01/09/2016

PROGRAMA DE CAPACITACION INTEGRAL PARA LA COMPETITIVIDAD

PROGRAMA ELITE DE CAPACITACION DE LA ASOCIACION HONDUREÑA DE MAQUILADORES

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Mapeo de la Cadena de Valor: Práctica

Facilitador: Ing. Jackeline González

Contenido

Guía de instrucción: Mapeo de la situación actual

y Futura

Unidad 1: Mapeo de la situación actual

Unidad 2: Mapeo de la situación futura

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Objetivo General

Al finalizar la capacitación, los y las participantes estarán

en condiciones de dibujar la cadena de valor actual de su
empresa, así como desarrollar un estado futuro de la
cadena de valor, minimizando el tiempo de ciclo y costos
de operación.

Unidad 1
Mapa de la situación Actual

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Objetivo Unidad 1

Al finalizar la capacitación, los y las participantes serán

capaces de:

Dibujar el mapa de la situación actual de su empresa,

que incluya actividades que agregan y no agregan valor.

Pasos para Administrar la Cadena

de Valor
• Obtener compromiso de los administradores de la CV
1
• Definir familias de productos
2
• Calcular datos para mapa de situación actual
3
• Elaborar mapa de la situación actual
4
• Elaborar mapa de situación futura
5
• Presentar la propuesta de mejora (Kaizen)
6

4
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SIMBOLOGÍA

Flujo de
Cliente o Kanabn de Retiro físico de Heijunka de
información
proveedor transporte material nivelación
manual
W
Outside
Source

Proceso Supermercado
Señal kanban Buzón kanban
dedicado de partes Operador

Cola de PEPS
Proceso Embarque de Acumulador Celda en forma
(FIFO)
compartido trailer (Buffer) de U
Max = XX
B
B

Inventario
estancado Inventario de Kaisen
Supermercado Nivelación
seguridad enfocado

S
I OXOX
S

Flujo de
kaizen, debe
Flujo
Kanban de Empujar Ayuda fluir kaizen
electrónico de
producción material computacional enfocado
información
P

5
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Pasos para elaborar el Mapa de la Situación Actual:

1. Dibuje al cliente.
2. Dibuje a Control de Producción.
3. Dibuje al proveedor (es).
4. Dibuje todos los procesos principales de la cadena
de valor, cuadros de información e inventarios.

Operación 1

# de máquinas
4
Datos:
Tiempo de ciclo C/T seg
Tiempo de cambio C/O min
Disponibilidad %
Tiempo disponible seg

Pasos para elaborar el Mapa de la Situación Actual:

5. Dibuje las comunicaciones vía electrónica.

6. Dibuje las comunicaciones de control de producción
a la planta.
7. Muestre en el mapa el flujo de información y el flujo
de materiales.
8. Determine si es un sistema de empujar o de jalar.
Flujo de
Información

Flujo de
Materiales

6
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Pasos para elaborar el Mapa de la

Situación Actual:
9. Finalice el mapa calculando:
 Tiempo de entrega del pedido, Lead Time de producción (LT)
 Tiempo del proceso (VA)

LT: días
VA: seg.

Información Necesaria para el Mapa de la

Situación Actual

• Inventario de cada proceso • Porcentaje de tiempo

disponible.
• # de máquinas de cada
proceso • Jornada de trabajo diaria

• Ciclo del proceso (C/T) • Tiempo de espera de la

materia prima en almacén
• Tiempo de cambio (C/O)
• Tiempo de envió del
• Porcentaje de tiempos producto al cliente.
muertos.

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La información de cada proceso la

colocamos en el cuadro de información:

Nombre del Proceso

Número de máquinas

Tiempo de ciclo C/T seg

Tiempo de cambio C/O min
Disponibilidad %
Tiempo disponible seg

Fórmulas para Calcular Datos de Procesos

• Tiempo Real = Tiempo de Jornada – Tiempo de Cambio

• Tiempo Disponible = Tiempo Real x Disponibilidad de Tiempo

• Producción Diaria = (Tiempo Disponible) x N◦ Máquinas

Ciclo del Proceso

• Capacidad de Respuesta = (Inventario)

Producción diaria

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Actividad: Realizar un mapeo de la

situación actual de su empresa

Investigar la
información necesaria
para realizar un mapa
de la situación actual
de un producto de su
empresa y exponerlo

Ejemplo terminado de un mapeo de cadena de

valor

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Unidad 2
Mapa de la Situación Futura.

