GERR1 Manejo de Crisis COMPONENTES

MANEJO DE CRISIS
Guillermo Rodríguez R
Junio 2022
1. Naturaleza
2. Manejo
GESTIÓN DE 3. Comunicaciones
4. Precrisis
CRISIS 5. Poscrisis
6. Arquetipos
Contenido tomado del libro de Paul Remy

1. NATURALEZA
CONCEPTUALIZANDO LAS CRISIS
Una situación complicada o de

escasez.
Una situación complicada, difícil
y/o de inestabilidad.
Un hecho o circunstancia o
conjunto de ellos que producen:
✓ un quiebre.
✓ un antes y un después.
CATEGORIA ✓ la posibilidad de destrucción
PREMIUM DE LOS o resurgimiento de las
PROBLEMAS organizaciones.
✓ circunstancias temporales.
Cambio profundo y de
consecuencias importantes en
un proceso o una situación, o
en la manera en que estos son
apreciados. (RAL)
ISO22301 … “una situación con

un alto nivel de incertidumbre
que afecta las actividades
básicas y/o la credibilidad de la
organización y requiere
medidas urgentes”.
La crisis emerge cuando un

sistema se enfrenta a una
situación que modifica su
equilibrio interno generando
cambio, de manera que las
posibilidades de controlarlo
son inciertas.
Se percibe como negativa porque cambia el curso normal de las

cosas, produce inestabilidad y pone en peligro su propia
existencia.
Debe necesariamente producir un
cambio (+ ó ‐)
www.youtube.com/watch?v=Bd3-D0oWaek
Entender la crisis
Protagonista, testigo, víctima o
Todos hemos pasado por ellas artífice
Nadie está libre de una crisis
Oportunidad de evidenciar
estructura y cohesión institucional
Oportunidad de evidenciar
estructura y cohesión institucional
Diferente motivación y origen
falta de seguridad ciudadana ocasionan crisis de diferentes escalas en las

sociedades, de la misma forma que lo harían un terremoto, inundaciones o
cualquier tipo de epidemia
Entender la crisis
¿Cuándo estamos en crisis?
Se tiende a relacionar con:
• Responsabilidad en muertes o heridos en
Son circunstancias que amenazan
la vida o salud del negocio,
gran escala.
organización u estado: quieren • Daño severo al patrimonio público o
liquidarlo o dejarlo gravemente privado.
afectado, de forma que su futuro • Contaminación de gran magnitud.
previsible difícilmente será el • Protestas de vecinos en escala creciente.
mismo. • Presión de grupos de interés
(stakeholders) por imputaciones o hechos
negativos.
• Procedimientos judiciales o
administrativos de gran trascendencia.
• Empleados que se quejan amarga y
públicamente.
• Cobertura mediática negativa persistente.
Hostilidad sistemática de políticos.
Entender la crisis
Etiquetas Villano:
• Se asigna con más frecuencia.
• Recibe acusaciones, demandas,
Es el calificativo genérico que la
investigaciones, sanciones.
opinión pública atribuye a quien
• Doble y triple villano
está en plena crisis en sus primeras
horas
Víctima:
• Como entidad pasiva ante desastres o
sabotajes.
• Se puede pasar a villano.
Héroe:
• Se sacrifica en favor de la comunidad.
• Se gana reputación y vigencia.
• Es pocas veces asignada.
Tipos de crisis
✓ Políticas
✓ Económicas
✓ Institucionales
✓ Sociales
✓ Personales
Tipos de crisis
✓ Políticas
✓ Económicas
✓ Institucionales
✓ Sociales
✓ Fenómenos desastrosos
✓ Personales
https://www.youtube.com/watch?v=H6b0hhjDwCw
Tipos de crisis
✓ Políticas
✓ Económicas
✓ Institucionales
✓ Sociales
✓ Personales
https://www.youtube.com/watch?v=yzueuWXicak
Tipos de crisis
✓ Políticas
✓ Económicas
✓ Institucionales
✓ Sociales https://www.youtube.com/watch?v=YxcvAFLjM1w
✓ Personales
Tipos de crisis
✓ Políticas
✓ Económicas
✓ Institucionales
✓ Sociales
https://www.youtube.com/watch?v=OhuCJVDWu7I
✓ Personales
Tipos de crisis
✓ Políticas
✓ Económicas
✓ Institucionales
✓ Sociales https://www.youtube.com/watch?v=Wl4dgmFLy9o
✓ Personales
Tipos de crisis
✓ Políticas
✓ Económicas
✓ Institucionales
✓ Sociales https://www.youtube.com/watch?v=lzNgz64LuWs
✓ Personales
GRANDES crisis y el ROL POLICIAL
✓ Políticas
✓ Económicas
✓ Institucionales
✓ Sociales
✓ Fenómenos desastrosos https://www.youtube.com/watch?v=ZR_yrj0B09E
TRABAJO ASINCRÓNICO
Conforme lo observado en los Tipos de
Crisis, redacte en 2 diapositivas el ROL
de la Policía y CARÁCTERÍSTICAS que
debe poseer el personal al mando de
estos incidentes. (Tiempo 15 minutos)
Las crisis son eventos destructivos
Parecería tener vida propia De un momento a otro, todo cambia, se

altera, se pone en contra
La inacción será un acelerador de la Dos primeras horas claves

crisis
Convocar equipo
No hay tiempo que
perder IDEAS tomador de decisiones
Priorizar acciones, PRINCIPALES Vigilar evolución de

repartir tareas los hechos
Centro de atención de los Se busca responsables, se claman

medios de comunicación sanciones
Construir capacidades Contenerlas en su fase Todos somos vulnerables

expansiva a las crisis
Es preferible tener un plan de manejo de
crisis y no necesitarlo, que necesitarlo y no
tenerlo.
No se puede hablar de manejo de crisis

sólo, desde una base teórica.
IDEAS CLAVE
La mente humana fue evolucionando para
asegurar nuestra supervivencia, y no la
“Pensar mientras corremos” calma deliberada que a veces se requiere al
enfrentar una crisis.
Las instituciones preparadas para manejar una crisis limitan hasta en un tercio el
impacto previsible y se recuperan aproximadamente en la mitad del tiempo que
les toma a las que no cuentan con esta preparación.
Fases de las
CRISIS
Las crisis muestran tres etapas claramente identificables IGNICIÓN, EXPANSIÓN y
DECLINACIÓN
FASES DE LAS CRISIS
Ignición, cuando
empieza a mostrar sus
síntomas y a desplegar
su impacto. (PRE)
Expansión, llega a un
clímax que causa el
mayor daño. (CRISIS)
Declinación, cuando
la crisis declina, se
calma o amaina. (POST)
Gripes, crisis financieras,

fenómenos naturales , problemas
familiares.
Intensidad de las
CRISIS
Corresponde al nivel de IMPACTO y la duración en relación al TIEMPO
INTENSIDAD DE LAS CRISIS
Si la crisis es de muy rápido desarrollo, con

corto tiempo de duración y con un impacto
MUY ALTO
Fuga de Los Choneros de la Roca Máxima seguridad - YouTube
INTENSIDAD DE LAS CRISIS
Si es una crisis de larga duración, que no

tiende a bajar (como una dolencia crónica)
https://www.youtube.com/watch?v=I23iCKsv90Q
https://www.youtube.com/watch?v=HQyqzC0l5lI
Ida y venida de crisis más o menos recurrentes, de episodios repetitivos, con

ciertas diferencias de impactos de los que no se puede salir. Incluso puede
tratarse de eventos secuenciados sin conexión causal.
Existe algo particular en la naturaleza de las crisis: cuando
aparecen, buscan complicarse, profundizarse y
extenderse.
Se puede pasar de un nivel de crisis a otro superior

rápidamente.
Están codificadas para agravarse, ahondar su daño e

incluso hacer sinergia con hechos no conectados y
amplificar su impacto negativo.
También hay crisis simultáneas de diversa intensidad, o crisis de corto plazo que se juntan
con crisis de largo plazo; generalmente las sufre y gestiona un Gobierno de un país.
Es posible advertir incluso situaciones en que la crisis no ha entrado en ignición, pero,
así como la bomba de tiempo ya está programada, nadie la podrá detener. No da
señales, solo es cuestión de tiempo. La fase silente puede tener años de gestación.
Ruido continuo de baja Intensidad. CRISIS DEL 30S https://www.youtube.com/watch?v=e47boh6B9Lw
CRISIS (RAL) es la situación de un “asunto o proceso cuando está en duda la
continuación, modificación o cese, o momento decisivo de un negocio grave o de
consecuencias importantes”. De gran incertidumbre.
MANEJO DE CRISIS
MANEJO DE CRISIS
FUENTE. SNGRE, Informe 070 al 12020212

Escalada de las
CRISIS
Una vez que aparecen buscan complicarse, profundizarse y extenderse. Se puede
pasar de un nivel de crisis a otro superior rápidamente. Es más, el punto de clímax
de una crisis, lejos de decaer, puede convertirse en el punto de partida de una
crisis superior.
ESCALADA
Pasar de una crisis grave a otra peor
Una vez que aparecen buscan complicarse, profundizarse y extenderse.

