M.C.T.C.

SARA RUIZ GUTIERREZ

GESTION DE LA CALIDAD

CAPÍTULO I. FUNDAMENTOS DE LA CALIDAD.

1.1 introducción.
1.1.1 Importancia de la calidad.

En esta época de cambios frecuentes y rápidos, es imprescindible tener una visión global que
permita entender las transformaciones de la sociedad. Las modificaciones que ocurren en el mundo
no son un conjunto de hechos incongruentes y aislados. Más bien forman parte de un gran proceso
de cambio que está revolucionando a la civilización actual.

La filosofía de la calidad proclama un cambio cultural en las organizaciones y contribuye a moldear

una nueva sociedad, lo que permite visualizar el futuro, de manera más confiable, ya que la
competencia mundial es cada día mayor y las empresas buscan el soporte que les permita obtener
ventajas competitivas tanto en los mercados nacionales como en los internacionales. En la
actualidad las Empresas no pueden sobrevivir por simple hecho de realizar un buen trabajo o crear
un buen producto. Sólo una excelente labor de interacción con los consumidores permite tener éxito
en los mercados globales, cada vez más competitivos. Estudio han demostrado que la clave para
una operación rentable de la empresa es el conocimiento de las necesidades de sus clientes y el
nivel de satisfacción alcanzado por ellos al consumir el producto o servicio ofrecido. Por otra parte
gracias a la competencia y a la globalización, el consumidor dispone de abundantes alternativas y
es cada vez más selectivo con su lealtad a quienes los proveen de sus necesidades, sin embargo,
pocos directivos de alto rango están alertas a esta creciente demanda por calidad y servicios que
en el fondo se traduce en satisfacción para los consumidores. Se argumenta que generalmente si
los consumidores están satisfechos con el producto o servicio, ellos lo comprarán y usarán,
probablemente comentarán a otros de su favorable experiencia. Si ellos están insatisfechos,
probablemente cambiarán de opinión y seguramente se quejarán ante los fabricantes, con los
vendedores y lo comentarán a muchos otros consumidores; lo que podría ser perjudicial para la
empresa, representando pérdida de clientes y ventas a la baja.

Al respecto, en algunos países aplican estrategias, por ejemplo en U.S.A. el Gobierno en conjunto
con el sector empresarial, tienen instituidos algunos premios como el "Malcolm Baldrige"; en Japón,
el Premio “Deming; en Europa, el “Premio Europeo a la calidad”, del European Foundation for
Quality Management; que incentivan y premian anualmente la excelencia en calidad de producto y
servicios, para proteger la economía de cada país o región de la competencia internacional. Ello
representa una presión para los países en desarrollo para mejorar la satisfacción de sus
consumidores, pero existen sectores que se resisten a invertir en la calidad y los servicios para los

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consumidores; sin embargo, muchas empresas están cambiando sus intereses y están
incrementando su capacidad para poder satisfacer cada vez mejor a sus clientes.
Adoptar la nueva filosofía. El nuevo desafío implica aprender a cumplir con responsabilidad, no se
debe tolerar más de los niveles de errores que comúnmente son aceptados, defectos en los
productos, material no adecuado o refacciones usadas, etc. Los retrasos y las equivocaciones
incrementan de manera alarmante los costos y esto repercute en el precio del producto o de los
servicios. Una filosofía que permita introducir a la gente en un proceso de mejora, motivando al
personal para redescubrir el enorme potencial y su repercusión en el trabajo bien hecho, con
beneficios para todos.

Sensibilización para una cultura de calidad.

El ser humano, entre otras cualidades, posee un arraigo determinado hacia los valores culturales
profundos, que lo vuelven distinto según sea su tradición. El sentido de pertenencia hacía su
familia, su religión, su nacionalismo, su sensibilidad, su status; hacen que cada comunidad y/o
sociedad conformen estereotipos que bien detectados o diferenciados, nos darán una clase cultural
definida, base que nos servirá de punto de partida para comparar otras sociedades y/o culturas.
Esto permitirá lograr un mapa de diferencias, carencias y adecuaciones por las cuales se deberá
transitar para lograr una mayor homogeneización en un mundo cambiante, altamente competitivo,
abierto y globalizado.
En la época de la globalización, se impone tratar de lograr una mayor integración del personal con
los objetivos de las organizaciones, las opciones para dichas integraciones, serán propuestas de
desarrollo y crecimiento de la formación profesional de todos aquellos que se involucran en
impulsar sus inversiones en capital humano.

