MAESTRÍA: DIRECCIÓN DE OPERACIONES PRODUCTIVAS

CURSO: “METODOLOGIA DE LA INVESTIGACIÓN APLICADA EN LAS

OPERACIONES”

TEMA: “PROYECTO TAF APLICADO EN LA EMPRESA CREDITEX S.A.A.”

PROFESOR:

 SANDRO ALBERTO SANCHEZ PAREDES

ESTUDIANTE: Nota 18:

-Uniformizar tipo de letra y alinear a normas

 Edwuard Jesús Mendoza Chilo.
APA
 Erick Jesús Chuquichanca Rayme.
-Tablas y gráficos indizados y presentados
 Lucy Gonzales Quispe. previamente explicando qué significan
 Luis Angel Ñamoc Villanueva.

GRUPO: 1

FECHA DE ENTREGA LÍMITE: 04-10-23

LIMA-PERÚ
ÍNDICE
CAPITULO I: SITUACIÓN GENERAL DE LA ORGANIZACIÓN...................................................3
1.1 Presentación de la Organización.......................................................................................3
1.1.1 Historia..............................................................................................................................3
1.1.2 Misión................................................................................................................................4
1.1.3 Visión.................................................................................................................................4
1.1.4 Filosofía y Cultura............................................................................................................5
1.1.5 Política de calidad............................................................................................................5
1.1.6 Sostenibilidad...................................................................................................................5
1.2 Análisis de la industria (5 Fuerzas de Porter)..................................................................6
1.2.1 Poder de negociación de los proveedores...................................................................6
1.2.2 Poder de negociación de los compradores..................................................................6
1.2.3 Amenaza de Sustitutos...................................................................................................7
1.2.4 Amenaza de Nuevos participantes................................................................................7
1.2.5 Competencia entre empresas existentes.....................................................................7
1.3 Análisis externo (PESTE): oportunidades y amenzas....................................................7
1.4 Análisis interno (AMOFHIT): fortalezas y debilidades....................................................9
1.4.1 Administración y gestión...............................................................................................10
1.4.2 Marketing y ventas.........................................................................................................10
1.4.3 Operaciones y logística.................................................................................................12
1.4.4 Finanzas y contabilidad.................................................................................................12
1.4.5 Recursos humanos........................................................................................................14
1.4.6 Sistemas de información y comunicaciones..............................................................14
1.4.7 Tecnología.......................................................................................................................15
1.5 Conclusiones......................................................................................................................15
CAPITULO II: PROBLEMA RELEVANTE......................................................................................17
1.6 Sustancia............................................................................................................................17
1.7 Ubicación,...........................................................................................................................20
1.8 Propiedad............................................................................................................................20
1.9 Magnitud.............................................................................................................................20
1.10 Tiempo.................................................................................................................................20
CAPITULO III: Análisis cualitativo/cuantitativo..............................................................................21
1.11 Análisis cualitativo..............................................................................................................21
1.12 Análisis cuantitativo...........................................................................................................22
1.13 Conclusiones......................................................................................................................25
CAPITULO IV: Análisis de la causa raíz del problema.................................................................25
 1.14 Causas identificadas – diagrama de Ishikawa...............................................................25
1.15 Determinación de las principales causas del problema...............................................27
CAPITULO V: Alternativas de solución evaluadas........................................................................28
1.16 Alternativas para resolver el problema...........................................................................28
1.17 Evaluación de alternativas................................................................................................29
1.18 Selección de la solución propuesta para implementar.................................................30
CAPITULO VI: Plan de implementación y factores clave de éxito..............................................31
1.19 Actividades..........................................................................................................................31
1.20 Diagrama de Gantt de implementación..........................................................................31
1.21 Presupuesto........................................................................................................................34
1.22 Factores clave para el éxito..............................................................................................34
CAPITULO VII: Resultados esperados..........................................................................................35
1.23 Resultados esperados en las operaciones productivas...............................................35
1.24 Resultados esperados en el frente social vinculado a las operaciones productivas 36
CAPITULO I: SITUACIÓN GENERAL DE LA ORGANIZACIÓN

1.1 Presentación de la Organización

1.1.1 Historia

CREDITEX S.A.A. es una gran empresa textil con mayor integración vertical en el
país, dedicada a la fabricación y comercialización de tejidos, hilos y prendas de vestir,
utilizando el algodón pima y fibras sintéticas como materia prima.