Se puede pasar de un nivel de crisis a otro superior rápidamente.
FACTORES que expanden las crisis
Hay factores que pueden más bien amortiguar las crisis, como un caso aislado
que tuvo rápida solución o la cobertura mesurada de los medios. Incluso la
presencia simultánea de otra crisis actúa como amortiguador de la crisis
A más IMPACTO, menos control
Ninguna crisis escapa a la regla según la cual conforme se incrementa su nivel de impacto,
se reduce la capacidad para controlarla. Una crisis enfrentada en su etapa temprana se
resuelve de modo eficaz con relativamente poco esfuerzo y costo.
https://www.youtube.com/watch?v=I23iCKsv90Q
A más IMPACTO, menos control
Gráficamente, la capacidad de respuesta o control a una crisis sigue una línea claramente
inversa a su intensidad. Cuando la curva de impacto empieza a elevarse, decaer la eficacia
del esfuerzo de controlarla. Cuando esta línea de impacto decae, de manera automática
se recupera la capacidad de manejo y control.
La crisis es una fase particular dentro del
conflicto
Las crisis son una fase particular, caracterizadas por su alta visibilidad, mayor impacto
negativo, posibilidad de escalada, entre otros aspectos complejos. La contención de la
crisis no es necesariamente la solución del conflicto. La contención busca de modo
fundamental evitar la extensión y profundización del impacto.
Ventanas de
intervención
A cada fase de la crisis le corresponde una acción diferente. Saber
conscientemente en qué etapa está cada crisis es vital para abordarla de
modo adecuado
VENTANAS DE INTERVENCIÓN
PREVENCIÓN. Es la
identificación temprana de los
riesgos que podrían generar una
crisis y que, debida y
oportunamente abordados,
pueden ser evitados.
PREPARACIÓN. Adaptación
anticipada a un evento negativo,
cuya ocurrencia no puede
evitarse.
IDENTIFICACIÓN. Es el reconocimiento de
las características que presenta una crisis
que acaba de estallar. Plantea múltiples
planos dinámicos y simultáneos que se
necesita comprender.
CONTENCIÓN. Es la acción concreta y

de rápido despliegue orientada a
evitar la expansión del impacto de la
crisis o su escalada.
SOLUCIÓN. Es la medida orientada a

neutralizar la causa de la crisis de manera
parcial, temporal o total. Busca
fundamentalmente evitar la reedición del
problema, actuando sobre su raíz,
resolviendo el problema de fondo y
compensando los daños.
RECUPERACIÓN. Es el esfuerzo de retomar

la posición que se tenía antes de la crisis en
diferentes ámbitos.
APRENDIZAJE. Es el análisis de las

circunstancias que determinaron la
crisis, la eficacia de la respuesta y
desempeño o lo largo del evento.
✓ ANTES
✓ DURANTE
✓ DESPUÉS
Características
de las CRISIS
https://www.youtube.com/watch?v=7a3gZcowOKg
CRISIS SOCIAL,
actualidad y
contexto
https://www.youtube.com/watch?v=7a3gZcowOKg
https://youtu.be/izG25O0Qhy8
https://www.eluniverso.com/noticias/ecuador/ultima-hora-de-las-protestas-y-el-paro-nacional-en-
ecuador-en-vivo-hoy-27-de-junio-del-2022-nota/?modulo=destacadas-
bloqueancho&plantilla=home&utm_source=onesignal&utm_medium=push&utm_campaign=2022-06-
27-Gobierno-y-diri
SORPRESA
✓ Las crisis no avisan

✓ Se presentan en los momentos más inesperados
✓ Importante: Prepararse para responder lo más
rápidamente posible
SORPRESA
FALTA DE INFORMACIÓN
Importante:
No es fácil establecer
rápida y verazmente: Recopilación de información
comience lo más
• Causas del incidente rápidamente posible
• Afectación
Procedimientos de
• Posible desarrollo emergencia se disparan
automáticamente
SORPRESA
COMPLICACIÓN DE LOS EVENTOS
Importante: Que el Comité de

Gestión de Crisis (CGC) esté
Están codificadas para organizado y trabajando para
agravarse, ahondar su daño hacer frente a las vicisitudes
e incluso hacer sinergia con que se presentan.
hechos no conectados y
amplificar su impacto Cada quién está enterado de lo
negativo. (Ej: COVID- que le toca hacer.
Corrupción - oleoducto)
SORPRESA
PÉRDIDA DE CONTROL
Lentitud o falla en los Importante: No perder la

procedimientos de emergencia. calma.
Falta de organización CGC.
Falta de contacto con las Ejecutar procedimiento de
audiencias. manejos de crisis.
SORPRESA
PÉRDIDA DE CONTROL
ESCRUTINIO
Presiones y reclamos: ¿Qué sucedió?
¿Qué se está haciendo
✓ Afectados para controlar lo
✓ Autoridades Quieren saber: sucedido?
✓ Medios de ¿Cómo se apoyará a las
comunicación víctimas?
Importante:
Contestar lo que cada audiencia pregunta

Realizar efectivas acciones de apoyo.
SORPRESA
PÉRDIDA DE CONTROL
ESCRUTINIO
PERCEPCIÓN DE SER ATACADO

✓ Importante: Profundizar la
comunicación con todas las
Presiones y reclamos de audiencias.
afectados e involucrados ✓ Reforzar los mecanismos de
genera sensación de ser atención a afectados.
atacado ✓ Desarrollar una estrategia de
contacto con los medios.
SORPRESA
PÉRDIDA DE CONTROL
ESCRUTINIO
PÁNICO
Existe una alta posibilidad Importante: Apegarse y revisar
de que el equipo directivo los protocolos de crisis
reaccione: establecidos.
✓ Espontáneamente. “Una solución de regular

✓ Entre en pánico. calidad temprana, es más
✓ De respuestas eficaz que una solución
emocionales: actitudes impecable pero tardía….”
de combate.
SORPRESA
PÉRDIDA DE CONTROL
ESCRUTINIO
PÁNICO
ENFOQUE ERRADO EN LO INMEDIATO

Importante: Apegarse al
La presión empuja a procedimiento de manejo de
buscar: crisis.
▪ Decisiones precipitadas. Comprender que toda crisis
▪ Incluso, acuerdos implica un costo.
ilegales.
Se requiere de tiempo para llegar
a la normalidad.
Elementos de
las CRISIS
ELEMENTOS DE LAS CRISIS
✓ Hecho generador
✓ Contexto
✓ Amplificadores – Aceleradores
✓ Amortiguadores
MANEJO DE CRISIS
CARACTERISTICAS
COMUNES A PESAR DE
ESCALA, COMPLEJIDAD O
DINÁMICA
Desastres por fenómeno naturales

MANEJO DE CRISIS
✓ Productos
✓ Procesos
✓ Hecho generador ✓ Transportación
✓ Contexto ✓ Seguridad
✓ Amplificadores ✓ Aspectos Laborales
✓ Amortiguadores ✓ Desastres por
fenómenos naturales
✓ Productos
✓ Procesos
✓ Transportación
✓ Hecho generador ✓ Seguridad
✓ Contexto ✓ Aspectos Laborales
✓ Desastres por
✓ Amplificadores
✓ Amortiguadores
Falsificaciones, adulteraciones,
contaminaciones, secuestro de marcas
✓ Productos
✓ Procesos
✓ Transportación
✓ Desastres por
✓ Amplificadores
✓ Amortiguadores
Fugas, emisiones indebidas,

explosiones, descargas
✓ Productos
✓ Procesos
✓ Transportación
✓ Desastres por
✓ Amplificadores
✓ Amortiguadores
Robo de unidades, asaltos, choques,

volcamientos, daño a operadores
✓ Productos
✓ Procesos
✓ Transportación
✓ Desastres por
✓ Amplificadores
✓ Amortiguadores
Secuestros, asesinatos,
fraudes, robo, extorsiones
✓ Productos
✓ Procesos
✓ Transportación
✓ Desastres por
✓ Amplificadores
✓ Amortiguadores
Huelgas, paros, despidos, sabotajes,

inconformidades, demandas.
✓ Productos
✓ Procesos
✓ Transportación
✓ Desastres por
✓ Amplificadores
✓ Amortiguadores
Huracanes, terremotos, inundaciones, etc.

✓ Condiciones sociales
✓ Condiciones políticas
✓ Condiciones
económicas
✓ Hecho generador
✓ Condiciones
✓ Contexto
geopolíticas
✓ Amplificadores
___________________
✓ Amortiguadores
___________________
Circunstancias que rodean una
___________________
situación y sin las cuales no se puede
comprender correctamente.
___________________
✓ Hecho generador
✓ Contexto
✓ Amplificadores
(Internos o externos)
✓ Amortiguadores
(Internos o externos)
EXTERNOS INTERNOS
➢ Creencias ➢ Mentir.
➢ Temores ➢ Ocultar información relevante.
AMPLIFICADORES O
ACELERADORES
➢ Posiciones ➢ Culpar a otros.
➢ Intereses ➢ No asumir la responsabilidad cuando
➢ Experiencias esta es obvia.
pasadas ➢ Dejarse llevar por la ira o la arrogancia.
➢ Expectativas ➢ Opinar prematuramente.
➢ Coaliciones ➢ Responder a evidencias sin contar con
➢ COBERTURA una base adecuada para hacerlo.
MEDIÁTICA ➢ No informar apenas se cuente con
información verificada.
INTERNOS
Val/Obj
➢ Tomar distancia de las preocupaciones de las audiencias.

