMEIEMJOIHEKICCJBADFC
EFPNEKFCFGAOOGECIFPCKBLBMOIONKFIJ
MFNFFFEPDOJDMKNCCDDJOIOIAHFHAEMOG
APBBBPAPIALFILPIMOKGBHCEEHEEGJHHK
HHHHHHHPHPHHHHPHPPHPPHPHPPPHHHHPP
Captura el código QR y
conoce nuestra news
El banco de las mejores empresas. Y el tuyo. ‘Professional Informa’
DOSSIER
insight
Ilustraciones de ANA YAEL
N o basta con que la empresa esté alineada, también es

necesario que se mueva en la buena dirección.
15 El valor de 23 La ética gana terreno 32 Un traje a medida

los valores en la empresa para cada cultura
Las claves de una Del director de Los desafíos de
cultura empresarial cumplimiento normativo compliance en los
positiva al de integridad mercados emergentes
Por Joan Fontrodona Por Enrique Aznar y Por Matthias Kleinhempel
y Pablo Sanz Antonino Vaccaro

La conciencia ética debe impregnar
nuestras decisiones diarias.
En la buena dirección
Por Antonino Vaccaro
autores admiten que el cumplimiento de la ley

Transparencia Internacional publica un índice es importante, pero solo si se complementa
anual que analiza la percepción de corrupción con una respuesta ética, arraigada en valo-
de los países en una escala de 0 (muy corrupto) a res que promuevan el desarrollo moral de los
100 (libre de corrupción). En la edición de 2014, miembros de las empresas.
más del 60% de los 175 países evaluados puntuó A continuación, ENRIQUE AZNAR y yo expone-
por debajo de 50. Estamos ante un problema mos los retos que afrontan los departamentos
muy grave, y no solo porque “socave el creci- de cumplimiento normativo de las multinacio-
miento económico”, como subraya esta ONG. nales. Sus directores han de atender cada vez
Si la falta de integridad nos corrompe a nosotros más cuestiones, desde la regulación medioam-
y a los que tenemos a nuestro alrededor, las con- biental hasta la relativa a la salud y seguridad o
secuencias las sufre toda la sociedad. la transparencia informativa. En un contexto
Una de las maneras de luchar contra la tan complejo, deben actuar más como agentes
corrupción es presionar al poder político sede cambio que como policías que velen por el
ñalando con el dedo a los culpables. Pero ne- cumplimiento normativo, ayudando a “crear
cesitamos otro enfoque, basado en la iniciati- un entorno de trabajo del que los empleados
va individual y corporativa. De eso trata este se sientan orgullosos porque les permite hacer
dossier, de gestionar con integridad, no en un una contribución positiva a la sociedad”. Ade-
sentido abstracto, sino con el objetivo de tener más, aconsejamos la institución de un cargo
un impacto positivo y transformador tanto en más amplio: el director de integridad. Y aunque
uno mismo como en la empresa y la sociedad. se repita, la integridad es cosa de todos.
Sigo desde hace años el caso de Addiopizzo, Puede que si trabaja en un escenario inter-
un movimiento siciliano impulsado por un grupo nacional estas ideas le parezcan difíciles de
de jóvenes decididos a acabar con la extorsión de implementar en la práctica, pues existen rea-
la mafia. Hoy aglutinan a unos mil comerciantes lidades muy diferentes. Sin embargo, el hecho
y empresas que se niegan públicamente a pagar de que las recomendaciones de este dossier
el pizzo, el impuesto mafioso. Todo un ejemplo deban ser adaptadas a los diferentes entornos
de cómo podemos tomar la iniciativa y ejercer un de negocio no invalida los valores subyacentes
cambio social positivo. que las sustentan. La integridad es universal,
También muestra que la legislación no es y el artículo de MATTHIAS KLEINHEMPEL le ofrece
más que una parte de la ecuación. Numero- pistas y ejemplos para que guíe su actividad allí
sos países han aprobado leyes que endurecen donde opere su organización.
las penas por mala gestión o fraude. Pero esta Retomando el caso de Addiopizzo, el verda-
medida ha de acompañarse de un esfuerzo por dero poder de la mafia no es la amenaza de la
aumentar la integridad corporativa. Y es que violencia, sino su capacidad para modular los
no habrá legislación que valga si los ejecutivos valores, convicciones y prácticas de las empre-
no apuestan por incorporar la integridad y la sas hasta imponer una nueva normalidad. Es el
responsabilidad en la cultura y las prácticas di- terreno en el que Addiopizzo le está ganando la
rectivas de sus empresas. La conciencia ética partida. Y es ese tipo de enfoque, basado en los
debe impregnar nuestras decisiones diarias, valores, el que le invitamos a adoptar para cam-
de modo que siempre tengamos presente su biar como persona y transformar su empresa y
impacto en los grupos de interés y la sociedad el mundo.
en su conjunto.
El artículo de JOAN FONTRODONA y PABLO
SANZ destaca el concepto de integridad y cómo Antonino Vaccaro es profesor agregado de Ética
aplicarlo a nivel individual y corporativo. Los empresarial en el IESE.

DOSSIER
insight
EL VALOR DE LOS VALORES
Las claves de una cultura

empresarial positiva
Por JOAN FONTRODONA y PABLO SANZ
B
asta echar un vistazo cualquier día a demás en uno mismo. Es necesario analizar qué
la prensa para toparse con conductas contextos facilitan y promueven tales conduc-
éticamente cuestionables en el mun- tas, y cuáles las dificultan y penalizan.
do de los negocios. No hay sector que Como demuestran los numerosos escán-
escape a esta realidad, desde el financiero hasta dalos, quien juega con fuego acaba quemán-
el automovilístico. Y la noticia puede provenir dose. Y, lo que es peor, puede arrastrar consi-
de cualquier zona geográfica, incluidos los países go a quienes le rodean: empleados, clientes,
que supuestamente se tienen por ejemplares. proveedores, inversores y aquellos que depo-
Los comportamientos no éticos suponen sitaron su confianza en esa persona. Ante esta
una ruptura vital que tiene consecuencias en realidad, abordaremos cómo se vive la integri-
quienes los protagonizan. Como decía Sócra- dad a nivel individual y qué pueden hacer las
tes, “quien comete una injusticia se convierte en empresas para estimularla a partir de la inves-
una persona injusta”. Pero nos equivocaríamos tigación acumulada en el campo de la ética y
si pensáramos que la ética es solo una cuestión nuestra experiencia tanto en el Center for Bu-
individual. El ser humano vive y actúa en socie- siness in Society como en el departamento de
dad. Por tanto, no podemos obviar el impacto de Ética Empresarial del IESE. Como veremos, la
las decisiones en los demás ni la influencia de los mejor forma de evitar conductas inmorales no
IESEinsight https://dx.doi.org/10.15581/002.ART-2789 NÚMERO 27 CUARTO TRIMESTRE 2015 15

Las claves de una cultura empresarial positiva
La mejor forma de evitar conductas

inmorales en la empresa no es tanto marcar
los límites de lo no ético como fomentar un
comportamiento íntegro.
es tanto marcar los límites de lo no ético como Al igual que el comportamiento de una per-
fomentar un comportamiento íntegro. sona íntegra es consistente y previsible, tam-
bién se espera que las empresas íntegras actúen
¿Qué es la integridad? de acuerdo a unos principios y valores compar-
Decimos que una persona es íntegra cuando su tidos por todos sus empleados y que configu-
comportamiento se rige de forma consistente ran una cierta identidad organizacional.
por una serie de principios moralmente va- La integridad viene a ser una especie de me-
liosos, incluso en circunstancias adversas. La tavalor. No se refiere a ninguna cualidad parti-
integridad se pone a prueba especialmente en cular (honradez, lealtad, sinceridad...), sino a
situaciones en que resultaría fácil y justificable todas ellas a la vez. Una persona íntegra posee
dejarse llevar por otras motivaciones: falsificar todas esas cualidades de una forma más o menos
unos datos porque “nadie se va a dar cuenta”; armónica. Evidentemente, esto no significa que
ofrecer una cantidad de dinero para obtener al- una persona íntegra lo haga todo bien. Nadie es
guna ventaja porque “todo el mundo lo hace”; infalible. Pero al menos se esforzará por recono-
aprovecharse de la posición que uno tiene para cer los errores, subsanarlos y no repetirlos.
sacar algún beneficio personal porque “me lo
merezco”, etc. La coherencia, base de la integridad
Algunos casos de malas prácticas empre- La integridad está indisolublemente ligada a la
sariales se han hecho públicos porque algunos coherencia: una persona íntegra muestra a tra-
empleados decidieron denunciarlas a pesar de vés de sus palabras y acciones aquello en lo que
los costes personales que eso podía implicar. cree, es decir, hay una correspondencia entre lo
Así, por ejemplo, cuando en enero de 1986 el que piensa, dice y hace. Además, sus ideas y valo-
transbordador espacial Challenger explotó res respetan unos principios morales universa-
durante el despegue, las explicaciones iniciales les, y reflejan un compromiso con la realidad de
hablaron de fallos técnicos. Pero Roger Boisjo- las cosas y del ser humano (ver Sin coherencia
ly, ingeniero de una de las empresas implicadas no hay integridad).
en la fabricación de la nave, denunció presio-
nes e irregularidades en la decisión de efectuar INTEGRIDAD EN LO QUE PENSAMOS. La integridad
el lanzamiento, lo cual le obligó a dejar su em- empieza por unos valores bien definidos, que
presa y rehacer su carrera profesional. se traducen en unos objetivos últimos claros.
A una persona que no se mantiene fiel a unos
valores y se mueve según las ventajas de cada
RESUMEN EJECUTIVO ocasión la calificamos de oportunista. Pero
tampoco hay que confundir la integridad con
Quien juega con fuego acaba Ante esta realidad, los posturas rígidas o intolerantes, que pueden
quemándose. Y, lo que es autores abordan las claves de derivar en el integrismo. Los valores hay que
peor, probablemente arrastre una personalidad íntegra y entenderlos como “principios fijos de acción”,
consigo a aquellos que le detallan qué pueden hacer las no como “principios de acción fija”.
rodean, que en el mundo empresas para estimular un El hecho de que dos personas compartan un
de los negocios pueden comportamiento ético entre mismo principio de acción no implica que las
ser empleados, clientes, sus miembros, detectar la dos, ante una misma situación, deban actuar de
proveedores, inversores o falta de integridad y reparar la misma manera. Por ejemplo, aunque dos per-
simplemente aquellos que los daños provocados por sonas compartan el principio de “ayudar al nece-
confiaron en esa persona. actuaciones inadecuadas. sitado”, si una de ellas es médico, ese principio le

Sin coherencia FIGURA 1
no hay integridad
LA INTEGRIDAD PERSONAL EXIGE QUE LO QUE
PENSAMOS, DECIMOS Y HACEMOS SEA COHERENTE
Y RESPETE LOS PRINCIPIOS MORALES UNIVERSALES.
Palabras
deja guiar por la fuerza de la razón, acaba su-
IN cumbiendo a la razón de la fuerza.
TE
G Pero, ¿cualquier conjunto de valores es
D RI
O DA
BL
D
igualmente válido? La experiencia nos dice que
EZ
DA D
no. Puede que un grupo mafioso tenga unos

AD
principios de acción, pero nadie diría que son

AC I
SED
personas íntegras, aunque actúen sistemática-

VER
FA L
Hechos mente de acuerdo con su “código de honor”.

L
I TA Efectivamente, podemos equivocarnos a la
IA V
E R ENC AL hora de otorgar un valor moral a nuestros prin-
CO H VIT
T U RA cipios y acciones. La forma de salir del error es
Pensamiento RUP
confrontar nuestros principios con la realidad
(VALO R E S) moral del ser humano. Una reflexión ponderada,
FUENTE: adaptación de Llano, C. El empresario y su con una actitud humilde y abierta a la crítica, nos
mundo. McGraw-Hill, 1991. ayudará a descubrir cómo son las cosas en reali-
dad y cuáles son nuestras obligaciones morales
hacia ellas. En concreto, es conveniente tener:
DA D
llevará a detenerse ante un accidente de tráfico y Una comprensión integral del ser humano.
R
TIVI
ofrecer su ayuda, mientras que la otra haría bien Una visión de la persona como un ser libre,
ERRO
en seguir su camino para no crear más complica- abierto a la trascendencia y con una capacidad
OBJE
ciones si se marea al ver una gota de sangre. ilimitada de desarrollo en los aspectos no ma-
De la misma manera, el hecho de que alguien teriales nos hará descubrir la dignidad del ser
viva de acuerdo a un principio no significa que humano, que es la clave interpretativa última
deba actuar del mismo modo siempre. Uno puede los valores y principios morales.
Realidad de vivir de acuerdo al principio de “amar al próji- Una relación integral con el entorno, tan-
(BIEN ES) mo”, pero, evidentemente, será bueno que viva to físico como social. El ser humano nece-
ese principio de forma distinta en el entorno sita vivir en sociedad para desarrollar todo
conyugal y el laboral o tendrá problemas. su potencial. El cuidado del entorno físico y
Concretar los principios según cada caso social debe estar regido por los principios de
particular es muy distinto a cambiar de princi- justicia y solidaridad.
pios según las circunstancias. Cuando se con-
funden estos dos planos, se puede acabar en INTEGRIDAD EN LO QUE DECIMOS. Una condición
posturas intolerantes –restringiendo la liber- necesaria de la integridad es la veracidad. Difí-
tad de las personas y forzando comportamien- cilmente diremos que alguien es íntegro si no
tos uniformes– o en posturas relativistas –con dice las cosas como son o expresa cosas distin-
el falso supuesto de que los principios morales tas de las que piensa. La falta de veracidad daña
limitan la libertad. profundamente la confianza, algo que se debe
En realidad, los principios y valores mo- tener muy presente en la comunicación interna
rales aseguran un marco de libertad. Desde el y externa de la empresa.
punto de vista individual, porque evitan que James Burke, CEO de Johnson & Johnson
perdamos de vista lo que consideramos impor- entre 1976 y 1989, lo tuvo claro cuando diversas
tante. Y desde el punto de vista social, porque personas fallecieron por la ingestión de cápsu-
nos liberan de la arbitrariedad de quien ostenta las de Tylenol manipuladas con cianuro. Asumió
el poder en cada momento. Cuando uno no se que la primera responsabilidad de la empresa

La legitimidad y autoridad aumentan si la persona se guía

de forma consistente por sus convicciones. La confianza
generada facilita las relaciones sociales y, como dirían los
economistas, reduce los costes de transacción.
era hacia los pacientes y consumidores de sus justificándola con algún fin noble (“hubiese
productos, así que se dieron las explicaciones sido peor no hacerlo”).
necesarias sobre lo sucedido, se retiró todo el Un primer aspecto de la integridad es la co-
Tylenol del mercado y se modificó el diseño de herencia entre lo que pensamos y lo que hace-
los envases para evitar futuras manipulaciones. mos. Hay una continua retroalimentación en-
En el corto plazo, las ventas globales de la em- tre estos dos órdenes, de tal forma que, como
presa cayeron y el precio de las acciones se resin- dijo el filósofo Gabriel Marcel, “si no vives
tió, pero a largo plazo Johnson & Johnson salió como piensas, acabas pensando como vives”.
reforzada por su compromiso ético. A su vez, también es necesaria la coherencia
De todas formas, la veracidad no significa de nuestras acciones en los distintos ámbitos
que todos deban saberlo todo. Por ejemplo, la de nuestra vida, tanto los privados como los
información a la que tienen derecho los accio- públicos, lo cual permite desarrollar una per-
nistas no es la misma que la de los empleados o sonalidad armónica y unitaria.
los clientes. Y hay ocasiones en que la integri- Las personas que se guían por sus convic-
dad obliga justamente a callar como sucede con ciones y son consistentes ven cómo aumenta su
el “secreto profesional”. legitimidad y autoridad. La confianza generada
facilita las relaciones sociales y, como dirían los
INTEGRIDAD EN LO QUE HACEMOS. Una persona economistas, reduce los costes de transacción.
íntegra cumple lo que anuncia, sin fisuras entre Evidentemente, ser íntegro también tiene
sus palabras y sus actos. Es lo opuesto a la do- un coste: hay que decir no a salidas fáciles y
blez, que consiste en decir una cosa y hacer otra, propuestas ventajosas; enfrentarse a entornos
y que puede deberse tanto a una voluntad débil que no penalizan o que incluso fomentan las
como a una intención viciada desde el inicio (se conductas inmorales, y responder con firme-
prometió algo que no se pensaba cumplir). za a presiones que podrían evitarse aparcan-
Muchas veces se intenta racionalizar esta do nuestros principios. Pero hay que tener en
falta de coherencia minimizando la magnitud cuenta que, como afirma Clayton Christensen,
de nuestro incumplimiento (“es un fallo pe- “es más fácil mantenerte apegado a tus princi-
queño; no es para tanto”), comparándonos con pios el 100% del tiempo que el 98%. Si te rindes
otros (“lo hace todo el mundo”), atribuyéndola ante el ‘solo por esta vez’ basándote en un aná-
a causas externas (“no tuve más remedio”) o lisis de costos marginales, lamentarás las con-
secuencias. Debes definir cuáles son tus con-
vicciones y trazar la línea en un punto seguro”.
LOS AUTORES
Las claves de una
Joan Fontrodona es profesor durante diez años. Sus áreas de organización íntegra
ordinario y director del investigación abarcan desde la Aunque es posible mantener la integridad en
departamento de Ética ética en la toma de decisiones los entornos más complicados, lo más razona-
Empresarial del IESE, además hasta la responsabilidad social ble por parte de las organizaciones no es con-
de director del Center for corporativa. fiar en actitudes heroicas de sus empleados,
Business in Society. Ha sido sino crear entornos que faciliten los compor-
presidente de Ética, Economía Pablo Sanz es asistente tamientos éticos.
y Dirección (la sección de investigación en el La integridad de una organización no se
española de la European departamento de Ética corresponde a la simple suma de las integri-
Business Ethics Network) Empresarial del IESE. dades de cada uno de sus miembros. El buen

comportamiento individual es una condición ventajas –y los inconvenientes, aunque no se

necesaria, pero se requieren otros dos ingre- mencionen– de las acciones y los depósitos. La
dientes para asegurar un comportamiento ínte- entidad financiera decide comercializarlo ligán-
gro en la empresa: unos valores compartidos por dole parte del bonus anual. Ahora tenemos a la
todos que se orienten a la obtención de un ob- red comercial colocando las preferentes a sus
jetivo común y una interacción adecuada entre clientes de toda la vida, porque antes que los
sus miembros y con los demás grupos de interés. intereses de los clientes están los objetivos de
Las empresas no son espacios de neutrali- la empresa y, sobre todo, el bonus de fin de año.
dad ética. Tienen un impacto en las acciones Y, al final, se acaba por engañar a los clientes y
de quienes trabajan o se relacionan con ellas a quebrar la confianza generada a lo largo de tan-
través de los valores que viven (explícitos e im- tos años. Todo porque nadie pensó (o no quiso
plícitos) y de los sistemas de gestión, políticas, pensar) en el impacto que tendría ese producto
procedimientos y objetivos que establecen. en los empleados que debían comercializarlo ni
Pensemos en una entidad financiera. En la en los clientes que iban a comprarlo.
sede central, a alguien se le ocurre diseñar un Los directivos no pueden obviar su respon-
nuevo producto financiero que combina las sabilidad en el efecto de sus decisiones en em-
pleados, clientes, proveedores y demás grupos
de interés. Por tanto, deberían plantearse tres
Objetivos cuestiones para mejorar el funcionamiento de
Descripción de lo que se quiere la empresa: cómo crear un entorno que favo-
conseguir, finalidad a la que se rezca la integridad, cómo atajar a tiempo los
encaminan las acciones. comportamientos poco éticos de los emplea-
dos y cómo reparar los daños causados por la
falta de integridad.
1) DESARROLLAR UN ENTORNO PROPICIO

2) PARA LA INTEGRIDAD
3)
4) ¿Cómo hacer que se viva la integridad en una
5)
ESTRUCTURA organización? Es necesario que todas las políti-
cas, normas y procedimientos en los que se con-
Planes de acción creta su actividad sean consistentes, además de
Actividades específicas a SISTEMAS apoyar a todos sus miembros para que actúen
desarrollar para alcanzar DE de acuerdo con los valores establecidos. Así
los objetivos de acuerdo DIRECCIÓN
pues, en primer lugar, debe darse una coheren-
con las políticas elegidas. PRÁCTICAS
COMUNES cia entre los distintos niveles que ordenan las
ESTRATEGIA
acciones de la empresa: filosofía, políticas, pla-
Políticas nes de acción y objetivos (ver Todo alineado).
Criterios o pautas a tener El punto de partida debe ser una filosofía em-
en cuenta en la consecución ESTILOS DE presarial sólida y rica en valores que fomente el
de los objetivos. DIRECCIÓN
trabajo eficiente, la comunicación fluida y el de-
sarrollo moral de los miembros de la compañía.
Filosofía A partir de estos valores, deben determinar-
Enfoque básico elegido para la se las políticas en las distintas áreas de activi-
empresa, con los valores
dad (personal, compras, comercial, etc.), que
permanentes que dan la visión
de síntesis al conjunto y pautas VALORES harán tangibles esos valores. La falta de consis-
esenciales de acción. tencia no hará sino crear escépticos.
En tercer lugar, los planes de acción, que
FIGURA 2 tienen un marco temporal más acotado, deben
Todo alineado aportar una visión aspiracional que permita a
PARA CONSEGUIR UNA ORGANIZACIÓN ÍNTEGRA ES todos mejorar personal y profesionalmente, y
NECESARIO QUE TODOS ELEMENTOS ESTÉN ALINEADOS, unas líneas rojas de lo que la compañía no está
DESDE SU FILOSOFÍA HASTA SUS PLANES DE ACCIÓN. dispuesta a consentir bajo ninguna circunstan-
cia. También es necesario que establezcan las

Cuando los objetivos son solo económicos, el

compromiso con los valores resulta poco creíble,
ya que estos se considerarán en la medida que
contribuyan a alcanzar los objetivos económicos.
responsabilidades y funciones de cada miem- actuación ética, así como la inclusión de as-
bro de la organización, así como la necesaria pectos éticos en los programas de formación
coordinación y comunicación entre todos. de las diferentes áreas de trabajo.
Por último, los objetivos, que sirven para Ayuda y consejo a los miembros de la orga-
señalar dónde se quiere llegar y poder valorar nización, especialmente a quienes tienen
los resultados conseguidos, también han de más responsabilidades de dirección.
ser coherentes con los demás niveles, contem- También se debe promover la conducta ética y
plando el progreso de la organización no solo perseguir la falta de integridad mediante:
en el plano económico. Sistemas de gestión, con especial atención
Cuando los objetivos son solo económicos, a la política de incentivos, donde el emplea-
el compromiso con los valores resulta poco do no deba elegir entre el cumplimiento de
creíble, ya que estos tendrán como mucho un los objetivos y la conducta honesta, sino
valor instrumental: se considerarán en la medi- donde esta última repercuta positivamente
da en que contribuyan a alcanzar los objetivos en la valoración de su desempeño.
económicos, pero no por su valor intrínseco. Sanciones suficientes y conocidas por todos,
Una segunda palanca para crear un entorno que castiguen los comportamientos poco éti-
que favorezca la integridad es impulsar meca- cos y promuevan la reparación del daño.
nismos, procesos y actitudes que impulsen la Procesos de monitorización y control, tan-
actuación ética, dando a los empleados mar- to de lo que afecte al desempeño económico
cos de referencia para la toma de decisiones, como a la buena relación entre personas.
indicándoles a quién acudir cuando necesiten Procedimientos de denuncia sencillos y con-
consejo y estableciendo una estructura formal fidenciales al alcance de cualquier empleado.
que promueva la ética y detecte a tiempo los Por último, hay que fomentar una cultura ética
problemas en este campo (ver Los ingredien- abierta donde se promueva la responsabilidad.
tes de una empresa íntegra). Esto puede lograrse mediante:
Todo empieza por marcar el tono ético de la Hábitos y espacios de trabajo que favorez-
organización desde la alta dirección. Para ello can el desarrollo personal y colectivo.
es necesario: Canales de comunicación internos y exter-
Una definición de los valores que guíen el nos que permitan a los miembros de la organi-
comportamiento ético de la organización. zación interactuar y mantenerse informados.
Un comportamiento ejemplar por parte Programas de participación y voluntariado
de los directivos que consolide el tono ético. que estimulen el interés por el servicio a la so-
Este comportamiento se transmite tanto en ciedad y el cuidado del medio ambiente.
la comunicación sincera y fluida con los ni-
veles inferiores de la organización como en DETECTAR LA FALTA DE INTEGRIDAD
la actuación responsable y en el cumplimien-
to de los compromisos adquiridos. Se trata de adoptar una actitud preventiva, que
A partir de aquí, hay que guiar los procesos de permita detectar a tiempo las conductas cues-
actuación y de toma de decisión mediante: tionables. Para ello, además de establecer meca-
Un código de conducta en el que se concre- nismos de denuncia, conviene prestar atención
ten pautas claras de actuación para respetar a algunos detalles, comportamientos y activida-
y mantener los valores de la empresa. des cotidianas que pueden disparar las alarmas:
Programas de formación genéricos donde Uso indebido de los recursos de la organi-
se trabaje específicamente la reflexión y la zación, lo cual incluye tanto un nivel de gasto