Objetivo

Al finalizar la unidad 2, los y las participantes serán

capaces de:

Dibujar el mapa de la cadena de valor de la situación

futura de su empresa, minimizando el tiempo de
entrega del pedido (Lead Time de producción) y el
tiempo del proceso (VA).

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Pasos para Administrar la Cadena

de Valor
• Obtener compromiso de los administradores de la CV
1
• Definir familias de productos
2
• Calcular datos para mapa de situación actual
3
• Elaborar Mapa de la Situación Actual
4
• Elaborar Mapa de Situación Futura
5
• Presentar la propuesta de mejora (Kaizen)
6

El mundo de hoy

 Incrementar la
productividad ya no es una
opción; es algo obligatorio
en cualquier organización.

 Ya no podemos confiarnos
en nuestras glorias pasadas.

 La velocidad de cambio
esta creciendo
exponencialmente.

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Globalización

 El mundo se esta
volviendo cada vez mas
pequeño y sin fronteras.

 Ahora estamos
compitiendo contra todo
el mundo.

El viejo dicho de:

“El pez grande se come al pez chico”
Esta perdiendo validez

Nuevo dicho:
“El pez rápido se como al pez lento”

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Reflexión

¿Por qué no
podemos ser
más rápidos?

La Fábrica Escondida

Cada compañía tiene dos fábricas:

Una que “crea y entrega”

productos/servicios.

Otraescondida que “arregla y limpia”

todos los errores, fallas, retrasos, etc.,
que ocurren en la fabrica principal.

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Analogía del “rio de las existencias”

Analogía del “rio de las existencias”

Los japoneses de Toyota buscan reducir stocks para que sus problemas
salgan a la luz.

Pero si puedo ocultar mis problemas debajo de montañas de palets, ¿para

qué sacarlos a la luz? ¿Masoquismo Lean? Buena manera de llamarlo.

Imaginemos nuestro proceso productivo como este barquito navegando de

orilla a orilla del río. Ahora imaginemos que el nivel del agua equivale al
nivel de stocks.

Al disponer de tanto stock, los problemas e ineficiencias quedan

ocultos tras él, haciendo imposible detectarlos y mejorar.

Pero si bajamos un poquito el stock hasta encontrarnos con la

primera roca, entonces podemos arreglar esta ineficiencia y seguir
navegando. Luego bajamos el stock un poquito más, y luego otro poquito
más, eliminando poco a poco todas las ineficiencias.

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Analizar la visión sobre cómo debe ser

el Mapa de Estado Futuro.

Se debe analizar y responder las preguntas:

¿Qué procesos se
integran?
¿Cuantos
operarios requiere
la línea?
¿Cuántos
equipos?
¿Qué espacio?
¿Cuánto el stock
en proceso?

Analizar la visión sobre cómo debe ser

el Mapa de Estado Futuro.

Este paso es el más complicado de todos ya que requiere de

experiencia para poder diseñar el estado futuro en muchas
herramientas Lean como Kanban, SMED, Kaizen.

En esta etapa se debe establecer como funcionará el

proceso en un plazo corto.

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La solución

Para ser más competitivos y lograr resultados

sobresalientes en Calidad, Tiempo y Costo y para
convertirse en una empresa de Clase Mundial es
necesario aplicar:

Definición de LEAN:

Estrategia Administrativa de
Mejoramiento Continuo…

Para eliminar sistemáticamente 8 Desperdicios

todo el desperdicio que no

agrega valor….. Defectos
Sobre
Esperas
Gente
producción Sub-utilizada

Con la participación creativa de

todo el personal. Sobre
Transporte Inventario Movimientos Procesamientos

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 Lafilosofía Lean analiza toda la cadena de valor en su conjunto, porque una

mejora sustancial en la cadena de valor supone una pequeña perdida en un
proceso.