AMPLIFICADORES O
➢ No mantener comunicación con los empleados.

ACELERADORES
➢ No transmitir una preocupación genuina.

➢ Mostrar incoherencia con los temas legales.
➢ Tomar decisiones sin pensar en las consecuencias.
➢ Rectificarse constantemente.
➢ Transmitir mensajes contradictorios.
➢ Poner los intereses económicos en primer lugar.
✓ Hecho generador
✓ Contexto
✓ Amplificadores o
aceleradores internos -
externos
✓ Amortiguadores
▪ Soluciones rápidas
▪ Cobertura mesurada de los
medios
▪ Buena reputación
▪ Crisis de terceros, etc.
Ecuador, Junio 2020
EVENTOS
AMORTIGUADORES LEVE MEDIO ALTO
ACELERADORES Y
IMPACTO LEVE MEDIO ALTO
MAYOR IMPACTO MENOS POSIBILIDAD DE CONTROL

Modalidades de las CRISIS
PÚBLICAS
PRIVADAS ➢ Conocida por

audiencias externas
▪ Puede mantener la ➢ No domina
confidencialidad plenamente la
▪ Domina la situación
situación ➢ Tiene que reaccionar,
▪ Tiene tiempo para organizarse y
reaccionar y comunicar al mismo
organizarse tiempo.
▪ Ej: Empresa de licor Ej: Alcalde DMQ
Siempre existen
precedentes y
CONSECUENCIAS
✓ Imagen
✓ Credibilidad
✓ Reputación
✓ Legal
AFECTACIÓN ✓ Económica
✓ Social
✓ Moral
✓ Psicológica
¿Por qué no reconocemos
las CRISIS?
Cultura organizacional pro

crisis
¿Por qué no reconocemos la inminencia de
una crisis?
Señales ignoradas: Sobre o

subestimación de
capacidades o sentimiento
que avisar es sinónimo de
pedir ayuda. (Mina San José
Cl. 2010) 33 sepultados
https://www.youtube.com/watch?v=Iatr3bx37kE
Aumenta el impacto de la
crisis.
Impide respuesta Negación: “Ese problema
temprana. no lo tenemos acá…”
Empeora la percepción
pública.
¿Por qué no reconocemos la inminencia de
una crisis?
Subestimación: “Eso no nos pasará La predisposición, casi natural, para

a nosotros…”; “eran otras épocas”; asignar valor bajo a las posibilidades de
“ya nos pasó y seguimos…” COVID daño
19 / Galápagos
Pensamiento melcocha: Las

En realidad, el grupo tiende a organizaciones tienen una mística
pensar igual y se muestra cohesiva que presiona hacia la
agresivo o intolerante con unanimidad de las decisiones y
quien lo haga de manera sepulta el análisis de otras
diferente. opciones. (Pares/Impares)
Contradicción entre lo que se
dice y se hace. (Licor)
Desalineamientos costosos:
Planes o protocolos de manejos
de crisis vs personal encargado
de implementarlo.
Información desintegrada y
Nadie ve la gran foto, nadie tiene el
responsabilidad diluida. Cada
rompecabezas completo, no se
área conoce alguna información sistematiza la información.
pero no la reconoce como peligro.
Se refiere a la existencia de
algún factor de la organización,
conocida por esta, pero
desconocida para los demás.
Yo oculto
Esta cuestión se combina con el
apasionante dilema de la
transparencia (disclosure): o
nos anticipamos y
reconocemos el problema
públicamente, o nos la jugamos
y confiamos en que nadie se
entere.
Dilema de
transparencia
¿Cultura organizacional PRO crisis?
Es cierto que hay crisis imposibles de prever y que escapan a cualquier

modo razonable de anticipación, pero la estadística muestra que, en la
gran mayoría de casos, las crisis se dieron aún cuando las empresas
estaban absolutamente conscientes de que ocurrirían.
No se (re) conoció. No se priorizó No se actúo
No se tenía Hay consciencia No se toman

información . de las amenazas decisiones o son
pero no se las parciales o
Se actúa con estima graves equivocadamente
indiferencia. para atenderlas implementadas.
inmediatamente.
¿PODEMOS MANEJAR UNA CRISIS?
¿ Proponemos un ejemplo?
¿Cuál es su nivel de alerta para anticiparse a situaciones

adversas de rápida ignición o prepararse para enfrentarlas?
¿Ha sentido más de una vez estar cerca de ellas y por suerte
el problema no se produjo?
¿Tiene una hoja de ruta clara para enfrentar crisis?
¿Podrá su equipo dominar la tensión, el miedo, la ira, la
miopía, la angustia, la incertidumbre?
¿Actuará como un grupo cohesionado o los intereses
individuales dirigirán las actitudes?
¿Su propio ego le jugará a favor o en contra?
En fin, si toma una foto de su empresa /

organización o familia…. ¿qué es lo que ve?
2. MANEJO
https://youtu.be/oaYvVITN3gI
https://youtu.be/qc6vub06ILk
Gestión de CRISIS
INTENSIDAD LEVE MEDIO ALTO

AMORTIGUADORES
ACELERADORES Y
IMPACTO LEVE MEDIO ALTO
MAYOR IMPACTO MENOS POSIBILIDAD DE CONTROL

«¡ Houston, tenemos un problema!»
Jack Swigert
13-abril -970
Acuarios
16-abril- 970
https://www.youtube.com/watch?v=CzjmCnJjAII
“Mayday” (venez m'aidez)
1923
Frederick Stanley Mockford
Aeropuerto de Croydon – Londres
Unión Internacional de Telecomunicaciones
https://www.youtube.com/watch?v=UWpwl-NPnrM
Comité de Gestión de Crisis
(CGC):
Objetivos y conformación
OPERA EN CONDICIONES ESPECIALES

Tiene un mandato único y tiene total autoridad y acceso a los recursos de la
organización.
• Presenta dos ventajas fundamentales
• Privilegia la operatividad y la velocidad
• La activación del comité produce un estado
de disponibilidad
• El comité no decide por unanimidad
• El comité debe dar una fuerte señal de
unidad
• El comité no decide por unanimidad,
El objetivo más importante en
una crisis es su CONTENCIÓN:
evitar que siga haciendo daño,
impedir el incremento
progresivo de su impacto,
cortar la posibilidad de que
migre a una categoría
superior…
…. precisa una clara
identificación del
problema, lo que exige
información pertinente y
válida sobre su calibre-
intensidad.
Conjunto de personas
más competentes,
disponibles en
condiciones de tiempo y
lugar.
Tiene un mandato único: hacer frente

y contener eventos negativos de
alto impacto y de rápida irrupción
o detonación.
El principio fundamental del comité de crisis es
juntar gente cualificada, informada y con
capacidad de decisión e implementación.
Los integrantes del comité El gerente general y los
tienen roles compartidos gerentes de área:
dentro de él, así como roles
individuales. ✓ Operaciones,
Cada uno de ellos participa ✓ Administración Finanzas,
en el proceso de respuesta a ✓ Recursos Humanos,
la crisis al proveer ✓ Legal,
✓ Relaciones Públicas,
información, evaluar los
✓ Seguridad,
hechos, plantear opciones,
✓ Jefe de Equipo de respuesta
recomendar decisiones y local.
apoyar su implementación.
Todos juntos:
a) Visión completa del problema;
b) Visión común y conjunta del problema;
c) Nadie puede decidir aisladamente sobre el problema
d) Concentra la decisión en un solo
comando, el cual acumula toda la
información y puntos de vista posibles
para la mejor respuesta disponible.
e) Privilegia la operatividad y la
velocidad.
f) Activación de Comité de Crisis produce