FIGURA 3 organización. Algunos aspectos a tener espe-

cialmente en cuenta son:
Los ingredientes de Presión en los objetivos. Al marcar unos
una empresa íntegra objetivos excesivos, se puede estar empu-
ESTAS SON LAS PRINCIPALES
Impulso INICIATIVAS QUE PUEDEN jando al empleado a incumplir los códigos
desde la alta IMPLANTARSE PARA ESTIMULAR de conducta para alcanzarlos.
dirección UN COMPORTAMIENTO ÉTICO Separación entre la dirección y la base de
EN LA ORGANIZACIÓN.
la organización. Una relación escasa o me-

ramente funcional entre los diferentes nive-
les jerárquicos tiene efectos adversos, como
Listado de valores una falta de unidad en los criterios de actua-
Comportamiento ejemplar ción, un bajo sentimiento de pertenencia a
un proyecto común o una falta de comunica-
ción que impida que las actuaciones inmora-
les lleguen a conocimiento de la dirección.
Políticas corporativas y procedimientos
Guiar Promover Fomentar de control demasiado rígidos o demasia-
la actuación la conducta una cultura do laxos. Unas políticas que limiten excesi-
y la toma de ética ética vamente la libertad personal pueden tener
decisiones abierta un efecto contraproducente y potenciar el
incumplimiento; si, por el contrario, su guía
Códigos de Política de Hábitos y es insuficiente, pueden generar descoordi-
conducta incentivos espacios de nación o desorientación por falta de refe-
trabajo rencias. Es necesario encontrar un equilibrio
Programas de Establecimiento
formación de sanciones Canales de entre el derecho de la empresa a determinar
Consejo Monitorización comunicación pautas de conducta y el respeto a la libertad
y ayuda y control Programas de personal.
Procedimientos participación y
de denuncia voluntariado REPARAR EL DAÑO CAUSADO
POR LA FALTA DE ÉTICA
FUENTE: Adaptación de Baxter, J.; Dempsey, J.; Megone, C., y Lee, J. S. “Real Integrity: Los efectos de la falta de ética suelen ser más
Practical Solutions for Organisations Seeking to Promote and Encourage Integrity”.
inmediatos que los de la conducta ética y se
Chartered Accountants’ Trustees Limited, 2012.
pueden dejar notar a todos los niveles: econó-
mico (caída de ventas, boicots, descenso de la
excesivo como el uso de recursos de la em- cotización, multas…), de aceptación social (da-
presa para fines personales. ños en la reputación, revisión de los marcos re-
Incumplimiento de las responsabilida- gulatorios, clima laboral…) y ético (pérdida de
des o los compromisos adquiridos. Algunas confianza, cuestionamiento de la autoridad e
manifestaciones son el mal uso del poder, ya intención de la dirección, aprendizaje negativo
sea por abusar de él o por no ejercerlo cuan- en los implicados…).
do correspondería; los conflictos de inte- Reacciones ejemplares, como la de Sie-
reses que no se resuelven con prontitud; la mens al hacerse pública en 2006 una trama de
falta de transparencia en las decisiones, o sobornos para obtener contratos en el extran-
los favoritismos. jero, ayudan a establecer algunas líneas de ac-
Trato inapropiado a otras personas. Esto tuación que sirven de guía para reparar el daño
incluye desde un comportamiento centrado provocado por la falta de integridad:
en el propio interés que obvia las necesida- 1. Dar una respuesta inmediata: admitir la
des ajenas hasta un trato poco paciente o di- falta cometida, expresar la voluntad de repa-
rectamente vejatorio. rar el daño y anunciar una investigación.
Además de esas señales de alarma en un pla- 2. Iniciar una investigación para aclarar to-
no personal, también conviene estar atento das las circunstancias de la transgresión:
a detalles que pueden provocar una falta de recoger todas las declaraciones voluntarias
consistencia entre los diferentes niveles de la de los responsables o testigos e iniciar una

investigación abierta a los grupos de interés la responsabilidad legal y protege los derechos
implicados o afectados. de los diversos agentes implicados en la activi-
3. Realizar y comunicar un diagnóstico siste- dad de la empresa. Por su parte, la segunda visión
mático, preciso y transparente: explicar las pone de relieve que, más allá de los mínimos le-
causas y el modo en que se actuó con falta de gales, hay un espacio de actuación que depende
integridad y admitir las responsabilidades. de la voluntad y la libre decisión de las personas,
4.Establecer un plan integral de reforma de la que también debe orientarse éticamente. Es una
organización: revisar todos los factores inter- visión aspiracional que pretende crear una cul-
nos que hayan podido propiciar la transgresión tura corporativa que fomente la conducta ética
(el liderazgo y las prácticas de la dirección; la y el desarrollo moral de las personas.
cultura y el clima de la empresa; la estrategia y En un enfoque de estricto cumplimiento,
todos los sistemas, políticas y procesos). la ética puede ser vista como un elemento más
5. Reemplazar a los responsables directos de control; en cambio, en un marco más aspi-
e indirectos: especialmente en el caso de la racional, los empleados verán esas políticas
alta dirección, la sustitución de los responsa- como una ayuda para decidir en situaciones
bles no solo muestra la necesidad de cambio, complejas. Resulta positivo tener parámetros
sino también la voluntad de emprender la claros de actuación que ayuden a determinar
renovación. lo que es oportuno hacer en cada momento y lo
6.Restablecer una identidad positiva de la que no debe hacerse ni consentirse.
organización y fomentar una nueva cul- El primer paso para hacer el bien es evitar el
tura ética: alentar una identidad basada en mal. Por eso, el primer eslabón de una cultura
hitos de la empresa que pongan en valor sus ética en la empresa son las políticas de cum-
virtudes y fortalezas, y que permita superar plimiento. Pero es necesario un contexto más
el daño de la transgresión a todos los niveles. aspiracional, porque también es cierto que la
7. Evaluar de forma sistemática y transparen- mejor forma de evitar el mal es hacer el bien. Y,
te todas las reformas: asegurarse de que to- dicho sea de paso, hay mucho bien por hacer.
das las medidas tomadas, tanto formales como
informales, han tenido los efectos esperados.
A Siemens no le tembló el pulso a la hora de PARA SABER MÁS
relevar a toda la alta dirección, destinar los
recursos necesarios para la investigación e n Christensen, C. M. “How Will You Measure Your
implantar un nuevo programa de ética y cum- Life?”. Harvard Business Review nº 88 (julio-
plimiento. Su reacción se ha convertido en un agosto 2010): pp. 46-51.
caso paradigmático de gestión de crisis y recu-
peración de la confianza. n Fontrodona, J., Guillén, M., Rodríguez-Sedano,
A. La ética de la empresa en la encrucijada,
Entre el cumplimiento EUNSA, 2010.
y la integridad
Al hablar de la conducta ética en las empresas, a n Llano, C. El empresario y su mundo. McGraw-Hill,
veces se tiende a presentar como opuestas dos 1991.
visiones: una que se fijaría en el cumplimiento
de las normativas y procedimientos estableci- n Melé, D. Ética en dirección de empresas. Calidad
dos, frente a otra que incidiría en el desarrollo humana para una buena gestión. Pearson, 2015.
de competencias morales en las personas. Los
partidarios de esta última visión criticarían n Paine, L. S. “Managing for Organizational
que la otra reduce la ética al cumplimiento de Integrity”. Harvard Business Review nº 72
la legalidad, mientras que los partidarios de la (marzo-abril 1994): pp. 106-117.
primera dirían que la segunda es excesivamen-
te idealista y poco práctica. n Paladino, M., Debeljuh, P. y Del Bosco, P.
En realidad, habría que entenderlas como “Integridad: respuesta superadora a los
dos visiones complementarias que se refuerzan dilemas éticos del hombre de empresa”.
mutuamente. La visión centrada en el cumpli- Cuadernos de Difusión vol. 10, nº 18-19
miento normativo asegura unos mínimos: evita (diciembre 2005): pp. 9-37.

DOSSIER
insight
LA ÉTICA GANA TERRENO EN LA EMPRESA
Del director de
cumplimiento normativo
al de integridad
Por ENRIQUE AZNAR y ANTONINO VACCARO
L
a historia empresarial de los últimos Hoy el tema del cumplimiento normativo
años está plagada de sonoros desca- o compliance es más importante que nunca. El
labros. Enron continuaría liderando reciente fraude de las emisiones de Volkswa-
el sector energético estadounidense gen ha vuelto a recordarnos la importancia de
si su cúpula no hubiera sacrificado el bienes- respetar la legalidad nacional e internacional.
tar de los empleados ni maquillado las cuentas Y en el sector financiero, el endurecimiento de
de la compañía. Tyco podría haber disfrutado las medidas contra el blanqueo de capitales im-
de su éxito si un directivo de probado talento puestas por el Gobierno estadounidense desde
como Dennis Kozlowski no hubiera malver- 2008 ha dado pie incluso a una nueva especiali-
sado los fondos de la compañía. Y Lehman dad en cumplimiento normativo.
Brothers, convertida en epítome de la deca- Aun así, los directores de este departa-
dencia corporativa, seguiría viva si no se hu- mento no pueden cargar con todo el peso de
biera entregado con frenesí al dinero fácil de la responsabilidad en la empresa. Necesitan
las hipotecas basura. autonomía e independencia, pero también

Del director de cumplimiento normativo al de integridad
Además de autonomía e independencia, los

directores de cumplimiento necesitan recursos
y acceso al equipo directivo y al consejo de
administración para hacer bien su trabajo.
recursos suficientes y acceso al equipo directi- que cuestan miles de millones de dólares e in-
vo y al consejo de administración, normalmen- cluso acaban con algunos directivos en la cár-
te a través del comité de auditoría interna, para cel, los efectos nocivos de las infracciones se
hacer bien su trabajo. extienden a la plantilla, pues minan su moral y
El primer paso de toda apuesta seria por la reducen las opciones de atraer y retener talen-
observancia de las leyes y regulaciones nacio- to. Y también dañan la reputación de la com-
nales e internacionales, así como por un com- pañía a ojos de clientes e inversores. En suma,
portamiento íntegro, debe ser que toda la or- cuando las prácticas de las empresas dejan de
ganización, especialmente el CEO y el consejo ser éticas, es la sociedad en su conjunto la que
de administración, se comprometa a apoyar y sale perdiendo.
dotar de recursos al director de cumplimiento. Se mire por donde se mire, las consecuen-
Pero las empresas han de ir más allá. Cree- cias de los abusos son negativas. Por si fuera
mos que ha de ampliarse la función de su res- poco, el actual entorno de negocio hace que
ponsable para instituir un nuevo cargo, el sea cada vez más complicado para directivos y
director de Integridad. Esta persona estaría consejeros monitorizar todos los posibles pro-
autorizada y capacitada para definir la cultu- blemas de cumplimiento normativo.
ra corporativa y crear un entorno de trabajo
del que los empleados se sientan orgullosos al EXCESO DE POLÍTICAS ANTICORRUPCIÓN. Las em-
permitirles no solo cumplir la ley, sino también presas que cotizan u operan en Estados Unidos
hacer una contribución positiva a la sociedad. están sujetas desde finales de los años setenta a
las duras estipulaciones antiextorsión de la Ley
Un entorno de negocio complejo de Prácticas Corruptas en el Extranjero (FCPA
La atención mediática negativa generada por en sus siglas en inglés). A esta le siguió en los
los recientes escándalos corporativos ha teni- noventa el Convenio Anticohecho de la OCDE,
do graves repercusiones. Aparte de abultadas que exigió a los países firmantes la implanta-
multas y gastos en investigaciones internas, ción de estrictas medidas anticorrupción. Y
con posterioridad se han sucedido muchas
otras iniciativas similares. En 1999 el Consejo
RESUMEN EJECUTIVO de Europa aprobó el Convenio Civil sobre la
Corrupción. En 2003 la Asamblea General de la
El cumplimiento normativo materia, los autores proponen ONU hizo otro tanto con la Convención de Na-
es más importante que nunca transformar la figura del ciones Unidas contra la Corrupción. También
para la empresa. Pero el director de cumplimiento cabe mencionar la Ley Antisoborno británica
peso de esta carga no puede en director de integridad, de 2010, denominada coloquialmente “la FCPA
recaer exclusivamente en el un cargo de alto perfil con anabolizada”.
responsable de cumplimiento capacidad para definir la Como “la infinidad de normas anticorrup-
(chief compliance officer), sino cultura de la empresa. El ción existentes puede resultar confusa, sobre
que debe repartirse por toda la objetivo es crear un entorno de todo para las pymes con recursos limitados”, la
organización, actuando el CEO trabajo del que los empleados OCDE, la Oficina de las Naciones Unidas contra
y el consejo de administración se sientan orgullosos al la Droga y el Delito y el Banco Mundial publica-
como los principales permitirles no solo cumplir ron conjuntamente en 2013 el Anti-Corruption
abanderados de la integridad. la ley, sino también realizar Ethics and Compliance Handbook for Business.
Para abordar los una contribución positiva a la Las tres instituciones constataron la necesi-
principales retos en esta sociedad. dad de “un único documento de referencia”

Por muy oneroso que resulte cumplir la regulación

medioambiental, de seguridad y de salud, saltársela
todavía lo es más. El coste del fraude de Volkswagen
superará con creces sus provisiones para cubrir multas.
que ayudara a las compañías a “prevenir la co- Volkswagen. Por tanto, por muy oneroso que
rrupción en sus operaciones en un entorno de resulte cumplir la regulación medioambiental,
negocio cada vez más complejo y globalizado”. de seguridad y de salud, saltársela todavía lo es
más. El coste del fraude cometido por Volkswa-
CÓDIGOS ANTIMONOPOLIO Y DE PROTECCIÓN DE gen supera con creces los miles de millones de
DATOS Y PRIVACIDAD MÁS ESCRUPULOSOS. La dólares que la compañía ha provisionado para
corrupción no es más que una parte de la foto. cubrir las posibles multas. El daño a su repu-
También se están regulando con más ahínco las tación tras engañar a Gobiernos, reguladores
conductas que vulneran la libre competencia y y clientes de todo el mundo es incalculable.
la privacidad. Como saben Microsoft o Google En definitiva, la pregunta no es si las empresas
por experiencia propia, las multas que penali- pueden permitirse cumplir la ley, más bien si
zan las violaciones de las leyes de competencia pueden permitirse no hacerlo.
o privacidad son muy elevadas y ocasionan un
tremendo daño reputacional. En este entorno de negocio de creciente com-
Algunas infracciones pueden trastocar las plejidad, las compañías han tratado de reducir
operaciones internacionales de la empresa, tal la exposición de sus directivos, empleados e
y como se hizo evidente cuando el abogado y inversores creando un nuevo departamento
activista austriaco Max Schrems llevó a Face- de Cumplimiento Normativo, cuya función es
book al Tribunal de Justicia de la Unión Euro- prevenir, detectar y mitigar las malas conduc-
pea por violación de la intimidad después de tas en cualquiera de las áreas descritas. Dicho
que el Comisionado de Protección de Datos de departamento lo dirige el director de cumpli-
Irlanda (Facebook tiene allí su sede europea) miento o chief compliance officer, apoyado gene-
desestimara su demanda. En octubre de 2015, ralmente por otros ejecutivos.
el alto tribunal invalidó el acuerdo por el que
Estados Unidos se había considerado hasta El papel del director de cumplimiento
entonces como “puerto seguro” para la trans- Consiste en elaborar e implementar un pro-
ferencia de datos de ciudadanos europeos. En grama de cumplimiento sólido y basado en
consecuencia, el Comisionado irlandés deberá los riesgos. Los elementos clave de este tipo
investigar la denuncia original de Schrems. A de programas suelen ser: marcar el tono ético
raíz de esta sentencia, calificada de “bomba- adecuado en la cúpula, realizar una meticulosa
zo”, Reuters advirtió que “más de 4.000 em- evaluación de riesgos y concienciar a todos los
presas, entre ellas Google, Facebook e IBM” miembros de la organización sobre la impor-
tendrán que revisar por completo el marco tancia de los asuntos legales y regulatorios. El
legal con que regulan la transferencia de datos responsable de cumplimiento también ha de
entre la Unión Europea y Estados Unidos para crear sistemas organizacionales adecuados al
no quebrantar el régimen de protección de da- contexto de la empresa y darlos a conocer en-
tos y privacidad de cada país. tre los empleados. Su mantra es “prevención,
detección y corrección”.
AUMENTO DE LA PREOCUPACIÓN POR LA SALUD, Las compañías que operan en diversos paí-
LA SEGURIDAD Y EL MEDIO AMBIENTE. El cumpli- ses pueden tener cientos o miles de proveedo-
miento normativo en estas tres áreas encarece res, ya sean grandes operadoras de telefonía
las operaciones de la empresa. Y basta una mala móvil y agencias de empleo o pymes que prestan
actuación para destruir la reputación que tanto todo tipo de servicios, desde material de oficina
cuesta labrarse, como demuestra el ejemplo de hasta catering. Una de las primeras decisiones

Lo que en un país se ve como una práctica burocrática

o cultural normal puede considerarse soborno en
otro. Por eso hay que proporcionar a los empleados
unas directrices claras.
que tomará todo director de cumplimiento di- ción son uno de los medios para dar a conocer el
ligente es establecer un proceso de detección código ético y de conducta de la empresa.
y control basado en los riesgos. Los códigos de Los directores de cumplimiento desempe-
conducta también son herramientas muy útiles ñan más funciones: identificar e informar de
para obligar a los proveedores a respetar los va- posibles infracciones y sus consecuencias; for-
lores y principios corporativos. mar a los empleados para que desarrollen habi-
Como los empleados suelen afrontar dile- lidades en esta área; integrar el cumplimiento
mas éticos, los responsables de cumplimiento normativo con otras funciones garantistas;
deben habilitar instrumentos y recursos para registrar los avances, tanto internos como ex-
ayudarles a resolverlos. Por ejemplo, los jefes de ternos, y habilitar canales para comunicar cual-
ventas que operan en mercados internacionales quier conducta ilegal.
han de adaptarse a las costumbres locales sin in- Esta última tarea requiere una gestión deli-
cumplir las regulaciones anticorrupción del país cada, puesto que se debe garantizar una investi-
de la matriz. Lo que en un país se ve como una gación a fondo de todos los casos sin penalizar a
práctica burocrática o cultural normal puede quienes denuncian las irregularidades de buena
considerarse soborno en otro. En estos casos, fe. Estadísticamente, las empresas que desarro-
se debe proporcionar a los empleados unas di- llan una cultura en la que los empleados sienten
rectrices claras que les permitan equilibrar el que pueden hablar sin temor a represalias son
respeto por la cultura y costumbres locales con más rentables a largo plazo para sus accionistas.
la necesidad de evitar cualquier actividad ilíci- El cumplimiento se puede enfocar de muchas
ta. Así, habrá que señalarles qué es lo correcto maneras. Así, por ejemplo, hay quien opta por
o incorrecto en cada caso y solventar todas sus un modelo basado en las normas frente a otro
dudas. Las sesiones de formación y conciencia- basado en los valores, o por un departamento
independiente frente a otro integrado en el le-
gal o financiero. Existen debates interesantes,
LOS AUTORES así como una investigación abundante, sobre
las ventajas e inconvenientes de los diferentes
Enrique Aznar es director Antonino Vaccaro es modelos. Sin embargo, no entraremos en ellos.
de Cumplimiento del grupo profesor agregado del
VimpelCom, una empresa departamento de Ética Los retos del cumplimiento
de telecomunicaciones empresarial y la unidad Al elaborar e implementar un programa, los
holandesa que opera en de Negociación, así como chief compliance officers se topan con varias di-
catorce países. Abogado director académico del ficultades, fruto en gran medida de su intento
titulado en España, Inglaterra Center for Business in Society por cambiar el comportamiento de la organiza-
y Gales, ha desempeñado del IESE. Ha testificado ción. Por ello deben actuar como “agentes del
cargos en los departamentos como perito en juicios cambio”, una misión que les resultará más fácil
de cumplimiento de Tyco por fraude empresarial e si abordan los siguientes retos:
International, Nokia Siemens indemnizaciones por daños y
Networks y Millicom perjuicios en Europa, África y CONVENCER A LA DIRECCIÓN DE LA IMPORTANCIA
International Cellular, así Estados Unidos. También se DE ACTUAR CORRECTAMENTE. Como es lógico,
como en los departamentos sienta en consejos asesores y las empresas protagonistas de un escándalo
legales de Dell, Freshfields, de administración en calidad corporativo serán más sensibles a los temas de
Price Waterhouse y Arthur de especialista en temas de cumplimiento. En estos casos, el papel del res-
Andersen. cumplimiento. ponsable de esta área probablemente reciba más

No es lícito aprovecharse de las lagunas jurídicas

de algunos países. Lo que no es legalmente
aceptable en el mundo desarrollado no debería
serlo tampoco, éticamente, en el resto.
atención y reconocimiento que en otras donde no es aplicable en el extranjero podrían aprove-

los riesgos parecen remotos. char esa circunstancia para emprender prácti-
De todas formas, inversores, empleados, cas contrarias a la competencia o abusar de la
clientes y opinión pública esperan que las privacidad y los datos de sus clientes en dichos
empresas hagan lo correcto y contribuyan a la mercados simplemente porque ninguna ley se
sociedad más allá de lo que establece la regula- lo impide. Pero lo que no es legalmente acepta-
ción. El director de cumplimiento debe hacer ble en el mundo desarrollado no debería serlo
entender a la dirección que no se trata tan solo tampoco, éticamente, en el resto.
de evitar multas y sentencias de prisión, pues Las leyes, elaboradas por los gobiernos,
el comportamiento ético reforzará la reputa- establecen las normas de conducta de una so-
ción de la compañía y su sostenibilidad. En este ciedad. Pueden ser códigos de normas éticas,
sentido, el CEO y el consejo de administración pero no siempre se fundamentan en la ética.
deben ser los principales abanderados de la in- Además, incorporan las penas con las que de-
tegridad con su ejemplo. ben ser castigados los infractores.
Los principios éticos, en cambio, sugieren
CALMAR EL TEMOR A QUE DAÑE EL NEGOCIO. Los lo que está bien y lo que está mal. Son códigos
responsables del negocio suelen compararse morales de conducta que derivan de los valores
con los rivales. Hay quienes temen ser menos a los que se deben una sociedad y sus miembros
competitivos si adoptan un enfoque más con- por decisión propia. Dado que la ética va más
servador o “respetuoso con la ley”. Pero, como allá de meros legalismos, ostenta un estatus
veremos más adelante, labrarse una buena repu- ontológico y práctico superior.
tación ética puede ser una ventaja competitiva. ¿Qué tiene que ver todo esto con los negocios?
Algunos de los instrumentos legales menciona-
SUPERAR LAS PRÁCTICAS LOCALES INAPROPIA- dos anteriormente promueven expresamente la
DAS en países con un alto nivel de corrup- adopción de programas de cumplimiento y códi-
ción es todo un reto para el responsable de gos de conducta con la única finalidad de prevenir
cumplimiento. Y es que cuesta cambiar el y detectar los comportamientos delictivos. Las
“aquí las cosas se hacen así”. Pero hay valo- Líneas directrices de la OCDE para empresas multi-
res fundamentales que trascienden las cul- nacionales, por ejemplo, incluyen recomendacio-
turas y las empresas deben defenderlos, no nes para operar en los 44 países adheridos.
ya por obligación, sino por su propio interés. Pero eso solo es una parte de la ecuación.
Actuar correctamente rehuyendo cualquier Además de prevenir y detectar actividades de-
actividad indebida sale a cuenta, sobre todo lictivas, se espera que las empresas defiendan
a largo plazo. y respeten los derechos humanos, entre otros
valores. Los Principios rectores sobre las em-
Ética y legalidad no son lo mismo presas y los derechos humanos, aprobados por
Tanto en términos ontológicos como prácti- Naciones Unidas en 2011, orientan a Gobiernos
cos, la ética y la ley son conceptos diferentes y empresas en este ámbito.
que no siempre van de la mano. Hay actividades Se trata de que los códigos de conducta no
legales que son éticamente cuestionables. solo definan lo que se puede hacer o no según la
Por ejemplo, algunos países en desarrollo ley. También han de indicar cómo deben actuar
con sistemas jurídicos poco sofisticados care- los empleados especificando qué comporta-
cen de leyes de competencia o privacidad. Las mientos son aceptables y cuáles no en función
empresas originarias de países cuya legislación de los valores éticos.