 Porejemplo, reducir el tamaño de lote y aumentar el # de cambios de

modelos en las máquinas significa una pérdida de eficiencia en esa
máquina o en ese proceso, pero el impacto en la cadena de valor global es
significativo, porque se reduce mucho el material en proceso (WIP) y los
plazos de entrega.

Modelo de Mejoramiento Continuo

Resultados
Eficiencia
Calidad
Tiempo

Gente

Áreas de
Mejoramiento

Fundamentos e Estructura Lean

Infraestructura Estrategia Lean
Cultura Lean

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Enfoque Esbelto

1. Metodología de las 5 S’s

Herramientas 2. Calidad en la Fuente
de la
3. Justo a Tiempo
Manufactura
Esbelta 4. Mantenimiento Productivo Total
5. Mantenimiento Autónomo
6. Cambios Rápidos y Poka-Yokes
7. Control Estadístico de Procesos
8. Técnicas de Mejora Continua (KAIZEN)

Metodología de 5 S’s

Esta metodología está orientada a desarrollar un ambiente de

trabajo más sano y productivo a través de:
SEIRI

SEITON

SEISO

SEIKETSU
Trabajo en Equipo Mejora Continua
SHITSUKE
BIENESTAR PARA TODOS

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Calidad en la Fuente

Es un enfoque a la calidad, ubica la responsabilidad de

encontrar los errores en las manos del operador o en el punto
de creación.

Se basa en:

Justo a Tiempo

Es una técnica orientada a la reducción de los inventarios,

abasteciendo a cada etapa del proceso con el número
exacto de partes requeridas (HACER LAS COSAS BIEN).

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TPM
El TPM requiere de una buena inversión de tiempo, de una
actitud positiva y de la experiencia del personal.

¿Qué logramos?
 Cero accidentes.
 Cero defectos.
 Cero perdidas por baja velocidad
 Cero tiempos muertos no planeados
 Mínimo costo del ciclo de vida de la maquinaria

Mantenimiento Autónomo

 Limpieza
 Inspección
 Lubricación
 Verificación de ajustes
y precisión
 Reparaciones livianas
 Identificación de
situaciones anormales
de su propio equipo.

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Cambios Rápidos (SMED)

(Quick Changeover) por sus siglas en inglés (Single-

Minute Exchange of Dies), es una metodología que hace
posible la reducción dramática en el tiempo de
alistamiento y cambio de configuración de una máquina.

Poka Yokes

Poka: Error no intencionado, equivocación.

Yoke: Evitar.

“Evitar Equivocaciones”

Un dispositivo poka-yoke ayuda a evitar equivocaciones

(prevenir errores).

“A prueba de errores”

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Control Estadístico de Procesos

Variabilidad: Cambios o variaciones de un producto a

otro, bajo los mismos estándares y normas de
producción.

Proceso bajo control estadístico: Esto significa que

podemos proyectar lo que va a suceder con el
proceso y sus productos.

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VSM Futuro

El objetivo
fundamental
de todas las
herramientas
Lean es la
eliminación de
desperdicios.

El propósito del Value-stream Map (VSM) es resaltar las fuentes de desperdicios, por eso
la implementación de un esta futuro debe hacerse en un periodo corto de tiempo, la meta
es construir procesos que estén vinculados con los clientes, trabajando al Tack time, en
flujo continuo y tirados por el cliente (Pull).

Características de una
Cadena de Valor Esbelta
 Lo que se trata de hacer con la Manufactura Esbelta es
tener un proceso para hacer únicamente lo que el
siguiente proceso necesita cuando lo necesita.

 Se trata de ligar todos los procesos desde cliente final

hasta la materia prima en un flujo que genere el tiempo
de ciclo más corto, la más alta calidad y el costo más
bajo.

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Otras Herramientas para un Enfoque

Esbelto

Sistema
Demanda Flujo Nivelar
Esbelto
 Tiempo Takt  Celdas U  Heijunka
 Acumulador Balanceo
  Paso
 Inventario de Líneas
Seguridad  Corredor
 Sistema de
 Super- Jalar y
mercados
Kanban
 Trabajo
Estandari-
zado

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Demanda
Tiempo Takt

Es el “pulso” de la fábrica.

La “velocidad del mercado” o el tiempo por pieza

requerido para satisfacer la demanda del cliente.