“ESTADO DE DISPONIBILIDAD”
Sean decisiones tomadas por consenso o de manera individual por el

jefe, incluso contra la opinión o el sentir general de los miembros del
comité: Lo que el jefe decide se considera determinación del
comité de crisis.
TENGALO PRESENTE
Durante una crisis, será

primordial tomar decisiones
eficaces, coordinadas y
rápidas frente a entornos de
alta complejidad. En ese
entorno los esfuerzos de
contención deben dar frutos;
ello será posible si en esa
turbulencia la organización
es capaz de:
Roles de los miembros del
Comité de Gestión de Crisis
(CGC)
El Jefe del Comité de Crisis
✓ Decidir la activación del Comité de Gestión de Crisis (CGC)

ante un evento determinado.
✓ Conducir la respuesta global a la crisis:
✓ asumir el liderazgo del comité,
✓ evaluar la información,
✓ tomar decisiones de máximo nivel en materia
política,
✓ estratégica y operativa, y
✓ exigir al comité su inmediata implementación.
✓ Desempeñarse como vocero si las circunstancias lo exigen.
✓ Decidir cuándo desactivar el comité de crisis.
✓ Disponer planes post crisis
El Coordinador
✓ Proceder a la inmediata notificación y convocatoria física de

sus integrantes.
✓ Informar que el CGC ha sido activado.
✓ Actuar como conducto para reunir información.
✓ Orientar al Jefe del Equipo de Respuesta Local sobre los

mensajes que eventualmente deben transmitir a las diversas
audiencias.
✓ Velar y exigir por la rápida y efectiva implementación de las

decisiones del CGC.
El Administrador
✓ Instalar el centro de control del CGC con el

equipamiento y servicios necesarios.
✓ Designar los turnos de los equipos de apoyo

administrativo para asegurar un servicio
ininterrumpido.
✓ Asegurar la operatividad de los sistemas de

información y de la integralidad de equipos
requeridos por el CGC.
El Relacionador Público:
✓ Activar el monitoreo de los medios de comunicación y de redes

sociales.
✓ Elaborar el plan de comunicaciones.
✓ Determinar las audiencias prioritarias, primarias y secundarias con

las que corresponda comunicarse.
✓ Entregar las declaraciones aprobadas y notas informativas a los

medios.
✓ Proveer información resumida y puntual para preparar al vocero

para sus entrevistas con los medios.
✓ Conectar la evolución de los hechos o los temas emergentes a las

nuevas necesidades de información.
El Asesor legal
✓ Determinar la responsabilidad legal de cada evento frente a

autoridades y terceros, así como detectar cualquier
vulnerabilidad legal.
✓ Brindar consejo para limitar la potencial responsabilidad

legal o para iniciar las acciones legales pertinentes en
resguardo de los intereses de la organización.
✓ Asegurar el debido manejo y seguridad de la documentación y

material que pueda ser usado como prueba legal por las
autoridades.
✓ Cuidar que las declaraciones del vocero no impliquen

consecuencias legales, si no corresponden.
El Jefe del Equipo de Respuesta Local
✓ Enfrentar cualquier circunstancia real o potencial de crisis en el sitio

mismo donde ocurra.
✓ Adoptar las medidas de contención en el lugar de los hechos y
coordinar con el CGC.
✓ Priorizar la protección de la vida y la salud de las personas; y, después,
el patrimonio físico.
✓ Dar aviso al CGC sobre cualquier evento real o potencial de crisis.
✓ Realizar todas las medidas prácticas que considere convenientes para
contener y reducir el daño.
✓ Preparar de inmediato la información de las preguntas sobre los
hechos.
✓ Poner en operación un pequeño centro de control en un área segura.
✓ Disponer acciones de evacuación o recuperación.
✓ Evaluar el nivel de daños y pérdidas.
Comité de Gestión de Crisis (CGC)
Secuencia de acciones ante una crisis
Sucesión de pasos, no se pueden

modificar, se requiere contar con
comités de crisis, con formatos de
planes de contención y de
comunicaciones, un centro de control,
niveles de activación, etc.
Paso 1 Paso 2
Dar aviso al comité Activar el comité
de crisis de crisis
Paso 5 Paso 4 Paso 3

Implementar Evaluar hechos Convocar a los
decisiones Tomar decisiones medios *
Paso 6 Paso 7 Paso 8

Comunicar hacia Evaluar la eficacia Pasar de la
afuera de la respuesta contención a la
solución
INMEDIATO 30 MINUTOS
Dar aviso al comité Activar el comité
de crisis de crisis
DE 0 A 2 HORAS 1 HORA 30 MINUTOS

Implementar Evaluar hechos Convocar a los
decisiones Tomar decisiones medios *
SEGÚN
DE 2 A 6 HORAS CONTINUADO CONDICIONES
Comunicar a las Evaluar la eficacia Pasar de la
audiencias de la respuesta contención a la
solución
Secuencia de acciones ante una crisis
Notificar al comité de crisis

✓ Quien lo detecta
Activar el comité de crisis usualmente es quien
está más cerca del
problema
Convocar a los medios *
✓ Se toma su tiempo
para verificar
Evaluar los hechos y tomar decisiones ✓ Puede ser que
finalmente notifique
Implementar las decisiones a su superior
inmediato
Comunicar hacia fuera ✓ El primer paso ante
una crisis es avisar al
Evaluar la eficacia de la respuesta comité de crisis
✓ Este aviso debe ser
oral
Pasar de la contención a la solución
✓ La máxima autoridad
Activar el comité de crisis decide activarlo
✓ Traslada toda
Convocar a los medios * decisión al Comité de
crisis
✓ Cada representante
Evaluar los hechos y tomar decisiones institucional pierde
temporalmente
Implementar las decisiones jurisdicción y
competencia para
Comunicar hacia fuera decidir de manera
individual sobre el
Evaluar la eficacia de la respuesta problema.
✓ Se evita la toma de
Pasar de la contención a la solución decisiones aisladas y
pérdida de tiempo en
el escalamiento.
Existe una amenaza de que el La amenaza es real, su ocurrencia
evento ocurra, pero ello aún no es es o inminente o ya se está
inminente o no puede ser presentando.
confirmado que lo sea.
El problema tiende a mantener su El problema está escalando o

magnitud, sin escalar o expandirse. extendiendo su impacto.
Interrupción de actividades y
Interrupción de actividades y
funciones críticas por un tiempo
funciones de mediana importancia
relativamente extendido o
por un tiempo relativamente corto.
indeterminado.
Imputaciones o acusaciones
La cobertura mediática es más
mediáticas negativas, de carácter
agresiva y extensa (más de dos días,
episódico (cobertura de un día, por
por varios medios).
pocos medios).
Centro de control
✓ Es el espacio físico donde se reúne el comité de crisis

✓ Debe ser rápidamente adaptada con una serie de servicios y equipos
✓ Debe preverse un centro de control alterno
Lista de contactos relevantes
✓ Incluye a todas aquellas personas que tienen una relación muy

importante con la organización y el problema
✓ Por su relevancia, no pueden informarse de la crisis por terceros o
por los medios
✓ Lo recomendable es comunicarse con ellos antes de hacer su
primera declaración pública.
✓ Tenga listados los nombres de esas personas y preasigne las
llamadas, de modo que estas se repartan entre los miembros del
comité
✓ Únicamente si es necesario
hacerlo
✓ Sólo en circunstancias
especiales
Notificar al comité de crisis ✓ Consiste en avisar a la
prensa que se informará
Activar el comité de crisis del evento en un breve
plazo...
Convocar a los medios * ✓ Los medios quieren
información, o se las da
usted o deja que otros lo
Evaluar los hechos y tomar decisiones hagan
✓ La percepción de su crisis
será mayor a la que
Implementar las decisiones
realmente es sino informa
Comunicar hacia fuera ✓ Se busca contener la crisis
mediante las
Evaluar la eficacia de la respuesta comunicaciones
✓ Intenta contener su efecto
expansivo.
✓ Si se mintió u ocultó
información..., prepárese
para el bumerán
✓ El primer problema es no
tener claro qué pasó.
✓ Hay que tomar acción de
inmediato, evaluar las
Notificar al comité de crisis circunstancias y priorizar
qué proteger
Activar el comité de crisis ✓ La primera reacción será
responderle que mantenga
Convocar a los medios * la calma
✓ Es clave conocer la
extensión del problema
Evaluar los hechos y tomar decisiones ✓ ¿Cual ha sido la causa?
✓ ¿Cómo evolucionará?
Implementar las decisiones ✓ ¿Qué apoyo se necesita?
✓ ¿Qué medios de
Comunicar hacia fuera comunicación están en el
lugar?
Evaluar la eficacia de la respuesta ✓ Con las preguntas
pertinentes, las respuestas
Pasar de la contención a la solución claras y el comité de crisis
activado, se pueden tomar
decisiones y determinar
las acciones de
contención
Preguntas sobre los hechos
✓ Resolver un problema exige saber claramente cuál es este

✓ No es fácil hacerse de buena información.
✓ Listado de preguntas ayuda a ordenar ideas y su trasmisión
✓ ¿Cuál ha sido el problema?
✓ ¿Por qué se originó?
✓ ¿Puede identificarse el responsable?
✓ ¿Hay heridos, quiénes son, están atendidos,?
✓ ¿Hay fallecidos, quiénes son, cuál es su estado, han avisado a los familiares y a
las autoridades judiciales?
✓ ¿Hay daños a propiedad propia, de terceros: cuál es el tipo de daño y cuál es su
dimensión?
✓ ¿La situación está controlada (fuego, derrame, contaminación, etcétera)?
✓ ¿Cuál es la principal amenaza en este momento, qué nuevos riesgos deben ser
controlados?
✓ ¿Qué medidas de contención se han implementado
✓ ¿Qué medidas de contención se implementarán en las próximas dos horas?
✓ ¿Hay personas ajenas en el área?
✓ ¿Hay periodistas?
Desarrollo plan de contención
Visualizar los ÁMBITOS más

relevantes (a partir del listado de
problemas) , elegir los OBJETIVOS DE
CONTENCIÓN y establecer TAREAS
PUNTUALES para cada uno de ellos.
Concentra la acción de respuesta a lo

más importante, se define en tareas
claras, que reparte entre diversos
responsables de su implementación.
Incluso plantea una secuencia que

distingue las tareas que se realizan en
las primeras dos horas y después en las
cuatro inmediatamente posteriores.
La crisis de British Petroleum
El derrame de British Petroleum en el Golfo de México, en abril del año 2010 pudo ser
recién contenido 87 días después de la primera explosión, en la que desaparecieron 11
trabajadores. Las investigaciones revelaron fallas estructurales en los sistemas de
seguridad. Luego de producido el accidente, British Petroleum demoró cuatro días en
responder.
Después buscó desligarse de culpa responsabilizando al operador Deepwater