Sensibilización para la implementación de un sistema de calidad.-Una vez tomada la decisión en la

organización de poner en práctica algún programa de calidad con miras a satisfacer al Cliente, ya
definido el contexto de la planificación de la Empresa, se debe educar a todo el personal de la
organización, sean directivos o no, a los proveedores y a los Clientes, a fin de que cada uno
comprenda el alcance del proceso. Se deben programar una serie de eventos y acciones
orientadas a la difusión y comprensión del proceso, a fin de motivar y comprometer a todos los
integrantes de la organización.

Definición de calidad.

La calidad es una propiedad inherente de cualquier cosa que permite que esta sea comparada con
cualquier otra de su misma especie.
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La palabra calidad tiene múltiples significados. La calidad de un producto o servicio es la

percepción que el cliente tiene del mismo. Es una fijación mental del consumidor que asume
conformidad con un producto o servicio determinado, que solo permanece hasta el punto de
necesitar nuevas especificaciones. La calidad es un conjunto de propiedades inherentes a un objeto
que le confieren capacidad para satisfacer necesidades implícitas o explícitas.

Historia de la calidad.
Robson Mike (1992), menciona que al principio de la historia del hombre, requirió de herramientas
para poder sobrevivir en su medio, así utilizó sus manos como una primera herramienta
representando una fuerza física determinante para su supervivencia; más tarde los huesos de los
animales fueron de mayor utilidad que sus propias manos; posteriormente descubrió que los
troncos de algunos árboles eran más efectivos que los huesos de los animales u hombres. Con el
tiempo los utensilios se fueron perfeccionando para satisfacer cada vez mejor las necesidades
prevalecientes, este constante desarrollo le permitió al hombre comparar la utilidad de distintos
satisfactores o productos. De lo anterior se desprende que el hombre desde entonces ya manejaba
implícitamente lo que la actualidad se define como calidad.

Durante la edad media, se popularizo la costumbre de poner marca a los productos, y con esta
práctica se desarrolló el interés de mantener una buena reputación asociada con la marca. Años
más tarde, durante el siglo XIX, inicia el desarrollo del control de calidad.

Desarrollo de la calidad. Es en la primera etapa de desarrollo de calidad en la que surge el

operador de la misma, en los sistemas de producción, un trabajador o un pequeño grupo de
trabajadores, tenían la responsabilidad de la manufactura completa del producto, y por lo tanto cada
uno de ellos podía controlar totalmente la calidad de su trabajo.

Al principio de 1900, inicia la segunda etapa del rendimiento del capataz, quien se encargaba de
supervisar las tareas que realizan los pequeños grupos de trabajadores y en quien recae la
responsabilidad por la calidad del trabajo. Durante la primera guerra mundial, los sistemas de
fabricación fueron más complicados, implicando el control de gran número de trabajadores por uno
de los capataces de producción; como resultado, aparecieron los primeros inspectores de tiempo
completo y se inicia así la tercera etapa, denominada control de calidad por inspección.

Las necesidades de la enorme producción en masa requeridas por la segunda guerra mundial
originaron la cuarta etapa del control estadístico de calidad, esta fue una fase de extensión de la
inspección y el logro de una mayor eficiencia en las organizaciones de inspección. A los inspectores
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se les dio herramientas con implementos estadísticos, tales como muestreo y gráficas de control.
Las recomendaciones resultantes de las técnicas estadísticas, con frecuencia no podían ser
manejadas en las estructuras de toma de decisiones y no abarcaban problemas de calidad
verdaderamente grandes como se les prestaban a la gerencia. Esta necesidad llevó al quinto paso,
el control total de la calidad. Solo cuando las empresas empezaron a establecer una estructura
operativa y de toma de decisiones para la calidad del producto que fuera lo suficiente eficaz como
para tomar acciones adecuadas en los descubrimientos del control de calidad, pudieron obtener
resultados tangibles como mejor calidad y menores costos. Este marco de calidad total hizo posible
revisar las decisiones regularmente, en lugar de ocasionalmente, analizar resultados durante el
proceso y tomar la acción de control en la fuente de manufactura o de abastecimientos, y,
finalmente, detener la producción cuando fuera necesario.