Se necesita esta medición para cumplir la demanda.

CÁLCULO DEL TIEMPO TAKT:

SEGUNDOS NETOS DE TRABAJO POR DÍA

CANTIDAD DE ARTÍCULOS REQUERIDOS POR DÍA

Demanda

El cliente establece el ritmo al que se debe producir.

Ejemplo:

 Tiempo disponible: 8 hrs. = 28,800 seg.

 Cantidad requerida por el cliente: 504 pzs/día.

CÁLCULO DEL TIEMPO TAKT:

SEGUNDOS NETOS DE TRABAJO POR DÍA
CANTIDAD DE ARTÍCULOS REQUERIDOS POR DÍA

Tiempo takt: 𝟐𝟖, 𝟖𝟎𝟎 𝒔𝒆𝒈 = 𝟓𝟕. 𝟏𝟒 𝒔𝒆𝒈/𝒑𝒛.

𝟓𝟎𝟒 𝒑𝒛

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Demanda

Acumulador (Buffer):
• Bienes terminados disponibles dentro de la
cadena de valor para cumplir el tiempo Takt
debido a variaciones en la demanda del cliente.

Inventario de Seguridad:
• Se usa para cumplir con el tiempo Takt debido a
restricciones internas o ineficiencias.

Demanda

La reducción del Buffer (Acumulador) y del

inventario de seguridad siempre será una meta de
mejora continua.

Icono del Inventario Icono del Inventario

de Seguridad de Acumulador
(Buffer)

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Demanda
Supermercado

• Una cantidad definida de material dentro de la cadena de

valor en sustitución de un flujo continuo.

Un sistema de supermercado permite tener un sistema de

jalar cuando el flujo continuo no es posible.

Icono del
supermercado

Los supermercados son utilizados La función de un supermercado es La solicitud de

para poder cubrir las necesidades abastecer a los siguientes
de producción cuando el sistema procesos para evitar que estos
Pull no puede ser implementado en interrumpan el proceso
los procesos anteriores. producción por falta de trabajo.
reabastecimiento se
solicita por medio de
de
tarjetas Kankan.

El cliente retira solo lo que necesita cuando lo necesita.

KANBAN KANBAN
de producción. de retiro.

Proveedor Cliente

A B
Producto Producto

Supermercado

El proveedor produce solo lo que se requiere.

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Celdas U Flujo

Icono de Celda
Diseño de Celdas

Unidades integrales donde el equipo y el personal están

dispuestos en la secuencia del proceso.

Las celdas desempeñan operaciones necesarias para terminar

un producto o una secuencia mayor de producción

Las celdas permiten a los operadores

producir y transferir partes en flujos de una
pieza con mayor seguridad y menor esfuerzo.

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Celdas U

Es un arreglo de gente, máquinas,

materiales y métodos con los pasos
de los procesos puestos uno junto a
otro a través del cual las partes son
procesadas en un flujo continuo en
orden secuencial.

Normalmente en forma de "U" que

permite el flujo de una sola pieza y la
asignación de personal de forma
flexible mediante el concepto de
"multi-habilidades".

Beneficios:
Incrementa la Reduce el Disminuye el
comunicación espacio inventario en
entre el utilizado. proceso
personal. (WIP).

Reduce el tiempo ciclo

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Flujo
Balanceo de Líneas

Proceso por medio del cual se distribuyen

uniformemente los elementos de trabajo dentro de la
cadena de valor para cumplir con el tiempo Takt.

El objetivo fundamental de un balanceo de línea corresponde a igualar los

tiempos de trabajo en todas las estaciones del proceso.

Takt 65 s Takt
60 s 60 s
60 s 60 s
54 s 54 s 54 s

36 s 36 s

5s

Tiempo de Ciclo Total = 202 s Tiempo de Ciclo Total = 162 s

202 𝑠
= 3.36 operadores 202 s
60 𝑠
- 162 s
60 s x 90% = 54 s 40 s de Mejora
3 operadores x 54 s = 162 s

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Flujo
Sistema de Producción Pull o Jalar.

Un sistema de producción donde un producto o parte no son

producidos sino hasta que el anterior ha sido removido.

Jalar puede operar con unidades o con pequeños lotes.