Las empresas que invierten en desarrollar una cultura ética

no solo hacen lo correcto, también registran los mejores
resultados económicos. Actuar éticamente no implica dejar
de atender las obligaciones con accionistas e inversores.
Las empresas aceptarán de mejor grado como Most Trustworthy Companies de GMI
todo lo que implica el cumplimiento si entien- Ratings o Most Reputable Companies del Repu-
den estos matices, pues asumirán que, sea cual tation Institute, las que invierten en el desarro-
sea su coste, queda más que compensado por llo de una cultura ética no solo hacen lo correc-
los beneficios de actuar éticamente y en bene- to, también registran los mejores resultados
ficio de la sociedad. económicos. Este dato muestra que es posible
crear un entorno en el que todos los empleados
Más allá del cumplimiento: actúen éticamente y de acuerdo con los códigos
el papel del director de integridad de conducta sin por ello dejar de atender sus
La integridad es una inversión en la cultura y obligaciones con los accionistas e inversores.
rentabilidad de la empresa. Ofrece una base
sólida sobre la cual construir una organiza- IMAGEN FAVORABLE. Las empresas que mantie-
ción exitosa y longeva. Después de todo, las nen una buena reputación atraen clientes, in-
empresas, al igual que las personas, necesitan versores y talento. En caso de que unas cuantas
un propósito. Clientes, colegas, accionistas y manzanas podridas contravengan las políticas
grupos de interés de la sociedad esperan que las corporativas y causen problemas, si la firma ha
compañías actúen éticamente. Cuando cum- demostrado un compromiso firme y sincero
plen esa expectativa, animan a las personas de con el desarrollo de una cultura ética, es más
dentro y fuera de la organización a hacer otro probable que reciba un trato favorable por parte
tanto. El resultado es un mayor respeto por de los reguladores, como sucedió con la entidad
nuestra dignidad y valía como seres humanos. financiera holandesa Rabobank. Un puñado de
Trabajar y encontrar un sentido a lo que sus ejecutivos en Londres fueron acusados de
hacemos no deberían ser actividades exclu- manipular el índice interbancario Líbor, pero
yentes. Las personas preferimos trabajar en el probado historial ético de la compañía con-
entornos que dan sentido a nuestra vida. La tribuyó a reducir considerablemente la multa.
satisfacción laboral y personal aumenta si di-
rectivos y empleados comparten los valores de TRABAJADORES MÁS FELICES. Preferimos traba-
la empresa y se sienten a gusto practicándolos jar en empresas que tengan unos fundamentos
en el trabajo. En fin, trabajar con dignidad es éticos sólidos y contribuyan positivamente a la
una parte esencial del bienestar vital. sociedad. Nos sentimos avergonzados si vemos
El responsable de integridad puede ayu- el nombre de nuestra firma arrastrado por el
dar a definir la cultura organizacional y crear fango. Además, defender la dignidad humana
un entorno de trabajo del que los empleados y realizarnos a través del trabajo, reafirmando
se sientan orgullosos al permitirles hacer una nuestra autoestima y respeto por nosotros mis-
contribución positiva a la sociedad. Aparte de mos, infunde una sensación de bienestar gene-
su valor inherente, la integridad ofrece venta- ral. Por ello, uno de los objetivos fundamentales
jas adicionales a las empresas que la cultivan: de la dirección de recursos humanos debe ser
garantizar un trato digno a todos los empleados.
MEJORES RESULTADOS. Cultura ética y resultados
empresariales están estrechamente relacio- Creemos que en un futuro cercano los pro-
nados. Por un lado, un escándalo corporativo gramas de integridad serán vistos como un
o una investigación por corrupción suponen proceso empresarial y una oportunidad, no
una sangría de tiempo y dinero. Por otro, según como un conjunto de normas ajenas al nego-
las listas de empresas éticas más importantes, cio. Definir el cumplimiento en términos de

Al ofrecer servicios financieros móviles en África, las

operadoras no solo aprovechan una oportunidad, sino
que abordan un problema social generalizado. Crean
valor social además de económico.
integridad es una manera más efectiva de me- 1. CREAR VALOR mediante la búsqueda de solu-
jorar el comportamiento corporativo, pues se ciones organizacionales y comerciales a pro-
hace hincapié en la creación de valor y no en las blemas sociales relacionados, directa o indi-
restricciones a la actividad empresarial. En ese rectamente, con las actividades de la empresa.
sentido, la función del director de integridad es Por ejemplo, al ofrecer servicios financieros
facilitar el negocio. móviles en África, las operadoras no solo apro-
¿Cómo lograrlo? Asegurándose de que to- vechan una oportunidad, sino que abordan un
dos de los empleados se hacen responsables problema social generalizado, esto es, la falta
de la ética y la integridad de la empresa (ver La de acceso de la población a servicios financie-
ética es cosa de todos). ros. De ese modo, crean valor social además de
La cultura corporativa es frágil, sobre todo económico.
en tiempos difíciles. A los líderes empresa-
riales les corresponde crear y mantener una 2. REDUCIR COSTES Y RIESGOS con medidas pre-
cultura ética sólida. Esa contribución pasa por ventivas; la mejora de los procedimientos de
desarrollar las herramientas que necesitan di- gestión de riesgos y problemas, y la identi-
rectivos y empleados para minimizar aquellos ficación de oportunidades que combinen el
riesgos que podrían destruir la reputación de ahorro de costes y la rentabilidad social, como
la empresa y exponerla a multas, sanciones y la aumentar la eficiencia energética de las redes y
pérdida de capitalización bursátil. los edificios de oficinas. Debe darse prioridad a
En última instancia, su función es desarro- los riesgos asociados a la ética empresarial y la
llar el liderazgo ético apoyando y asesorando a anticorrupción, así como aquellos que puedan
la dirección sobre cómo actuar correctamente afectar a la reputación.
tanto desde el punto de vista legal como ético. En los mercados emergentes, las empresas
harán bien en tener en cuenta cuestiones como
Las cuatro claves el trabajo infantil, la calidad de los centros la-
de una estrategia íntegra borales, la gestión ética de la cadena de sumi-
Una estrategia de integridad es la plasmación nistro y la distribución del valor económico ge-
del objetivo de pasar del cumplimiento a un nerado. En el sector de las telecomunicaciones,
modelo que persiga la rentabilidad social de la en concreto, la libertad de expresión, la priva-
inversión económica de la empresa. Lo ideal cidad y la gestión de los residuos electrónicos
es que sea propuesta por el director de integri- son de suma importancia.
dad y aprobada por el comité ejecutivo u otro Con el fin de comprender mejor los po-
designado por el consejo de administración. sibles riesgos e impacto de la compañía, el
Debe estar basada en los valores señeros de la equipo de integridad debe realizar informes
compañía, entre ellos la integridad y el respeto, del panorama legal y regulatorio, las imple-
y alineada con los principios y aspiraciones de mentaciones técnicas y los procesos internos
marcos establecidos como el Pacto Mundial de relacionados con la privacidad y los requisitos
Naciones Unidas. Guiadas por estas directrices gubernamentales.
y con la implicación de los grupos de interés, En todos los mercados y sectores, la corrup-
las compañías podrán enfocar todas sus acti- ción es el principal inhibidor del desarrollo
vidades de negocio desde una perspectiva más económico. Según el Banco Mundial, las acti-
sostenible. vidades criminales, la corrupción y la evasión
Toda estrategia de integridad debe hundir fiscal tienen un coste anual de entre 1 y 1,6 bi-
sus raíces en cuatro premisas básicas: llones de dólares.

Habrá quienes consideren un engorro la creciente

presión para que las empresas aumenten el nivel
ético de sus actividades, pero a la larga redundará
en una mayor estabilidad y fiabilidad.
El responsable de integridad ha de focalizar tamentos ayudará a identificar los problemas

su atención en la prevención y detección de más importantes para los grupos de interés
cualquier actividad ilícita, así como diseñar un clave y, por tanto, para el éxito de la empresa.
programa de lucha contra la corrupción y los Por su parte, las iniciativas filantrópicas alinea-
sobornos siguiendo las directrices y buenas das con las competencias básicas (filantropía
prácticas internacionales. Dicho programa estratégica), unas prácticas de contratación
puede partir de las políticas existentes, pero justas y una marca socialmente responsable
introduciendo medidas específicas para la em- echarán el resto para atraer y retener talento.
presa y sus operaciones globales.
También ayudarían a mitigar problemas Una oportunidad de cambio radical
una política explícita sobre conflictos de in- Habrá quienes consideren un engorro la cre-
terés y un procedimiento formal que obligue a ciente presión para que las empresas aumenten
todos los empleados a declarar aquellos con- el nivel ético de sus actividades, pues temen
flictos que les afecten. Otro tanto debe hacer- perder oportunidades de negocio cuestiona-
se con regalos, entretenimiento, donaciones y bles desde ese punto de vista. Y, en algunos
patrocinios. casos, es cierto. Pero estamos convencidos de
que, a la larga, una actuación íntegra redunda
3. GANAR VENTAJA COMPETITIVA a través de ac- en una mayor estabilidad y fiabilidad. De he-
tividades de responsabilidad social corpora- cho, constituye una oportunidad para acome-
tiva relacionadas con el negocio principal de ter un cambio radical.
la empresa. El desarrollo de prácticas de con- Con independencia de sus externalidades
tratación justas y de actividades comunitarias positivas, ya sea un mayor grado de creativi-
vinculadas estrechamente con la estrategia de dad para la innovación o de retención y leal-
negocio y las competencias básicas ayudará a la tad de los empleados, la ética y la integridad
compañía a distinguirse de sus competidores. empresariales aluden en esencia a la respon-
También debe formalizarse el escrutinio de sabilidad personal y la decencia humana. Los
proveedores, agentes, distribuidores, consul- valores éticos dan sentido a la organización y,
toras y otros socios. además, abordan la mayoría de los problemas
que afectan hoy a nuestra economía y sociedad
4. ADQUIRIR LEGITIMIDAD Y CAPITAL REPUTACIO- globales. Como decía Einstein, no podemos re-
NAL fortaleciendo la relación con las comuni- solver problemas usando el mismo tipo de pen-
dades donde opera la empresa, involucrando samiento que usamos cuando los creamos. Tal
selectivamente a los grupos de interés y mejo- vez haya llegado el momento de que su empresa
rando la transparencia de la comunicación y el apueste por la ética y se haga con los servicios
reporting. de un director de integridad.
La evaluación de la implicación de los gru- PARA SABER MÁS

pos de interés, de los riesgos y del impacto,
junto con los análisis internos de importancia n Vaccaro, A. “Supere las contradicciones de las
relativa, son herramientas útiles para definir redes en clave ética”. IESE Insight nº 9 (segundo
los indicadores de rendimiento más relevan- trimestre de 2011): pp. 37-43.
tes para el cumplimiento de los requisitos de
responsabilidad social corporativa y reporting. n “Las cosas claras”. IESE Insight nº 9 (segundo
Una evaluación transversal de todos los depar- trimestre de 2011): pp. 72-77.

La ética es cosa de todos

Para Ben Tax, propietario y director general de la empresa holandesa de semillas Rijk Zwaan,
no puede haber ética ni integridad sin la implicación de todos los empleados.
éticos con un curso para ejecutivos

que hemos diseñado junto con

profesores del IESE. El objetivo es
formar embajadores corporativos.
Al final de cada curso, los
directivos participantes reciben
una estatuilla que simboliza esa
responsabilidad. Les recuerda
que, como embajadores de la
empresa en primera línea, deben
inculcar nuestra cultura en todos
los empleados a su mando, pues es
algo que no podemos hacer solos.
“Es mucho mejor que toda la
plantilla se haga responsable de
la actuación ética de la empresa
en lugar de tan solo uno o dos
directivos. Para lograrlo, la clave es
la contratación y la formación. Si
desde un principio contratas a las
personas idóneas, que entiendan
y apoyen tu misión y preceptos
éticos, todo es mucho más fácil.
“E l hecho de que cada

vez más empresas
“Es mucho mejor “En Rijk Zwaan llevamos a
cabo un proceso de contratación
introduzcan el cargo de director que toda la plantilla meticuloso que consta de al menos
de Cumplimiento o director de tres entrevistas y una evaluación
Integridad es una buena noticia. se haga responsable psicológica. No solo nos fijamos
Ya era hora de que diéramos a la en las competencias técnicas y el
ética empresarial la atención y el de la actuación ética comportamiento de los candidatos
respeto que merece. en el lugar de trabajo, también en
“Aun así, podemos ser mucho
de la empresa” cómo actúan en casa o en otros
más ambiciosos y asumir que entornos no laborales.
todos los empleados desean empleados lleven en la compañía “Les suelo preguntar qué es lo
ser éticos en el lugar de trabajo. menos de cinco años. Por tanto, que más valoran en su vida. Me
Por ello se les debería alistar, para mantener nuestra cultura y responden que por qué les hago
consultar e involucrar en el fundamentos éticos, hemos de esa pregunta y yo les digo que
esfuerzo de toda la organización comunicarles continuamente qué quiero conocerles de verdad.
por aumentar su nivel ético. es lo que queremos ser y cómo “Al fin y al cabo, las personas
“Ciertamente, cuanto más esperamos que se comporten. son un todo, y deberían
grande es la empresa, más “Lo hacemos a través de la comportarse y ser tratados como
difícil resulta. Nuestro negocio revista corporativa y de un vídeo tales las 24 horas del día y los siete
crece rápidamente, a un ritmo especial que les entregamos. días de la semana. No se trata de
de un 7% u 8% anual. De ahí “También promovemos y que te pongas una máscara cada
que cerca del 60% de nuestros preservamos nuestros principios vez que vas al trabajo”.

DOSSIER
insight
UN TRAJE A MEDIDA PARA CADA CULTURA
Los desafíos de
compliance en los
mercados emergentes
Por MATTHIAS KLEINHEMPEL
A
demás del enorme daño a su re- los principales retos a los que se enfrentan los
putación y su descalabro en bol- responsables de cumplimiento normativo o
sa, el fraude de las emisiones de compliance en los países desarrollados y en los
Volkswagen le supondrá miles de emergentes. En el caso de Volkswagen, se acusa
millones de euros en sanciones. Aunque los a la compañía de fraude y delito ambiental. En
importes son muy inferiores, tampoco saldrán cambio, la conducta de Wal-Mart en México es
baratos a Wal-Mart sus sobornos en México un clásico ejemplo de corrupción, al recurrir a
para facilitar y agilizar la construcción de tien- sobornos para obtener favores.
das en ese país. De momento, tan solo en la in- Aunque el objetivo último de los directo-
vestigación de estas prácticas lleva gastados ya res de cumplimiento en cualquier empresa es
cientos de millones dólares. siempre el mismo, mi experiencia y la investi-
Pese a que ambos escándalos coinciden gación que he desarrollado en los últimos años
en el enorme coste que tendrán para sus pro- en el Centro de Gobernabilidad y Transparen-
tagonistas, dejan entrever diferencias sobre cia del IAE Business School evidencian que las
32 CUARTO TRIMESTRE 2015 NÚMERO 27 https://dx.doi.org/10.15581/002.ART-2791 IESEinsight

Los desafíos de compliance en los mercados emergentes
realidades a las que se enfrentan en los países Al margen de las consecuencias judiciales,
desarrollados y los emergentes suelen ser algo los medios de comunicación se bastan para
distintas, por lo que las prioridades deben arruinar la reputación de la compañía y la de sus
adaptarse en consecuencia. Así lo confirma- ejecutivos y empleados, lo cual afecta negativa-
ban el 94% de los encuestados en un estudio mente a la confianza de clientes, proveedores e
que realizamos en julio de 2015 entre más de inversores. Y esto puede limitar severamente la
200 chief compliance officers en diversos países capacidad de la empresa para atraer recursos,
sudamericanos. Pero, ¿en qué consisten estas tanto financieros como humanos, que le permi-
diferencias que se perciben con tanta claridad? tan ser sostenible a medio y largo plazo.
La realidad es que en los países emergentes En este contexto, diversas encuestas entre
el responsable de cumplimiento suele sopor- directores de cumplimiento de grandes multina-
tar unos niveles de estrés y responsabilidad cionales, sobre todo de países desarrollados, indi-
superiores. Hacer negocios en estos mercados can que su principal inquietud es la regulación de
significa asumir más riesgos porque a menudo la industria, seguida por la corrupción, la privaci-
presentan un mayor nivel de inseguridad ju- dad de datos y la confidencialidad, los conflictos
rídica y la menor estabilidad abona el terreno de intereses y el derecho de la competencia.
para la corrupción. Sin embargo, el estudio que realizamos en
el Centro de Gobernabilidad y Transparencia
Motivos de preocupación entre los responsables de cumplimiento de
Todas las compañías se ven sometidas cada vez filiales sudamericanas revela algunas diferen-
a una mayor presión para implementar y man- cias en sus inquietudes y orden de prioridades:
tener un programa efectivo de ética y cumpli- la corrupción encabezaba la lista de preocupa-
miento, ya que las normas y regulaciones se ciones, seguida del lavado de dinero, la protec-
vuelven año tras año más estrictas, ampliando ción de datos y el derecho de la competencia.
la responsabilidad personal de sus directivos. Su alarma por la corrupción parece justifi-
Un incentivo adicional lo constituye el cada. Un estudio de la consultora FTI Consul-
hecho de que la legislación de países como Es- ting entre directivos con responsabilidades en
tados Unidos, Reino Unido o Brasil rebaje las riesgo y cumplimiento de 150 multinacionales
penas para aquellas empresas cuyos programas norteamericanas y europeas indica que el 83%
de cumplimiento se ajustan a determinadas de estas empresas había sufrido pérdidas signi-
condiciones. ficativas en los mercados emergentes entre 2010
y 2014 por problemas regulatorios, reputacio-
nales o vinculados a sobornos y fraudes. De las
RESUMEN EJECUTIVO tres categorías, la de sobornos y fraudes es la que
provocó el mayor volumen de pérdidas.
Aunque el objetivo de los adaptarse en consecuencia. Además de contar con menos recursos ma-
directores de cumplimiento Los principales riesgos teriales y humanos, los directores de cumpli-
en cualquier empresa es de un país como México, miento en los mercados emergentes suelen
asegurar el cumplimiento por ejemplo, no coinciden trabajar en un entorno de incumplimiento más
de la legislación e impulsar con los de Alemania, algo generalizado por falta de concienciación y for-
el comportamiento ético que suele obviarse en los mación; con carencias en el tono ético que mar-
de todos sus miembros, códigos de conducta de las ca la alta dirección; en medio de presiones por
la investigación del autor multinacionales. los resultados económicos; y con frecuentes
evidencia que la realidad a Buena parte de las cambios de políticas y regulaciones, los cuales
la que se enfrentan en los dificultades a las que se originan zonas grises.
países desarrollados y los enfrentan los responsables de El diseño de los programas de cumplimien-
emergentes suele ser algo cumplimiento en los países to se basa en mapas de riesgo, y los riesgos de
distinta. Por tanto, aunque emergentes tienen que ver México no son los de Alemania. Pero estas dife-
hay una serie de aspectos con cuestiones del entorno rencias no se reflejan en la redacción de los có-
comunes a cualquier programa que afectan directamente digos de conducta de la mayoría de las compa-
de ética y cumplimiento, las a la cultura organizacional, ñías multinacionales. Como consecuencia, los
prioridades, el enfoque del especialmente el tono ético responsables de cumplimiento de sus filiales
trabajo y la ejecución deben que transmite la alta dirección. deben interpretar las políticas globales y sus

inalterables estándares a la luz de la realidad en cultura ética e integridad, a la que aludían

local y regional. un 38% de los encuestados. En cambio, los de-
Muchas veces esos estándares globales safíos internos más nombrados en algunas en-
parecen imposibles de aplicar en los países cuestas de consultoras internacionales en los
emergentes. Requieren tiempo y un esfuerzo países desarrollados son las líneas de denun-
especial para convencer a los empleados. En cias, la formación y los códigos de conducta.
este sentido se inscriben algunos comentarios La sensibilización de la alta dirección y la
de nuestros encuestados: “los estándares den- formación están interrelacionados: los esfuer-
tro de la compañía chocan con los de la cultura zos formativos se deben concentrar primero en
local”; “el desafío de derribar la barrera cultu- los altos ejecutivos para asegurar la cultura de-
ral de aceptación de la corrupción institucio- seada y una actitud ética consistente.
nalizada es mayor”; “hay mucho más trabajo Sin una alta dirección visiblemente com-
de convencimiento por la influencia de un en- prometida, la formación del resto de directi-
torno no ético” o “en los países emergentes se vos y empleados carece de sentido. Incluso
tienen que interiorizar las funciones de cum- resulta contraproducente establecer una cul-
plimiento, mientras que en los países desarro- tura que contraste con el comportamiento de
llados esta función está más consolidada”. la alta dirección.
Es cierto también que muchas empresas El premio de aplicar un programa de cum-
consideran inevitable, por ejemplo, pagar so- plimiento es importante y el coste de no hacerlo
bornos en determinados entornos culturales. también. Poner el énfasis en una cultura ética e
Y otras simplemente consideran que no tienen íntegra en la organización contribuye a mitigar
los recursos necesarios para asegurar su super- los riesgos financieros, legales y reputacionales.
vivencia si rechazan este tipo de prácticas. Por tanto, la recomendación clara para las
empresas en mercados emergentes es inver-
La batuta de la alta dirección tir más tiempo y recursos en la sensibilización
Buena parte de las dificultades a las que se ende sus más altos ejecutivos sobre los temas de
frentan los responsables de cumplimiento en cumplimiento. Allí se decide la credibilidad de la
los países emergentes tienen que ver con los compañía. Y esto no deja de ser todo un desafío:
desafíos internos, con cuestiones que afectan si los recursos son escasos, la disponibilidad de
directamente a la cultura organizacional. Y, en tiempo de los altos ejecutivos todavía lo es más.
este aspecto, se señala el tono que transmite la
alta dirección como uno de los elementos cla- Entornos diferentes
ve. El 74% de los participantes en nuestra en- A las diferencias en los principales desafíos
cuesta lo señalaba como el reto más importan- internos y las áreas de actuación prioritarias
te, seguido a mucha distancia por la formación en mercados emergentes y desarrollados, se
suman las relativas al enfoque del trabajo y la
ejecución, como reflejan algunos de los comen-
EL AUTOR tarios de los directores de cumplimiento que
reproducía anteriormente.
Matthias Kleinhempel es varios países de Sudamérica o Mientras que en los países desarrollados hay
profesor en el IAE Business el de presidente mundial de la más regulaciones y controles institucionaliza-
School, donde dirige diversos división de Cables de Energía. dos (y de mejor calidad) que facilitan el trabajo
programas internacionales y Su investigación se centra del responsable de cumplimiento, en los mer-
su Centro de Gobernabilidad en el gobierno corporativo, cados emergentes la normativa es mucho más
y Transparencia. Es MBA las buenas prácticas y la caótica y dispersa. Además, el peso de la eco-
por el IAE y licenciado en implementación de programas nomía informal dificulta la transparencia en la
Derecho por la Universidad de cumplimiento, así como cadena de valor local. Esto genera un complejo
de Hamburgo. Entre su las estrategias regionales trabajo para conciliar las políticas y estándares
experiencia empresarial se de las multinacionales y globales con la economía informal en la que se
encuentran cargos directivos su organización. Es autor y mueve el fragmentado abanico de proveedores,
regionales y globales en coautor de varios libros y distribuidores y empresas colaboradoras.
Siemens, como el de CEO y numerosos artículos y notas Si ya resulta difícil encontrar y controlar a
presidente de las filiales en técnicas. proveedores directos que respeten el código de

Canales de denuncia
Una de las formas más efectivas para luchar contra los comportamientos ilícitos o
fraudulentos cuando no podemos prevenirlos es que los denuncien los propios empleados.
D enunciar no es fácil. En la interno de cumplimiento o un el inconveniente de que no

mayoría de los casos prevalece comité de auditoría. permiten recabar más información
el miedo a posibles represalias y del denunciante, lo cual puede
la voluntad de evitar problemas. DEFINIR LOS INDIVIDUOS Y/O dificultar la investigación. Por
Además, quienes denuncian han AGENTES CUBIERTOS POR EL ello es sumamente importante
sido vistos históricamente como PROGRAMA. Hay que decidir si garantizar la confidencialidad
empleados desleales, contrarios abarca a todos los empleados de la cuando las denuncias no son
a los intereses de la organización. empresa o a grupos de empleados, anónimas.
Pero cada vez más compañías, si excluye a la alta dirección o
como General Motors (Awareline), incluso si incluye a personas INVESTIGAR CON CELERIDAD Y
Siemens (Tell Us) y Philips (Ethics externas a la organización. TRANSPARENCIA. Las denuncias
Line), cuentan con canales de deben ser investigadas de manera
denuncia. ¿Qué deben tener en ESTABLECER LOS REQUISITOS rápida y sin ambages, con medidas
cuenta estos programas para ser DE LAS DENUNCIAS PARA SER correctivas y el castigo adecuado
efectivos y seguros? CONSIDERADAS. Entre las para los culpables.
condiciones suele exigirse que los
HABILITAR LOS CANALES ADECUADOS. denunciantes hayan agotado todos DAR A CONOCER LOS RESULTADOS
Lo más habitual es recurrir a los medios internos existentes DEL PROGRAMA. Las empresas
líneas directas que permitan para corregir la mala conducta deben comunicar las políticas y los
realizar denuncias anónimas. En antes de divulgarlos públicamente, resultados de las investigaciones
algunas empresas los informes que aporten pruebas y que eviten a todos los empleados. Muestra el
se envían a un ombudsman o una daños innecesarios a otros. talante de la cultura corporativa, y,
agencia especializada ajenos a la al mismo tiempo, envía una señal
organización, mientras que en otros GARANTIZAR LA CONFIDENCIALIDAD. potente para alentar a potenciales
casos los gestiona un departamento Las denuncias anónimas tienen denunciantes.
conducta de la multinacional, se torna prácti- plimiento, imponiendo y controlando proce-

camente imposible uno o dos escalones más sos, al igual que hacen con la calidad.
abajo, con los proveedores y distribuidores Este planteamiento, muy desarrollado en
de segundo o tercer nivel. Además, antes la Estados Unidos y Europa, apenas está comen-
labor en este terreno de los chief compliance zando en los países emergentes, particularmen-
officers que trabajan en países emergentes se te en América Latina. Allí, la realidad de las em-
centraba fundamentalmente en los procesos presas plantea un sinfín de problemas a la hora
de comprobación debida (due diligence) de de implantar un programa de cumplimiento en
nuevos proveedores y, en menor medida, de su toda la cadena de valor y en todos los procesos.
posterior monitorización para evitar casos de Es relativamente fácil imponérselo a un pro-
corrupción. Pero ahora el abanico de temas se veedor o distribuidor y monitorizar su cumpli-
ha ampliado con cuestiones como las condicio- miento. El problema es hacerlo con los cientos
nes laborales, la protección del medio ambien- o incluso miles con los que puede trabajar una
te y la prevención del lavado de dinero, entre multinacional, lo cual aumenta los riesgos le-
otros. Compañías que antes se contentaban gales, financieros y sobre todo de reputación.
con declaraciones de terceros que aseguraban Una salida puede ser reducir la cantidad de
cumplir con todas las normas y regulaciones, proveedores y distribuidores e invertir parte
ahora también gestionan su programa de cum- del ahorro generado con las externalizaciones