1.2 Filosofías de la calidad mundial.

1.2.1. Filosofía de Eduard Deming.
Eduards Deming, (1900–1993) estadístico y asesor en calidad de origen norteamericano.
En 1945 Japón quedó destruido a consecuencia de la guerra, para su reconstrucción envió a
ingenieros y técnicos a occidente para aprender las características de los sistemas de fabricación
que empleaban las compañías más exitosas del mundo industrializado e invitó a los mejores
expertos de Europa y EE.UU. para revitalizar la industria japonesa en años posteriores a la II
Guerra. En los 60´s, ya las empresas japonesas están trabajando con nuevos sistemas de
manufactura y ya compiten con productos que tradicionalmente eran de manufactura europea o
norteamericana; esta pérdida de mercado europeo, obligó a que empresas occidentales enviaran
ingenieros a Japón para que estudien sus procesos de manufactura.
En los 70´s Japón sigue desarrollando y volviéndose más eficaz en sus sistemas productivos
resultando cada vez más competitivo en calidad, costo y tiempo en las entregas. Así es como
empieza la lucha por destacar.
Planteó que la Calidad se lograba cuando los costos disminuían al producirse menos errores,
menos reprocesos, mejor utilización de la maquinaria, del equipo y de los materiales, y menos
demora en la fabricación y en la entrega.

Su estrategia se basaba en catorce puntos claves:

1. Crear un propósito de mejora del producto y del servicio.
2. Adoptar una filosofía que elimine los niveles aceptados de errores.
3. Suspender la dependencia de la inspección mediante el control del proceso.

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4. Terminar con la práctica de hacer negocio sobre la base del precio. (Homologación de los
proveedores que genere confianza y fidelidad).
5. Mejorar constantemente y para siempre el sistema de trabajo mediante la planificación y
mediante la aplicación de una metodología concreta en la producción.
6. Aplicar métodos de entrenamiento en el trabajo.
7. Adoptar un concepto de Liderazgo que permita fomentar el trabajo en equipo y lograr una mayor
productividad.
8. Eliminar el miedo y fomentar la confianza para que todos trabajen con efectividad.
9. Romper las barreras entre los departamentos.
Todos forman parte del mismo equipo y deben trabajar en la misma dirección.
10. Eliminar eslóganes y metas encaminadas a incrementar la productividad si no se proporcionan
los medios adecuados para ello.
11. Eliminar cuotas numéricas. Si la principal meta es la cantidad, la calidad se ve afectada.
12. Eliminar las barreras que se encuentran entre el trabajador y el derecho a sentirse orgulloso de
su trabajo.
13. Instituir programas de formación para mejorar las capacidades.
14. Crear una estructura en la alta dirección que impulse los 13 puntos anteriores.

El Ciclo Deming
Dentro de sus aportaciones relevantes destaca también el Ciclo que lleva su nombre. El Ciclo
Deming, o Ciclo PDSA, es un modelo para el mejoramiento continuo de la calidad. Consiste en una
secuencia lógica de cuatro pasos que se repiten para el mejoramiento y aprendizaje continuo.

Sus siglas en ingles significan: Plan, Do, Study

(Check) and Act: (Planifica, Ejecuta, Estudia y
Actúa). Este Ciclo fue originado en los años 20
por el inminente estadístico Walter A.
Shewhart, quien introdujo el concepto del
planea, ejecuta y ve, Deming modificó el ciclo
de Shewart hacia: Planifica, ejecuta, estudia y
actúa.

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1.2.2 Philip B. Crosby.