Horizont. No expresó con prontitud preocupación ni pesar por las comunidades
afectadas, ni por los daños ambientales. El Gerente Tony Haward se enfocaba
fundamentalmente en aspectos legales y llegó a afirmar que la afectación ecológica
sería muy modesta, comparada con el tamaño del océano.
En un momento expresó que esta situación le era muy tensa y que deseaba su vida
anterior de nuevo. Mucho tiempo después la empresa corrigió su estrategia de
comunicación, expresando disculpas y voluntad de asumir los daños, lo cual fue
duramente criticado, pues no fue percibido como algo espontáneo, sino más bien como
una respuesta a cuestionamientos.
https://www.youtube.com/watch?v=ux_-ako0Ds0
https://www.youtube.com/watch?v=pe8LLR81D0o
ÁMBITOS MÁS RELEVANTES
1. Responsabilidad Social
2. Institucional
3. Económico
4. Legal
1. Responsabilidad Social
✓ Iniciar operaciones de limpieza y contención de
expansión de petróleo. (Barreras para aislar manchas de aceite,
OBJETIVOS DE CONTENCIÓN
dispersantes para descomponer aceite, proteger áreas susceptibles de

contaminación, cierre de pozo afectado.)
2. Institucional
✓ Reconocer la responsabilidad moral y legal de la
empresa.
✓ Sancionar la irresponsabilidad de los ejecutivos y
funcionarios.
✓ Revisar los procesos de gestión de riesgos.
✓ Establecer comando de gestión empresarial en área
afectada.
3. Económico
OBJETIVOS DE CONTENCIÓN
✓ Comprometer pago de indemnizaciones

inmediatas y multas correspondientes.
4. Legal
✓ Coordinar con el organismo estatal
correspondiente para las investigaciones y
determinación de responsabilidades.
✓ Judicialización del evento.
Horas: cero a dos

TAREA ENTREGABLE RESPONSABLE APOYO ESTADO
TAREAS PUNTUALES
Horas: dos a seis

Horas: cero a dos

contención de expansión de petróleo.

Iniciar operaciones de limpieza y
Identificar empresas Nómina de

Jefe financiero
que realicen limpieza. empresas, servicios y Jefe de operaciones Pendiente
Asesor Jurídico
(derrame petróleo) costos.
Informe preliminar
Ordenar la Vicepresidente de la
de Gerentes de área Pendiente
investigación interna empresa
responsabilidades
Comunicación
Instalar comando de Informe de Jefe de respuesta estratégica.
Pendiente
gestión empresarial afectación local Financiero
AJ
contención de expansión de petróleo.
Iniciar operaciones de limpieza y
Horas: dos a seis

Contratar
instalación de Contrato Financiero Jurídico En trámite
barreras
RADAR DE CONFIANZA
Herramienta del Comité de Crisis

La protección de la reputación en eventos de crisis depende
de mantener aún en ese momento la confianza y credibilidad.
Y ello no solo depende de dar una respuesta técnicamente
experta al problema: requiere simultáneamente que esta refleje
transparencia, empatía y compromiso.
“Curiosamente, el daño generado por las crisis viene

mayormente determinado por lo que hacen los ejecutivos (altos
directivos-comandantes) a raíz de la crisis, más que por el
evento mismo”
PAUL REMY
RADAR DE CONFIANZA (Daniel Diermeier): Mientras más amplia sea
el área de cobertura, más eficaz será la contención de la crisis. La
zona no cubierta en su respuesta causará rabia e indignación por parte
de la opinión pública..
TRANSPARENCIA
• Cooperar con la investigación.

EXPERTISE
• Compartir la información,
brindar la misma información a
• Velocidad de contención.
todos, reconocer lo que no se
• Calidad técnica.
sabe.
• Equipamiento operativo y
• Mostrar neutralidad ante la
moderno.
suposición.
• Apoyo de expertos externos.
• No forzar el blindaje de
• Informes sólidos.
funcionarios.
• Certificaciones.
• Respetar el principio de
• Voceros consistentes y claros.
autoridad.
• No ocultar culpas, incluso
reconocer si ya ocurrió antes.
COMPROMISO
EMPATIA
• Convertir la empatía en acción;
• Asistir afectados por voluntad sin ella, es cinismo.
propia, no por presión • Brindar soporte oportuno a los
mediática. afectados. Las cuestiones
• Asistirlos aún cuando no exista indemnizatorias son otros temas.
culpa de la empresa. Ahora es solo soporte para que
• Escuchar, no solamente oír. los afectados puedan sobrellevar
Respetuosamente, incluso en el el problema.
disenso. • Seguimiento hasta la solución
• Evitar el desdén, el completa.
menosprecio, la calificación. • Actuar drásticamente si es
• Sostener la actitud en el necesario: retirar el producto,
tiempo. despedir al responsable, etc.
• Cuidar el lenguaje corporal.
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https://www.youtube.com/watch?v=SdrGLp6CLZI
https://www.youtube.com/watch?v=ZiFH3VIoNAk
https://www.youtube.com/watch?v=m2NE2spq7tw
La crisis de British Petroleum
Caso DIANA CAROLINA
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5 5 10
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✓ Se desarrolla en dos planos
✓ El primero apunta a la
acción física de contención
✓ El segundo corresponde a
Notificar al comité de crisis las comunicaciones.
✓ Las crisis solo pueden ser
Activar el comité de crisis contenidas con acertadas
decisiones y buenas
Implementaciones
Convocar a los medios *
✓ Con frecuencia, las
estrategias fracasan no
Evaluar los hechos y tomar decisiones por herradas, sino por ser
pobremente
Implementar las decisiones implementadas
✓ El formato del plan de
Comunicar hacia fuera contención permite no solo
concentrarse en las tareas
Evaluar la eficacia de la respuesta prioritarias, sino
concretarlas en acciones
específicas
Pasar de la contención a la solución ✓ Evita incurrir en
aceleradores de las crisis
Activar el comité de crisis ✓ El plan de manejo de crisis

le concede total autoridad
Convocar a los medios * para exigir (no solicitar) el
cumplimiento de los
encargos cada integrante
Evaluar los hechos y tomar decisiones del comité u organización
reciba.
Implementar las decisiones
✓ Las jerarquías formales
Comunicar hacia fuera de la organización ayudan
al cumplimiento de las
Evaluar la eficacia de la respuesta reglas de manejo de
crisis.
✓ Si la crisis es grave,
rápidamente hay que salir a
Notificar al comité de crisis los medios a declarar
✓ Debe prepararse para
Activar el comité de crisis atender a los medios y
tranquilizar a la opinión
Convocar a los medios * pública
✓ El sexto pecado viene aquí a
colación: olvidar que algunas
Evaluar los hechos y tomar decisiones personas deben ser
informadas de la crisis antes
Implementar las decisiones que otras, tenga disponible la
lista de contactos
Comunicar hacia fuera ✓ La comunicación en 2
tiempos
Evaluar la eficacia de la respuesta ✓ Lista de contactos,
familiares de víctimas
Pasar de la contención a la solución ✓ Para la opinión pública
Utilizar página web,
twitter y más redes
sociales
Notificar al comité de crisis El Comité se mantiene activado
y permanece en el centro de
Activar el comité de crisis control.
Sus tareas son:
✓ Verificar implementación
Convocar a los medios * de planes
✓ Evaluar la eficacia de los
Evaluar los hechos y tomar decisiones planes en contener la crisis
✓ Reforzar tareas
Implementar las decisiones ✓ Corregir tareas
✓ Descartar las innecesarias
Comunicar hacia fuera ✓ Detectar aparición de
hechos o noticias
emergentes
Evaluar la eficacia de la respuesta
✓ Disponer nuevos planes de
contención y comunicación
✓ Pueden elaborarse planes de
contención cada 12 o 24 horas,
según se culminen determinadas
tareas y sea necesario desplegar
otras
✓ Cada día se debe realizar un
breve proceso de evaluación
del desempeño del propio
comité:
✓ ¿funcionó este como
equipo?,
✓ ¿quiénes sugirieron las
mejores ideas?,
✓ ¿quiénes destacaron en la
implementación de las
tareas?,
✓ ¿quién complicó las cosas?,
✓ ¿quién se inmovilizó?,
etcétera.
IMPORTANTE la
retroalimentación
✓ El manejo de la crisis culmina
con la contención de su
impacto inmediato, pero no
Notificar al comité de crisis significa la resolución del
problema
Activar el comité de crisis ✓ Es imprescindible solucionar
el problema y evitar su
reedición.
Convocar a los medios * ✓ Concluida la función del
comité, el Jefe encarga:
Evaluar los hechos y tomar decisiones ✓ Plan de continuidad del
negocio.
Implementar las decisiones ✓ Plan de solución parcial o
temporal.
Comunicar hacia fuera ✓ Plan de solución
definitiva
✓ Plan de recuperación al
Evaluar la eficacia de la respuesta
estado precrisis.
✓ Proceso de auditoría
Pasar de la contención a la solución poscrisis.
✓ Proceso de aprendizaje.
¿Cómo vender el plan de manejo de
crisis a su equipo?
Hablar de crisis en las organizaciones no siempre resulta cómodo, es sensible y

requiere crear una conexión positiva con su equipo. Emprender con la tarea de
contar con un plan demanda alineamiento y colaboración.
QUÉ ES Y PARA QUÉ SIRVE
• Diseñado para orientar la respuesta en las primeras

horas de una crisis, las más importantes para
contenerla.
• Es una hoja de ruta para organizar la respuesta
inmediata al estallido de la crisis.
• Configurado para proveer velocidad y coherencia a la
respuesta.
• Objetivo de reducir al máximo posible o cero las
demoras de reacción y respuesta
• La coherencia alude a que exista un adecuado
diagnóstico y comprensión de los hechos que rodean
la crisis
CARACTERÍSTICAS ESPECIALES
• Primero, es un documento de alta dirección