No resulta fácil persuadir a un comercial de la

conveniencia de someter al distribuidor seleccionado
a un proceso de comprobación debida. Su respuesta
probablemente sea que se va a perder clientes.
en el control de los procesos de cumplimiento fronteras de su organización; que reconozca los

de terceros. dilemas que pueden originarse en el choque de
Esto incluye comprobación debida inicial dos mundos, que posea flexibilidad y capacidad
y monitorización continua; extensión de las de adaptación a diferentes culturas (la local y la
políticas de cumplimiento a todos los niveles matriz), y que vele por la aplicación de las polí-
de la cadena de proveedores y distribuidores; ticas de la compañía hasta en el último eslabón
formación y comunicación; documentación de de la cadena de valor, que suele quedar muy le-
procesos y derechos de auditoría y finalización. jos del responsable de esta área en la matriz.
Se trata de una tarea sumamente difícil, so- Como señalan diversos comentarios de la
bre todo en el mundo de la economía informal, citada encuesta, el director de cumplimiento
donde el cumplimiento con las formalidades en un mercado emergente debe ser capaz de
de la ley no es percibido como una prioridad. moverse con soltura en el “manejo político de
En muchas ocasiones estas extensiones de temas grises” y “lidiar con la ambigüedad de
programas internacionales de cumplimiento muchas normas poco claras y un sistema regu-
con derecho de auditorías y castigos no tienen latorio muchas veces caótico”.
el efecto deseado: en lugar de cooperar para Varios encuestados concluyen que todo
erradicar las prácticas indeseadas, hay quien ello obliga a esta figura a “pensar fuera de la
prefiere callar y mirar hacia otro lado para con- caja, ser multitarea y a estar junto al negocio en
servar a un cliente importante. decisiones del día a día” para ejercer más “un
rol de acompañamiento al negocio, de guía y
Flexibilidad y adaptación consultor frente a dilemas que puedan surgir”.
No resulta fácil, por ejemplo, convencer a un
director comercial de la conveniencia de rea- Los valores son la norma
lizar un proceso de comprobación debida al A pesar de las diferentes realidades a las que se
distribuidor seleccionado. Su respuesta proba- enfrentan las empresas en unos países y otros,
blemente sea algo parecido a “el mercado no lo hay una serie de aspectos que tienen validez para
hace, vamos a perder clientes”. cualquier programa de ética y cumplimiento.
Y es que los objetivos de cumplimiento a La gran mayoría de las compañías parte de
menudo colisionan con los económicos. Esta un enfoque legal en el diseño del programa.
presión puede llevar a externalizar determi- Consecuentemente, su responsable se centra
nadas actividades pese al elevado riesgo de en tratar de asegurar que no se violan las nor-
incumplimiento de las normas por parte de mas externas e internas de la organización, un
los proveedores externos. Por ejemplo, una enfoque muy criticado en la literatura acadé-
agencia de publicidad local, que cumplía con mica por su probada falta de efectividad. Así, en
las exigencias del código de conducta de la mul- muchos casos los directores de cumplimiento
tinacional para la que trabajaba, se vio forzada están demasiado ocupados brindando a los
a subcontratar a un proveedor “informal” para miembros de la empresa información sobre te-
ajustarse a la rebaja de precios que le exigía el mas legales y advirtiendo de la importancia de
cliente. Una de las “ventajas competitivas” de su cumplimiento y no desarrollan las aptitudes
ese proveedor era que se ahorraba los costes de de los empleados de la empresa.
empleados legalmente contratados. Las leyes y normas reflejan solo el suelo
Incidentes como este muestran la necesi- mínimo para una conducta apropiada. Tien-
dad de contar con un responsable de cumpli- den a cubrir vulnerabilidades detectadas (la
miento en la filial capaz de ver más allá de las Ley Sarbanes-Oxley, como consecuencia del

Unidos frente a la corrupción

Las acciones colectivas son una de las herramientas más utilizadas por el sector privado
para luchar contra la corrupción en América Latina.
MÉXICO BRASIL
PACTO DE INTEGRIDAD PARA EL TREN SUBURBANO PACTO DE INTEGRIDAD
Lo firmaron el Ministerio de Transporte del país EMPRESA LIMPA
junto con Transparencia Mexicana y las empresas Entró en vigor en 2014, impulsado
licitadoras. Su objetivo era evitar la corrupción en el por el Instituto Ethos, Global
proyecto de construcción del tren suburbano de la zona Compact Brasil y otros que
metropolitana del Valle de México. buscan crear conciencia en el
empresariado local sobre buenas
prácticas a través de campañas en
L a presión contra las prácticas

corruptas en los mercados
emergentes cada vez es mayor. COLOMBIA
medios de comunicación.
JOGOS LIMPOS
Pretende crear condiciones
PACTOS DE TRANSPARENCIA niveladoras en los procesos
Las nuevas leyes de sociedades licitatorios relacionados con los
Una iniciativa basada en principios
y normativas de las autoridades que busca asegurar buenas prácticas Juegos Olímpicos de 2016.
bursátiles de Argentina y Chile, en la relación entre los municipios y su
o las nuevas regulaciones anti- entorno. Desde 2005 se han firmado
más de 130 pactos de transparencia en
corrupción en Brasil, Colombia y el país.
México son algunos ejemplos en
este sentido. Pero también lo son
algunas acciones que parten de la ciones de la licitación)
iniciativa privada. En las acciones como su implementación PARAGUAY
PACTO ÉTICO COMERCIAL
colectivas, las empresas colaboran son supervisados y se
Auspiciado por el De-
con sus rivales comerciales y otros estipulan sanciones en partamento de Comercio
grupos de interés para establecer caso de incumplimiento. estadounidense y firmado
unas reglas de competencia éticas por más de 150 adheren-
tes. Pretende combatir la
y transparentes. Según el modelo COALICIÓN CERTIFICANTE.
corrupción e impulsar la for-
del Banco Mundial existen cuatro Auditores externos cer- malización de la economía
tipos principales: tifican que las empresas gracias a sus mecanismos de
adscritas cumplen unos evaluación y certificación.
DECLARACIÓN ANTICORRUPCIÓN. Es requisitos básicos de
un compromiso ético entre empre- cumplimiento normativo.
sas ante un proyecto determinado
(una licitación, por ejemplo). No Aquí pasamos revista
contempla controles externos. a algunas de las nume-
rosas acciones colecti-
INICIATIVA BASADA EN PRINCIPIOS. vas que se han puesto ARGENTINA
PACTOS DE INTEGRIDAD
Compromete a los firmantes en un en marcha en América
DE MORÓN Y ESTEBAN ECHEVERRÍA
sector o área determinados y tam- Latina en los últimos Son convenios de transparencia firmados entre
poco incluye supervisión externa. años. A Practical Guide for estos municipios y la ONG Poder Ciudadano en
Collective Action Against los procesos licitatorios que se realizaron para la
adjudicación de la recogida de residuos.
PACTO DE INTEGRIDAD. Contrato Corruption ofrece un INICIATIVAS BASADAS EN PRINCIPIOS
suscrito por un conjunto de empre- extenso análisis de casi Son acuerdos de acciones colectivas en varios sec-
sas oferentes y un cliente para un 30 acciones colectivas, tores, como el del transporte de energía eléctrica
proyecto específico (por ejemplo, muchas de ellas rea- o el de nutrición animal. Se basan en compromisos
voluntarios y son monitorizados por comités de
un proceso de licitación). Tanto el lizadas en mercados ética.
diseño del proyecto (especifica- emergentes.

Los programas de cumplimiento “legalistas”

pueden tener efectos negativos. Es mucho
más efectivo adoptar un enfoque basado en el
desarrollo de valores en la organización.
escándalo de Enron, es un buen ejemplo en El desafío quedaba patente en el comenta-

este sentido), pero siempre quedan resquicios rio de uno de los directores que entrevistamos:
que amparan comportamientos poco éticos. Y “para ser exitosos y consistentes con los obje-
quienes los aprovechan incluso pueden inmu- tivos y valores de nuestra casa matiz tenemos
nizarse frente al sentimiento de culpa porque que fortalecer una cultura de cumplimiento de
se mueven dentro del marco legal. manera tal que los empleados hagan lo correc-
Por eso, los programas de cumplimiento to siempre siguiendo su propio criterio ético y
“legalistas” fracasan e incluso pueden tener un no solo cuando se les controla. De esta manera,
efecto adverso. Es mucho más efectivo pasar a el chief compliance officer pasará de ser un poli-
un enfoque basado en el desarrollo de valores, cía a un guía o asesor”.
que permite una estrategia focalizada más en la El responsable de cumplimiento debe ase-
prevención que en la investigación de hechos ilí- gurarse de que el programa tiene un efecto po-
citos. Si todos se comportan acorde a los valores, sitivo sobre el proceso de toma de decisiones
los estándares legales se cumplirán con creces. en la compañía y que contribuye a construir
Diversas investigaciones han demostrado ventajas competitivas. En este sentido, ha de
que más importante que las características téc- aumentar la sensibilidad de los empleados res-
nicas y formales de estos programas es la per- pecto a los temas éticos y legales, pero también
cepción de los valores que hay detrás. Por eso crear las condiciones necesarias para que se
es decisivo establecer una cultura ética que se atrevan a dar malas noticias y busquen aseso-
refleje en el día a día de la organización y guíe el ramiento cuando lo necesiten.
comportamiento de los empleados. Y para que
sea creíble, debe reflejarse en el estilo de lideraz- Una herramienta fundamental
go; los sistemas de evaluación y recompensa; la El arma más potente para alcanzar estos objeti-
justicia interna, y la disposición a discutir dile- vos es la formación y el desarrollo en todos los
mas éticos sin la amenaza de represalias. niveles jerárquicos.
Si lo que se proclama y lo que se hace no es Todos los días gente bien intencionada
coherente y en la organización predomina una toma malas decisiones. El clima de la organi-
cultura de egoísmo, obediencia ciega y la per- zación desvía nuestra brújula moral y nos justi-
cepción de que el programa de cumplimiento ficamos con excusas como “es lo que se espera
solo sirve para proteger a la alta dirección, el de mí”, “todavía estoy mejor que los demás” o
desastre será solo cuestión de tiempo. “allá donde fueres, haz lo que vieres”.
Cambiar el planteamiento “legalista” es aún Para evitarlo, no sirven los manuales de
más obligado si cabe en los mercados emergen- ética o política corporativa. Nadie se convier-
tes. Aunque partamos del principio que ninguna te en un pianista exitoso leyendo partituras. Es
empresa paga sobornos de buen gusto, lo cierto necesario practicar, practicar y practicar para
es que en estos países cometer este tipo de de- manejarse en dilemas y áreas grises de forma
litos se ve muchas veces como algo inevitable. casi instintiva. No basta con dos sesiones de 45
Por esta razón, la función de un director de minutos al año. Se requiere constancia.
cumplimiento no puede limitarse a supervisar Por eso hay que reformular los conceptos de
y controlar. Le corresponde un rol fundamental formación continua y desarrollo de aptitudes.
junto a la alta dirección: el de establecer una cul- Aprender a razonar para tomar decisiones éti-
tura ética en la organización para que todos ten- cas, desarrollar aptitudes e inspirar conductas
gan claro cómo se debe hacer negocios. Muchos apropiadas requiere practicar una y otra vez.
lo consideran uno de sus retos más difíciles. Solo así se podrán cambiar hábitos y se estará

preparado para afrontar con garantías una situa- por la conducta ética y un carácter fuerte.
ción de gran presión o sumamente tentadora. Ante el dilema de reclutarlo en el seno de la
Los valores correctos son importantes, organización o traerlo de fuera, hay que tener
pero no suficientes: gana el que logra hacerlos en cuenta que la primera opción permite cono-
operativos en la toma de decisiones hasta el úl- cer mejor a la persona y que ella conozca bien el
timo eslabón de la cadena de valor. negocio, aunque esto es un arma de doble filo,
Además de las actividades encaminadas a ya que sus lazos en la compañía pueden com-
mejorar la cultura ética de la organización, son prometer su independencia.

imprescindibles las auditorías para evaluar Lo más importante es que las organizaciones
con regularidad los principales riesgos para asuman que los directores de cumplimiento no
la organización y comprobar si se cumplen los son policías. Deben ser vistos como una especie
objetivos del programa de ética y cumplimien- de coaches que proporcionan consejos y guían
to. La monitorización ayuda a las compañías a sobre cómo se deben hacer las cosas; que impul-
determinar hacia dónde tienen que dirigir sus san la sensibilización y la capacidad de recono-
esfuerzos, identificando las áreas que requie- cer conflictos éticos, y que acompañan cuando
ran ser modificadas o reforzadas. se busca guía o se quiere informar de problemas.
Son responsables de un proceso básico del nego-
No maten al mensajero cio como han acabado siendo la seguridad labo-
Para conocer a fondo el negocio, es imprescin- ral o la calidad. Hay que verlos como una suerte
dible que el director de cumplimiento se man- de puente hacia un mundo mejor.
tenga al día de las operaciones de la compañía
y que pueda investigar de forma independiente Agradezco los valiosos comentarios y aportaciones
cualquier tema sin miedo a conflictos de inte- de Beatriz Díaz, Claudia Maskin y Diego Ramallo.
rés o castigo.
Esta función exige un peso importante en la
organización para que sus decisiones y conse- PARA SABER MÁS
jos sean aceptados y no queden atrapados en las
jerarquías. Por tanto, requiere línea directa con n Kleinhempel, M., Ceccini, G. y Miller, M. A Practical
el consejo de administración, con su comité de Guide for Collective Action Against Corruption.
auditoría (si lo tiene) o con el CEO para infor- United Nations Global Compact, 2015.
mar de cualquier anomalía, riesgo y avance del
programa de cumplimiento. Para garantizar su n Heller, D., Jorge, G. y Moreno Ocampo, L.
independencia, es recomendable que las con- “Bribery Risks and Business Partners II: Moving
diciones de su contrato y su despido dependan Towards Strategic Due Diligence”. Journal of
exclusivamente del consejo de administración, Business Compliance 4, nº 3/4 (2015): pp. 42-52.
y que sean este órgano y el CEO quienes deci-
dan sus objetivos y evalúen su gestión. n Kleinhempel, M. y Cecchini, G. “Gobierno
La efectividad del responsable de cumpli- corporativo y compliance”. IAE Business School,
miento también se decide por los recursos de 2013.
que dispone y que en las empresas de países
emergentes suelen ser más limitados. Com- n Kleinhempel, M. “Compliance Training”. IAE
prende recursos humanos y financieros para Business School, 2012.
implementar los canales de denuncia, investi-
gar las irregularidades detectadas y estimular n Kleinhempel, M. “Acción colectiva: una
la sensibilidad ética en todos los niveles jerár- herramienta práctica para combatir la
quicos con formación y desarrollo. corrupción”. IAE Business School, 2011.
Este puesto, además, demanda caracte-
rísticas personales especiales: experiencia en n Kleinhempel, M. y Cecchini, G. “Whistle-
management, conocimiento profundo de las blowing”. IAE Business School, 2011.
operaciones de la compañía, aptitudes para
trabajar codo con codo con la alta dirección, ca- n Kleinhempel, M. y Cecchini, G. “Best Business
pacidad para dirigir y monitorizar auditorías de Practices and Variable Pay: A Contradiction in
cumplimiento, dominio del marco legal, pasión Terms?”. IAE Business School, 2010.

www.unav.edu
Máster, Maestro/a, Magíster (Mg.), Magistra, Magister

Scientiae (MSc.)... hay distintas formas de decirlo: todas
convergen en la Universidad de Navarra.
DIÁLOGO
insight
ENTREVISTA A JAIME CARUANA, DEL BANCO DE PAGOS INTERNACIONALES

POR PEDRO VIDELA
Fotografía de EDU FERRER ALCOVER
“Sería catastrófico
para
la economía
global que los países
no colaboraran”
IESEinsight https://dx.doi.org/10.15581/002.ENT-3053 NÚMERO 27 CUARTO TRIMESTRE 2015 41
Fotografía de MARION VOGEL
Al servicio de los bancos centrales

El Banco de Pagos Internacionales (BPI) se constituyó 2000 y 2006 fue gobernador del Banco de España
en Basilea (Suiza) en 1930 con la complicada y, en virtud de ese cargo, se sentó en el Consejo
misión de organizar la recaudación y reparto de las de Gobierno del Banco Central Europeo. También
indemnizaciones de guerra impuestas a Alemania en el presidió el Comité de Supervisión Bancaria de
Tratado de Versalles. Desde entonces se ha convertido Basilea entre 2003 y 2006 y es miembro del Foro de
en una de las instituciones financieras más respetadas Estabilidad Financiera (denominado ahora Consejo
del mundo. Es, por así decirlo, el banco de los bancos de Estabilidad Financiera) desde 2003. Antes de
centrales y su misión, asistirles “en la promoción de la incorporarse al Banco de España, trabajó en el sector
estabilidad monetaria y financiera”, así como fomentar financiero privado durante casi diez años.
“la cooperación internacional en dichos ámbitos”. Además de su cargo en el BPI, Caruana es miembro
Jaime Caruana fue nombrado director general del Grupo de los Treinta (G30). Creado en 1978, este
del BPI en abril de 2009. Previamente fue consejero think tank está formado por financieros y académicos
financiero del director gerente y director del de treinta de las mayores economías del mundo y
departamento de Mercados Monetarios y de Capital tiene por objetivo profundizar en el conocimiento de
del Fondo Monetario Internacional (FMI). Entre los asuntos económicos y monetarios internacionales.

DIÁLOGO insight ENTREVISTA A JAIME CARUANA
El verdadero peligro
es la inacción
E
l informe anual del Foro Económico Reino Unido o España, la deuda total ha seguido
Mundial sobre riesgos globales es creciendo, lo cual no es el marco propicio para la
aleccionador. Veinticinco años después estabilidad.
de la reunificación de Alemania, la lista Asistimos a la última fase del boom financiero

de 2015 sobre los riesgos globales más probables de los mercados emergentes, que consideramos
vuelve a estar encabezada por los “conflictos importantes para el crecimiento. Hace unos años,
interestatales”, seguidos del “fracaso de los cuando las mayores economías avanzadas lidiaban
Gobiernos”, el “colapso o crisis de los Estados”, con la crisis, algunos países emergentes experi-
el “desempleo o subempleo”, el “fraude o robo mentaron un insostenible aumento del crédito y
de datos” y los “ciberataques”. Las “sacudidas del precio de los activos. Ahora el crecimiento en
en el precio de la energía” y las “crisis fiscales” estos mercados empieza a flaquear, y ello afecta a
también figuran entre los diez riesgos globales más otros países a través del comercio. Las empresas
importantes en cuanto a su impacto. de los mercados emergentes que tienen su deuda
Para Jaime Caruana, director general del Banco nominada en dólares y sin cobertura cambiaria
de Pagos Internacionales y exgobernador del están atravesando por dificultades debido al alza
Banco de España, la lista también debería incluir la del dólar. Esto último ha restringido el crédito e in-
“inacción”. En la ponencia sobre riesgo geopolítico crementado el riesgo crediticio en muchos países.
y económico que pronunció en la Global Alumni El tercer gran riesgo que afrontamos es el
Reunion del IESE, celebrada este año en Múnich, debilitamiento de la cooperación internacional. En
alertó del grave peligro que suponen la “tendencia el mundo globalizado en que vivimos, donde todo
al repliegue” y los “juegos de suma cero”. Caruana está interconectado, la cooperación entre los paí-
desarrolla dichas ideas en esta entrevista exclusiva ses es fundamental. Tras una crisis, la tendencia al
con Pedro Videla, profesor de Economía del IESE. repliegue es normal. Pero sus efectos en el conjun-
to de la economía son negativos.
PEDRO VIDELA: La recuperación tras la gran Organizaciones internacionales como el BPI y
recesión de 2008 ha sido lenta y, de hecho, el FMI, o grupos como el G-20, se están esforzando
aún no estamos fuera de peligro. ¿Podría por controlar dichos riesgos. Debemos continuar
resumir los principales riesgos a los que se haciéndolo. Sería catastrófico para la economía
enfrenta la economía global? global que los países no colaboraran entre ellos.
JAIME CARUANA: Afrontamos tres riesgos importantes.
En primer lugar, llevamos mucho tiempo con tipos PV: Pese a la increíble expansión monetaria,
de interés muy bajos, lo que no es normal ni sano. con tipos de interés muy bajos, la tendencia es
Algunos modelos y teorías aseguran que los tipos deflacionaria. ¿Por qué no vemos inflación?
de interés bajos son “la nueva normalidad”, pero no JC: Es una cuestión difícil que todavía no alcanza-
estamos de acuerdo. En el BPI pensamos que mante- mos a entender del todo. Algunas de las fuerzas
ner bajos los tipos durante demasiado tiempo puede deflacionistas ya se activaron durante los años del
afectar a la rentabilidad de las instituciones financie- boom, pero no les prestamos atención precisamen-
ras, perjudicar a los fondos de pensiones y distorsio- te por el optimismo inherente al boom. Ahora que la
nar las decisiones económicas. Hemos de iniciar la burbuja ha estallado, tenemos que hacerles frente.
transición hacia una nueva normalidad monetaria En lo relativo a la inflación, o la ausencia de
lo antes posible. En esa transición encontraremos la misma, la globalización y el progreso tecnoló-
baches, pero el verdadero peligro es no hacer nada. gico han desempeñado un papel decisivo, pero
El segundo gran riesgo es la deuda en dólares también la deuda. Durante una crisis, los hogares
acumulada por prestatarios no bancarios fuera de y empresas suelen tener problemas para pagar
Estados Unidos, que alcanza los 9,6 billones. Pese su deuda, así que reducen el gasto y ahorran más,
al desapalancamiento posterior a la crisis llevado lo cual redunda en la falta de demanda. Además,
a cabo por algunos países, como Estados Unidos, la mala distribución de los recursos fruto de un

Ya no basta con mantener nuestra casa en orden,

también hemos de ayudar a que lo estén las de
nuestros vecinos.
periodo demasiado prolongado con tipos bajos ¿hasta qué punto supone una amenaza para
entorpece la productividad. los mercados emergentes? ¿Cómo afectará a
Sin embargo, cabe mencionar que no todas la economía en su conjunto?
estas fuerzas deflacionistas son malas. En el BPI JC: China y otros países se encuentran en la última
hemos comprobado que la deflación ha acompaña- fase de un ciclo financiero con una disminución
do el crecimiento en muchas ocasiones. El progre- del crecimiento, que se ve afectada en parte por el
so tecnológico y la globalización son muy positivos superciclo de las materias primas. Cuando se deja
y, en nuestra opinión, una inflación muy baja o de crecer, la deuda en dólares se convierte en un
incluso algo de deflación no debería asustarnos lastre mucho mayor, lo cual, por supuesto, es un
mientras evitemos un círculo vicioso de deuda y riesgo. Para las grandes economías, la ralentización
consumo postergado. de los mercados emergentes será como navegar con
el viento en contra.
PV: ¿Cuáles son los riesgos de continuar La evolución de todos estos acontecimientos
postergando el proceso de normalización? dependerá de cómo se gestionen las políticas y qué
¿Qué sectores serían los más afectados? decisiones se tomen. Y tal vez no todo sea negativo.
JC: Al principio de la crisis financiera, los bancos Los mercados emergentes se han vuelto en general
centrales se aprestaron a facilitar liquidez y reducir más resistentes y sus políticas han mejorado en las
los tipos de interés, una decisión absolutamente dos últimas décadas. En realidad se trata de prestar
acertada. Pero si necesitamos tipos bajos durante, atención a los riesgos y tomar las decisiones acerta-
digamos, más de cinco años, lo que de verdad debe- das en el momento justo.
mos abordar son los problemas estructurales. Los
tipos bajos no son la solución. PV: Por una parte, los mercados emergentes
Si mantenemos bajos los tipos durante de- pueden sufrir el efecto de retroceso de, por
masiado tiempo y distorsionamos los mercados ejemplo, la sobreexpansión monetaria de
financieros, los inversores pueden empezar a Estados Unidos, pero, a su vez, pueden tener
tomar malas decisiones. Cualquier proyecto puede una incidencia negativa en el crecimiento
parecer una buena inversión cuando lo cierto es de las grandes economías. ¿Qué hacer al
que, en condiciones normales, no todos van a ser respecto?
igual de rentables. JC: En el BPI creemos que los países deben tener en
Un riesgo muy concreto que tenemos ahora son cuenta el efecto de sus decisiones en el resto del
los bancos y, todavía más, los fondos de pensiones y mundo. Y es que, en una economía global, las deci-
las aseguradoras. Además, vemos cómo los hábi- siones que tomamos acaban repercutiéndonos, por
tos de ahorro de los hogares están cambiando. Si lo que a todos nos interesa, sobre todo en el caso de
los tipos se mantienen demasiado bajos, en lugar una gran economía con una divisa potente, pensar
de consumir más –el efecto deseado–, llegamos a en las consecuencias de lo que hacemos.
la conclusión de que debemos ahorrar más para Ya no basta con mantener nuestra casa en or-
alcanzar la pensión que queremos cuando nos den, también hemos de ayudar a que lo estén las de
jubilemos. nuestros vecinos. Siempre nos afectará lo que pase
Después está el tema de la asunción de riesgos. en el vecindario.
En teoría, lo lógico sería que unos tipos de interés Desde luego, no es una tarea fácil. El primer
bajos se tradujeran en una mayor inversión en la paso sería tener más presentes los efectos de los
economía real. Sin embargo, la inversión se dirige factores financieros a la hora de diseñar las polí-
principalmente a los mercados financieros, con lo ticas. También hemos de mejorar nuestro conoci-
que aumenta el precio de los activos pero apenas miento de cómo los fenómenos financieros afectan
sucede nada en la economía real. a la economía real. El legislador debe incorporar las
finanzas en sus modelos y su toma de decisiones.
En cuanto a la deuda en dólares acumulada
PV: Segundo, tenemos que comprender mejor
por el sector privado fuera de Estados Unidos, cómo funcionan los desbordamientos. La deuda

La mejor ‘vacuna’ contra estos riesgos es la humildad.