Un sistema de jalar controla la producción

entre operaciones y da instrucciones para
producir sin necesidad de programas.

Icono de Jalar

Flujo
Sistema de Producción Pull o Jalar.

Kanban es un simple pero

poderoso sistema de información,
que conecta de forma armónica y
eficiente los procesos a través de
la cadena de producción,
entregando los productos
correctos en la cantidad correcta y
en el momento correcto (JIT).

Kan “Visual”

ban “Tarjeta” o “Tablero”

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Flujo
Kanban

Una señal utilizada en un sistema de jalar que representa una

cierta cantidad de material o de partes.

Kanban proporciona lo que se necesita, cuando se necesita en

la cantidad que se necesita.
Hay tres tipo de Kanban:

Producción Transporte Señal

Flujo

• KANBAN de Producción: se usa para iniciar la

actividad en una operación específica.

• KANBAN de Retiro - Transporte: se usa para

indicar piezas que deben moverse a la línea
de producción.

• Señal de KANBAN: para identificación o como

ayuda visual.

Buzón de KANBAN

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Tarjeta de Kanban de Producción

El sistema Kanban se implementa para:

 Evitar la sobre-producción
 Permite trabajar con bajos
inventarios
 Da certeza a los clientes de recibir
sus productos a tiempo.
 Permite fabricar solo lo que el
cliente necesita.
 Es
un sistema visual que permite
comparar lo que se fabrica con lo
que el cliente requiere.
 Elimina
las complejidades de la
programación de producción
 Proporciona
un sistema común
para mover materiales en la planta.

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Flujo
Trabajo Estandarizado

Un conjunto acordado de procedimientos de trabajo que

establecen la secuencia óptima para cada proceso.

La secuencia se diseña para que el movimiento humano y la

seguridad se optimicen.

El trabajo estandarizado empieza con un

esfuerzo de mejora y evoluciona a un
método confiable para un proceso.

Trabajo Estandarizado
Elementos Clave

Tiempo de ciclo total Trabajo:

 Tiempo Takt
WIP

 Secuencia
Tamaño de lote
 layout

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Nivelar
Icono de
Heijunka
Heijunka

Un dispositivo físico que visualmente despliega la familia de

productos, El paso y las órdenes para cumplir la demanda
diaria que son representados por Kanbans.

Se aplica durante la implementación del proceso de

nivelación.

Responde la pregunta relacionada con el tamaño de lote necesario que

mejor representa la demanda y los ajustes por variaciones en el
procesos.

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Nivelar
Paso

Tiempo takt ajustado para que una unidad manejable de

trabajo pueda operarse en el piso de producción.

Para calcularlo, multiplique el tiempo Takt por la cantidad a

empacar.
Paso = tiempo takt X cantidad a empacar.

El tiempo de takt esta determinado por el cliente, la cantidad

de empaque puede no serlo.

Nivelar
Paso

• Sirve para otras operaciones como ser las del repartidor.

• El paso permite el ajuste del tiempo Takt para hacer el flujo

de producción más uniforme y balanceado.
Ejemplo:
Paso = tiempo takt X cantidad a empacar.

Paso = 45 seg. X 20 unid/caja

 500 unid/dia ›Tiempo takt = 45 seg.
Paso = 900 seg.
 Req. del cliente: 20 unid/caja

𝟏 𝒎𝒊𝒏
Paso = 900seg. x 𝟔𝟎 𝒔𝒆𝒈. = 15 min.

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Icono del
Nivelar
Corredor Corredor

 Una persona en el piso de producción que marca el

ritmo de toda la cadena de valor al retirar y entregar
materiales a través de la utilización de Kanbans.

 Usualmente el Kanban se utiliza para dar a los

corredores la información que necesitan.

 Los corredores aseguran que la integridad del paso se

mantenga a través de toda la cadena de valor.

