OBS BUSINESS SCHOOL

MASTER EN DIRECCIÓN DE PRODUCCIÓN Y MEJORA DE

PROCESOS INDUSTRIALES

LEAN MANUFACTURING

CASO PRÁCTICO VSM

GRUPO 13
INTEGRANTES:

Agosto 2019

0
 1. Resumen Ejecutivo:

El presente informe se enfocará en la aplicación de la metodología del Value Stream

Mapping (VSM) la cual se basa en la representación gráfica del flujo de los materiales e
información a lo largo de la cadena de valor dentro de una familia de productos.
Partiremos dando una breve descripción de la metodología, luego plantearemos los
objetivos para el desarrollo del presente informe, definiremos el alcance de los mismos
para continuar con el análisis del caso y al finalizar se expondrán las principales
conclusiones.

2. Antecedentes1:

La metodología VSM, Value Stream Mapping (cartografía / mapa de la corriente de

valor), basada en el Mapa del Flujo de Materiales e Información Toyota, fue dada a
conocer en Occidente en 1998 mediante la publicación del libro “Learning to See:
Value Stream Mapping to Add Value and Eliminate Muda” de los autores Mike Rother
y John Shook. Un diagrama VSM es una representación gráfica, mediante símbolos
específicos, del flujo de materiales y del flujo de información a lo largo de la corriente
de valor de una familia de productos dentro de una fábrica, de puerta a puerta, de la
recepción a las expediciones de un proceso determinado. Llamamos “corriente de
valor” (value stream) de una familia de productos al conjunto de procesos que
contribuyen a transformar la materia prima en producto terminado. La corriente de
valor comprende actividades que aportan valor (VA), actividades que no aportan valor
pero son necesarias (NAVN) y actividades que no aportan valor y son innecesarias. Es
una metodología que se centra principalmente en la reducción del Led time/inventario
o WIP para reducir las ineficiencias del proceso.

3. Objetivos:
Aplicar la Metodología VSM para analizar la situación actual de la empresa del caso
planteado, detectar las oportunidades de mejora y proponer los cambios necesarios
para obtener los mayores beneficios dentro de la corriente de valor de la familia de
productos identificados y adecuadamente justificados.

4. Alcance:

El presente informe se desarrollará en base a la información aportada en el caso, se

aplicarán paso a paso la metodología VSM, se elaborará el diagrama VSM actual para
poder identificar oportunidades de mejora en los diversos procesos, y se finalmente se
planteará un VSM futuro de la cadena de valor con los resultados obtenidos de los
cálculos realizados.

5. Análisis:

5.1 Diagrama VSM Inicial:

En base a la información contenida en la presentación del caso, y siguiendo los pasos

indicados por la metodología VSM se ha procedido a elaborar el diagrama VSM de la
situación actual:

1
Lean Manufacturing – Francisco Madariaga

1
 VSM – Diagrama situación inicial

A. CORTE PUNZONADORA B. ROBOT PLEGADO C. SOLDADURA MANUAL D. MONTAJE MANUAL

t. prod = 112,5 h – 12 h = 100,5 h/w t. prod = 112,5 h – 22,5 h = 90 h/w t. prod = 112,5 h/w t. prod = 112,5 h/w
100 ,5 x 60 90 x 60 112 ,5 x 60 112 , 5 x 60
total piezas= =4020 p/wtotal piezas= =3600 p/w total piezas= =5064 p/wt piezas= =4052 p /w
1 ,5 1,5 1 , 33 1,660
piezas mal = 40 piezas ((4020x1)/100) piezas mal = 72 piezas ((3600x2)/100) piezas mal= 405 piezas ((5064x8)/100) piezas mal = 608 piezas ((4052x15)/100)
capacidad = 3980 piezas/w capacidad = 3528 piezas/w capacidad = 4659 piezas/w capacidad = 3444 piezas/w

2
Nuestra demanda actual es de 4000 unidades/semana (800 unidades/día), con un takt time
de 101,25 segundos. Es por ello que las operaciones deberían de estar preparadas para
poder satisfacer esa demanda. Sin embargo, existen varios cuellos de botella que impiden a
la empresa satisfacer la demanda del cliente y le obligan a operar con unos altos niveles de
stock y WIP a lo largo de todo el proceso productivo. A continuación, se muestra el gráfico
comparando los tiempos de ciclo ideales frente al takt time del proceso productivo:

Si tenemos en cuenta las piezas totales a producir para satisfacer la demanda (4000 piezas /
semana) considerando la pérdida de piezas (scrap) debido a problemas de calidad el grafico
anterior quedaría se la siguiente manera:

De lo anterior identificamos lo siguiente:

- Se detectan 2 procesos como cuello de botella, primero el proceso del Robot de Plegado
debido a su baja fiabilidad y alto % de tiempo de averías y segundo el proceso Montaje
Manual debido a su alta tasa de defectos presentes en su desarrollo.
- Falta de capacidad de producción del proceso de Corte de Puzonadora debido al alto
tiempo que toma realizar el cambio de referencia.