Debemos adoptar una visión a largo plazo y tener una
perspectiva global.
en dólares de los mercados emergentes es un buen una maraña de sistemas complejos y difíciles de
ejemplo. Cuando Estados Unidos tenía tipos muy entender. Siempre habrá sacudidas, con conse-
bajos, el crédito crecía mucho más en los mercados cuencias que no podamos predecir del todo. Por
emergentes y el resto del mundo. Este dato indica eso tenemos que anticiparnos, estar preparados y
que la transmisión de la acción política al aumen- dotarnos de margen de maniobra. Es imprescin-
to del crédito surtía más efecto fuera de Estados dible adoptar una visión a largo plazo y tener una
Unidos que dentro. El fenómeno fue beneficioso perspectiva global.
para algunos países, pero supuso un problema para Algunos de los problemas los hemos creado
el legislador en muchos otros. Hemos de estudiar nosotros mismos, así que son evitables y pueden
más estos efectos de desbordamiento y tenerlos en revertirse con las medidas adecuadas. Lo que deci-
cuenta en nuestras decisiones. damos hoy puede influir enormemente en que los
riesgos se materialicen o no.
PV: ¿Deberíamos sopesar la creación de una
institución supranacional que coordine las
políticas globales?
JC: No sería factible, ni siquiera deseable, tener una
organización que coordinara así el mundo. Senci-
llamente se trata de cooperar. Si nos aplicáramos Una entrevista de Pedro Videla
en lo que he mencionado antes –comprender las
finanzas y cómo las decisiones pueden afectar al
mundo entero, así como cooperar–, se reducirían el
90% de nuestros problemas.
PV: Hay quien dice que es demasiado difícil

entender los efectos de desbordamiento y
retroceso de las decisiones financieras, por
lo que, en lugar de centrarnos en este tema,
deberíamos restringir todo aquello que pueda
dañar nuestras economías, sobre todo en los
mercados emergentes. ¿Qué opina al respecto?
JC: No soy partidario de crear barreras ni restriccio-
nes. La globalización ha mejorado el mundo, y sería
negativo para todos volver atrás. Las barreras no Pedro Videla dirige el departamento de
harían más que reducir el crecimiento y aumentar Economía del IESE. Es doctor y máster en
la inflación. Economía por la Universidad de Chicago,
Estamos desarrollando herramientas que nos así como licenciado en Economía por
ayudarán a contener algunos de los problemas, la Pontificia Universidad Católica de
pero no van a ser suficientes. En mi opinión, la prio- Chile. Entre sus áreas de especialización
ridad es que todos los países comprendan y asuman se encuentran la macroeconomía, las
las interacciones que tienen entre sí. En concreto, economías internacionales y las emergentes.
las grandes economías deben ser conscientes de los Ha participado en numerosos proyectos
posibles desbordamientos y retrocesos que pueden de consultoría con instituciones como la
ocasionar sus acciones. Unión Europea, el Banco Interamericano
de Desarrollo, el Fondo Monetario
PV: ¿Existe alguna manera de protegernos de Internacional, la Agencia de Estados Unidos
los riesgos? para el Desarrollo Internacional y el Banco
JC: La mejor “vacuna” contra estos riesgos es la Mundial.
humildad. Debemos aceptar que el mundo es

TEMAS
insight
Ilustración de iSTOCK/DrAfter123
INTEGRAR PARA INNOVAR
Cómo atraer ideas

al núcleo del negocio
Por FRED KRAWCHUK
G
eorge C. Marshall, autor del céle- ren inercia y perduran aun cuando dejan de dar-
bre plan para la recuperación eco- se las circunstanias que las motivaron”.
nómica de Europa tras la Segunda Esta cita resulta especialmente vigente hoy,
Guerra Mundial, dijo una vez que cuando nos enfrentamos a un entorno de nego-
las organizaciones requieren la capacidad es- cio volátil, incierto, complejo y ambiguo, lo que
tratégica de “mirar al futuro, no el remoto, sino en inglés se conoce con el acrónimo VUCA. Si
más allá del fragor de la batalla, lo bastante lejos mantener la excelencia en semejantes condicio-
para vislumbrar lo que asoma por el horizonte y nes es harto complicado, no digamos ya tratar de
decidir cómo anticiparlo. Al mismo tiempo, sus anticiparse al futuro. ¿Cómo pueden los líderes
miembros han de reevaluar constantemente lo empresariales acometer el tipo de actividades
que se ha hecho, dado que las políticas adquie- estratégicas que apuntaba Marshall? Mediante

TEMAS insight CÓMO ATRAER IDEAS AL NÚCLEO DEL NEGOCIO
Se requiere una nueva manera de percibir y responder

al entorno, un modelo que combine una ejecución
adecuada para lograr el éxito en el presente con la
capacidad innovadora necesaria para crecer mañana.
una nueva manera de percibir y responder al En el mundo empresarial encontramos mu-

entorno, un modelo ambidiestro que permita chos ejemplos. La mejora de una línea de pro-
a sus organizaciones combinar una ejecución ducción de automóviles es un trabajo técnico,

disciplinada, esencial para alcanzar el éxito hoy, ordenado y predecible. En cambio, el diseño de
con la capacidad innovadora necesaria para cre- un coche totalmente nuevo propulsado por un
cer mañana. combustible innovador es más bien complejo.
En este artículo expongo los valores, cuali- La naturaleza de los desafíos, así como la com-
dades, actitudes y comportamientos que se han binación de personas, habilidades y mentalida-
demostrado eficaces para gestionar y resolver des, es distinta en cada tarea.
las tensiones organizacionales que afloran en Otro ejemplo: pongamos que su empresa
los entornos VUCA. El modelo que presen- quiere entrar en un mercado emergente o dise-
to bebe de casos prácticos, la investigación y ñar un nuevo producto en lugar de consolidar
mi propia experiencia como líder de grupos su cuota de mercado actual o escalar una línea
de iniciativa estratégica en Irak y Afganistán. de producto ya probada. Lo primero exige una
Si aprenden a alinear, unificar y equilibrar las actitud emprendedora que incluya la experi-
fuerzas opuestas en juego, los líderes serán más mentación y elaboración de prototipos a la luz
capaces de generar innovaciones en su empresa. de las oportunidades emergentes; lo segundo,
un enfoque más metódico centrado en el ajuste
Reconozcamos la paradoja de los procesos o sistemas existentes para ga-
Recuerdo que en Irak y Afganistán, cuando nar eficiencias.
algunos líderes se topaban con un obstáculo, Estos escenarios invocan dos capacidades
ofrecían por toda respuesta: “Hay que trabajar organizacionales diferentes, siendo las técni-
más y usar más recursos”. Aunque eso sirva cas más habituales en las grandes empresas y
para resolver determinados problemas técni- las adaptativas, más acordes con el espíritu de
cos, los más complicados suelen precisar un las startups. Aunque parezcan paradójicas, los
enfoque adaptativo y experimental, tal y como líderes han de tener presentes ambos tipos de
corresponde a la complejidad. Es necesario re- capacidades y cubrirlas con el talento necesario.
parar en esta diferencia. Al explicar cómo General Electric resolvió
esta paradoja, Jack Welch señaló: “Queríamos
crear un híbrido, una compañía con el alcance
RESUMEN EJECUTIVO y los recursos de una gran organización pero las
ganas de aprender, el ansia de compartir y la pro-
El entorno de negocio actual A partir de casos prácticos, la pensión a la acción de una empresa pequeña”.
es volátil, incierto, complejo investigación y su experiencia Por desgracia, muchas firmas no entienden
y ambiguo. Ante semejante personal en Irak y Afganistán, esta distinción y tratan todos los desafíos por
panorama, los líderes el autor describe valores, igual. Pero fallar en el diagnóstico y confundir
empresariales han de mejorar cualidades, actitudes y el trabajo adaptativo con el técnico es uno de los
su capacidad de percepción comportamientos de eficacia peores errores que puede cometer un directivo.
y respuesta. En concreto, probada. Además, presenta Ya lo advierten Ronald A. Heifetz, Marty Linsky
deben adoptar una postura un modelo ambidiestro para y Alexander Grashow en su libro The Practice of
integradora y equilibrar los ejecutar con éxito la estrategia Adaptive Leadership: “El fracaso más habitual
intereses tanto del “núcleo” del momento sin descuidar como líder resulta de tratar los retos adaptati-
como de la “periferia” del la capacidad innovadora para vos como si fueran problemas técnicos”.
negocio, lo que exige resolver crecer en el futuro. En esa línea,
las tensiones que se dan entre una unidad de integración Un enfoque integrador
ideas opuestas y valerse de estratégica puede aportar el Una vez que los líderes conciben sus retos en
ellas para generar innovación. ímpetu y el foco necesarios. estos términos, lo siguiente es estructurar la

El crecimiento y la agilidad deben ir de la mano de la

estabilidad y la escala. De ahí la importancia de una
unidad de integración estratégica, que podrá conectar
las prioridades del núcleo con las ideas de la periferia.
organización en consecuencia, es decir, desa- terreno– sea tan crucial. Sus miembros serán
rrollar capacidades ambidiestras para manejar capaces de conectar las prioridades del núcleo
las labores exploratorias y, al tiempo, explotar con las ideas de la periferia para incubar nuevas
o escalar los productos o servicios existentes. iniciativas de interés mutuo.
En este sentido, una unidad de integración En su libro Liderar desde el futuro emergen-
estratégica puede ayudarles a equilibrar las te, Otto Scharmer y Katrin Käufer subrayan
tensiones entre crecimiento y estabilidad (ver la importancia de armonizar los intereses del
Una visión de la gestión integrada). núcleo y la periferia, esto es, vincular “los pro-
En la periferia de todas las organizaciones yectos piloto en cuestiones de innovación” con
aparecen una serie de señales (fuertes o débi- “la agenda estratégica de las organizaciones”.
les). Los miembros de la unidad de integración Así, avisan: “Si estos proyectos responden a
estratégica deben prestarles atención y valorar intereses personales (periferia) y no a los ins-
el crecimiento y la agilidad generados en ese titucionales (núcleo), no serán ni sostenibles
espacio. Su trabajo es identificar tendencias ni escalables”.
emergentes, explorar nuevas ideas, detectar
pautas y entablar relaciones con los grupos de Cómo se gestiona la tensión
interés más próximos a las amenazas y oportu- La tensión entre el núcleo (ejecutar las opera-
nidades relevantes. ciones diarias de acuerdo con la dirección es-
Este equipo también debe tener relación di- tratégica de la sede) y la periferia (escudriñar
recta con el núcleo corporativo, o sea, los altos atentamente lo que emerge y explorar posibi-
ejecutivos de la sede que establecen la direc- lidades futuras) es algo a lo que me enfrenté
ción estratégica, ejercen formalmente la auto- habitualmente cuando lideré iniciativas de
ridad en la toma de decisiones y tienen acceso integración estratégica en Irak y Afganistán.
a los recursos. Una relación fructífera con este Allí dimos con varias soluciones para gestio-
núcleo procura la estabilidad y la capacidad ne- nar dicha tensión, medidas que puede adoptar
cesarias para escalar. cualquier empresa.
Para que evolucionen con éxito en el tiem-
po, el crecimiento y la agilidad han de ir de la FACILITE LOS INTERCAMBIOS. Muchas organiza-
mano de la estabilidad y la escala. De ahí que la ciones con sede en Kabul trabajaban con el Go-
función de esta unidad –la coordinación entre bierno afgano en la consolidación institucional,
la sede central y los grupos de interés sobre el sin apenas tratar con los líderes de las zonas ru-
rales. De igual modo, estos últimos, cuyo inte-
rés principal eran las necesidades básicas de sus
EL AUTOR comunidades, como seguridad, gestión del agua
y agricultura, intentaban atenderlas sin buscar
Fred Krawchuk es profesor organizacional, colaboración la ayuda del Gobierno central u otras entidades
visitante del departamento intercultural, resolución de la capital. En suma, el núcleo no se relaciona-
de Dirección de personas en de problemas y conflictos ba con la periferia y viceversa.
las organizaciones del IESE. y negociación. Trabaja con Nuestra misión, esencial en cualquier uni-
Graduado en West Point, es instituciones académicas, dad de integración estratégica, era facilitar los
MBA por el IESE y MPA por ONG y empresas de todo encuentros entre los distintos grupos de inte-
la Universidad de Harvard. Es el mundo, a las que ayuda a rés para ver cómo podían empezar a trabajar
coronel retirado de la Fuerzas identificar oportunidades, juntos y abordar los retos compartidos.
Especiales del Ejército de abrirse, fortalecerse y Lo mismo sucedió cuando dirigí un equipo
Estados Unidos, y fellow de adaptarse a entornos multidisciplinar en Irak: en cuanto las partes se
la Fundación Olmsted. Está complejos, ambiguos o dieron cuenta de que por sí solas no contaban
especializado en diseño caóticos. con todo el conocimiento, autoridad, relaciones

FIGURA 1
Una visión de
la gestión integrada
LA INNOVACIÓN Y LA ADAPTACIÓN SE PRODUCEN EN
LA INTERSECCIÓN DE CUATRO ELEMENTOS CLAVE.
CAOS, RIGIDEZ ORDEN, EQUILIBRIO
Entorno complejo
y dinámico Márgenes /
Periferia
Relevancia Grupos Visión

Relaciones Unidad de de interés / Estrategia
INNOVACIÓN Comunidad
Ideas e iniciativas integración Y
Recursos
Señales débiles estratégica ADAPTACIÓN
de interés Autoridades
Pautas emergentes Escala
Centro
/ Núcleo
DIFERENCIACIÓN, FRAGMENTACIÓN UNIDAD, INTEGRIDAD, FINALIDAD COMÚN
o recursos necesarios para resolver por su cuen- tadas o aisladas de una organización y sus gru-
ta los retos VUCA que afrontaban, pudieron unir pos de interés. Al dar voz a los actores situados
las necesidades del núcleo y la periferia y empe- en la periferia y alinear los recursos del núcleo
zar a hacer progresos. con lo que emerge en el terreno, ayuda a que la
organización sea más inclusiva.
ENLACE LOS RECURSOS QUE VAN DE ARRIBA ABAJO Si la fricción intrínseca entre el núcleo y la
CON LAS NECESIDADES QUE VAN DE ABAJO ARRIBA. periferia no se gestiona como es debido, deri-
Gracias a los intercambios, los líderes comuni- vará en una situación malsana e improductiva.
tarios cobraron conciencia de la importancia de Así, puede surgir una mentalidad de “nosotros
los recursos de arriba abajo y pudieron escalar contra ellos”. Si el núcleo no toma en conside-
mejor sus esfuerzos de gobernanza. Así empe- ración las voces de la periferia, estas se vuelven
zaron a desarrollarse sistemas de apoyo mutuo. marginales o cínicas y el talento podría buscar
acomodo en otra organización, tal vez un com-
RECONCILIE VOCES OPUESTAS Y PROCURE QUE SE OI- petidor.
GAN TODAS. Una unidad de integración estratégica
puede dotar a los líderes de los medios para apro- DEFINA LO QUE ESTÁ PASANDO Y LO QUE ES POSI-
vechar la diversidad y, tal como apunta el cientí- BLE. Para que la energía creativa no se vuelva
fico social Scott Page en Diversity and Complexity, caótica debe estar vinculada a una finalidad
“hallar un equilibrio entre explorar y explotar; común. La función de la unidad de integración
entre redundancia y novedad, y entre buscar lo estratégica es aportar ese foco tan necesario.
nuevo e innovador y disfrutar del presente”. A tal fin, traza un dibujo de lo que pasa y de lo
Esa unidad especializada desempeña un que sería posible en el terreno a partir de los di-
papel fundamental a la hora de favorecer las versos puntos de vista de los grupos de interés.
aportaciones independientes, así como en la Gracias a esta visión integral, los líderes
creación de sinergias entre las partes fragmen- pueden ir diseñando nuevas estrategias hasta

Unidad no significa uniformidad. Aglutinar a las

distintas personas y partes de una organización en
torno a un objetivo común no implica que todos deban
trabajar de la misma manera.
que surjan las más prometedoras, así como Del mismo modo, la salud de una organi-
escalar sus esfuerzos para potenciar la com- zación depende de la integración de sus par-
petitividad. Al crear un denominador común tes diferenciadas. La diversidad proporciona
que fusiona las necesidades organizacionales puntos de vista, talentos y recursos diferentes.
y las oportunidades emergentes, la unidad de Algunos miembros están más capacitados para
integración estratégica proporciona el espacio ajustar procesos, sistemas y otros factores con
necesario para que tengan lugar la innovación el fin de optimizar eficiencias. Otros, para ela-
orgánica y la adaptación. borar prototipos, experimentar y explorar qué
puede hacerse para que la organización sea más
APRENDIZAJE CONTINUO. Una empresa verdade- efectiva y relevante.
ramente integradora abraza los retos y aprende La función de los líderes es, pues, estudiar
mediante el feedback. Fusiona las mejores prác- cuál es la mejor manera de coordinar estos ele-
ticas conocidas y útiles con nuevas perspecti- mentos. Concentrarse demasiado en listas de
vas adquiridas a través de un diálogo constante, control, protocolos y normas puede conducir
la elaboración de prototipos y la interacción a la rigidez, mientras que dar un peso excesivo
dinámica con los grupos de interés. a la exploración en la periferia y la experimen-
Los miembros del núcleo suelen volverse tación sin una finalidad común puede resultar
complacientes con el éxito o rígidos en su en- en un comportamiento caótico.
foque, sobre todo cuando no aceptan nuevas Por ello, los miembros de la unidad de inte-
ideas o críticas. Cuando las organizaciones gración estratégica y los altos directivos deben
creen que son “demasiado grandes para caer”, contemplar la “integración” como un impera-
están ignorando las señales que asoman por la tivo del liderazgo y contribuir a la unidad de la
periferia. Los miembros de la unidad de inte- organización estableciendo vínculos vitales.
gración estratégica tienen la responsabilidad Esto exige las siguientes habilidades, actitudes
de ayudar a los líderes del núcleo a sincronizar y cualidades clave.
sus operaciones diarias con aquellas que anti-
cipan futuras oportunidades en la periferia. FLEXIBILIDAD. Unidad no significa uniformidad.
Es decir, no por aglutinar las distintas personas
Liderazgo integrador y partes de una organización en torno a una fi-
Para lograr todo lo descrito anteriormente se nalidad común todos han de trabajar de la mis-
necesitan ciertas cualidades de liderazgo. En el ma manera. Se trata más bien de que compar-
libro The Opposable Mind, Roger Martin explica tan unas normas, prácticas y procedimientos
cómo combinar ideas diametralmente opues- imprescindibles para evitar el caos, al tiempo
tas: corto y largo plazo, flujos ascendentes y que disfrutan de la suficiente libertad para lle-
descendentes, escala y agilidad, libertad y con- var a cabo sus tareas, de modo que la organiza-
trol, integración y diferenciación. La habili- ción no se vuelva demasiado rígida.
dad para ver estas opciones estratégicas como Es un principio que observan los ejércitos.
complementarias y no como excluyentes es “la Por ejemplo, todas las unidades comparten
seña de identidad de las empresas excepciona- los mismos procedimientos de comunicación,
les y de las personas que las dirigen”, precisa. pero los buenos líderes militares no les dictan
Dan Siegel aborda esa inclusión desde el cómo han de cumplir su misión, sino que equi-
punto de vista de la salud en su libro Mindsight. libran las órdenes (qué han de hacer) con la
Su investigación muestra que la integración libertad de acción (cómo hacerlo).
de las partes diferenciadas de una persona es
una fuente de salud. Y añade que la rigidez y el HABILIDADES DE COMUNICACIÓN INTERPERSO-
comportamiento caótico pueden denotar falta NAL. Richard Sennett afirma en el libro Juntos
de integración. que la condición más importante de este tipo

de cooperación rigurosa es que requiere capa- Cultura de la organización,

cidad de diálogo: “saber escuchar, actuar con procesos y sistemas
tacto, encontrar puntos de acuerdo y gestionar Los líderes de éxito alinean las cualidades an-
la desavenencia y evitar la frustración en una teriores con los elementos clave de su diseño
conversación difícil”. organizacional para alcanzar dos estadios que
El cultivo de esta habilidad requiere en- Stanley McChrystal explica en su libro Team
trenamiento, tal y como advertimos mientras of Teams: conciencia compartida y empode-
preparábamos a líderes para trabajar en Afga- ramiento en la ejecución. Ambas capacidades
nistán. Así, pedimos a una serie de expertos crean “una organización adaptable y capaz de
que nos enseñaran a llevar negociaciones en un responder a problemas complejos”, señala.
entorno VUCA, puesto que no es lo mismo que La conciencia compartida surge de la defi-
hacerlo en un entorno de negocio corriente. nición de una finalidad común, la horizontali-
dad de la comunicación, la superación de los
VOLUNTAD DE APRENDER Y ADAPTARSE. Los lí- límites para intercambiar tanta información
deres integradores son conscientes de que el como sea posible y la forja de una colaboración
crecimiento y la evolución precisa una combi- sólida. Los directivos empoderan cuando co-
nación de cualidades, la capacidad no solo de munican claramente qué se ha de conseguir y
“hacer mejor las cosas” sino de “hacerlas de por qué y después proporcionan el apoyo y la
otra forma”, en línea con la teoría de la Adapta- orientación que permiten a los equipos cum-
ción-Innovación de Michael Kirton. En defini- plir sus tareas como consideren oportuno (ver
tiva, deben adaptar su actuación en el marco de Todo alineado).
un bucle retroactivo de distintas aportaciones Para ello, la organización tiene que dar
y evolución constante. prioridad a la conciencia situacional. El Ejérci-
to la define como el conocimiento de qué pasa,
tanto dentro como fuera, y su posible impacto
Todo alineado
TABLA 1 en las operaciones.
ALINEE VALORES Y CUALIDADES CON ACTITUDES Y COMPORTAMIENTOS
TANTO A NIVEL INDIVIDUAL COMO ORGANIZACIONAL.
VALORES Y CUALIDADES ACTITUDES Y COMPORTAMIENTOS
Se muestra abierto a los retos del entorno VUCA Toma la iniciativa

Fomenta una mentalidad de crecimiento Emplea un enfoque integrador en la resolución
INDIVIDUAL
y una actitud consciente de problemas paradójicos

Acepta el pensamiento innovador y adaptativo Exhibe una actitud colaborativa
Reconoce pautas e interconexiones complejas Dialoga
Encarna integridad, responsabilidad Experimenta, aprende y se adapta
y rendición de cuentas Practica un pensamiento integrador, no excluyente
Valora las inteligencias múltiples y la diversidad
ALINEACIÓN
Inculca cierto sentido de la conciencia compartida
Comparte el poder con quienes tienen la voluntad,
Promueve el empoderamiento en la ejecución interés y capacidad para cumplir la finalidad
Proporciona unas directrices claras y centralizadas Despliega sistemas para detectar señales débiles
(finalidad) pero favorece una autoridad descentralizada
en la toma de decisiones (acción) Reconoce contextos socioeconómicos diferentes
Abraza la diversidad (puntos de vista, talentos, Proporciona recursos abundantes y establece unos
ORGANIZACIONAL
habilidades, etc.) límites claros

Disfruta de una cultura abierta, justa, flexible y basada Emplea procesos ágiles y sistemas redundantes
en el feedback Concibe la estrategia como un conjunto
Apoya flujos de información horizontales, directos y de normas sencillas
redundantes (que incluyan errores y preocupaciones) Forja alianzas estratégicas y redes sólidas
Fomenta una cultura cohesionadora, basada en la Premia a los innovadores y los adaptadores
confianza y la ausencia de temores Forma al personal para fortalecer su fiabilidad y
Se muestra abierto a distintos grupos de interés y competencia
establece puentes con ellos Apoya activamente la integración del “núcleo”
Combate la entropía y la complacencia y la “periferia”
Crea un entorno seguro para el diálogo

Una buena gestión anima a equipos y personas a

explorar “el arte de lo posible”, equilibrando esa
actividad con la búsqueda de la productividad
en el presente inmediato.
Hágase las siguientes preguntas: ¿cuenta rios de innovación, una solución que aúna dis-
su empresa con sistemas capaces de captar tintos puntos de vista y fomenta la innovación
las señales débiles, tendencias del mercado y orgánica.
pautas emergentes? Los directivos de todos
los niveles, ¿toman regularmente el pulso al USE LA TECNOLOGÍA PARA RELACIONARSE. Nos
entorno para recabar información sobre lo que permitió salvar enormes distancias y hablar
está sucediendo y adoptar las medidas perti- con nuestra red, en Internet y en tiempo real,
nentes? ¿Existen mecanismos explícitos para de las dificultades y retos que compartíamos.
escuchar a los distintos grupos de interés? Si Nuestra arquitectura de TI facilitó ese flujo de
su respuesta a cualquiera de estas preguntas es información, mientras que las videoconferen-
negativa, le convendría considerar las siguien- cias con nuestros grupos de interés, diarias,
tes actuaciones: hicieron aún más horizontal la comunicación.
FORME UN EQUIPO DE CONTACTO. En Afganistán DÉ ALAS A SUS FILIALES. Dada su proximidad a los
había tantos grupos de interés y la situación era clientes, proveedores y otros grupos de interés,
tan dinámica y compleja que primero tuve que suelen ejercer una gran autoridad informal e in-
crear un equipo encargado exclusivamente de fluencia. Por tanto, aun cuando la sede central
identificar colaboraciones estratégicas y voces sea formalmente el “guardián” de la identidad
disidentes para entender y movernos mejor corporativa de la organización, debe empoderar,
por las distintas redes de la sociedad. capacitar y favorecer a quienes operan sobre el
terreno, pues gran parte de la inteligencia de
PISE EL TERRENO. Nuestros comandantes dedi- mercado reside en sus redes. Gracias a sus múl-
caron una cantidad considerable de tiempo a tiples experiencias transversales, conocen me-
hablar con sus homólogos civiles, empresaria- jor cómo funciona realmente el mercado.
les y gubernamentales con el fin de entender
qué era lo que les preocupaba. Pisar el terreno EMPODERE. Nada de lo anterior surtirá efecto a
para ver de primera mano qué se necesita, bus- no ser que la dirección empodere a los equipos
car intereses comunes y conocer el impacto de para tomar medidas basadas en la conciencia
su organización es capital para cobrar concien- compartida. Después de todo, una buena ges-
cia situacional. tión no se limita a mantener bien prietas las
filas, sino que anima a los equipos y personas
TIENDA PUENTES. Para impulsar la coopera- a explorar “el arte de lo posible”, equilibrando
ción, el intercambio de información y la toma esa actividad con la búsqueda de la productivi-
de decisiones, situamos algunos de nuestros dad aquí y ahora.
mejores hombres en posiciones de enlace cla-
ve. También habilitamos espacios de trabajo APUESTE POR LO SENCILLO. En Simple Rules: How
abiertos, de forma que los miembros de las to Thrive in a Complex World, Donald Sull y
distintas agencias y departamentos pudieran Kathleen M. Eisenhardt aseguran: “Una norma-
coordinar eficazmente sus esfuerzos. Estos tiva sencilla constituye un arma poderosa para
puentes nos ayudaron a salvar brechas impor- enfrentarse a la complejidad que amenaza con
tantes y establecer vínculos con una amplia abrumar a personas, organizaciones y socieda-
variedad de entidades y comunidades. des”. Por reglas sencillas entienden “un puñado
de directrices, diseñadas a medida del usuario y
CREE UN LABORATORIO DE INNOVACIÓN. En el de la tarea en cuestión, que equilibran una orien-
marco de este esfuerzo para habilitar espacios tación determinada con la libertad de criterio”.
reservados al intercambio de información, las En mi caso, comunicamos unas directrices claras
empresas recurren cada vez más a los laborato- y dotamos de autoridad para tomar decisiones,