La empresa cuenta con tres líneas de negocio, hilos, telas y prendas, donde las
operaciones se distribuyen en 6 plantas, dos desmotadoras (Piura y Lambayeque) y tres
plantas industriales (Trujillo, Pisco y Lima); la planta principal se encuentra en Lima,
donde se desarrollan operaciones de hilatura y manufactura textil para la fabricación de
telas, y una planta de fabricación de prendas de vestir en Lima (Texgroup S.A).
Para la confección de prendas trabajamos de la mano con Texgroup S.A.A., es un
importante aliado estratégico que nos permite desarrollar nuestra línea de negocio orientada
a la exportación de prendas, y a la venta local, para este último fin contamos con un área
retail que se encarga de la gestión y atención de nuestras 15 tiendas distribuidas y
descentralizadas a nivel nacional.

Creditex una sociedad anónima abierta desde agosto de 1980. Inicialmente bajo la
denominación social de Textil Trujillo S.A. - Trutex, su razón social cambió por la de
Compañía Industrial Textil Credisa-Trutex S.A.A. y, finalmente cambió por la actual de
Creditex S.A.A.

Creditex pertenece a la Corporación Cervesur, con una larga tradición industrial en

el Perú, en sus inicios adquirió Hilanderías Pimafine, empresa dedicada a la producción de
hilados con algodón Pima. En 1995 adquirió Textil Trujillo, empresa líder en la producción de
hilados finos, incorporando adicionalmente 2 plantas desmotadoras que aseguren un
abastecimiento de algodón local de alta calidad. En el 1997 adquirió Credisa orientado a
mercados de exportación. Con Credisa se incorporó Texgroup, dedicada a la confección de
prendas, la fusión de Textil Trujillo y Credisa dio origen a Creditex, en 1998 absorbió Textil
El Progreso, empresa reconocida en la producción de hilados de fibra larga de algodón y
con una amplia trayectoria exportadora. Se incorpora en el sector Retail, e inaugura su
primera tienda con marca propia, Norman & Taylor, en 2005 con una propuesta de alta
calidad en la confección de camisas y complementos. En el 2008 Creditex ingresó a la
producción de colecciones de telas, utilizando hilados síngulos y retorcidos con algodón
Pima que nos ubican como la empresa textil líder en la producción de tejidos planos de
algodón.

1.1.2 Misión

La misión de CREDITEX S.A.A. es "Hacer las cosas bien desde el principio hasta el
final", debido a su dominio sobre sus líneas de negocio por su integración vertical, puede
cumplir con esta misión y concentrar sus esfuerzos en ofrecer un nivel de servicio de
calidad, satisfaciendo los estándares de sus clientes.

1.1.3 Visión

La visión de CREDITEX S.A.A. es "Ser la empresa textil líder en Perú y América

reconocida por su excelencia en servicio al cliente, innovación y alta calidad de sus
productos" La organización tiene como objetivo ser el líder en la industria al proporcionar
productos innovadores y de alta calidad a nivel local e internacional, como la oferta dada
a prestigiosas marcas en América del Sur y del Norte. Por ello, su estrategia se centra en
la investigación y el desarrollo, y asegurar altos estándares de calidad en todos los
procesos de fabricación de la producción de telas, hilos y prendas de vestir.

1.1.4 Filosofía y Cultura

La empresa promueve en su filosofía una actitud de cambio e innovación,

orientando su accionar a las necesidades del mercado, manteniendo una organización ágil,
flexible y de permanente optimización tecnológica.

Como parte de la cultura y valores se practica el orden, disciplina, puntualidad y

limpieza. Así también, la empresa reconoce el esfuerzo y la labor de su personal, valorando
su identificación con la organización, comportamiento ético y responsable, fomentando su
capacitación y desarrollo.