Consultor y autor estadounidense, especialista en management de calidad, ante el avance de las
corporaciones japonesas sobre el mercado norteamericano, elaboró una serie de consejos para
mejorar la calidad de los productos estadounidenses. Este gurú es autor de célebres frases como
"cero defecto" y "hacerlo bien la primera vez". Fué presidente de su compañía consultora de
administración y del Quality College de Winter Park, Florida. Durante 14 años, vicepresidente y
director de control de calidad en la empresa "International Telephone and Telegraph".
Explica que existen cinco supuestos erróneos que tienen los niveles directivos en las
organizaciones y que hacen fracasar sus programas de calidad:

1. Creer que la calidad significa excelencia, lujo, brillo o peso, que problemas de calidad se
convierten en problemas de incumplimiento con los requisitos.
2. La calidad es intangible y, por tanto, no es medible.
3. La calidad se mide por el costo de la calidad, el cual incluye no cumplir con los requisitos.
4. Creer que existe una "economía" de la calidad. Cabe recordar que siempre es más barato
hacer las cosas a la primera.
5. Los problemas de calidad son originados por los obreros del área de producción.

La filosofía de Crosby se basa en cuatro principios:

1) La calidad consiste en satisfacer las exigencias de los clientes.

2) Prevenir es mejor que inspeccionar.
3) El objetivo a alcanzar es un estándar de "defecto cero".
4) La calidad se mide monetariamente.
Los 14 pasos de Crosby. Construyó un programa de 14 pasos que debe seguir toda empresa para
mejorar la calidad de sus productos:
1) Es necesario un compromiso absoluto del management.
2) Crear equipos de mejoramiento de calidad con representantes de los distintos departamentos.
3) Realizar una medición permanente de los procesos para prever potenciales problemas de
calidad.
4) Evaluar los costos monetarios de la baja calidad.
5) Incrementar la conciencia de los empleados sobre problemas de calidad.
6) Resolver los problemas que vayan siendo detectados.
7) Monitorear constantemente el progreso de las mejoras de calidad.

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8) Capacitar a los supervisores de calidad.

9) Organizar en la empresa "días de cero defecto".
10) Motivar a los empleados para que se sumen a la lucha por alcanzar el ideal del "cero defecto".
11) Incentivar a los empleados a participar y superar los obstáculos a la calidad.
12) Reconocer y valorar sinceramente el esfuerzo que realizan los participantes.
13) Crear comités de calidad.
14) Hacer todo de nuevo: la mejora de calidad es una tarea que nunca se termina.
También describe las características de la empresa ideal:
1) La gente hace las cosas bien desde el principio.

2) La gerencia anticipa el cambio y lo usa a su favor.

3) El crecimiento es constante y rentable.

4) Los nuevos bienes y servicios surgen cuando el público los demanda.

5) Todos están contentos de trabajar allí.

1.2.3 Joseph M. Juran.

Joseph Juran definió la calidad como la "Adecuación al uso", es decir, la forma de adecuar las
características de un producto al uso que le va a dar el consumidor. Se puede decir que es el
promotor del Aseguramiento de la Calidad y que sienta las bases para La Calidad Total.
Propuso una Trilogía de Calidad basada en:
1. Planificación de la Calidad: Consiste en determinar las necesidades de los clientes y desarrollar
los productos y actividades idóneos para satisfacerlas. Hay que identificar a los clientes para poder
determinar sus necesidades, y hay que tener en cuenta sus percepciones, que aunque nos
parezcan irreales, para ellos son una realidad y por lo tanto, hay que tomarlas en serio.
2. Control de Calidad: Consiste en evaluar el comportamiento real de la calidad, comparando los
resultados obtenidos con los objetivos propuestos para luego, actuar reduciendo las diferencias.
3. Mejora de Calidad: Establecer un plan anual con el objetivo de lograr un cambio ventajoso y
permanente que conduzca a la Mejora Continua.
1.2.4. Filosofía de Kaoru Ishikawa.
Ishikawa (1985) pone en claro que la prueba de alta calidad es la satisfacción de cualquier cambio
en las expectativas del cliente. “Nos comprometemos con el control de calidad en orden de
manufacturar productos con la calidad que pueda satisfacer los requerimientos del cliente.
El estado ideal del control de calidad ocurre cuando ya no es necesaria la inspección.
Eliminar la causa de raíz de los problemas y no esperar a que se presenten los síntomas.

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El control de calidad es responsabilidad de todos los trabajadores y en todas las áreas.

Las 7 Herramientas estadísticas de la Calidad propuestas por Ishikawa son:

 Ishikawa o Espina de Pescado.
 Hoja de Verificación.
 Gráfico de Control.
 Histograma.
 Diagrama de Pareto.
 Diagrama de Dispersión.
 Estratificación, Diagrama de Flujo y Diagrama de Ejecución.