Si las empresas no son capaces de aprender y

adaptarse en consecuencia, pueden quedar demasiado
especializadas en conocimientos, habilidades y
prácticas aptas para desafíos desfasados.
de recursos y de información a aquellos que personas más indicadas, compartir las mejores
podían hacer un mejor uso. prácticas y recomendar la suspensión de aque-

llas políticas, productos o servicios que hayan
NO DUDE EN SELECCIONAR Y FORMAR. Seleccio- dejado de ser útiles. Si las empresas no aprenden
namos directivos proactivos que valoraban la y se adaptan en consecuencia, pueden quedar
autogestión y ejercían la autonomía de mane- demasiado especializadas en conocimientos,
ra responsable. Después les entrenamos bien, habilidades y prácticas aptas para desafíos ya pa-
sobre todo en técnicas de comunicación inter- sados y no en los que se necesitan para afrontar
personal, estructuración del diálogo y forma- las oportunidades actuales o emergentes.
ción de grupos.
OFREZCA INCENTIVOS DIFERENTES. Los incenti-
DÉ FEEDBACK TRAS UNA ACTUACIÓN. Por ejem- vos y el apoyo a las actividades realizadas en la
plo, antes, durante y después de una operación periferia han de ser diferentes de los del núcleo,
militar, las personas se toman una pausa para pues deben reflejar el know-how específico que
preguntarse colectivamente lo que funciona precisa la elaboración de prototipos frente a las
y lo que debe mejorar, con independencia del mejoras incrementales. Una organización ver-
nivel de éxito o fracaso obtenido. Los equipos daderamente integradora honrará dichas capa-
deportivos también lo hacen cuando ven y ana- cidades especiales mediante el reconocimiento,
lizan el partido después de jugarlo. Las “organi- valoración y uso del talento, las habilidades y
zaciones basadas en el aprendizaje” mantienen contribuciones de cada miembro.
o afinan lo que funciona, incluido el intercam-
bio de las mejores prácticas. La introducción Orden en el caos, caos en el orden
de mejoras podría precisar innovaciones en la Si adoptan el modelo integral descrito en este
periferia para crear algo nuevo a la luz de las artículo, los líderes entenderán el siguiente
condiciones emergentes. axioma del filósofo Alfred North Whitehead: “El
Ed Catmull, presidente de Pixar y Disney arte del progreso es preservar el orden en medio
Animation, describe un enfoque similar en su del cambio y el cambio en medio del orden”. Con
libro Creativity, Inc. A pesar de su increíble his- un liderazgo así, sumado a una cultura colabo-
torial de éxitos, Catmull no deja que Pixar se rativa y sistemas de apoyo coherentes, surgirá
duerma en los laureles. Espolea “la capacidad una empresa adaptativa e innovadora. En fin,
mental” de su equipo para mantener la cultura eclosionará la organización integradora que
del aprendizaje y el desarrollo continuos. De unifica la estabilidad con “lo que asoma por el
hecho, cree firmemente que “las soluciones horizonte”, tal como Marshall sugirió, para ver
pueden venir de cualquier parte y todo el mun- cumplidos los objetivos comunes en un mundo
do debe sentirse libre de aportar la suya”. volátil, incierto, complejo y ambiguo.
Para ello, organiza un evento en el que se
permite que todos los empleados expresen su
opinión, sugieran cambios organizacionales o
nuevos proyectos y compartan las lecciones
aprendidas. Tal y como explica, el objetivo de
este diálogo es estimular “una implicación po- PARA SABER MÁS
sitiva que conduzca a la acción”.
n Krawchuk, F. “Multistakeholder Collaboration:
REALINEE PERSONAS Y RECURSOS. Basándose en How Government, Business and
el resultado de estas evaluaciones periódicas, la Nongovernmental Leaders Transform Complex
unidad de integración estratégica puede ayudar Challenges Into New Possibilities”. One Earth
a la organización a emparejar recursos con las Future Foundation, 2013.

TEMAS
insight
Illustration by CLARA SAEZ

UNA CLAVE DE LA EFICACIA EN LA EMPRESA
Ventajas e inconvenientes
de la jerarquía
Por ADAM GALINSKY y MAURICE SCHWEITZER
E
n marzo de este año, los empleados ses de sueldo. Cuando llegó la fecha límite, el
de la tienda de ropa y calzado online 14% de los empleados abandonaron la compa-
Zappos recibieron un correo elec- ñía, una cifra asombrosamente alta teniendo
trónico sorpresa de su CEO, Tony en cuenta que, hasta ese momento, menos del
Hsieh. “A partir del 30 de abril de 2015, con el fin 2% de los nuevos contratados habían optado
de finiquitar el legado de la organización formal, por irse tras aprender el sistema de trabajo de
no habrá más jefes de personal”, les informaba. Zappos. Al parecer, por muy tentadora que re-
Lo que Hsieh planteaba era el fin de la jerar- sultara la idea de la autogestión, a la hora de la
quía en Zappos y su sustitución por una nueva verdad una compañía sin jerarquía supuso un
forma organizacional llamada “Holacracy”, plato difícil de digerir para muchos empleados.
con la que llevaba tres años experimentando. Los seres humanos hemos gravitado ha-
Era una oferta del tipo “lo toma o lo deja”: los cia la jerarquía como estructura social desde
empleados podían aceptar el nuevo tipo de or- el principio de los tiempos. La mayoría de los
ganización o dejar la empresa al final de abril ejecutivos conocen de sobra las estructuras
con una indemnización de al menos tres me- formales de las empresas, donde sus miembros

TEMAS insight VENTAJAS E INCONVENIENTES DE LA JERARQUÍA
Como muestran numerosos escándalos

corporativos, las organizaciones formales
demasiado competitivas no siempre fomentan un
comportamiento admirable ni acaban bien.
rivalizan por ascender y la persona situada en la La clave del éxito es saber cuándo competir
cúspide tiene autoridad sobre todas ellas. Pero, y cuándo colaborar, así como ser más hábiles en
como revelan los numerosos escándalos cor- ambos casos. Este artículo analiza el papel de la
porativos recientes, estas organizaciones for- organización formal en el contexto del dilema
males tan competitivas no siempre fomentan entre colaboración y competitividad, de modo
un comportamiento admirable o acaban bien. que los directivos aprendan a moverse mejor
¿La respuesta es adoptar un modelo organiza- en las arenas movedizas de sus entornos de ne-
cional más colaborativo y repartido, como el de gocio dinámicos.
Zappos? Depende.
La cuestión de si los mejores resultados se Cuándo suma y cuándo resta
logran siendo ferozmente competitivos o fun- la jerarquía
damentalmente colaborativos ha suscitado Los seres humanos somos inherentemente
acalorados debates. Nuestra investigación y la sociales. Sin embargo, la vida en grupo plan-
de otros académicos muestra que el enfoque de tea numerosas dificultades. ¿Cómo coordinar
dicho debate es erróneo. nuestros esfuerzos? ¿Y cómo evitar que los
Como indica el título de nuestro nuevo li- individuos persigan objetivos personales que
bro, Friend & Foe: When to Cooperate, When to chocan con los del grupo? La respuesta es sen-
Compete and How to Succeed at Both (Amigo y cilla: mediante la jerarquía.
enemigo: cuándo colaborar, cuándo competir La organización formal nos ayuda a resol-
y cómo tener éxito en ambos casos), las inte- ver el dilema entre colaboración y competi-
racciones humanas más complejas requieren ción. Esa es la razón por la que constituye la
tanto competir como colaborar. En lugar de principal forma de organización social, por la
inclinarnos por lo uno o por lo otro, debemos que se impone con tanta rapidez y por la que
prepararnos para los dos. se muestra tan resistente una vez instaurada.
Aun así, hay ocasiones en las que la organi-
zación formal no es la mejor vía hacia el éxito.
RESUMEN EJECUTIVO Una de sus debilidades críticas es que las es-
tructuras rígidas limitan las oportunidades de
Una jerarquía bien definida En entornos dinámicos y los individuos con menos poder para aportar su
redunda en una mayor complejos, por ejemplo, los sabiduría y creatividad. La jerarquía puede ser
eficacia de la organización. líderes necesitan información onerosa y matar las buenas ideas.
Ayuda a sus miembros a tan completa y diversa como En nuestro estudio exhaustivo sobre el
saber qué hace cada uno, sea posible para tomar las papel de la jerarquía, hemos descubierto que
cómo y cuándo, además de mejores decisiones. Y ahí la cuanto más humana es la tarea menos útil re-
aumentar la eficiencia en las jerarquía resultará catastrófica sulta la organización formal. Explicaremos
interacciones al establecer si se obvia a los miembros de qué hace que una tarea sea realmente humana
claramente cuál debe ser el menor rango. e ilustraremos con ejemplos lo mucho que la
comportamiento de unos y En este artículo, basado en jerarquía ha contribuido a los rescates públicos
otros en función del rango. la investigación que nutre su multimillonarios y otros desastres. La cuestión
Esto último es especialmente libro Friend & Foe, los autores es identificar cuándo la organización formal es
válido cuando las personas ofrecen pistas sobre cómo útil y cuando resulta un lastre (ver Cómo lo-
se sienten amenazadas, aprovechar las ventajas de la grar que la jerarquía funcione).
pues la organización formal organización formal y mitigar
contribuye a restaurar cierto sus inconvenientes. Esto El auge de la jerarquía
sentido de orden y control. permitirá a los directivos crear ¿Por qué la jerarquía ha llegado a ser la forma
Sin embargo, a veces estructuras jerárquicas que de organización social dominante en todas
puede ser contraproducente. les conduzcan al éxito. las especies, incluida la humana? Una buena

En las organizaciones jerárquicas, líderes y

seguidores suelen adoptar diferentes ópticas.
Los primeros deben esforzarse en ver el
bosque y los segundos, los árboles.
explicación la encontramos en una de sus ex- pormenores de un tanque o un avión. De igual

presiones más sencillas: la colmena. modo, el director general de una empresa debe
Sus miembros trabajan juntos con tal flui- tener en cuenta la posición financiera, mien-
dez que la colmena se ha descrito como una tras que los contables llevan los números. Esta
entidad viva. Cada abeja lleva a cabo una tarea división del trabajo permite acometer todas las
especializada, desde limpiar hasta construir, tareas necesarias.
buscar alimento o proteger. Pero juntas, las la- La mano invisible de la organización formal
bores individuales de las abejas producen una también activa la coordinación entre los miem-
sinfonía de actividad coordinada. bros del grupo. Les ayuda a saber qué hace cada
Es la precisión de esta coordinación e inte- uno, cómo y cuándo. Estas reglas promueven
gración sin fisuras la que ha valido a la colme- una interacción eficiente al establecer con cla-
na una distinción extraordinaria, la de ser de ridad cuál debe ser el comportamiento de unos
considerada un superorganismo. Las especies y otros en función de su rango. En definitiva,
que evolucionan hasta convertirse en superor- simplifica y facilita la interacción social.
ganismos son extremadamente raras, pero tie- Ser el jefe siempre tiene sus ventajas. Por
nen un éxito sin parangón. De hecho, ninguna ello, la jerarquía actúa como un sistema de in-
especie que haya alcanzado este estatus se ha centivos y motivación. Quienes se sitúan en un
extinguido jamás. rango superior reciben mayores recompensas
Ese éxito se debe a que son jerárquicos por y afrontan menos amenazas. He ahí el incenti-
antonomasia. En el seno de un superorganis- vo para trabajar más, aportar al grupo y, de ese
mo, cada uno de los miembros desempeña un modo, ascender en el escalafón.
papel en sincronía con los demás, de forma que Esta lógica lleva a asumir que la colabora-
queda anulado cualquier deseo competitivo en ción y contribución de hoy al grupo puede con-
aras del bien colectivo. ducir mañana a un escalón superior. En efecto,
La colmena demuestra, con suma elegan- Robb Willer, de la Universidad de Stanford, ha
cia, que la organización formal crea una divi- comprobado que aquellos que muestran una
sión del trabajo. Esta suele ser atencional en actitud colaborativa ascienden más rápido:
los seres humanos, ya que líderes y seguidores quienes se sacrifican por el bien del grupo son
adoptan diferentes ópticas. Los líderes ven el más influyentes y se les recompensa social-
bosque y los seguidores, los árboles. Por ejem- mente. Remitirse a los miembros de mayor ran-
plo, un general debe centrarse en grandes cues- go de una organización y colaborar con ellos
tiones de preparación y estrategia, no en los beneficia indirectamente a los de menor rango
al favorecer el éxito del grupo. Cuando un equi-
po triunfa, todos comparten el premio. Así, la
LOS AUTORES colaboración produce ventajas competitivas.
La organización formal tiene otra ventaja,
Adam Galinsky es titular decisiones, diversidad y ética. aunque puramente psicológica. Para entender-
de la cátedra Vikram S. la, piense en cuando quería que su grupo tuvie-
Pandit de Negocios y Maurice Schweitzer es ra una jerarquía clara, cuando necesitaba saber
presidente de la división de titular de la cátedra Cecilia quién estaba al mando. ¿Por qué anhelaba una
Dirección de Empresas en la Yen Koo de Operaciones, estructura bien definida en esas circunstancias?
Columbia Business School. Información y Decisiones Si es como la mayoría, abrazó la jerarquía
Su investigación, en la que en la Wharton School. Sus porque se vio atrapado en una situación de
confluyen el management áreas de investigación son amenaza o sentía que apenas controlaba su
y la psicología social, se las emociones, la toma de entorno. En este tipo de situaciones buscamos
centra en el liderazgo, poder, decisiones éticas y el proceso cierto sentido del orden y control, y la organi-
negociaciones, toma de de negociación. zación formal nos brinda esa estructura tan

FIGURA 1
Cómo lograr que
la jerarquía funcione PREGÚNTESE CUÁL ES EL
NIVEL DE COMPLEJIDAD
PISTAS SOBRE CÓMO Y CUÁNDO RECURRIR A LA
COGNITIVA DE LA TAREA
ORGANIZACIÓN FORMAL PARA ALCANZAR EL ÉXITO.
CUANDO LA ORGANIZACIÓN FORMAL SUMA CUANDO LA ORGANIZACIÓN FORMAL RESTA
La actividad requiere Necesidad de incentivos y Tareas en las que los La actividad exige
mucha coordinación entre motivación: los empleados empleados deben procesar responsabilidad individual:
los miembros del grupo trabajan por el bien común e integrar una cantidad todos los empleados tienen
y, por tanto, aumentan sus ingente de información, así que poner de su parte
posibilidades de ascender como prever escenarios
La actividad exige una en el escalafón futuros
división clara del trabajo: Entornos cambiantes
qué hace cada persona, y dinámicos: han de
cómo y cuándo Demasiadas personas de La actividad exige adaptarse e idear nuevos
gran talento compiten entre integración intelectual planes sobre la marcha
sí: la jerarquía establece e inteligencia colectiva:
El entorno de negocio es quién es el líder recabe ideas de cualquiera
caótico: la jerarquía ofrece con información relevante,
la estructura y el sentido de independientemente de su
orden y control deseados poder
deseada. Así, en ausencia de control, las jerar- El periodista deportivo Bill Simmons ex-
quías se vuelven psicológicamente atractivas presó así esas dudas: “Creen que dos superes-
porque prometen claridad frente al caos. trellas “alfa” pueden reinventarse y compartir
En un proyecto dirigido por Justin Friesen, la capitanía de un equipo de baloncesto. ¿Lo
de la Universidad de York, comprobamos que, que me dijo mi instinto cuando LeBron se llevó
ante la falta de control, la gente tiende a acep- su talento a South Beach? ‘No va a funcionar’”.
tar la jerarquía como la mejor forma de orga- Phil Melanson se hizo eco de esa preocu-
nización social. Quieren ser dirigidos y están pación en su blog: “No existen sinergias entre
dispuestos a seguir a un líder. estos jugadores. Hasta que den con un orden
La idea de recurrir a la organización formal jerárquico, no habrá ningún orden”.
en tiempos en los que se perciben más riesgos Resulta que en los equipos de baloncesto
puede explicar también por qué algunos países las jerarquías bien definidas garantizan un me-
cuentan con estructuras jerárquicas más acu- jor rendimiento. ¿Por qué? Los jugadores de un
sadas que otros. Cuando Michele Gelfand, de equipo con una jerarquía clara se pasan mejor
la Universidad de Maryland, analizó 33 países, la pelota, por lo que alcanzarán un mayor por-
observó que el desarrollo de la organización centaje de acierto en los tiros a canasta. Como
formal aumentaba considerablemente ante la sabe todo buen entrenador, lograr que un gru-
presencia de una fuerza que tensara la sociedad po de jugadores de gran talento y ego se acoplen
o amenazara su seguridad. Si un país se enfren- bien no es tarea fácil. Un grupo de superestre-
taba a problemas como exceso de población, es- llas puede reducir al mínimo la coordinación
casez de recursos, desastres naturales, guerras y colaboración e inclinar la balanza hacia la
o enfermedades, solía estructurarse de manera rivalidad más mezquina. Cuando los intereses
más jerárquica. individuales priman sobre los colectivos, el
rendimiento del grupo se resiente y este deja
Demasiado talento de funcionar como un superorganismo.
Otro ejemplo revelador de la importancia de la je- Los efectos del exceso de talento también
rarquía lo tenemos en el deporte. En 2010, el equi- son patentes en otros ámbitos. En el mundo
po de baloncesto de los Miami Heat fichó a los dos de los negocios, las empresas compiten fe-
jugadores más codiciados del mercado, LeBron rozmente por atraer a las personas de mayor
James y Chris Bosh, quienes se sumaron a la su- talento con la idea de que, cuanto más tengan,
perestrella Dwyane Wade. Los Heat acapararon mejores resultados registrarán. Pero Boris
el mejor talento, pero los entendidos empezaron Groysberg, de la Universidad de Harvard, ha
a preguntarse si no sería demasiado y si el equipo descubierto el efecto de un exceso de talento
podía acusar la ausencia de un líder claro. entre los analistas financiero-bursátiles de

Para tomar las mejores decisiones en situaciones

complejas, es conveniente recabar ideas de todos
los eslabones de la cadena jerárquica y aprender de
quienes cuenten con información relevante.
Wall Street. Cuanto más talento, mejor era el de deuda, una innovación financiera con la que
rendimiento. Pero solo hasta cierto punto. A los inversores aseguraban su capital frente al
partir de determinado nivel, el talento se vol- riesgo de impago abonando una prima anual.
vía contraproducente y empezaba a perjudicar Una de las empresas que ofrecían este ins-
el rendimiento. trumento fue American International Group
Cuando hay demasiado talento, los em- (AIG), que ganó cantidades increíbles de dine-
pleados más destacados y de mayor estatus ro asegurando títulos hipotecarios. Mientras
compiten entre ellos para ver quién es el más los precios de la vivienda subían, recibía sus
“alfa”. Como ha mostrado Corinne Benders- primas sin necesidad de pagar reclamación al-
ky, de la UCLA, el rendimiento del grupo se guna. Pero ya entonces los nubarrones acecha-
resiente debido a estos conflictos. Cuando hay ban en el horizonte.
demasiados líderes, domina la competitividad Por desgracia, el director de la división de
individual y se resienten la colaboración y la productos financieros de AIG era Joe Cassano,
coordinación. un hombre que reprimió las voces de los em-
pleados que alertaban de la inminente crisis.
Cuando la organización formal resta Cassano montaba en cólera y les intimidaba
Al estudiar cuándo la organización formal suma cuando presentaban datos que cuestionaba su
y cuándo resta, nos dimos cuenta de que, cuanto posición. Se mostraba especialmente crítico
más humana era la tarea (cuanto más compleja con quienquiera que señalara el error de centrar
era cognitivamente), menos útil parecía ser la la estrategia de IAG en los seguros de impago.
jerarquía. En una tarea cognitivamente comple- Como había logrado acallar las voces discor-
ja, el número de aspectos que debemos atender dantes, su equipo quedó sobreexpuesto y desar-
es tan grande que ningún punto de vista puede mado ante la crisis financiera de 2008. Cuando
captar por sí solo toda la información necesaria. los títulos hipotecarios cayeron en impago, a
Ante tareas complejas, desde pilotar un AIG no le quedó más remedio que abonar las re-
avión hasta realizar una operación quirúrgica o clamaciones. Al final, para impedir el colapso de
tomar la decisión de declarar la guerra, necesi- todo el mercado financiero, el Gobierno federal
tamos procesar e integrar una cantidad ingente tuvo que salir al rescate de AIG, desembolsando
de información, además de prever los posibles la friolera de 182.300 millones de dólares.
escenarios futuros. Y cuanto más compleja es la Cassano no fue el único que desdeñó las se-
tarea, más probabilidades tendremos de come- ñales de alarma sobre la burbuja inmobiliaria.
ter un error o pasar por alto algún detalle crucial. Alan Greenspan, presidente de la Fed de 1987 a
En este tipo de tareas, que trascienden el 2006, era un firme defensor de los tipos de inte-
instinto y la coordinación física y exigen inte- rés bajos y la desregulación y estaba convencido
gración intelectual, los costes de la organización de que no había burbuja inmobiliaria de ningún
formal pueden superar sus beneficios. ¿Por qué? tipo. También procuraba que sus colegas supie-
Porque para tomar las mejores decisiones en si- ran exactamente cuál era su postura a la hora de
tuaciones complejas, hemos de recabar ideas recomendar las políticas que creía más conve-
de todos los eslabones de la cadena jerárquica y nientes. Cuando se reunía con los presidentes
aprender de quienes dispongan de información de los bancos se marcaba un largo soliloquio
relevante. antes de dar paso al debate, con lo que pocos se
Podemos aprender mucho de los casos en atrevían a desafiar a tan insigne erudito. En cam-
que la jerarquía ha silenciado las voces indivi- bio, Ben Bernanke, su sucesor, optó por compar-
duales. Por ejemplo, la crisis financiera global tir su punto de vista una vez que todos los demás
de 2008. Ahora sabemos que la burbuja inmo- miembros del comité hubieran hecho lo propio.
biliaria que precipitó la debacle económica fue Podemos observar una dinámica parecida
provocada en parte por los seguros de impago entre los alpinistas. Todos sabemos que subir

Actitudes que generan confianza

Siga estos consejos para crear un entorno de seguridad psicológica en el que los miembros
de su equipo se atrevan a decir lo que piensan y compartir sus ideas.
L a confianza es esencial en casi

todas las relaciones sociales,
ya sea un matrimonio feliz, una
aunque a muchos se les ve compe-
tentes, pocos dan una impresión
de calidez, razón por la cual los
en el hombro o acercarnos cuando
conversamos. Todos ellos envían un
mensaje muy potente de nuestra
amistad comprensiva o una orga- candidatos besan a niños en las disposición a colaborar.
nización de éxito. Si no podemos campañas y todos los presidentes
confiar en nuestros cónyuges, estadounidenses de los últimos PREDIQUE CON EL EJEMPLO

amigos o socios, esas relaciones treinta años han tenido un perro. En cualquier sector es importante
se vienen abajo. De hecho, casi Piense en un compañero de trabajo utilizar la terminología correcta
todas las interacciones en las que en el que confíe (o no): ¿es cálido para dar una imagen de competen-
participamos exigen un determi- o frío, competente o incompeten- cia. Pero debe tener en cuenta que
nado nivel de confianza, que es un te? Reflexione también sobre las se suele prestar incluso más aten-
lubricante social decisivo. cualidades que proyecta, ya que ción a la coherencia entre lo que se
Cuando hay mucha, las rela- solemos conectar con quienes des- dice y lo que se hace. No hay nadie
ciones son colaborativas y no se tacan en ambas dimensiones. menos creíble que un hipócrita.
producen fricciones. En cambio,
cuando hay poca, surgen fricciones TRANSMITA INTERÉS Y PREOCUPACIÓN MUESTRE VULNERABILIDAD
en todas las interacciones. Nos “Menudo chaparrón, ¿no?” o “Me Derramar deliberadamente el
volcamos en minimizar el riesgo de sabe mal que hayas pillado tanto café o desafinar haciendo karaoke
que nos exploten. El resultado es tráfico” pueden parecer comentarios puede parecer una tontería, pero
que nos volvemos competitivos, in- superfluos por algo que escapa ente- mostrarnos vulnerables es una de
cluso combativos. No es fácil ser un ramente a nuestro control, pero los las maneras más rápidas de generar
buen amigo (o un enemigo eficaz) estudios muestran que ayudan mu- confianza. Si revela sus debilida-
cuando nos invade constantemente cho a potenciar la confianza. Siem- des, dará la impresión de ser más
el temor a ser explotados. pre y cuando transmitan un interés accesible. De todas formas, cree
La sabiduría popular nos dice y una preocupación genuinos, los confianza primero y asegúrese de
que la confianza es difícil de crear demás se mostrarán más dispuestos que la vulnerabilidad no le com-
y, una vez rota, casi imposible de a colaborar incluso en situaciones en promete allí donde busca inspirar
reparar. Cuestionamos la validez las que puedan sentirse vulnerables. confianza.
de esta generalización con los
siguientes consejos para inspirarla UTILICE LA COMUNICACIÓN NO VERBAL CULTIVE RELACIONES A LARGO PLAZO
y restaurarla. A la hora de generar confianza, Una de las mejores estrategias,
cómo nos expresamos es tan tanto en el ámbito personal como
DENOTE CALIDEZ Y COMPETENCIA importante como lo que decimos. en el profesional, es forjar relacio-
La investigación muestra que La conexión física es una de las nes a largo plazo. Si transformamos
las personas que inspiran más mejores maneras de crear confian- una interacción única en múltiples
confianza son las que proyectan za. Los encuentros cara a cara son encuentros, fomentaremos la cola-
tanto calidez como competencia. fundamentales, al igual que gestos boración y convertiremos a posibles
Los políticos son un buen ejemplo: como dar la mano o una palmada enemigos en amigos.
el Everest puede ser una aventura mortal, pero intelectualmente. En tanto que grupo, deben
no que los ascensos son peligrosos no por lo ex- evaluar el estado físico de todos los compañe-
tenuantes que resultan físicamente, sino por- ros, controlar los suministros y lidiar con con-
que también exigen tomar una gran cantidad de diciones meteorológicas extremas y variables.
decisiones complejas y dinámicas. En suma, el alpinismo es un tipo de actividad
Para acometerlos con éxito y evitar errores que puede verse afectado por la jerarquía.
fatales, los líderes y el resto de miembros de En mayo de 2006, dos equipos, uno norte-
las expediciones han de comunicarse entre sí americano y otro neozelandés, perdieron cinco
con frecuencia y coordinarse tanto física como alpinistas, incluidos sus líderes, a causa de una