3
- Alto nivel de inventario al inicio de la cadena de valor debido al tipo de abastecimiento
que nos proporciona nuestro proveedor.
- Altos niveles de inventario WIP a la salida de cada proceso.
- En estos momentos, el VSM de la situación actual nos está arrojando un Lead Time Total
de 5,4 semanas y con un ciclo de trabajo de 6 minutos.

5.2 Diagrama VSM Inicial e Identificación de Puntos de Mejora

A continuación, se muestran los puntos identificados dentro del diagrama del VSM de la
situación actual donde se han identificado que podríamos tener oportunidades de mejora:

A.- Abastecimiento de Materia Prima:

- Reducir la frecuencia de realización y recepción de pedidos de material por parte del

proveedor de 2 semanas a 1 semana, con el objetivo de reducir los niveles de inventario
al inicio de la cadena de valor. Esto lo lograremos generando una fuerte relación de
confianza con nuestro proveedor e integrándolo a nuestro sistema ERP para que
podamos tener una mayor comunicación y mejora en el proceso de abastecimiento.
- La instalación de un supermercado para la regulación de nuestro stock en base al ritmo
de producción.
- Definir un stock de seguridad de 1 día.

B.- Mejoras en Proceso de Corte de Punzonadora:

- Mediante la aplicación de la metodología SMED y con una estandarización de los

procesos se pondrá como primer objetivo la reducción de los tiempos de cambio de
referencia de en 1 hora (33% menos que la actual).
- Debido al aumento de capacidad de producción con la reducción del tiempo de cambio
de referencia instalaremos un sistema FIFO a la salida del proceso, a su vez reduciremos
el inventario de salida de 2800 unidades a 800 unidades.
- Utilizando técnicas SMED tenemos que reducir el tiempo de cambio de referencia, por lo
que crearemos un grupo o mejora KAizen, el cual estará formado por persona de
producción habituada a trabajar en esa máquina, personal de mantenimiento y personal
de ingeniería. Es importante que se incluya en el grupo una persona del departamento
de seguridad o al menos que cualquier modificación que se quiera hacer en la máquina
sea informada al departamento de seguridad para evitar posibles problemas con la
normativa o generar nuevos riesgos para los trabajadores.

C.- Integración de los Procesos Robot de Plegado / Soldadura Manual / Montaje Manual
en una Célula de Trabajo en U:

En base a la información brindada y analizando las cargas de trabajo de los operarios en

estos 3 procesos planteamos integrar estas operaciones en una célula de trabajo en U,
teniendo en cuenta que debemos mejorar varios parámetros de cada uno de ellos lo cual se
realizará mediante el uso de las diversas herramientas con las que cuenta la metodología
LEAN, entre las que podemos mencionar 5S, estandarización, Kaizen y sistemas Poka Yoke,
con el fin de lograr la reducción de tiempo, reducción de utilización de mano de obra,
reducción de merma y eliminación de inventarios a la salida de cada proceso intermedio.

Las mejoras a realizar en cada proceso son las siguientes:

4
Proceso Robot de Plegado:

- Reducción del tiempo de averías de 20% a un 9.3%, mediante la aplicación del TPM.
- Eliminación del inventario a la salida del proceso.

Proceso Soldadura Manual:

- Reducción del tiempo de la actividad manual a su ciclo estándar definido de 60 segundos

(actualmente el operario lo realiza en 80 segundos).
- Elevación de la tasa de calidad de 92% al 98 % (mismo nivel que el proceso del robot de
plegado).
- Eliminación del inventario a la salida del proceso.

Proceso Montaje Manual:

- Reducción del ciclo de trabajo a su ciclo estándar definido de 90 segundos (igualarlo al

ciclo de trabajo del proceso de soldadura, actualmente los operarios lo realizan en 100
segundos).
- Elevación de la tasa de calidad de 85% al 98 % (mismo nivel que el proceso del robot de
plegado).

Para las mejoras en los procesos que integran la célula planteamos asignar responsabilidades
a los involucrados directos, en temas de calidad a los operarios con el área de calidad, el
tema de la mejora del robot con el área de mantenimiento.