• Segundo, establece con claridad los roles de cada quien
• Tercero, centraliza las decisiones y evita la dispersión
El plan será eficaz en la medida que el equipo que integra el

comité esté entrenado para aplicarlo, lo cumpla, la
organización esté alineada y sus integrantes se sientan
protagonistas
Debe ser conocido, discutido y comprendido a

profundidad, pues será la habilidad para manejarse en
situaciones difíciles la que permitirá proteger los intereses y el
cumplimiento de la misión de la organización
QUÉ ES Y PARA QUÉ SIRVE
• Debe entenderse como una ruta distinta de acción, más

directa, ejecutiva y concisa que los procedimientos
cotidianos de la organización
• Se constituye una adaptación a las nuevas condiciones
de operación, con actores que se multiplican,
comunicaciones simultáneas, con necesidades de
anticipación y reacción inmediatas.
• Por otro lado, comunicar exige priorización de objetivos,
claridad en los mensajes, comprensión de intereses de
diversas audiencias y capacidad de llegarlas.
• Exige además estructurar con corrección los mensajes,
transmitirlos repetidamente y expresarlos mediante los
voceros
3. COMUNICACIONES
Las comunicaciones pueden contener
o expandir las crisis
Cruciales. Su buen manejo puede enmarcar adecuadamente los hechos en la

mente de la opinión pública y así contener el daño y acortar su duración. Un
manejo errático, tardío y confuso no solo extiende el daño en el tiempo, sino
que lo escala.
✓ Formas de manejar
inadecuadamente las
comunicaciones: ocultar,
mentir, no responder,
demorar la respuesta,
Consecuencias atribuir a
responsabilidad,
otros la
contar
medias verdades, no
solucionar el tema de
fondo, sobre reaccionar y
entrar en pánico
✓ El plan de contención no
puede ir por un lado y el de
comunicaciones por otro; la
correspondencia entre lo
que pasa, se hace y se dice
es imperativa.
✓ Tendrá que lidiar

inevitablemente con
medios de comunicación y
periodistas.
ENTENDER A LOS MEDIOS
DE COMUNICACIÓN
• Tienen un rol particular en

la sociedad.
• Tienden a buscar lo inusual,
lo que va contra la norma, lo
inmoral, lo patético, lo que
impresiona
• Tienden a no creerle a los
empresarios, a los políticos y
autoridades del estado
• Necesitan cubrir hechos de
trascendencia y buscan
rating
• Actuar muy
proactivamente con los
medios de comunicación y
usarlos, aun cuando suene
difícil, a su favor
Qué comunicar?
Comunicar no es fácil, pero puede

llegar a serlo
La percepción que desea causar en

una audiencia determinada
La elección de muy pocos mensajes
Evaluar los hechos y tomar decisiones
El objetivo es transmitir mensajes,

no es responder preguntas
El soporte de cada mensaje en evidencia

La repetición de los mensajes y sus
fundamentos
El canal de comunicación, hacer tanto como
decir
Las siete erres. Las crisis despiertan emociones en
diversas audiencias. Así como el silencio es duramente
criticado, también lo puede ser la incapacidad de
respuesta, el no velar por los afectados, mantener las
mismas prácticas que generaron el daño o que no se
hagan esfuerzos para evitar repeticiones.
✓ Responder. Se debe dar la cara y comunicar lo que ha

pasado. Aunque sea breve y solo dé cuenta de los hechos,
incluso de lo poco que se sabe en ese momento. No
aparecer es tomado como inacción o señal de
culpabilidad.
✓ Reprochar. Se debe transmitir el hecho con
preocupación, más allá de si el hecho fue o no su
responsabilidad
✓ Resolver. Dé a conocer cómo se resolverá el problema,
por lo menos se evitará mayores daños inmediatamente.
Agregue que colaborarán plenamente para que el hecho
se investigue con total apertura
Las siete erres.
✓ Restituir. Comunique que está dispuesto a brindar

apoyo rápido a las familias, lo que no significa que
trate de indemnizarlas en ese momento
✓ Reformar. Cuando se tenga información clara de todo
lo ocurrido, comunique que se tomará una decisión
importante para impedir daños de esa naturaleza en
el futuro.
✓ Responsabilizar. En medio de la crisis o después de
ella, alguien debe pagar las consecuencias, pues
mantener a bordo al responsable es mal visto
✓ Reconstruir reputación. La organización debe
reafirmar su compromiso de elevar sus estándares y
reconquistar su posición de reputación previa a la
crisis e, incluso, alcanzar una mejor.
Vocería
✓ Los voceros son el rostro visible de la organización. Deben pertenecer a ella.

Tienen que ser capaces de transmitir los mensajes claves con coherencia,
trasmitir la cuota de emoción correspondiente y mantener una actitud cordial y
respetuosa con el entrevistador, o firme si corresponde.
✓ En algunos casos, este rol puede recaer en el comandante u oficial de
comunicaciones. Cuando los casos son graves, puede ser el propio Comandante
de Subzona, DGSCYOP, CG o Ministro.
✓ El vocero siempre deberá ser una persona creíble y que equilibre
adecuadamente los aspectos técnicos. Cuidado con esto último: a los voceros
que son muy técnicos les gusta enseñar. Se dice que, si a un ingeniero se le
pregunta la hora, intentará explicar cómo funciona el reloj.
✓ No se nace vocero; es una habilidad que se construye. Son muy
recomendables los ejercicios de entrenamiento de entrevistas (media training),
en que el vocero se expone a una simulación de entrevista, se le graba, luego se
ve a sí mismo y recibe retroalimentación (feedback).
✓ Todo integrante de la institución, por su función debe estar preparado para
una entrevista y debe conocer de sus técnicas.
Presencia corporal en televisión
✓ Cuando hable, mire al periodista, no a la cámara

✓ Refuerce sus explicaciones con una gesticulación adecuada
✓ De estar sentado, adopte una posición hacia delante, con la zona
lumbar (y no la espalda alta) apoyada en el respaldar de la silla
✓ El celular debe estar apagado
✓ Vestimenta apropiada y neutra.
✓ Explique los términos técnicos mediante comparaciones simples
✓ No emplee jerga. Use lenguaje común
✓ Si está de pie, manténgase erguido
✓ Considere que una vez que está frente al periodista, ya está en el
aire
Ejercicio. GRUPO A dará la vocería sobre el caso de
violación de una adolescente al interior de la UPC y GRUPO B
sobre un exceso policial con 2 personas sospechosas al
realizarles el registro y que fue captado en video.
4. PRECRISIS
Se puede hacer mucho
antes de una crisis
La ventana de la acción eficaz Preguntas pertinentes en tiempo de

paz
• Todas las crisis tienen una o varias
causas que se van configurando La energía de la organización se concentra en
con anticipación el día a día; corresponde preguntarse cual es
• Si el problema se detecta antes de su actitud y de su equipo ante los riesgos
ese evento, la crisis se evita o
minimiza. • ¿Qué entiende su organización por crisis?
• La situación previa a la crisis es el • ¿Para qué clases de crisis está preparada?
espacio de la prevención y de la • ¿Qué clases de crisis no podría afrontar?
• ¿Cuenta con un equipo de manejo de crisis?
preparación
• ¿Qué tipo de SAT o detección de crisis posee?
• La prevención permite identificar • ¿Desarrolla simulaciones o entrenamientos?
tempranamente los riesgos que • ¿Puede describir sus planes de contención de
tienen potencial de desencadenar daños?
una crisis • ¿Se llevan a cabo evaluaciones de riesgo?
• La preparación es la adaptación • ¿Cuáles son las capacidades de gestión de crisis?
anticipada a un evento negativo • ¿Su gestión de crisis está ligada a otros
programas?
cuya ocurrencia no puede evitarse.
• ¿La gestión de crisis forma parte del trabajo de
• La PP se integran desde la GdR todos?
Gestión de riesgos GdR
La identificación temprana de los riesgos permite controlarlos
con un esfuerzo menor y a un costo más reducido que cuando
ha detonado la crisis.
• Un riesgo es la probabilidad de sufrir
un daño. Es la precondición de la crisis.
Un león dentro de una jaula es un peligro Objetivos de la gestión de riesgos
en sí. Un mismo peligro puede ser de
mayor o menor riesgo, según qué tan • Formar una base más segura y rigurosa para la
controlado esté. planificación y la toma de decisiones.
• Identificar mejor las amenazas y
• Principios básicos de la GdR
oportunidades
• Primero: determinar en qué consiste el • Aprovechar la incertidumbre y escenarios
riesgo cambiantes.
• Segundo: reducir la posibilidad que ello • Lograr una gestión proactiva antes que
ocurra reactiva.
• Tercero: minimizar el impacto en caso • Alcanzar una asignación eficaz de los recursos
de que ocurra. • Mejorar la gestión de incidentes y la reducción
• de sus daños.
• La GdR consiste en identificar el
• Superar la confianza y fidelidad de los grupos
riesgo, reducir la probabilidad de de interés.
ocurrencia y minimizar el daño • Optimizar el cumplimiento de las legislaciones.
• Abordar los riesgos significa tener la • Poseer un mejor gobierno corporativo37
información y la oportunidad de
actuar tempranamente sobre los
problemas.
Metodología para la GdR
Comunicar e involucrar ✓ La GdR requerirá de una clara