La organización formal puede ayudar a las empresas a

operar más eficientemente. Pero, al mismo tiempo, las
más rígidas acallan las voces de quienes tienen menos
poder, con lo que la pueden arrastrar al desastre.
tormenta durante el descenso. La jerarquía fue quieren intercambiar e integrar conocimiento

uno de los factores que contribuyeron a tan en entornos cambiantes y dinámicos, la jerar-
alto número de víctimas. quía puede propiciar la catástrofe. En estos en-
Uno de los alpinistas observó que no había tornos, cualquier miembro del equipo, incluso
“ningún sentido de la responsabilidad indi- los de rango más bajo, podría aportar el conoci-
vidual; es más, a los clientes se les animaba a miento decisivo para el éxito del grupo.
ver al líder y los sherpas como salvadores”. Los
miembros de las expediciones dependían de- En busca del equilibrio adecuado
masiado de los líderes, ni cuestionaban su plan Como hemos visto, una organización formal
ni aportaban su propio punto de vista. ¿Resul- pueden ayudar a los equipos a colaborar y ope-
tado? Tragedia. rar más eficientemente. Pero, al mismo tiem-
Dirigimos un estudio para ver si los valo- po, las más formales acallan las voces de quie-
res culturales jerárquicos podrían predecir el nes tienen menos poder y pueden conducir a
número de víctimas en una situación de alto los miembros del equipo al desastre. ¿Cómo
riesgo. Junto con Eric Anicich, de la Universi- aprovechar las ventajas de la organización for-
dad de Columbia, analizamos a más de 30.000 mal y sortear sus inconvenientes?
alpinistas que participaron en expediciones Eso es lo que se planteó el hospital Johns
en el Himalaya. Hallamos que los miembros Hopkins en su intento de reducir los errores
de aquellas expediciones originarias de países fatales durante las intervenciones quirúrgicas.
más jerárquicos tenían más probabilidades de Toda operación tiene sus riesgos, sobre todo de
morir en la cordillera asiática. ¿Por qué? infección. Una infección especialmente pro-
En países y culturas jerárquicos, la toma de blemática es la causada por los catéteres ve-
decisiones suele ser un proceso de arriba abajo. nosos centrales, ya que, al extenderse por todo
Los oriundos de estos países tienen más proba- el cuerpo, aumenta enormemente el riesgo de
bilidades de morir en ascensos difíciles porque mortalidad.
no tienden a decir lo que piensan en cada mo- En 2001, el hospital implantó lo que debía
mento ni alertan a los líderes de cambios en las ser una solución sencilla pero efectiva: una lis-
condiciones o de peligros inminentes. Al no alta de esterilización con cinco casillas para pre-
zar la voz, estos alpinistas mantienen el orden, venir infecciones al colocar un catéter central
pero ponen su vida en peligro. a los pacientes. Pero la lista de control fue un
Además, identificamos el papel de los pro- fracaso, pues apenas detuvo las infecciones. Y
cesos grupales al mostrar que la tasa más alta es que los médicos se saltaron uno de los pasos
de víctimas se producía en las expediciones cruciales en más de un tercio de las interven-
en grupo, no en las individuales. Las culturas ciones, y ello a pesar de utilizar la lista.
jerárquicas inducían el desastre únicamente El hospital adoptó entonces una medida
cuando un grupo de personas debía comuni- radical: autorizó a los enfermeros, los miem-
carse eficazmente entre ellas. bros de menor rango del equipo quirúrgico, a
El contexto del Himalaya subraya un fac- intervenir si un médico se saltaba un paso de
tor clave en la toma de decisiones complejas: la lista. Así, podrían hacer preguntas sobre el
un entorno cambiante y dinámico, que puede momento en que se retiraría el catéter central
cambiar repentinamente y obligarnos a adap- y dar su opinión. Gracias a ello, el hospital evitó
tarnos e idear un nuevo plan. En estas situacio- numerosas infecciones y salvó muchas vidas.
nes necesitamos el punto de vista de todos. Si Amy Edmondson, de la Harvard Business
suprime ese conocimiento, la jerarquía puede School, ha popularizado una expresión sencilla
resultar perjudicial. pero revolucionaria que define las condiciones
¿Qué lección podemos extraer de todo grupales que animan a quienes tienen menos
esto? En el caso de las tareas humanas que re- poder a alzar la voz: seguridad psicológica. En

En entornos psicológicamente seguros, los

miembros de un equipo son más proclives a pedir
explicaciones, señalar errores críticos e incluso
compartir ideas nuevas y estimulantes.
entornos psicológicamente seguros, los miem- Aun así, casi todos los grupos requieren un
bros de un equipo son más proclives a pedir líder, alguien que marque la visión y el rumbo
explicaciones, señalar errores críticos e inclu- y sea capaz de integrar los distintos puntos de
so compartir ideas nuevas y estimulantes. En vista antes de tomar la decisión final. Necesita-
dichos entornos se producen menos errores y mos saber quién está al mando, al igual que en
eclosionan más ideas innovadoras. el quirófano ha de ser el cirujano quien dirija
A menudo, es el comportamiento diario la operación. Y una vez tomada una decisión
de quienes ostentan el poder lo que determi- informada, necesitamos que la jerarquía esta-
na que haya o no seguridad psicológica en una blezca la coordinación necesaria para imple-
organización. Si adoptan unas cuantas medi- mentarla con éxito.
das sencillas, estas personas pueden derribar Si queremos optimizar los resultados de un
barreras y crear un entorno más inclusivo. Así, grupo o una empresa, hemos de aprender cómo
si solicitan abiertamente la aportación de los y cuándo establecer estructuras más o menos
demás, disminuirá el temor de estos a decir formales para competir eficazmente.
lo que piensan (ver Actitudes que generan Cuando recurra a la jerarquía, tenga muy
confianza). presentes las contrapartidas entre coordina-
Con pequeños gestos también se puede lo- ción y voz, es decir, asuma la tensión funda-
grar una mayor inclusión. Por ejemplo, si los mental entre suprimir la individualidad para
cirujanos invitan a los enfermeros a los semi- alcanzar la sincronía y prescindir del conoci-
narios que siempre han estado reservados para miento clave de quienes se sitúan por debajo
ellos, no solo elevarán el estatus de sus compa- de usted.
ñeros de equipo, también ampliarán sus cono-
cimientos y campo de acción.
Sea consciente de las

contrapartidas
Los líderes han de entender cómo y cuándo ne-
cesitan que se imponga la organización formal.
En general:
En el caso de tareas físicas e interdepen-
dientes, necesitan coordinación. Por tanto,
aquí la organización formal puede sumar.
En el caso de decisiones complejas y di-
námicas, las que requieren puntos de vista
diferentes, los líderes necesitan información
lo más completa y variada posible para tomar
las mejores decisiones. Aquí la organización
formal puede restar o incluso resultar fatal. PARA SABER MÁS
Para que afloren las perspectivas y la sabiduría n Galinsky, G. y Schweitzer, M.

de quienes tienen menos poder, líderes e insti- Friend & Foe: When to Cooperate,
tuciones deben facilitar a esas personas un en- When to Compete and How
torno de seguridad psicológica, que será lo que to Succeed at Both (Crown
aliente una amplia participación. El esfuerzo Business, 2015).
que invierta en ello generará beneficios tangi-
bles en su organización, sobre todo a la hora de
acometer tareas complejas.

62
CASO
insight
CUARTO TRIMESTRE 2015 NÚMERO 27

de ser
el
¿Puede
MICHAEL KORS
permitirse
lujo
IESEinsight
accesible?
Emily McBride
CASO insight MICHAEL KORS
LA POPULARIDAD DE LA MARCA MICHAEL KORS NO

DEJA DE CRECER gracias sobre todo al tirón de los bolsos, su
producto estrella. Pero, ¿ha llegado el momento de replantear su
estrategia para no devaluar la imagen de exclusividad?
L
a OPV de Michael Kors marcó un hito en el ¿Un plan de expansión prudente?
sector de la moda en 2011 al colocar 944 mi- La compañía no solo se ha propuesto doblar el número de
llones de dólares en acciones, con lo que ba- tiendas en Estados Unidos, sino que el crecimiento inter-
tió el récord que desde 1997 ostentaba la sa- nacional, sobre todo en Europa y Asia, también parece ser
lida a Bolsa de Ralph Lauren. Pero la confianza de los una de sus prioridades.
inversores en la firma estadounidense se ha resentido Al igual que sus rivales, Michael Kors muestra un gran
en 2015 tras el deterioro de las ventas en Norteamérica. interés por el lucrativo mercado asiático. Su expansión
Así, las acciones de la compañía se desplomaron un 24% allí se ha basado en gran medida en las franquicias, salvo
en mayo, su mayor retroceso desde que saliera a Bolsa. en Shanghái, donde inauguró una tienda insignia el año
¿Se trata simplemente de un ejemplo de la volatilidad pasado, y Japón, donde tiene previsto abrir otros diez
del mercado o es que la empresa debe replantearse su establecimientos en 2016. En Europa debe competir con
estrategia? rivales tan consolidados como Longchamp y Furla.
En este contexto, no está claro que Michael Kors sea
Cómo mantener la ventaja competitiva capaz de compensar el estancamiento o incluso un posi-
Michael Kors diseña distintas colecciones, que van ble retroceso en Norteamérica con su trayectoria ascen-
desde las más caras hasta otras de “lujo accesible” dente en Europa y Asia.
para las clases medias, que ofrecen moda de calidad En cuanto a la ampliación de su línea de productos,
a precios asequibles. Su producto más conocido son hay quien se pregunta si Michael Kors no estará abarcan-
los bolsos de cuero, que se venden como rosquillas, do demasiado. De su nicho original, los complementos,
aunque también comercializa ropa, calzado y otros ha pasado a lanzar colecciones de ropa, líneas para hom-
complementos, tanto para mujer como para hombre. bre y perfumes. Además, licencia su marca a fabricantes
El perfil tipo de su clientela es una mujer de entre 25 y de relojes, joyería y gafas de sol, lo que le reporta unos
54 años de edad y unos ingresos superiores a los 50.000 royalties considerables. ¿Dónde trazar la línea?
dólares al año. Un tercer reto es su expansión comercial. ¿Cómo ges-
Tres meses después de su salida a Bolsa, las acciones tionar su presencia en los outlets y qué descuentos auto-
de Michael Kors se habían revalorizado un 144%. Pero rizar? Michael Kors vende a través de canales minoristas,
los inversores no tardaron en mostrar cierta inquietud mayoristas y franquicias, incluidos los outlets y los cór-
por las perspectivas a largo plazo de la compañía, hasta neres de relojería y joyería. Y no parece que la compañía
el punto de que dos accionistas clave la abandonaron en tenga intención de recortar su presencia en outlets.
septiembre de 2014. Estos movimientos daban que pen- Pero le convendría tomar nota de lo que les ha pasado
sar a los directivos, que se planteaban cómo mantener a rivales como Coach, que optó por aumentar su presen-
la ventaja competitiva de la firma. cia en los outlets y ofrecer grandes descuentos. Esa es-
Algunos consideraban que el mercado de los bolsos trategia, señalan los analistas, empañó la imagen de lujo
estaba cada vez más saturado. Es más, posicionarse en de la marca y provocó un descenso de las ventas en 2013.
la floreciente categoría del “lujo accesible” entraña para ¿Está la imagen de Michael Kors suficientemente conso-
Michael Kors el riesgo de que sus bolsos se vuelvan tan lidada como para evitar un proceso similar?
populares que se resienta la exclusividad de la marca y, El peor de los escenarios posibles todavía no se ha
por tanto, su valor a ojos de los clientes. producido. Aunque las cifras de la compañía son positi-
Además, en este mercado confluyen otras corrientes vas, ¿y si el colapso es solo una cuestión de tiempo? ¿Qué
de fondo: hay más actores y los estilos se renuevan con deberían hacer sus directivos para blindar la marca ante
más frecuencia. Antes, los “clásicos” generaban la malas presiones del mercado en tantos frentes?
yor parte de las ventas y de los beneficios de las marcas,
ya fuera el Birkin de Hermès o el 2.55 de Chanel. Ahora, El caso “It’s in the Bag – or Is It? Michael Kors’ Quest
en cambio, todas se vuelcan en ampliar su oferta e inno- to Stay at the Top” (SM-1619-E), elaborado por Alice
var. ¿Cómo puede garantizar Michael Kors, una marca Tozer, Verónica Arribas, Fabrizio Ferraro y Andrea Baldo
más bien joven, que esa estrategia no perjudica su cali- en colaboración con la ISEM Fashion Business School, está
dad y prestigio? disponible en www.iesep.com.

Se puede ganar una fortuna vendiendo en cualquier parte.

Pero, ¿es lo que requiere la marca?
Conozca su territorio
Cuidar el posicionamiento implica renunciar
a ciertas oportunidades. Louis Vuitton, por ejem-
por Pierre Mallevays plo, tiene el modelo de negocio más puro del sec-
Socio gerente, tor: no vende ninguno de sus productos fuera de
Savigny Partners sus tiendas y tampoco ofrece rebajas o descuen-
tos. Podría ganar una fortuna vendiendo sus relo-
jes en joyerías, colocando sus perfumes en Sepho-
ES INDISCUTIBLE QUE MICHAEL KORS HA ra o abriendo outlets en las afueras de las ciudades.
SIDO UNA APUESTA enormemente beneficiosa Pero dañaría gravemente la marca si lo hiciera.
para sus inversores. Nadie puede negar su creci- A nuestra firma, que asesora a marcas de lujo
miento meteórico, su éxito internacional y el he- en fusiones y adquisiciones, suelen acudir direc-
cho de que casi cuadruplicara el precio de su OPV tivos de empresas jóvenes y creativas con un gran
en un par de años. ¿Por qué entonces sus acciones dossier de prensa en ristre. En lugar de echarle un
han perdido más de la mitad de su valor en los úl- vistazo, les sorprendo preguntándoles cuál es el
timos 18 meses y su crecimiento se ha detenido en territorio de su marca: el de Bottega Veneta es el
seco? ¿Qué lecciones podemos extraer de ello? cuero trenzado; el de Alaïa, los vestidos de punto;
¿Acaso vende productos defectuosos? En ab- el de Prada, los tejidos tecnológicos; el de Moncler,
soluto. Los ubicuos accesorios de la marca MK la ropa de abrigo acolchada; el de Hermès, el cuero
son de muy buena factura; su precio, correcto, y Sellier; el de Dior, la elegancia francesa. ¿Y el suyo?
su comercialización, excelente, con una gama de ¿Qué quieren crear? ¿Qué ritmo de desarrollo es
bolsos que incluye modelos equiparables a los de el más adecuado para su marca? ¿Con qué canales
más éxito del mercado. de distribución? ¿En qué tiendas deberían vender?
Los críticos señalan que Michael Kors ha crecido La venta al por mayor es un arma de doble filo. Se
demasiado rápido. Pero, ¿acaso las primeras marcas puede crecer mucho pero caer igual de rápido si las
del sector del lujo –Louis Vuitton, Chanel, Hermès ventas de los intermediarios disminuyen.
y Cartier– no son negocios multimillonarios? El ¿Es su gama de productos lo bastante amplia
problema no es el tamaño. Tampoco hay nada de para justificar una red minorista propia? ¿Cuál es
malo en crecer rápidamente: Acne Studios el equilibrio idóneo entre la venta al por
(en cuyo consejo me he sentado mayor y al por menor? ¿Y qué hay
Consejos nada accesorios
durante los últimos cinco años) del desarrollo internacional o

lleva haciéndolo desde hace el franquiciado?
más de una década sin mos- Estas preguntas son
trar signos de agotamiento. las que crean una marca,
¿Qué es lo que fa- pero también empie-
lla? El territorio y zan con un plan
el posicionamien- Tener claro cuál es de negocio, que a
Evitar cualquier
to de la marca, así su territorio y qué su vez define las
decisión de financiación
como la monito- representa su marca o crecimiento hasta necesidades de
rización de ambas para el consumidor. haber abordado las financiación. En
dimensiones. Y es demás cuestiones. algunos casos es
que el control cons- mejor crecer más
Prestar atención al
tante del entorno de venta –la pre- posicionamiento: el punto lentamente si las
sentación en la tienda, los cana- de venta, los canales necesidades de financiación no se
les de distribución, la calidad del de distribución y la pueden cubrir sin perder el control
producto, la imagen y la comuni- comunicación. de la empresa. En otros, cederlo a
cación– contribuye a crear y for- un inversor estratégico es la solu-
talecer la identidad de una marca. ción más acertada.

Michael Kors corre un riesgo común a muchas otras marcas,

que solo podrá superar con astucia.
Promesas orientales
el máximo partido del creciente apetito de este
mercado por las de “lujo asequible”, un segmento
por Raul Verdicchi
en pleno desarrollo.
Director financiero
2. JAPÓN. Aprovechar las oportunidades que ofre-
para Japón y Corea del Sur,
Ermenegildo Zegna ce como puerta de entrada a otros mercados asiá-
ticos. Otras marcas de moda, como Dior, Miu Miu
o Versace, están volviendo a invertir a gran escala
LA INDUSTRIA DEL LUJO SE ENCUENTRA en allí. Michael Kors podría fijarse un objetivo de 50 a
un momento muy particular. Por un lado, los mer- 70 nuevos establecimientos en todo el país, entre
cados europeo y estadounidense acusan la caída ellos algunas tiendas insignia, autónomas y con un
del turismo. Por el otro, también se ralentiza el alto apalancamiento operativo, capaces de impul-
mercado asiático, que normalmente copa entre sar un aumento sostenido de los márgenes.
el 30% y el 50% de las ventas de las marcas de lujo. 3. OUTLETS. Reducir del 30% actual a un 10% o 20%
Las campañas anticorrupción de las autoridades las tiendas de productos descatalogados. Así evi-
chinas están afectando a las compras de artículos taría la canibalización entre los dos canales de
de lujo y regalos en Hong Kong y Macao. Una ex- distribución (full price frente a descuento) y la
cepción notable la tenemos en Japón, cuyas tien- consiguiente dilución de la marca.
das de lujo crecen a un ritmo de dos dígitos. 4. PRODUCTOS. Continuar poniendo al día su co-
En este escenario, Michael Kors corre el mis- lección de bolsos e invertir en ropa de hombre,
mo riesgo que muchas otras marcas, que experi- habida cuenta de la importancia de este segmen-
mentaron tasas de crecimiento parecidas gracias to en el mercado asiático, que todavía presenta
a su rápida expansión. Se trata del riesgo de ser unas perspectivas de crecimiento halagüeñas
considerada una marca ubicua y, por tanto, ver para Michael Kors. También debería dejar de fa-
reducidos su capital de marca y sus beneficios. bricar para el canal outlet. Así el capital de marca
Hasta ahora la estrategia de Michael Kors ha aumentará gradualmente y, con él, los precios, lo
dado buenos resultados. Según su informe anual cual compensará cualquier pérdida de ingresos
de 2014, la estrategia futura de la compañía se ba- que pueda causar el redimensionamiento del
sará en una expansión agresiva de su red de canal outlet.
tiendas, que pasará de 550 a 700 es- El reto que afronta Michael
tablecimientos en todo el mundo. Kors es común a muchas
Además, pondrá un énfasis es- otras marcas. En cuanto

pecial en la ropa de hombre a indicadores financie-
(el principal segmento del ros y capital de marca,
mercado asiático), el aspecto de la empresa
una nueva colec- sigue siendo bas-
ción de bolsos en Estudiar la situación en tante sólido. Pero
Asia: los hábitos de los Seguir renovando la
2016 e inversiones consumidores chinos si no quiere per-
colección e invertir en
en comercio elec- están cambiando, ropa de hombre, un
der cuota de mer-
trónico. mientras que Japón segmento importante cado y, en defini-
Michael Kors está en alza. en el mercado asiático. tiva, rentabilidad,
tiene que abordar debe enfocar con
el riesgo de que su marca se diluya. Reducir el número astucia sus próxi-
Para minimizarlo, le aconsejaría lo de outlets para no mos movimientos. En concreto, ha de
siguiente: canibalizar los canales tener en cuenta los posibles impactos
de distribución
1. CHINA. Ante el paso atrás de los en la percepción de la marca para no
full price.
consumidores chinos respecto a las perder este juego competitivo tan
marcas de lujo más exclusivas, sacar complejo.

Para mantener vivo el sueño de una marca de lujo, hay que velar
por la coherencia en precios, productos y canales de distribución.
Sueñe a lo grande
y culmina en la comoditización de su producto.
Las campañas publicitarias son fugaces, pero
por Camila Tomas los puntos de contacto físicos, o sea, las tiendas,
Vicepresidenta de desarrollo dejan una impresión duradera en la mente del con-
internacional, Puig sumidor. De ahí la importancia de controlar el canal
de distribución. Si la mayor parte de la distribución
minorista queda en manos de terceros, debe firmar
¿SUGIERE EL PRECIO DE LAS ACCIONES DE MI- con ellos acuerdos cerrados que garanticen una re-
CHAEL KORS una debilidad estructural? La Bolsa presentación legítima de la marca.
es volátil por naturaleza, así que no me fiaría dema- 4. INVIERTA EN EL SUEÑO. Los bolsos están bien en
siado de ese dato. El verdadero riesgo parece ser la tanto que forman parte de un conjunto, no bastan
falta de definición estratégica a la hora de mantener por sí solos para mantener vivo el sueño: necesitan
el sueño de una marca de lujo como MK. hermanos mayores. Debe alimentar su ecosistema:
Mi experiencia en Baldessarini, Hugo Boss, Ar- precios de alta gama; portavoces que sean modelos
mani, YSL y Prada me ha enseñado que la imagen se a seguir; una presencia editorial importante en las
ha de someter a un control estricto y centralizado. publicaciones de estilo de vida; eventos publicita-
Debe evitarse una excesiva democratización de la rios que causen sensación; aparición del diseñador
marca, pues esta perdería su identidad y el sueño que en los medios; emplazamiento del producto en
inspira se volvería banal. ¿Cómo enfilar la cuerda flo- películas... Todas estas técnicas pueden dar pie a
ja del crecimiento sin caer al vacío? memes en las redes sociales.
1. LAS NUEVAS LICENCIAS DE PRODUCTO DEBEN REAL- 5. OJO CON ESTIRAR DEMASIADO LA OFERTA DE PRECIOS
ZAR EL SUEÑO. No preste su nombre a productos más Y PRODUCTOS. Los precios de una marca de lujo han de
baratos por ganar unos royalties extra. Si licencia un mantener la misma línea en todo el catálogo. Si ofrece
reloj, que sea muy caro. Siempre apunte por encima productos que van de lo asequible a lo muy caro, los
de su posicionamiento actual. clientes que gastan un montón de dinero en la marca
2. LA EXCEPCIÓN A LA REGLA. Si el acuerdo de licen- acabarán sintiéndose estúpidos. Si decide cubrir un
cia de un producto más barato le dota de una gran amplio espectro de precios, lo mejor es crear sub-
publicidad, entonces tal vez sí merezca la marcas, cada una con un baremo de precios
pena. De todas formas, resérvese el diferente, tal y como Armani hace con
control total de la calidad de la Armani Exchange, Armani Co-
publicidad. llezioni, Emporio Armani,

3. CONTROLE LA DISTRIBUCIÓN Giorgio Armani y Armani
Y, POR ENDE, LOS DES- Privé. Con todo, yo apos-
CUENTOS. El mayor taría en líneas generales
riesgo para la ima- Alimentar el ecosistema: por empujar la
gen de una marca apoyar el producto No licenciar productos
oferta hacia arriba.
de lujo son los gran- principal con prendas más baratos para el La clave es que
des descuentos. de gama alta y medios mercado de masas y esta sea coherente.
de comunicación controlar la presencia
Los consumidores Ofrecer un produc-
de calidad. en los comercios para
son inteligentes: si to más asequible en
cuidar la imagen.
pueden comprar una su catálogo, como un
marca a menor precio en otro sitio, Crear submarcas, cada perfume, no es lo mis-
lo harán. Ello ejerce presión sobre una con un rango de precios mo que tener una gama de fragancias
diferente, pero intentando
los comercios, con lo que se genera empujar la oferta que abarquen desde las muy baratas a
una espiral descendente en la ne- hacia arriba. las muy caras. Tal vez sea ahí, en la co-
gociación de las ventas que erosio- herencia de precios y productos, don-
na sus márgenes y posicionamiento de Michael Kors deba centrarse ahora.