1.3 Cero defectos.

Philip Crosby (1926-2001), Acuñó el concepto "Cero Defecto" como objetivo a alcanzar por las
organizaciones en sus procesos de calidad. Para Crosby, cualquier batalla contra el despilfarro
(desperdicio) debe comenzar por la prevención de fallos y defectos, tanto en los productos y
servicios, como en todos y cada uno de los procesos internos, es una filosofía basada en la idea de
hacer las cosas bien a la primera. Diseñada para funcionar en todos los sectores, esta filosofía
integral pretende mejorar la eficacia y aumentar los beneficios de las empresas eliminando el coste
de sus errores.
En esta búsqueda de la mejora continua de la calidad están comprendidos tanto los clientes
externos como internos. Sólo cuando los clientes internos son satisfechos plenamente podremos
obtener la satisfacción total de los consumidores. Por otra parte la búsqueda de la calidad no se
reduce a generar productos carentes de fallas, además deben ser generados correctamente a la
primera, pues lograr la calidad tras numerosos y sucesivos ajustes es generador de mayores
costos.

Hablar de calidad, es hacer mención a todas y cada una de las actividades, planeación, definición y
diseño del producto o servicio, procesos, mercadotecnia, ventas, controles, contratación de
personal, mantenimiento de las máquinas, calidad en la gestión crediticia, etc. Sólo con calidad en
cada fase del proceso se logra un producto o servicio libre de fallas y errores, integrar e
implementar la Gestión de Calidad Total (TQM). Hoy en día, el concepto de cero defectos es la
filosofía principal de muchos programas de gestión y aseguramiento de la calidad total en diferentes
campos. Junto con los conceptos de Six Sigma, promueve la mejora continua en todo el lugar de
trabajo, garantizando que el nivel de calidad aumente con el tiempo, así como el nivel de liderazgo.

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1.4 Los Círculos de calidad.

Historia.
Se considera a Kaoru Ishikawa como el padre de los círculos de calidad. Él argumenta que en
lugar de centralizar el control de la calidad de producción confiándoselo exclusivamente a un grupo
especializado, lo que se necesita es integrar ese grupo al proceso de fabricación. Así, la calidad de
la producción se convierte en asunto de todos, en lugar de ser la carga de una sola área.

El primer círculo de calidad se formó en Japón en 1962. Se estima que la membresía de los
círculos de calidad creció en Japón de 400 en 1962 a 200.000 en 1968, y a más de 700.000 en
1978. Siendo hoy millones los trabajadores que intervienen. En los Estados Unidos los primeros
círculos registran su presencia en el año 1974. La Lockheed Missile & Space Company y la
Honeywell fueron las primeras en utilizar este método.

Después, muchas empresas manufactureras establecieron programas de círculos de calidad o

métodos semejantes, para resolución de problemas. Entre ellas estaban Westinghouse, General
Electric, Cincinnati Milacron, Ford Motors, Martin Marietta Corporation, General Dynamics, Bank of
America, Dover Corporation y Coors Beer Company. Luego organizaciones de servicio, como
hospitales, sistemas escolares y unidades estatales y federales de gobierno. En 1977 se formó la
Asociación Internacional de Círculos de Calidad, ahora Asociación para la Calidad y la
Participación.
El consultor japonés Hajime Karatsu, ganador del Premio Deming, dice que los círculos de control
de calidad se iniciaron cuando la dirección se dio cuenta de que era necesaria la cooperación de
todo el mundo, especialmente la de los trabajadores, si se quería producir artículos de gran calidad.
Estos grupos se dieron en llamar "Círculos de Control de Calidad". Al principio se reunían a los
efectos de estudiar y comentar de manera conjunta la revista sobre Control de Calidad "FQC", lo
cual les servía de base para resolver los problemas que se presentaban en sus lugares de trabajo.
Esta forma de actividades en grupos pequeños, paso a constituirse en uno de los sistemas
fundamentales que hacen al Kaizen como sistema y filosofía de mejora continua, y por lo tanto una
de las piedras fundamentales que sirven de base al TPS (Sistema de Producción Toyota).