1.1.5 Política de calidad

 La empresa declara como objetivo, “Interpretar las necesidades y requerimientos de
nuestros clientes, estableciendo especificaciones y procesos que permitan ofrecer productos
que satisfagan y superen sus expectativas”.

Para ello, cuenta con personal altamente calificado, materia prima y accesorios de
primera calidad, tecnología de punta y un compromiso de mejora continua, que les permite
adaptarse rápidamente a las nuevas exigencias del mercado, respetando el medio ambiente
y siendo socialmente responsables.

1.1.6 Sostenibilidad

Creditex S.A.A. declara estar comprometida con el desarrollo sostenible y la

contribución positiva a la sociedad y al medio ambiente. Para cumplir con este propósito a
definido los siguientes principios,

- Respeto por los derechos humanos

- Producción sostenible, fomentando el cultivo responsable y reduciendo el
impacto ambiental de los procesos, optimizando el uso de recursos y
reduciendo emisiones y residuos.
- Responsabilidad ambiental, promueve la eficiencia energética y conservación
del agua.
- Compromiso de la comunidad, fomenta iniciativas de voluntariado
- Ética empresarial, promueve la transparencia en todos los niveles
- Innovación y mejora continua, estableciendo objetivos medibles y monitoreando
el progreso, así como el impacto.

1.2 Análisis de la industria (5 Fuerzas de Porter)

1.2.1 Poder de negociación de los proveedores

Mantener el liderazgo en el mercado significa haber alcanzado un elevado poder de negociación con
los proveedores, tanto INCA Tops es nuestro principal proveedor de materia prima, los cuales tienen
el dominio del mercado, haciendo que los clientes tengan que ajustarse a sus condiciones.
En la actualidad están apareciendo nuevas empresas proveedoras de hilos de fibra de alpaca, tales
como pitata, alproser, Andres Yarn S.A.C., las cuales aparecen con precios más competitivos y
atractivos y con gran variedad de colores de fibra, teniendo en cuanta que el problema con estos
nuevos proveedores es que su hilado no tiene calidad como el hilado de la empresa INCA Tops. Sin
embargo, existe la amenaza que el estado intervenga a favor de los alpaqueros con el control d los
precios, generando un aumento en los precios de INCA Tops.

1.2.2 Poder de negociación de los compradores

CREDITEX S.A.A., tiene como finalidad brindar un mejor nivel servicio, teniendo como principal fuente
de salida de nuestros productos a 6 tiendas de nuestro grupo, las cuales están ubicadas en Lima (2
Plantas), Lambayeque, Piura, Pisco, Trujillo, siendo las ubicaciones donde se gestiona la
comercialización y distribución de los productos.

Adicionalmente, la organización brinda servicios de tejido a Michell & Cia al igual que otras
comercializadoras tejido a las cuales la organización brinda servicio como terceros en su producción,
siendo una debilidad, ya que se limita la demanda de la compañía y en no innovar con futuros
productos propios.

1.2.3 Amenaza de Sustitutos

Actualmente la organización, cuenta con diseños de prendas que se próximamente se consideraran

como productos obsoletos por el área de marketing, siendo este punto una amenaza porque en un
futuro se puede requerir nuevamente los mismos diseños obsoletos, pero con mejores y/o nuevas
características.

1.2.4 Amenaza de Nuevos participantes

En la región del grupo inca es quien lidera el mercado de tejidos y prendas de alpaca,
poseen una integración vertical (Desde el acopio, producción, comercialización y
distribución) lo cual les permite generar sinergias y economías de escala. Sin embargo,
ingresar a competir directamente con el grupo inca involucra poseer una estructura de
costos altamente efectiva y tecnología de punta para obtener productos con altos
estándares de calidad y que puedan ser reconocidos como tal. Así mismo, existen otras
pequeñas empresas y talleres que presentan un pequeño obstáculo ya que se encargan de
sepultar a nuevas empresas que quieren ingresar al mismo rubro

1.2.5 Competencia entre empresas existentes

Actualmente, la organización tiene como principal competidor a TOPITOP y Textil del Valle, siendo
uno de los puntos más importantes el precio de venta, ya que los precios de venta de TOPITOP y Textil
del valle son más competitivos.
 1.3 Análisis externo (PESTE): oportunidades y amenazas

El análisis de entorno externo se realizará mediante metodología PESTE, donde se

busca relacionar las condiciones política, económica, social, tecnológica y ambiental que
afectan a la empresa a estudiar.