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Nivelar
Atributos de un Corredor:

 Conoce requerimientos de producción

 Buen comunicador

 Puede identificar problemas a tiempo

 Entiende los conceptos de esbelto,

paso y ritmo

 Dispuesto a mejorar continuamente su

ruta

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Mapa de la Situación Actual Mapa de la Situación Futura

Mediciones Esbeltas
Propósito de las Mediciones:
Apoyar la visión y los principios de una empresa esbelta

Alinearlos con los procesos de la planta

Impulsar la mejora continua y la eliminación de desperdicios

Mapa de la Situación Futura

Preguntas de Enfoque a la Demanda
1. ¿Cuál es la demanda (tiempo Takt)?
2. ¿Está produciendo de más, de menos o cumpliendo con la
demanda?
3. ¿Puede cubrir la demanda (tiempo Takt) con la produccion
actual?
4. ¿Enviará directamente, o utilizará el sistema de
«supermercado»?
5. ¿Necesita buffer o inventario de seguridad?
 Tiempo Takt
Demanda  Acumulador (Buffer)
 Inventario Seguridad
 Supermercados

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Mapa de la Situación Futura

Preguntas de Enfoque al Flujo
1. ¿Dónde se puede aplicar un flujo continuo?
 ¿hacer uno? ¿mover uno?
 ¿hacer un lote pequeño? ¿mover un lote pequeño?
 ¿diseñar una celda? ¿de que tipo?

2. ¿Cómo controlará la producción hacia atrás?

 ¿Sistemade supermercado?
 ¿Kanban?

 Celdas U
 Balanceo de líneas
Flujo  Sistema de Jalar y Kanban
 Trabajo Estandarizado

Mapa de la Situación Futura

Preguntas de Enfoque para Nivelación
1. ¿Qué tamaño de lote o días de inventario pueden ser
movidos a través de la cadena de valor y que:
 Mejor representan la demanda del cliente?
 Puede absorber las variaciones del proceso?

2. ¿Cómo se distribuirá el Kanban para asegurar que la

integridad del paso se mantendrá a todo lo largo de la
cadena de valor?
3. ¿En qué parte del proceso se programarán los
requerimientos de producción?
 Heijunka
Nivelar  Paso
 Corredor

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En el VSM Futuro se debe identificar:

 Identificar el proceso cuello de  Definir inventarios Max y min.,

botella. identificar la causa de estas
existencias.
 Identificar el donde se desperdician
productos.  Identificar las soluciones adecuadas
para eliminarlos.
 Identificar el donde se desperdician
recursos (tanto hombres como  Identificar cual flujo empujado debería
máquinas). ser jalado y en consecuencia y a cuales
les falta el respeto por el FIFO.

Mapa de la Situación Futura

 Elpropósito de los mapas de cadena de valor es poder resaltar todas las

fuentes de desperdicio y eliminarlas.
 En un mapeo de estado futuro se propone un flujo que reduzca al
máximo estas fuentes de desperdicio evaluando metas alcanzables en
un corto lapso de tiempo.
 Lo que se busca es producir solamente lo que el cliente necesita.

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Paso 5 – Mapa de la Situación Futura

El enfoque de equilibrado y sincronización en este caso es

bien distinto, y se basa en:
A. El cálculo del tiempo Takt al que debe funcionar la línea.
B. La toma de tiempos como un paso inicial.
C. El equilibrado de todos los tiempos al valor del Takt.
D. La mejora de las operaciones.

5. Preparar un mapa de la Situación Futura

Detalla el proceso mejorado (como deseamos que sea el
proceso).
5.1 Enfoque Esbelto
Se detectan los desperdicios encontrados en el mapa de la
situación actual a través de análisis y cálculos.
 Tiempo Takt •Acumulador
 Celdas U •Inventarios de seguridad
 Balanceo de Líneas •Supermercados
 Trabajo Estandarizado
 Heijunka
 Determine si es un sistema de empujar o de jalar
 Defina la situación en términos de demanda, flujo y
nivelación

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Pasos para Administrar la Cadena

de Valor
• Obtener compromiso de los administradores de la CV
1
• Definir familias de productos
2
• Calcular datos para mapa de situación actual
3
• Elaborar mapa de la situación actual
4
• Elaborar mapa de situación futura
5
• Presentar la propuesta de mejora (Kaizen)
6

Plasmar plan de acción e implementar

las acciones
Para llegar al estado futuro, se deben Seleccionar la familia
de productos
hacer cambios los cuales deben estar
plasmados en un plan de acción, Mapa de la
Situación Actual
hacerle seguimiento hasta alcanzar
Mapa de
el estado futuro, una vez alcanzado Estado Futuro

este estado, se inicia el proceso Hacer un

nuevamente para alcanzar la Plan de acción

excelencia operacional que tantas Implementar

las acciones
empresas persiguen a diario.