D.- Reducción del Nivel de Inventario en el Almacén de Expediciones:

- Instalar un supermercado conectado mediante un sistema Kanban para la reducción del

inventario de producto terminado.
- Establecer un nivel de stock de seguridad de 1 día de producción.

Se muestra a continuación el diagrama VSM inicial identificando en él las oportunidades de

mejora anteriormente descritas:

5
VSM – Diagrama situación inicial y oportunidades de mejora

6
5.3.- Diagrama VSM estado futuro

Una vez identificadas y descritas las oportunidades de mejora en el diagrama VSM inicial
pasamos a continuación a desglosar las justificaciones y mostrar el resultado del VSM a
futuro:

A.- Abastecimiento de Materia Prima:

Con las mejoras planteadas para aplicar en el proceso, se define lo siguiente:

Stock de Seguridad = SS = 1 día.

Demanda Diaria = d = 800 unidades.

Periodo de Reaprovisionamiento = p = 5 días (semanalmente).

Con estos datos calculamos los valores del inventario máximo y medio:

Inventario Máximo=d x 1+ d x SS=4800 unidades

1
Inventario Medio=d x ( p x SS)=2800 unidades
2
Con lo cual el Lead Time de nuestro inventario se reduce de 2 semanas (8000 unidades) a 0,7
semanas (2800 unidades), lo que representa una reducción del 65%.

B.- Mejoras en Proceso de Corte de Punzonadora:

Con las mejoras planteadas para aplicar en el proceso, se define lo siguiente:

Tiempo de Cambio Total = 8 horas.

El resto de condiciones se mantienen, con esta reducción en el tiempo de cambio calculamos

nuestra nueva capacidad semanal de producción:

segundos
( ( 3 ) x ( 7.5 horas ) x ( 5 días ) −8 horas ( cambio ) )x (3600 )
día
Cap . Semanal= x 0.99
90 segundos
Cap . Semanal=4138 unidades/ semana

Al aumentar la capacidad de producción semanal podemos implantar a la salida del proceso

un sistema FIFO, con lo cual definimos el stock a la salida del proceso de 1 día, 800 unidades.

Stock Actual=2800 unidades=3 ,5 días(0 ,7 semanas)

Stock Futuro=800 unidades=1 día(0 ,21 semanas)

Esta reducción del Lead Time de nuestro inventario a la salida del proceso representa un
70%.

C.- Integración de los Procesos Robot de Plegado / Soldadura Manual / Montaje Manual en
una Célula de Trabajo en U:

Proceso Robot de Plegado:

7
 Ciclo Total = TMS + TA

Ciclo Total = 90 segundos = 20 segundos (TMS) + 70 segundos (TA)

FTQ= 98%

Tiempo de averías Objetivo = 9.3% (valor actual 20%).

Con estos nuevos valores calculamos el nuevo valor de la capacidad semanal de producción:

3600
Cap . Semanal=3 x 7 , 5 x 5 x (1−0.093) x 0 , 98 x =4043unidades semana
90
El tiempo en automático que el robot esta operando el operario se encuentra en espera (70
segundos), nosotros con el fin de optimizar la utilización es esta mano de obra la
asignaremos al proceso se soldadura manual.

Proceso Soldadura Manual:

Debido a que hemos optado por la eliminación del operario que estaba asignado
originalmente para utilizar la mano de obra libre del operario del proceso del robot de
plegado, el ciclo de este proceso sería el siguiente:

Ciclo Total = Tiempo de Soldadura + Tiempo de Espera

Tiempo de Soldadura = 60 segundos.

Tiempo de Espera = 20 segundos (TMS Proceso B) + 4 segundos (Desplazamientos B/C + C/B)

Ciclo Total = 84 segundos

FTQ Objetivo = 98% (valor actual 92%)

Con estos nuevos valores calculamos el nuevo valor de la capacidad semanal de producción:

3600
Cap . Semanal=3 x 7 , 5 x 5 x 0 ,98 x =4725 unidades semana
84
Proceso Montaje Manual:

Ciclo Total Objetivo= 90 segundos (valor actual 100 segundos)

FTQ = 98% (Objetivo – actual = 85%)

Número de Operarios = 2

Con estos nuevos valores calculamos el nuevo valor de la capacidad semanal de producción:

3600
Cap . Semanal=3 x 7 , 5 x 5 x 0 ,98 x =4410 unidades semana
90
Con la integración de estos 3 procesos en una célula en U podremos reducir en 1 operario la
mano de obra y optimizar el tiempo de los 3 operarios tal como muestra en los siguientes
gráficos:

8
 Distribución Mano de Obra Actual
120
takt time =101,25"
100

80

60
70
100 100
40 80

20
20
0
OPERARIO 1 OPERARIO 2 OPERARIO 3 OPERARIO 4

NVAN ESPERA VA DESPLAZAMIENTO

Distribución Mano de Obra Futura

120
takt time =101,25"
100
4
80

60
60
90 90
40

20 6
20
0
OPERARIO 1 OPERARIO 2 OPERARIO 3

NVAN ESPERA VA DESPLAZAMIENTO

Tiempo TotalOperarios
% Desbalanceo =[1− ]
¿ Operarios x TaktTime

% Desbalanceo = 1−
[ ( 84+ 90+90 )
3 x 101 ,25 ]
=13.1 %

Distribución de actividades en la nueva célula:

M
R O
O N
B T
O A
T J
E

WIP SOLDADURA WIP

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D.- Reducción del Nivel de Inventario en el Almacén de Expediciones:

Con las mejoras planteadas para aplicar en el proceso (similar al proceso de abastecimiento
de materia prima), se define lo siguiente:

Stock de Seguridad = SS = 1 día.

Demanda Diaria = d = 800 unidades.

Periodo de Reaprovisionamiento = p = 5 días (semanalmente).

Con estos datos calculamos los valores del inventario máximo y medio:

Inventario Máximo=d x 1+ d x SS=4800 unidades

1
Inventario Medio=d x ( p x SS)=2800 unidades
2
Con lo cual el Lead Time de nuestro inventario en el almacén de expediciones se reduce de 1
semana (4000 unidades) a 0,7 semanas (2800 unidades), lo que representa una reducción en
un 30%.

Con las mejoras planteadas los resultados serían los siguientes:

ACTUAL FUTURO
LT (SEMANAS) 5,4 1,61
VA (MINUTOS) 6 3

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 VSM – Diagrama Situación Futura

Forecast + pedido (1w) Forecast (1w)

CONTROL DE LA
PRODUCCIÓN ERP
PROVEEDOR Pedido (1w) CLIENTE

1200A
Entrega 1w 1000B
800C
1000D
Total : 4000p

Recepción stock Envío semanal

B C D
(1w) (1w)

A
PLEGADO +
CORTE
ALMACÉN FIFO SOLDADURA + ALMACÉN
PUNZONADORA MONTAJE
Max. 1 dia
800p
Stock seguridad : 1 semana Stock seguridad : 1 semana
Inv. máximo : 4800 unidades Inv. máximo : 4800 unidades
Inv. medio : 2800 unidades C/T : 90''
Inv. medio : 2800 unidades
C/T : 90'' LT : 1,61 semanas
LT : 0,7 semanas LT : 0,7 semanas
nº operadores : 1 nº operadores : 3 VA : 180'' = 3 minutos
t. cambio : 2h t. cambio : -
% Uptime : 90,7% % Uptime : 90,7% Tack Time : 101,25''
FTQ : 99% FTQ : 98%

0,7 semanas 0,21 semanas 0,7 semanas

90'' 90''

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6. Conclusiones:

La aplicación de la herramienta VSM nos da una amplia visibilidad del comportamiento de los
procesos dentro de la corriente de valor de un producto o familia de productos, con lo cual se
hace más sencillo poder identificar todos los despilfarros presentes en la misma y poder de esta
manera mediante la mejora continua reducirlos y generar mejores beneficios a las empresas, en
nuestro caso hemos reducido nuestro Lead Time en un 71% aproximadamente y nuestro Ciclo
de Trabajo en un 50%.

Esta reducción de los despilfarros demostrado da una mayor robustez a nuestros procesos
aumentando su eficiencia y optimizando la utilización de los recursos.

La utilización de las herramientas del Lean Manufacturing nos proporciona una mayor eficiencia
de nuestros procesos, tal como se ha planteado en el caso la utilización de estas nos ayuda a
reducir tiempos de cambio o set-up con el SMED, tiempos de averías (TPM), reducción
utilización de mano de obra (Células en U) y reducción de inventarios y espacios (Kanban,
Supermercados, FIFO Lane).

Todas estas herramientas proporcionan a la empresa una mayor competitividad dentro del
mercado donde se desarrolle, la rapidez y la mejora de la calidad de sus procesos proporciona
una mayor flexibilidad aumento el nivel de servicio que podemos brindar a nuestros clientes.

7. Bibliografia:

Lean Manufacturing – Francisco Madariaga.

Creando Flujo Continuo – Mike Rother / Rick Harris.

Observar Para Crear Valor - Mike Rother / Rick Harris.

Value Stream Mapping – Karen Martin.

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