Política

El País se encuentra en incertidumbre por la coyuntura política, no obstante, el 16

de junio del 2023 el Ejecutivo y congreso de la Republica mostró apoyo al proyecto de ley N°
5380-2022, ley que impulsa la reactivación económica y de empleo del sector textil y
confecciones. Además, se presentó en mayo del 2023 el proyecto N° 5118, donde plantea
reducir el 50% de los impuestos a la Renta, cuando se invierta en terrenos, infraestructura,
maquinaria y equipos en el sector.

Económico

Las exportaciones del sector se han reducido en el segundo semestre del 2023
entre 20% a 30% comparado con el 2022, debido al sobre inventario de grandes marcas
internacionales, las cuales presentan inventarios entre 3 a 4 meses, Se espera que en el
2024 los clientes estabilicen su consumo. El sector textil contribuye con 2% del PBI del país,
siendo una gran generadora de puestos de trabajo formales e informales.

Figura Exportaciones de enero a mayo del 2023

Social

El clima se encuentra en incertidumbre, por el riesgo de una pandemia debido a los

nuevos brotes de COVID, por la guerra entre naciones extranjeras y las inflaciones en la
economía, lo cual genera incrementos en los costos de materias primas y reducción de
compras por parte de los consumidores.
La tendencia a la moda fluida, obligará a las empresas a ser más flexibles los
procesos de los productos para cumplir con la exigencia de la sociedad a costo competitivo.
Tendencia a la compra de productos sostenibles para lo cual deberán realizar
trabajos de desarrollo e investigación para la obtención de productos amigables con el
medio ambiente, tales como reducir los niveles de agua dulce y la reutilización de los
productos como materia prima.

Tecnológico

El incremento de comercio electrónico sigue en crecimiento, las empresas deben

adaptarse a diferentes tipos de tecnologías según el mercado. Así mismo las tecnologías de
la industria 4.0 han obligado a buscar la digitalización de los procesos, en busca de mejorar
su productividad enfocados al análisis de los datos. En el sector textil la tecnología en
procesos es de lento cambio, hay mejoras en la maquinaria para optimizar procesos, pero
no tan significativas.

Medio ambiente

El niño costero del 2023, la ola de calor y lluvias intensas en el norte del país,
generó escasez de algodón, afecto el 30% de la producción, impactando el abastecimiento
de la cadena de suministro del sector textil y de confección, así mismo la escasez
incrementó los precios de la materia prima. El niño costero obligó a muchas empresas a
comprar fuera del país, como a China, India, EEUU, entre otros para mantener sus precios
de materia prima. Las altas temperaturas ocasionaron a su vez la perdida de productores de
ropa de otoño e invierno, afectando principalmente a las pequeñas empresas.

Oportunidades

1. Creación de líneas sostenibles.

 2. Incremento de demanda a nivel global.
3. Ampliación de capacidad de planta.
4. Adquisición de tecnologías para la moda flexible.
5. Implementación de publicidad por medio tecnológico

Amenazas

1. Alta competitividad del mercado global.

2. Coyuntura política.
3. Altas temperaturas que afectan las materias primas.
4. Nuevos competidores con tecnologías para moda.
5. Precios no aceptados por los clientes.

1.4 Análisis interno (AMOFHIT): fortalezas y debilidades

El análisis se centra en las fortalezas y debilidades, donde, los principales criterios que se
incluyen son:

1.4.1 Administración y gestión

El Directorio de la Compañía está conformado por 6 ejecutivos, conformado por el

presidente, Vicepresidente y Directores, los cuales son elegidos en la Junta de accionistas
cada año.