Definición. El círculo de calidad es un grupo de voluntarios, empleados u obreros de una unidad

específica de la empresa, que tiene una formación técnica y administrativa ad hoc (procedimientos
de la fabricación, métodos, estadísticas, análisis y solución de problemas, dirección de reuniones,
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presentación de informes, etc.) y que se reúne periódicamente bajo la dirección de su superior

jerárquico, para definir, analizar y resolver los problemas que atañen a su unidad.

Caracteristicas:

 Los círculos de control de calidad son pequeños, participando generalmente entre cuatro y
quince miembros, siendo entre siete y nueve el número más apropiado.
 Todos sus componentes trabajan en un mismo taller o proceso productivo básico.
 Los miembros trabajan bajo el mismo supervisor, quien a su vez forma parte del círculo.
 Aunque no siempre, generalmente el supervisor es el líder o jefe del círculo. En su función
de líder del círculo el supervisor no da órdenes ni toma decisiones. Siendo adoptadas las
decisiones de manera grupal.
 La participación es voluntaria, lo cual implica que todas las personas que trabajan en una
fábrica u oficina tienen la oportunidad de integrarse o no a los círculos de calidad,
posponiendo su ingreso, retirándose, y reintegrarse al mismo.
 Los círculos se reúnen por lo general una vez a la semana, durante las horas de trabajo,
recibiendo una remuneración por dicha actividad.
 A los efectos de sus actividades los círculos se reúnen en salas especiales,
convenientemente dispuestas y alejadas de su propia área de trabajo.
 Los miembros del círculo reciben instrucción especial acerca de los reglamentos que
atañen a su participación en un círculo de calidad, a la mecánica de dirigir las reuniones y
a la forma de hacer las presentaciones a la administración (órganos directivos). La
instrucción también cubre técnicas empleadas para solucionar problemas en grupo, tales
como improvisación de ideas, análisis de causa y efecto, análisis inverso, mapas
mentales, diagramas de flujo, diagrama de dispersión y análisis de Pareto entre otros.
 Los miembros del círculo y no la gerencia, son quienes eligen los problemas y dificultades
sobre los cuales desean trabajar.
 Los círculos recogen la información y reciben la ayuda que requieren para analizar un
problema y llegar a una solución.
 Los expertos técnicos y la gerencia en general brindan su ayuda (apoyo) a los círculos con
su información y con su experiencia siempre que los miembros así lo soliciten.
 Los círculos son aconsejados y orientados por un asesor (facilitador) que asiste a todas
las reuniones pero que no es miembro del círculo.

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 Las exposiciones preparadas para la gerencia son presentadas a los gerentes y los
expertos técnicos que normalmente tienen la autoridad para tomar una decisión con
respecto a una propuesta determinada.
 La existencia de los círculos depende de la voluntad de sus miembros para reunirse. Los
integrantes pueden declararse en receso; posteriormente reiniciar labores; reunirse
durante uno o dos meses o durante años, para solucionar uno, dos o centenares de
problemas.

1.5 Ingeniería de la calidad.

La garantía de calidad también llamada aseguramiento de calidad o ingeniería de la calidad,
comprende todas aquellas actividades de una empresa u organismo para conseguir y demostrar la
calidad en ésta. Estas actividades se dividen en tres apartados:

 Evaluación de la calidad
 Control de calidad
 Correcciones internas

La evaluación de la calidad comprende aquellas actividades realizadas por una empresa, institución
u organización en general, para conocer la calidad en ésta. Supervisa las actividades del control de
calidad. A veces se define como "el control del control de calidad".

La función del control de calidad existe primordialmente como una organización de servicio, para
interpretar las especificaciones establecidas por la ingeniería del producto y proporcionar asistencia
al departamento de fabricación, para que la producción alcance estas especificaciones. Como tal, la
función consiste en la colección y análisis de grandes cantidades de datos que después se
presentan a diferentes departamentos para iniciar una acción correctiva adecuada.

Para comprender bien cada función es necesario conocer el concepto de calidad, la calidad del
producto es en muchos aspectos, una característica intangible. La calidad la establece
esencialmente el cliente, y se procura que el diseño y la fabricación del producto para la venta,
satisfaga estos requerimientos. Estos requerimientos de calidad del cliente los interpreta el
ingeniero del producto quién establece las especificaciones y marca las tolerancias. La ingeniería
del proceso es la responsable de la especificación de las operaciones así como del diseño y
consecución del equipo, lo cual hará que el producto cumpla con las especificaciones. El

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departamento de fabricación utiliza este equipo para producir y la función de control de calidad
asegura que el producto se fabrique conforme a las especificaciones.