ENFOQUE
insight
EL GRIFO
DE
la innovación
Igal Aisenberg, experto en sistemas de

irrigación sostenibles, revela seis claves
para convertir el goteo de la innovación
empresarial en toda una corriente.
Igal Aisenberg
comparte ideas de
iStock/Chepko
negocio cristalinas
como el agua.
¿P
or qué algunas innovaciones “Nada sucede antes de tiempo”, avisa Igal
cuajan y otras no? En 1979, Aisenberg, un argentino de nacimiento que se
por ejemplo, Sony revolu- mudó a Israel para convertirse en granjero en
cionó nuestra manera de es- un kibutz y, cuando llegó el momento, pasó
cuchar música con el Walkman. No solo nos a dirigir negocios agrícolas. Durante 25 años
permitió llevarla a todas partes, también creó trabajó para Netafim, de la que fue presiden-
una categoría de producto completamente te y consejero delegado hasta su jubilación en
nueva que allanó el camino para futuros dis- 2014. Con sede en Tel Aviv, la empresa es lí-
positivos como el iPod. der global en sistemas de irrigación por goteo,
Comparémoslo con Vista, el sistema cada vez más utilizados en campos y jardines
operativo que Microsoft lanzó en 2007. Tras de regiones áridas de todo el mundo.
advertir problemas de rendimiento y pocas “Naturalmente, la gente trata de forzar
ventajas, la legión de clientes de la empresa las cosas, pero debe darse una combinación
se resistió a adoptar el nuevo producto. de factores para que algo sea a la vez posible
Ambas innovaciones tenían el respaldo de y necesario”, explicó Aisenberg durante una
grandes empresas con equipos de ingeniería conferencia en el IESE en la que habló de “las
y marketing de primer nivel. Pero mientras sinergias entre innovación, rentabilidad y
que la primera sacudió toda una industria, la responsabilidad social”. En esta entrevista
segunda no dio en el clavo. aborda la confluencia de circunstancias que

ENFOQUE insight
La gente trata de forzar las cosas, pero debe darse

una combinación de factores para que algo sea a
la vez posible y necesario.
“El goteo permite un ahorro conside-
Foto cortesía de Netafim

rable”. En función del tipo de tierra y de las
condiciones climáticas de determinados lu-
gares, el consumo de agua con sistemas de go-
teo puede reducirse en un 70%, mientras que

las cosechas pueden incrementarse entre un
20% y un 90%.
Pese a semejantes ventajas, el mercado no
es tan grande como debería. Aisenberg cree que
podría ser cinco veces mayor. ¿Qué lo está fre-
nando? ¿Cómo es que los agricultores israelíes
llevan más de cincuenta años utilizando la tec-
nología del goteo a gran escala y en otros países
La mayoría de los agricultores solo adoptan el goteo cuando ven en
la tasa de adopción sea mucho más lenta?
el horizonte una amenaza cierta a su modo de vida.
No hay una explicación fácil, pero Aisen-
berg tiene su propia teoría, basada en su ex-
periencia de décadas en el sector agrícola. En
favorece la adopción de tecnologías disrupti- concreto, subraya seis factores decisivos.
vas, además de señalar la importancia de que
las empresas tengan fines sociales. 1. EL MOMENTO PROPICIO
Una necesidad evidente La irrigación por goteo tuvo su momento

El Banco Mundial prevé que los agricultores clave en Israel en los años sesenta por varias
tendrán que producir al menos un 50% más de razones. En primer lugar, la escasez de agua
comida para alimentar a los 9.000 millones extrema llevó al país a invertir masivamen-
de personas que habitarán el planeta en 2050. te en tecnologías capaces de proporcionar
El agua se sitúa en el epicentro del debate, agua para el consumo humano y agrícola. La
puesto que el 70% de reservas de agua dulce propiedad estatal de toda el agua disponible
del mundo se destina a usos agrícolas, un dato aceleró la implementación de nuevas tecno-
que pone de relieve el papel de la irrigación en logías como los sistemas de goteo, la reutili-
la producción alimentaria. zación de las aguas residuales y, más adelante,
Aisenberg tiene claro que si queremos la desalinización.
producir más comida para más gente, tene- Más tarde, aparecieron los materiales
mos dos opciones: “La primera es la exten- adecuados. La irrigación por goteo no era un
sificación u obtención de más tierra cultiva- concepto enteramente nuevo, pero se exten-
ble, o sea, talar árboles. Es algo que hemos dió en Israel cuando la fabricación masiva
hecho a lo largo de toda la historia, pero permitió abaratar el coste de los tubos de po-
sabemos que ya no es posible”. La otra es lietileno utilizados en estos sistemas.
“la intensificación”, que consiste en apro- Al mismo tiempo se cimentó una fructífera
vechar al máximo la tierra y el agua de que asociación empresarial con los inventores de
disponemos. la tecnología. Aisenberg recuerda que, al prin-
La irrigación por goteo se está imponien- cipio, los inventores del sistema de Netafim
do en todo el mundo porque ofrece una so- no encontraron inversores que financiaran su
lución sostenible para la intensificación. Al proyecto. Por casualidad, dieron con un kibutz
regar lentamente las raíces de las plantas a en Israel que buscaba sumarse a un proyecto de
través de una red de tubos y goteros, los agri- negocio. La colaboración fue un éxito y marcó
cultores pueden reducir el consumo de agua, la diferencia respecto a los intentos de empren-
hacer un uso más eficiente de los fertilizantes dedores estadounidenses y sudafricanos por
y maximizar las cosechas. lanzar un sistema similar en la misma época.

ENFOQUE insight
Esta combinación de factores creó el mar- Un vistazo al atlas del abastecimiento de

co óptimo para el desarrollo y comercializa- agua revela que hay carestía en algunas partes
ción de un producto innovador. y escasez en otras. En Israel ya no hay esca-
sez porque no hay carestía. En California la
2. LA PERCEPCIÓN DEL MERCADO percepción de escasez crece, hasta tal punto
Y LA REALIDAD COINCIDEN
que las autoridades están tomando medidas
Hay una diferencia importante entre nece- para corregir la situación. Por ejemplo, ahora
sidad y oportunidad de mercado, asegura apuestan por la desalinización del agua del
Aisenberg. “Aunque la necesidad de goteros mar para uso humano, algo que se lleva ha-
exista en todo el mundo, las condiciones de ciendo desde hace tiempo en muchos países
mercado no siempre se dan. Sencillamente, de Oriente Medio. Además, se aprobó recien-
la gente no los demanda”. temente una ley dirigida a reducir el consumo
Aisenberg compara la situación con el de agua del Estado en un 25%.

lanzamiento del Walkman. Cuando el CEO Cuando la percepción del mercado coin-
de Sony, Akio Morita, presentó la idea del cide con la realidad, “la tecnología lo puede
producto a los ingenieros de la empresa “pen- cambiar todo”, asegura Aisenberg.
saron que estaba loco”. ¿Quién iba a ir cami-
nando por ahí con unos cascos en la cabeza, 3. MENTALIDAD ABIERTA
desconectado del mundo? Sin embargo, los
consumidores acogieron el Walkman con Desde el principio, los agricultores israelíes
los brazos abiertos, lo que indicaba sin lugar se mostraron muy receptivos con la tecno-
a dudas que había una necesidad, aunque el logía del goteo. Más que nada porque el país
equipo de marketing no la hubiera detectado. era joven y carecía de prácticas agrícolas con-
Con la irrigación por goteo ocurre tres cuar- solidadas. Sin las tradiciones firmemente es-
tos de lo mismo. En ciertas regiones, los agri- tablecidas de las sociedades agrarias, había
cultores perciben la necesidad de reducir su pocas barreras que salvar, explica Aisenberg.
consumo de agua, pero otros no. Y por mucho También hay que tener en cuenta que el nivel
que tratemos de convencer a estos últimos de educativo del agricultor israelí medio era alto.
las ventajas del sistema de goteo, seguramente Aunque cada vez más agricultores de todo
no cambiarán de opinión hasta que un golpe de el mundo abrazan las nuevas tecnologías, Ai-
realidad les obligue a hacerlo, razona Aisenberg. senberg cree que es una falacia pensar que,
También hace una distinción esclarece- porque uno lo haga, su vecino también lo
dora entre “carestía” y “escasez”. Así, mien- hará. En términos generales, “los agricultores
tras que la carestía de algo es una limitación verán con suspicacia lo que hace su vecino.
de hecho, la escasez es cuando no nos damos Quieren saber qué hace, pero no necesaria-
cuenta de ello, pero creemos que podría afec- mente van a imitarle”.
tarnos directamente. Los usuarios pioneros normalmente han
sido agricultores “inteligentes” a los que les
atrae la innovación. “Este tipo de consumidor
FIGURA 1
El ciclo de adopción se da en todos los negocios”.
de la tecnología Aisenberg se remite a Crossing the Chasm
(Cruzando el abismo), el influyente libro en
UNA INNOVACIÓN PUEDE DESCARRILAR EN que Geoffrey A. Moore introduce un mode-
CADA UNA DE ESTAS ETAPAS, SOBRE TODO AL lo práctico de la progresión de los grupos de
PASAR DE B A C. consumidores a medida que se sienten atraí-
dos por un nuevo producto. Según Moore,
“cada grupo representa un perfil psicográ-
A B C D E
fico único, una combinación de psicología y
demografía que hace que su respuesta al mar-
keting sea diferente de la de los demás”.
El “abismo” al que hace referencia el título
es el lapso entre el momento en que los usua-
rios pioneros descubren el producto y aquel
INICIO CRECIMIENTO MADUREZ DECLIVE FIN DEL CICLO
en que la mayor parte del mercado percibe
FUENTE: adaptación de Crossing the Chasm: Marketing and Selling High-Tech plenamente sus ventajas. Ser capaz de atraer
Products to Mainstream Customers, de Geoffrey A. Moore (HarperBusiness, 2006). a los usuarios pioneros, aquellos dispuestos a

ENFOQUE insight
Para que el negocio tenga una oportunidad es

necesario captar a los usuarios precoces con un buen
producto. Después hay que “cruzar el abismo”.
comprar un nuevo producto en sus comienzos, blemas en los comienzos, lo bastante como
es vital para el crecimiento (el grupo de la fase para sobrevivir durante un tiempo. Pero la
A del recuadro El ciclo de adopción de la tec- probabilidad de pasar de B a C sigue siendo
nología). Sin embargo, si quiere sobrevivir, la una incógnita. En una startup la tasa de gasto
innovación no puede tardar en aproximarse a es la que es, así que, al cabo de doce meses, la
la fase B. Donde el ciclo sí puede detenerse es empresa podría haber cerrado”.

en el salto de B a C. Por eso, dirigirse y captar a los usuarios
Para Aisenberg, es ahí donde más o menos pioneros con un buen producto es funda-
se encuentra la tecnología del goteo en estos mental para que el negocio tenga una opor-
momentos, aunque en algunos sitios sigue en tunidad. Y, como muestra el modelo de Moo-
A y en otros la adopción masiva ya se ha dado re, mantenerlo vivo en el mercado requiere
o está en marcha. Es el caso de Australia, Ca- “cruzar el abismo” y alcanzar una adopción
lifornia, España, India, Israel, México, Sudá- masiva. El siguiente factor puede ser de ayuda
frica y Turquía, entre otros. en este sentido.
“En la mayoría de negocios agrícolas y
de irrigación se puede ganar dinero sin pro- 4. UNA AMENAZA REAL
“Un plan de negocio debe basarse en una ne-

cesidad que equivalga a una amenaza real”,
afirma Aisenberg. Aunque el retorno de la
La energía de África inversión justifica racional y sistemática-
mente la idoneidad de un producto en el caso
E n su conferencia, Aisenberg ha-

bló de las implicaciones del nexo
entre agua, tierra y energía. Estos tres
de ciertos clientes, ha resultado ser un “ratio
nefasto” para comercializar la irrigación por
goteo al agricultor medio.
sectores entrelazados se consideran La mayoría solo lo adoptarán cuando vean
cruciales para cubrir las necesidades en el horizonte una amenaza a su medio de
humanas básicas en el futuro. vida. “Tanto si están en Nebraska como en
En esta línea, el IESE se ha asocia- India, les pedimos que piensen seriamente
do con la Fuel Freedom Foundation en si su sistema de cultivo será sostenible en
para abordar la cuestión de la pobreza cinco años. No cincuenta, sino cinco”.
energética en África y fomentar la Y, llegados a este punto, Aisenberg avisa
adopción de energías alternativas al gas y el petróleo. de nuevo: la regulación puede contribuir a la
El proyecto EmPOWERing Africa tendrá por objetivo implantación de un producto, pero no es una
identificar las carencias políticas y empresariales para me- solución a largo plazo para las empresas. Es el
jorar el acceso a la energía en necesidades básicas como el consumidor, en este caso, el agricultor, quien
transporte, los combustibles para cocinar y la electricidad. ha de percibir el verdadero valor de la innova-
Al mismo tiempo, convocará a grupos de interés y expertos ción para que esta sea un éxito.
para dar con soluciones efectivas. Retomando la situación de California,
El proyecto es una iniciativa de la nueva Cátedra Fuel tras cuatro años de una sequía terrible, la
Freedom de Energía y Desarrollo Social, de la que es titular amenaza ha saltado de la teoría a la prácti-
el profesor del IESE Ahmad Rahnema (en la foto), director ca, lo que ha impulsado el debate sobre la
asociado de Personal Científico y director del departamen- gestión del agua. Ante la grave amenaza que
to de Dirección Financiera de la escuela. se cierne sobre la economía agrícola del Es-
EmPOWERing Africa es otro paso más del compromiso tado, ha aflorado la suficiente voluntad po-
del IESE con la mejora de la calidad de la formación para lítica y todas las partes –agricultores, auto-
ejecutivos y el desarrollo social en todo el continente afri- ridades y empresas por igual– han cobrado
cano, que canaliza a través de la Africa Initiative. conciencia de la urgencia de buscar solucio-
nes a largo plazo.

ENFOQUE insight
6. VERDADEROS CREYENTES
Foto cortesía de Netafim

“Cuando empecé a trabajar en este sector en
los años ochenta, fui al campo y hablé con un
agricultor sobre nuestros goteros”, recuerda
Aisenberg. “El hombre había oído que era nue-
vo y ¡quería educarme sobre mi propio produc-
to! Hablaba con todo lujo de detalles sobre la
precisión del pequeño gotero. Incluso demos-
tró la tasa de riego, para que me convenciera de
lo que me estaba diciendo. Era tanto creyente
como predicador. Es el tipo de personas que
A medida que aumente el nivel de vida en los países emergentes,

necesitamos, sobre todo al principio”.
otro tanto hará la necesidad de soluciones innovadoras.
Además, cuando nuestro producto o ser-
vicio presenta una dimensión social, es decir,
cuando soluciona un problema y, por tanto,
5. VICTORIAS RÁPIDAS HOY tiene un impacto positivo en la comunidad,
PARA ASEGURAR EL MAÑANA
querrán sumarse a nuestro equipo personas
Las victorias rápidas en las primeras fases son motivadas y de gran talento.
fundamentales, también más fáciles cuando En este sentido, Netafim mereció el aplau-
existe apoyo institucional o gubernamental a so de todo el mundo cuando en 2013 ganó el
la innovación, la investigación y las startups. premio Stockholm Industry Water Award por
Entre los países de la OCDE, Israel lidera el ayudar a pequeños agricultores de países en
indicador de intensidad de I+D (gasto en I+D desarrollo a aumentar su productividad.
en porcentaje del PIB). “Muchas de las personas que deciden pa-
Una manera de identificar oportunida- sarse a nuestro sector lo hacen por razones
des tempranas es a través del backcasting o nobles”, dice Aisenberg, que añade que no
proyección inversa. Es lo opuesto a la previ- pocas proceden de industrias más grandes.
sión, en el sentido de que se empieza en un “Creen que de ese modo contribuyen a mejo-
momento del futuro y se proyecta hacia atrás. rar la vida de la gente”.
“Estamos en 2015. Pero cuando pensamos Aunque los retos del agua suelen ser de
en 2025 y proyectamos hacia atrás desde allí, carácter local, persistirán debido al aumento
¿qué sabemos? Que la población crecerá y de la población y efectos del cambio climático
necesitará más comida. Y no solo por lo que como sequías, olas de calor intensas y una dis-
nos dicen las cifras, sino también porque el minución de los niveles de hielo y nieve. Por
nivel de vida aumentará. Los habitantes de los suerte, la tecnología ofrece soluciones reales.
países emergentes no van a conformarse con Con independencia del tamaño o el tipo
2.000 kilocalorías al día, querrán acercarse a de sector en el que trabaje, el reto de lograr
las 3.000”. que los consumidores hagan uso de sus pro-
Si hacer previsiones es extrapolar el futu- ductos o servicios, más el de crecer y alcanzar
ro mirando al pasado, la proyección inversa la madurez, son universales. La historia de Ai-
implica vincular las acciones actuales con el senberg apunta el camino a seguir.
futuro. Como es lógico, las proyecciones de
crecimiento diferirán radicalmente. Aunque Larisa Tatge entrevistó a Igal Aisenberg durante
la mayoría de las empresas se ciñen a las pre- su participación en el programa Fast Forward
visiones, el backcasting es en realidad más im- del IESE. Más información en: www.iese.edu/es/
portante, según Aisenberg. executive-education.
La mejor manera de llevar a cabo este tipo
de análisis inverso es incorporando a personas
ajenas a la organización, ya que ofrecen un co- PARA SABER MÁS
nocimiento más amplio y puntos de vista di-
ferentes. Así, el proceso de backcasting estará n EmPOWERing Africa
bien fundamentado. Además, probablemente http://www.iese.edu/es/conoce-iese/
proporcionará nuevas perspectivas del futuro prensa-noticias/noticias/2015/octubre/
a partir de las cuales tomar medidas hoy para nueva-catedra-energia-y-desarrollo-social-
anotarse algunas victorias rápidas. asociacion-fuel-freedom

En lugar de aspirar al conocimiento perfecto, Albert O. Hirschman
aceptó la incertidumbre y se volcó en lo posible.
LA ÚLTIMA
La vigencia del posibilismo

control, advirtió Hirschman. Así pues, mejor aceptarla que
dar por hecho que lo podemos saber todo, una máxima que
por Fabrizio Ferraro él mismo se aplicó cuando, en un intento de demostrar
que se había equivocado, revisó sus primeros textos.

Su tratado más agudo, Exit, Voice and Loyalty (Aban-
dono, protesta y lealtad), surgió de las petites idées, como
las llamaba, que anotaba durante sus viajes. Según la
teoría económica, la caída de la demanda que se produce
cuando los consumidores insatisfechos dejan de com-
prar un producto (“abandono”) basta para que la empre-
sa corrija sus malos resultados. Pero Hirschman sostenía
elocuentemente que la “protesta”, o sea, la expresión de
descontento de clientes o miembros de la organización,
podía ser un mecanismo más eficaz. El “abandono” es
una censura silenciosa que no zanja el problema sub-
yacente: la empresa puede limitarse a ofrecer el mismo
producto defectuoso a otros
clientes. En cambio, la “pro-
testa” permite a los direc-
tivos comprender mucho
mejor los problemas y, por
ende, resolverlos. Al poner
de relieve la relación entre
una compañía y sus grupos
de interés, sentó las bases de
la implicación de estos últi-
Fotografía cortesía de Herman Landshoff/Shelby White and Leon Levy Archives Center, Institute for Advanced Study, Princeton, N. J., EE. UU.
mos, una práctica cada vez
más común hoy en día.
Hirschman alumbró un
reformismo robusto, alejado
Albert O. Hirschman (1915-2012) tanto de las soluciones revo-
lucionarias utópicas como
de la tendencia opuesta, el
conservadurismo reaccionario. Su apuesta reformista
eludió el statu quo y la quimera científica de las predic-
ciones y el conocimiento perfectos para centrarse en lo
posible, aunque sin perder la ambición: “¿Acaso no nos
interesa más lo (apenas) posible que lo probable?”.
Una buena dosis del posibilismo de Hirschman no
nos iría nada mal para conjurar esa sensación de impo-
tencia que nos invade. Tal vez vaya siendo hora de ahon-
dar en nuestras dudas y explorar soluciones novedosas
en lugar de resignarnos y abandonar. De ese modo, nos
situaríamos más cerca del horizonte de lo posible.
Fabrizio Ferraro es profesor ordinario de Dirección

estratégica en el IESE.
72 CUARTO TRIMESTRE 2015 NÚMERO 27 https://dx.doi.org/10.15581/002.OPI-3488 IESEinsight

CAREER ADVISORS
UNA PERSPECTIVA EXPERTA
PARA TUS DECISIONES DE CARRERA.
Madrid
Marta Gil-Casares
Inglés y castellano
Socia de una firma de Executive Search

y mentora de proyectos emprendedores.
Marta forma parte de nuestra red global

de Career Advisors ayudando a
Alumni del IESE a alcanzar el éxito.
Encuentra el tuyo en
www.iese.edu/asesorestrayectoria
y solicita una sesión
presencial u online.
Ricardo Pascual Rodríguez

PDD ‘05
Director Corporativo de Compras, AVANZA SPAIN, S.A.
“La sesión de asesoramiento profesional con Marta me ha servido como profundo catalizador
en la definición de mi plan de carrera profesional. He de destacar el profundo conocimiento del
headhunting y coaching de Marta. Sus valiosos e innovadores consejos me han ayudado a una
introspección interna y definición del plan de carrera, donde la gestión relacional alcanza un elevado
protagonismo. Recomiendo a cualquier profesional aprovechar el expertise de los Advisors para
reflexionar sobre su trayectoria profesional y personal.”
Alumni
NITRATO
XAVIER RIBAS
28 OCTUBRE
06 MARZO
2015-16
MAN JAYEN
CRISTINA
DE MIDDEL
19 NOVIEMBRE
13 MARZO
2015-16
museo.unav.edu

Rev 58

Cargado por

Información del documento

Título original

Derechos de autor

Formatos disponibles

Compartir este documento

Compartir o incrustar documentos

Opciones para compartir

¿Le pareció útil este documento?

¿Este contenido es inapropiado?

Copyright:

Formatos disponibles

Rev 58

Cargado por

Copyright:

Formatos disponibles

RELEVANT

CUARTO TRIMESTRE 2015

DIÁLOGO INSIGHT TEMAS INSIGHT

EDITORIAL Del director de cumplimiento

N Tres ejecutivos ofrecen sus recetas para evitar

15 El valor de 23 La ética gana terreno 32 Un traje a medida

que el éxito acabe devaluando la imagen de

IESEinsight NÚMERO 27 CUARTO TRIMESTRE 2015 13

exclusividad de una marca.

Las claves de una cultura ENFOQUE INSIGHT

IESEinsight NÚMERO 27 CUARTO TRIMESTRE 2015 3

CUARTO TRIMESTRE 2015

4 CUARTO TRIMESTRE 2015 IESEinsight

Millennials sin fronteras

mo son tres rasgos estrechamente ligados al desempeño

IESEinsight https://dx.doi.org/10.15581/002.OPI-3486 NÚMERO 27 CUARTO TRIMESTRE 2015 5

desigualdad entre países, pero crea problemas de absor-

6 CUARTO TRIMESTRE 2015 NÚMERO 27 https://dx.doi.org/10.15581/002.OPI-3487 IESEinsight

¿Qué sucederá en 2016?

La crisis migratoria siga siendo bajo, lo

millennials personalizable y omnicanal para ganarse a una generación

IESEinsight NÚMERO 27 CUARTO TRIMESTRE 2015 7

GREENWASHING RENTABILIDAD ECONÓMICA Y SOCIAL

y políticas salariales vinculadas

8 CUARTO TRIMESTRE 2015 NÚMERO 27 IESEinsight

En qué piensan los inversores

ser colono. inversor español vive en una “doble

¿Quién hace las maletas?

UNO DE LOS MAYORES CAMBIOS en las prácticas de contratación globales

es relativamente probable que los departamentos de I+D y marketing locales

10 CUARTO TRIMESTRE 2015 NÚMERO 27 IESEinsight

IESEinsight NÚMERO 27 CUARTO TRIMESTRE 2015 11

Al fin y al cabo, somos el banco de las mejores empresas. O lo que es lo mismo, el

Ilustraciones de ANA YAEL

N o basta con que la empresa esté alineada, también es

15 El valor de 23 La ética gana terreno 32 Un traje a medida

IESEinsight NÚMERO 27 CUARTO TRIMESTRE 2015 13

autores admiten que el cumplimiento de la ley

14 CUARTO TRIMESTRE 2015 NÚMERO 27 IESEinsight

EL VALOR DE LOS VALORES

Las claves de una cultura

IESEinsight https://dx.doi.org/10.15581/002.ART-2789 NÚMERO 27 CUARTO TRIMESTRE 2015 15

La mejor forma de evitar conductas

16 CUARTO TRIMESTRE 2015 NÚMERO 27 IESEinsight

Sin coherencia FIGURA 1

no. Puede que un grupo mafioso tenga unos

principios de acción, pero nadie diría que son

personas íntegras, aunque actúen sistemática-

Hechos mente de acuerdo con su “código de honor”.

IESEinsight NÚMERO 27 CUARTO TRIMESTRE 2015 17

La legitimidad y autoridad aumentan si la persona se guía

18 CUARTO TRIMESTRE 2015 NÚMERO 27 IESEinsight

comportamiento individual es una condición ventajas –y los inconvenientes, aunque no se

1) DESARROLLAR UN ENTORNO PROPICIO

IESEinsight NÚMERO 27 CUARTO TRIMESTRE 2015 19

Cuando los objetivos son solo económicos, el

20 CUARTO TRIMESTRE 2015 NÚMERO 27 IESEinsight

FIGURA 3 organización. Algunos aspectos a tener espe-

la organización. Una relación escasa o me-

IESEinsight NÚMERO 27 CUARTO TRIMESTRE 2015 21

22 CUARTO TRIMESTRE 2015 NÚMERO 27 IESEinsight

LA ÉTICA GANA TERRENO EN LA EMPRESA

IESEinsight https://dx.doi.org/10.15581/002.ART-2790 NÚMERO 27 CUARTO TRIMESTRE 2015 23