Así mismo, la empresa está liderada por un equipo directivo (Alta dirección) de 6 miembros,
siendo el Sr. José Ignacio Llosa B. el Gerente General de la empresa.
Fuente. Reporte de Sostenibilidad 2021 por Creditex.

La dirección de la compañía la determina el directorio, mientras que los planes y objetivos

estratégicos lo determina y gestiona el equipo directivo, ellos controlan las operaciones
comerciales y evalúan los riesgos y oportunidades emergentes del negocio. Para trasladar
todas estas decisiones y directrices a la base de la compañía tenemos a los Jefes de cada
sección, los cuales se encargan de definir roles y encausar las actividades planteadas. Por
lo expuesto, se tienen diferentes niveles de decisión, lo que puede resultar en algunas
situaciones contraproducentes para la toma de decisiones ágil. Así también, se traslada la
misma dificultad a la gestión y control de las plantas que se encuentran en las distintas
regiones del país, lo que afecta negativamente sobre la cultura y el entorno de la
organización.

1.4.2 Marketing y ventas

Según el Informe Anual de 2022, los hilos representan alrededor del 65% de las
ventas totales, mientras que las telas representan alrededor del 18% y las prendas el
14%, el 3% restante de las ventas provienen de accesorios y otros subproductos al
mercado minorista local.

La empresa satisface el mercado con tres unidades de negocio definidas hilos, telas
y prendas; dedicado principalmente a la exportación, también atiende el mercado local
aprovechando de este modo todas las oportunidades de venta; los clientes son diversos
entre compañías productoras de implementos textiles, marcas, u otros relacionados a
nuestros productos.

En el caso de los hilados, la empresa produce diferentes variedades como

algodón Peinado, cardado Pima (grapa extra larga), algodón Tangüis (grapa larga) e hilos
orgánicos bajo los estándares textiles globales, principalmente para mercado
estadounidense y europeo, y compañías locales exportadores de prendas de punto. En
cuanto a los tejidos, la oferta consiste en tejidos para prendas de vestir y decoración del
 hogar. La compañía aplica diferentes mezclas y tecnologías para proporcionar una amplia
variedad de colecciones. Asimismo, CREDITEX a través de la capacidad operativa de su
filial de ropa Texgroup fabrica y exporta una amplia gama de prendas full package con
alto valor, como camisas, blusas y pantalones. Por último, pero no menos importante, la
compañía tiene tres marcas diferenciadas en el mercado minorista local: MBO, que
significa "tendencias frescas, modernas y juveniles"; Norman & Taylor es "calidad,
elegancia y hecho a medida", mientras que Marc Bohler es "calidad para eventos
formales e informales".

Durante la pandemia, se implementó un showroom virtual para agilizar y promover

la venta de productos. Se apertura ron canales de venta digitales y se impulsó la difusión
de productos a través del área Retail, actualmente cuenta con 13 puntos de venta a nivel
nacional.

Para el desarrollo de nuevas propuestas o productos, los ejecutivos comerciales

realizan investigación de mercado básica y análisis de las preferencias de sus clientes,
Creditex tiene transacción comercial de tipo B2B. Las negociaciones se realizan a través
de ferias internacionales y comunicaciones directas con los ejecutivos de venta a través
de la web.

Los productos que se ofrecen son principalmente para un sector premium,

otorgándoles prendas de alta calidad y diversidad de diseños. El precio de los productos
lo define el costo de producción. En los últimos años el margen se ha visto reducido por el
incremento de los costos de materia prima y el costo productivo, afectando el margen final
de venta, afectando a su vez el cierre de varios pedidos por no llegar a los márgenes
mínimos de venta.