El aseguramiento de la calidad, se puede definir como el esfuerzo total para plantear, organizar,
dirigir y controlar la calidad en un sistema de producción con el objetivo de dar al cliente productos
con la calidad adecuada. Es simplemente asegurar que la calidad sea lo que debe ser. Garantizar
la calidad de manufactura está en el corazón del proceso de la administración de la calidad.

1.6 Sistemas de calidad.

Se entiende por sistema de calidad el conjunto de directrices, políticas y requisitos que se deben
satisfacer en una empresa con el fin de dar cumplimiento a los estándares de calidad definidos o
acordados con el cliente para un producto o proceso.
Los sistemas de calidad se diseñan para establecer y facilitar las tareas productivas de la empresa,
mediante métodos relacionados con la actividad; que permiten controlar, evaluar y resolver de
manera permanente el proceso operativo y los problemas inherentes, tomando en cuenta los
aspectos directos e indirectos respecto de la calidad. "Un sistema de calidad es la estructura
funcional de trabajo acordada en toda la compañía y en toda la planta, documentada con
procedimientos integrados técnicos y administrativos efectivos, para guiar las acciones coordinadas
de la fuerza laboral, las máquinas y la información de la compañía y planta de las formas mejores y
prácticas para asegurar la satisfacción del cliente con la calidad y costos económicos.".
El sistema de calidad total es el fundamento del control total de la calidad, y provee siempre los
canales apropiados a lo largo de los cuales el conjunto de actividades esenciales relacionadas con
la calidad del producto debe fluir. Junto con otros sistemas, constituye la línea principal del flujo del
sistema total del negocio. Los requisitos de calidad y los parámetros de la calidad del producto
cambian, pero el sistema de calidad permanece fundamentalmente el mismo.

Características del Sistema de Calidad Total. Hay cuatro características del sistema de calidad
total que son de particular importancia:
La primera y más importante, representa el enfoque o punto de vista sobre la forma en que la
calidad trabaja en una compañía comercial moderna o una entidad de gobierno, y cómo se toman
las mejores decisiones. Este punto de vista debe incluir las actividades principales de calidad como
procesos continuos de trabajo. Comienzan con los requisitos del cliente y terminan con éxito sólo
cuando el cliente está satisfecho.
La segunda característica representa la base para la documentación profunda y totalmente
pensada, no simplemente un grueso libro de detalles, sino la identificación de las actividades clave
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y duraderas de las relaciones integradas persona - máquina - información que hacen viable y
comunicable una actividad particular en toda la organización.
Tercero, el sistema de calidad es el fundamento para hacer que el alcance más amplio de las
actividades de calidad de la compañía sea realmente manejable, porque permite a la administración
y empleados de la compañía poner sus brazos alrededor de sus actividades de calidad, requisitos
del cliente - satisfacción del cliente.
La cuarta característica consiste en la mejora continua sistemática.
Principios y filosofía.
Con tantos factores involucrados en la administración de la calidad que cumpla con las demandas
del mercado, es esencial que una compañía y una planta tengan un sistema claro y bien
estructurado que determine, documente, coordine y mantenga todas las actividades necesarias
para asegurar las acciones de calidad en todas las operaciones pertinentes de la compañía.
Sin esta integración sistemática, muchas compañías pueden perder en lo que puede considerarse
la competencia interna de la compañía, por una parte, su complejidad tecnológica, organizacional y
mercantil, y por otra, la habilidad de sus funciones de administración e ingeniería para planear y
controlar efectiva y económicamente los aspectos de calidad del producto y servicio.
Requisitos para los Sistemas Actuales.
 El concepto fundamental del pensamiento de la calidad moderna se puede describir de la
siguiente manera: "la calidad debe diseñarse y construirse dentro de un producto; no puede
ser puesta ahí por convencimiento o inspección".
 El logro de la calidad depende de las interacciones gente - máquina - información en todas las
áreas funcionales de una compañía.

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