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Plan Kaizen Caso: Proceso: Mejorado por:

o de
Mejoramiento Fecha actual: Fecha a ejecutarse:

Antes de la Plan de Acción

Mejora

Problema Efecto

Acción de Mejora Próxima Mejora Propuesta

Plan Kaizen o Caso # 1 Proceso: Boxer Mejorado por: Carlos Valle

de
Mejoramiento
Mejora de calidad en
proceso en la linea de boxer Fecha actual: Fecha a ejecutarse:

Antes de la Mejora Plan de Acción

Tipo de Defectos
Contenido del mejoramiento #1 (Programa de entrenamiento en Métodos de Costura para
Mala Calidad en
Número de

mejorar la calidad en proceso)

Defectos

Proceso 10 Asegurar que todos los operadores de las celdas de producción conozcan los métodos
I
5 de costura correctos
Número de
Defectos

10 0 Quincenas
5 Horas Responsable
1 2 3 4 Actividades 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14
0 Diseñar un formato donde se describen los
métodos de costura para los operadores Departamento de
3 6 9 12 a anotando que saben ellos y qué pueden 1 hr
Ingeniería
1.Agujero 2.Tono, mejorar.
Trimestre Observar el método de costura de cada
Cell # 1 to 8

3. Saltos 4. Pliegue operador, si éste lo realiza correctamente,

se anota en el respectivo formato, pero si
b nó lo hace correctamente, el instructor 8 hrs Instructor

Maquinaria Mano de Obra anotará al operador en una lista de re-

entrenamiento.
Máquinas en mal estado Mala Actitud Diseñar un formato en el cual los métodos
Departamento de
c serán revisados a los operadores, cada 6 1 hr
Ingeniería
Falta de entreenamiento meses.

Máquinas mal Calibradas

Cell # 1 to 8

Cell # 1 to 8

Realizar la revisión de los métodos cada 6

d meses a los operadores 8 hrs Instructor

Pliegue
Cell # 1 to 8

Reunir a los operadores con problemas en

Método Equivocado e los métodos y explicarles que serán re- 15 min Instructor
entrenados
Defectos en la
Materia Prima
Mal manejo de los
Cell # 1 to 4
Cell # 5 to 8

Cell # 1 to 4
Cell # 5 to 8

Realizar el re-entrenamiento a los

materiales operadores, en un período de una hora por
f día por una semana, en horas laborales y
1 hr/ día Instructor
en sus respectivas celdas de producción
Materia Prima Métodos

Oportunidad de Mejora Efectos

Recurso Humano: Increm. en la eficiencia
1. Método equivocado 2. Maquinaria en mal estado Productos: Aseguram. de calidad,no reparac.
Cantidades: Incremento de la productividad
Acciones de Mejora Cliente: Entregas a tiempo
Próxima mejora propuesta
1. Programa de entrenam.de métodos de costura
2. Programa de manten. Para máquinas de costura Limpieza diaria para las máquinas de
costura por los operadores (Mant. Autón.)

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 01/09/2016

¿Qué ayudas necesito para elaborar un Plan de

Mejoramiento?

 Gráficos  Fotografías

 Esquemas  Herramientas para

solucionar problemas
 Lay-out
 Diagramas de flujo de
 Formatos procesos, etc.

Plan de Acción

Plan de Es un plan en el cual se concretan de manera

Acción específica las tareas que se han de seguir.
Plan de
Es elaborado por el equipo de trabajo, y en él se
trabajo señalan todas las actividades, la fecha en la que
se llevarán a cabo, los recursos que se necesitan,
Plan el personal responsable de efectuarlas y los
operativo indicadores de seguimiento.

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Formato
Administración de la Cadena de Valor para Manufactura

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Mapa de la Situación Futura

Actividad: Realizar un mapeo de la

situación futura de su empresa

Ir al piso a investigar la
información necesaria
para realizar un mapa
de la situación futura
de su empresa y
exponer

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