dosis de convicción y apoyo, es
un compromiso desde las esferas
más altas de la organización
Establecer el contexto
hacia abajo
✓ Es clave anunciar los
beneficios esperados de
protección de la organización y
Identificar los riesgos
aprovechamiento de las
oportunidades
✓ Necesario designar equipos de
Calificar el impacto y trabajo por cada área de la
probabilidad de ocurrencia organización y un coordinador
general
✓ Otro componente importante
Controlar el riesgo es involucrar a actores
externos
✓ El propósito es definir tres

Comunicar e involucrar
cosas:
✓ Primera es señalar que áreas
se desarrollará la GdR, es
Establecer el contexto importante que quede
claramente señalado cuáles
serán.
✓ Segunda es identificar el
Identificar los riesgos contexto de la empresa,
determinar el entorno donde
opera; responder cuál es el
marco regulatorio,
Calificar el impacto y ✓ Tercera es establecer si se
probabilidad de ocurrencia tratarán riesgos internos,
originados en la propia
empresa, o bien riesgos
Controlar el riesgo externos
✓ Aquí empieza la detección de
Comunicar e involucrar riesgos en sí; no de cualquier
riesgo, sino de aquellos que
pueden afectar a la
organización de manera
Establecer el contexto especial.
✓ La información que sencillos
ejercicios generan, como la lluvia
de ideas, puede resultar
Identificar los riesgos sorprendente
✓ Las técnicas pueden ser
entrevistas estructuradas,
paneles, cuestionarios, modelos
Calificar el impacto y
probabilidad de ocurrencia o simulaciones, encuestas de
opinión, y los análisis pueden ser
cualitativos o cuantitativos
✓ Cada riesgo debe ser
Controlar el riesgo expresado o fraseado en
términos de nivel de impacto y
causa
✓ Ejemplos
MATRIZ IMPACTO
Muy Muy
Riesgos bajo Bajo Medio Alto Alto
Comunicar e involucrar ✓ Analizar los riesgos es

comprender su magnitud, lo cual
resulta clave para determinar
cuáles riesgos abordamos
Establecer el contexto primero y cuáles después.
✓ Al determinar sus distintos
niveles de severidad, así como
sus distintos niveles de
probabilidad, será posible
priorizarlos.
✓ La forma de determinar la
Calificar el impacto y prioridad de los riesgos es
probabilidad de ocurrencia combinar su nivel de impacto o
consecuencia negativa con la
probabilidad de su ocurrencia
✓ Los criterios para determinar el
Controlar el riesgo
impacto y la probabilidad son
variables y dependen de cada
organización.
Comunicar e involucrar
✓ La ubicación de los riesgos en
la matriz permite priorizarlos y
saber cuál se debe abordar
Establecer el contexto primero y cuál después.
✓ Una vez que esto esté claro, se
desarrollan las opciones para
controlarlos.
Calificar el impacto y
probabilidad de ocurrencia
Controlar el riesgo
Recomendaciones
• Asignar a un responsable que controle el riesgo
• El proceso de GdR puede ir de menos a más, empezando con algunas áreas e ir

incorporando otras progresivamente por nivel de impacto y probabilidad,
obteniendo como resultado un mapa de riesgos.
• La matriz de riesgos debe analizarse de manera periódica
• Hay que estar muy atentos a los riesgos combinados
• Los mapas de riesgo son personalísimos, no son iguales para dos organizaciones así
se dediquen a lo mismo o tengan otras similitudes.
• Los mapas de riesgo permiten anticiparse a interrupciones de procesos
• Todo debe quedar registrado y sistematizado

Dos técnicas más
El equipo asesino
La preautopsia
• Una preautopsia es tomar a un ser • Designe un grupo de tres a cinco personas y

vivo y preguntarle, ¿de qué podría encárguele concebir la forma más creativa
morir más adelante? pero realista de generarle una auténtica
crisis virtual a la organización
• Haga que su equipo viaje en el
tiempo imaginariamente y se • A algunos de ellos se les pedirá, trabajar
coloque al día siguiente de ese día D exclusivamente en una perspectiva interna, a
otros, trabajar únicamente desde el exterior y
• Pregúnteles qué ven, cómo se a otros se les pedirá trabajar simultáneamente
sienten, cuáles fueron las causas interna y externamente
del fracaso. Haga un mapa de esas
causas. IMPORTANTE tiene • Tras desplegada la crisis, se forman equipos
semanas o meses para corregirlas contra-asesinos. Cada nuevo equipo deberá
pensar cómo frustrar el complot del equipo
• Los equipos aciertan en muy alta asesino.
proporción en la predicción de las
causas de fracaso • Así, se podrá probar y descubrir los flancos
de debilidades y fortalezas
5. POSCRISIS
https://www.youtube.com/watch?v=RNExGrRgZA0
La crisis no acaba con la crisis
✓ Una vez que la crisis ha sido contenida y solucionada,

se entra a la etapa de poscrisis, donde todavía queda
mucho por hacer
✓ La poscrisis abre un enorme campo para el
aprendizaje organizacional.
✓ Todos los elementos que configuraron la crisis (origen,
remotamente, factores) deberán ser vistos a la luz de
la investigación y el análisis
✓ Muchos aspectos operativos, de información e incluso
de cultura organizacional pasarán por este proceso.
IMPORTANTE ¡el error cometido puede ser el último

que la organización y sociedad esté dispuesta a perdonarle!
!Una más y adiós!
✓ Las crisis dejan severas averías en las
organizaciones.
✓ La primera tarea es evaluar los daños. La
recuperación debe alcanzar todos los
frentes que resultaron afectados.
Recuperación ✓ Es probable que la evaluación de los daños
poscrisis determine que algunos objetivos
sufrieron más de lo esperado y otros,
más bien, no se vieron tan afectados.
✓ La tarea de recuperación hay que llevar
los objetivos a sus niveles precrisis
✓ Existe una serie de flancos de recuperación.
Muchos de los daños sufridos crean
nuevas condiciones de riesgo que deben
visualizarse en una matriz actualizada
✓ Un componente fundamental está asociado
a la reputación.
La reputación constituye un soporte

fundamental para la legitimidad social de
una organización
Aprendizaje
• Nada enseña más que las crisis, y en Preguntas pertinentes

carne propia; analizar señales • ¿Sabíamos que el problema venía?
• ¿Cuánto sabíamos acerca de manejar crisis?
inadvertidas, áreas subestimadas, • ¿Nos dijimos más de una vez que nada iba a pasar?
factores determinantes y cómo se • ¿Hubo medidas que no tomamos por ser duras?
reaccionó • ¿Fuimos coherentes?, ¿decíamos A pero hacíamos B?
• La organización debe estar dispuesta a • ¿Funcionamos como equipo?
• ¿Nos quedamos atrapados en malas decisiones?
autoescanearse, a pedir ayuda de
• ¿Quiénes nos defendieron?
terceros y poner a trasluz todos los • ¿Quiénes nos hicieron trizas?
procesos asociados a la crisis (uno X uno) • ¿Cómo estaba nuestra reputación?, ¿coincidía
• Tiempos de reacción nuestra percepción de lo que era nuestra reputación
• Reunión del equipo de crisis con la realidad?
• Funcionamiento • ¿Tuvimos un plan?
• Velocidad de decisiones • ¿Nuestra voz tenía peso?
• Rol individual
• ¿Nos pusimos de acuerdo internamente?
• Coherencia de la respuesta
• ¿Cuál fue nuestro principal error?
• Muchas crisis abren espacios para las reformas.
• Una reedición del pensamiento melcocha
• Otro sesgo asociado al anterior es la restricción
Los líderes deben entender que hay que
de la información
moverse a procesos, estructuras y decisiones
IMPORTANTE considerar que todos son, durante
diferentes, y deben concebir un plan,
el tiempo que dure cada sesión de aprendizaje,
comunicarlo y ponerlo en marcha
servidores de la misma categoría
Autoevaluación
✓ Los propios comités de crisis pueden autoevaluarse

o con la ayuda de terceros para determinar qué tan
bien respondieron a la crisis
✓ Pasada la tormenta, pertinente señalar aspectos a

evaluarse:
✓ Niveles de energía del equipo
✓ El ejercicio del liderazgo
✓ Capacidad de recopilar información
✓ La asignación de responsabilidades
✓ Visualización de prioridades
✓ Manejo de problemas simultáneos
Estos aspectos pueden cuantificarse utilizando

la misma herramienta del radar de confianza,
esto es ponderando del 1 al 5
Ejercicio. Por GRUPO definir que parámetros se debería evaluar

en crisis de carácter policial. (Diana Carolina)
6. ARQUETIPOS
Modelo, hábito, costumbre o práctica que seguir. Es el ejemplo a imitar, pues
es lo que conviene a la naturaleza de las cosas. En un mundo tan cambiante
como el de hoy, lo que funcionaba ayer posiblemente no funcione ahora.
Hoja de ruta y actitudes
✓ Una hoja de ruta es un plan de manejo de crisis. Puede ser un buen plan,
uno malo o uno inexistente
✓ Los equipos que enfrentarán las crisis pueden ser de alta o de baja
energía, es decir, dispuestos a tomar acción y no correrles al problema o,
por el contrario, pusilánimes, temerosos y orientados a evadirlo
✓ Tanto la hoja de ruta como el carácter de los equipos son claves para
contener una crisis, de modo tal que hay que preocuparse mucho en
desarrollar ambos ámbitos.
Brechas peligrosas
• Una buena evaluación poscrisis consiste en conocer qué

clase de conducta esperaba la ciudadanía, y finalmente,
qué es lo que percibió.
• Los hallazgos poscrisis muestran severas brechas entre lo

que la opinión pública esperaba y lo que se hizo
• El auténtico liderazgo supone empujar las decisiones de la

organización hacia esas expectativas
• La organización no recuperará mucho de su reputación o

reconocimiento si falló en esto.
• Otra brecha peligrosa reside en la diferencia entre

desempeño y percepción. Tan malo es que una empresa
goce de una buena reputación, pero no merecida, como que
su positivo esfuerzo no tenga reconocimiento.
Trabajar sobre factores
internos pro crisis
✓ Clave para administrar riesgos y sus potenciales
crisis es actuar en los factores que pueden ser
controlados, y no en los que no se pueden
✓ No se puede controlar un terremoto, pero sí el modo

en que se construye un edificio, donde se lo hace
✓ No se podrá persuadir a activistas o lideres sociales

que cambien su propósito, pero sí se podrán alinear
y fortalecer las comunicaciones y el desempeño
organizacional que evite potenciar el riesgo
✓ Identificar los factores internos de los equipos que

están estatus pro problemas, o se encuentran ya
dentro del mismo.
✓ Retrasos en la toma de decisiones
✓ Lenta implementación
✓ Bajos niveles de cooperación
✓ Demasiada comunicación y poca información
✓ Prácticas poco éticas
✓ Etiquetamientos recíprocos de los grupos
Reputación, imagen, riesgos y
responsabilidad social.
✓ Un valioso amortiguador de las crisis o el más valioso,

según las circunstancias, es la reputación
✓ Una misma crisis golpeará menos a una empresa

estimada por la comunidad, que a una que no la es
✓ La reputación, se logra mediante la experimentación; de lo

que la gente puede dar fe, de lo que le consta; o de lo que le
consta a un tercero, dependerá de como la organización se
comporta.
✓ Los escudos se construyen en tiempos de paz, no de guerra.
✓ En la medida en que se detecta y satisface las expectativas

de los grupos de interés se cubren los flancos de
vulnerabilidad
El valor de la reputación depende de cuánto se le cultiva en

tiempos de paz como de cuánto se le protege en tiempos de
crisis.
Manejo de crisis en el
sector público
Deben plantearse reglas simples entre
determinadas entidades públicas
• Muchas crisis que el Estado debe • Cuándo se activa una alerta.
enfrentar demandan la activa • Quién avisa y a quiénes.
participación de varios organismos • Quién lidera, quién apoya y con qué recursos
estatales, su manejo dependerá • Cómo se acopia, procesa y comparte la
decisivamente de qué tan bien información.
funcione la coordinación • Cómo se decide la acción y distribuyen las
tareas.
• Una protesta social a gran escala como • Cómo se hace seguimiento.
un desastre ecológico tienen • Cómo se trabaja la postcrisis.
consecuencias en múltiples planos,
como el económico, el social, el Esto evitará
• Duplicidad de acciones
regulatorio, el de reputación, el de
• Tomar acciones que son contradictorias
seguridad, entre otros.
• Dejar tareas críticas de contención sin atender
• Declarar versiones distintas de los hechos o no
• Nada expande más una crisis que alineados con los objetivos de comunicación.
tener equipos de respuesta actuando • No mantenerse informados de la evolución de
aisladamente y sin conexión entre ellos la crisis y el impacto de la respuesta.
La crisis como oportunidad
✓ Las competencias para manejar crisis no solo sirven para

proteger valor sino también para crearlo
✓ Manejar crisis exige nuevos estilos de comunicación, así

como de abordar los supuestos, generar diálogos
exploratorios y nuevas habilidades de manera que se
desplieguen rapidísimas acciones simultáneas en
espacios de tiempo muy cortos
✓ El radar, los reflejos y las actitudes que provee el manejar

crisis lo dejan equipado también para crear y
aprovechar oportunidades
✓ Muchas crisis nos obligan a reforzar medidas de control

o de prevención con miras a una crisis superior futura no
advertida, o nos llevan a nuevas adaptaciones que
facilitan extender la vigencia de las organizaciones
✓ En chino de la idea de crisis. Lo hacen combinando el

ideograma de peligro y de oportunidad
✓ Describa las estrategias básicas de
negociación con rehenes (9)
Sumario ✓ Enumere las siete tareas críticas
✓ Describir las reglas de negociación con

rehenes (6)
✓ Describir los métodos comunes de

comunicación (5)
✓ Describir las técnicas para controlar a un

tomador de rehenes
✓ Describir los métodos para reunir

inteligencia en una situación con rehenes
IMPORTANTE. SCI definir OBJETIVOS,

ESTRATEGIAS y TÁCTICAS
TKS
12-20 CADETES

GERR1 Manejo de Crisis COMPONENTES

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MANEJO DE CRISIS

Contenido tomado del libro de Paul Remy

Una situación complicada o de

ISO22301 … “una situación con

La crisis emerge cuando un

Se percibe como negativa porque cambia el curso normal de las

Nadie está libre de una crisis

Diferente motivación y origen

falta de seguridad ciudadana ocasionan crisis de diferentes escalas en las

Parecería tener vida propia De un momento a otro, todo cambia, se

La inacción será un acelerador de la Dos primeras horas claves

Priorizar acciones, PRINCIPALES Vigilar evolución de

Centro de atención de los Se busca responsables, se claman

Construir capacidades Contenerlas en su fase Todos somos vulnerables

No se puede hablar de manejo de crisis

Gripes, crisis financieras,

Si la crisis es de muy rápido desarrollo, con

Si es una crisis de larga duración, que no

Ida y venida de crisis más o menos recurrentes, de episodios repetitivos, con

Se puede pasar de un nivel de crisis a otro superior

Están codificadas para agravarse, ahondar su daño e

FUENTE. SNGRE, Informe 070 al 12020212

Una vez que aparecen buscan complicarse, profundizarse y extenderse.

CONTENCIÓN. Es la acción concreta y

SOLUCIÓN. Es la medida orientada a

RECUPERACIÓN. Es el esfuerzo de retomar

APRENDIZAJE. Es el análisis de las

✓ Las crisis no avisan

COMPLICACIÓN DE LOS EVENTOS

Importante: Que el Comité de

COMPLICACIÓN DE LOS EVENTOS

Lentitud o falla en los Importante: No perder la

COMPLICACIÓN DE LOS EVENTOS

Contestar lo que cada audiencia pregunta

COMPLICACIÓN DE LOS EVENTOS

PERCEPCIÓN DE SER ATACADO

COMPLICACIÓN DE LOS EVENTOS

PERCEPCIÓN DE SER ATACADO

✓ Espontáneamente. “Una solución de regular

COMPLICACIÓN DE LOS EVENTOS

PERCEPCIÓN DE SER ATACADO

ENFOQUE ERRADO EN LO INMEDIATO

Desastres por fenómeno naturales

Fugas, emisiones indebidas,

Robo de unidades, asaltos, choques,

Huelgas, paros, despidos, sabotajes,

Huracanes, terremotos, inundaciones, etc.

➢ Tomar distancia de las preocupaciones de las audiencias.

➢ No mantener comunicación con los empleados.

➢ No transmitir una preocupación genuina.

IMPACTO LEVE MEDIO ALTO

MAYOR IMPACTO MENOS POSIBILIDAD DE CONTROL

PRIVADAS ➢ Conocida por

Cultura organizacional pro

Señales ignoradas: Sobre o

Subestimación: “Eso no nos pasará La predisposición, casi natural, para

Pensamiento melcocha: Las

Es cierto que hay crisis imposibles de prever y que escapan a cualquier

No se (re) conoció. No se priorizó No se actúo

No se tenía Hay consciencia No se toman

¿Cuál es su nivel de alerta para anticiparse a situaciones

En fin, si toma una foto de su empresa /