1.4.3 Operaciones y logística

Creditex es una empresa vertical integrada, por lo que tiene el control de todas las etapas de
la cadena de valor para su producción, contemple en sus operaciones dos desmotadoras en
Piura y Lambayeque y 2 plantas de hilatura en Trujillo y Pisco, plantas 100% algodoneras, y
la planta de Lima que contiene las etapas de producción de tela además de hilatura. En
general, la empresa tiene una capacidad de producción de alrededor de 10 mil toneladas de
hilados de algodón por año, el año 2022 alcanzó a producir 9.4tn de kg de hilado, 5 millones
de metros y aproximadamente 500 mil unidades de prendas.
Así mismo, la empresa cuenta con una etapa previa a la producción donde se lleva a cabo
un proceso de investigación, análisis y desarrollo de prototipos y validaciones de las
características que tendrá el producto final, esta etapa de preproducción se encuentra
dentro de las instalaciones de la planta en Lima, y está conformado por una infraestructura y
máquinaria que soporte dichas actividades. Su periodo de trabajo es entre 60-120 días, en
la actualidad este periodo dificulta la probabilidad de colocación de pedidos, se exige
frecuentemente que se reduzca y se optimice. La producción tiene un tiempo de entrega de
30-60 días calendario. }

Con respecto al control de los inventarios, no se tiene un control automático, dificultando su

control, se siguen métodos y frecuencias poco ágiles para un manejo adecuado de los
productos e insumos.

1.4.4 Finanzas y contabilidad

La compañía tiene su propio departamento de Finanzas y Contabilidad que se encarga de

manejar todos los asuntos relacionados como impuestos, pagos, dividendos, entre otros.
Además, CREDITEX cotiza en la Bolsa de Valores de Lima, por lo que se disponía de
información completa sobre sus estados financieros

En el año 2022, las ventas en la empresa alcanzaron los S/ 409 817 963 experimentando un
incremento del orden del 29% con respecto al año previo. El año fue favorecido por una
importante demanda en el segmento de hilados, que representa la mayor participación en
ventas tradicionalmente, así como también por una recuperación de los segmentos de
tejidos y prendas. Es importante resaltar también el efecto en los precios que produjo la
elevación de costos de materia prima, principalmente algodón, como también la capacidad
del mercado en haberlos podido absorber. El margen bruto de la empresa incrementó de
22,41% a 24,20% con respecto a los ingresos de actividades ordinarias, al comparar el
cierre del 2021 con el 2022, mejorando la contribución por la mayor venta de telas,
confecciones y retail. La significativa reactivación del mercado de confecciones en el 2022
favoreció a la venta de hilado, pues la empresa es importante proveedor del sector de
confecciones de punto. Los gastos de administración y de ventas, redujeron participación
porcentual respecto a los ingresos de actividades ordinarias pasando en conjunto de 11,56%
en el 2021 a 10,55% el 2022, a pesar de la mayor incidencia que se origina por conceptos
en los que incide la mayor rentabilidad como lo es la Participación de Trabajadores en las
utilidades.
Durante el año 2022, CREDITEX continuó con sus proyectos de inversión, que se realizan
en forma permanente para mantener la competitividad de sus productos, condición que
demanda una plataforma tecnológica adecuada para ofrecer calidad de productos, variedad
y flexibilidad. Es así como – durante el ejercicio reseñado – la inversión ascendió a S/ 11 604
000, correspondiendo al proyecto de balance de la planta en la hilandería de Trujillo, a la
ampliación de capacidad de hilatura y a la gaseadora chamuscadora, entre otros

Los ratios asociadas a solvencia, gestión, rentabilidad y generación de fondos se mostraron

favorables al 2022, respecto del año precedente. Finalmente, la diferencia de cambio
también tuvo influencia en el resultado, pues se mostró negativa en (S/ 3 192 637). La
mayor rentabilidad antes de impuestos del ejercicio 2022 generó un impuesto a la renta
corriente mayor, que ascendió a S/ 17 687 000 comparados con S/ 11 998 697 del ejercicio
precedente. No obstante, la utilidad neta alcanzó S/ 43 197 058, comparada con la del año
precedente de S/ 33 480 276.

Estados Financieros 2022. (Fuente. Memorias Creditex 2022)

1.4.5 Recursos humanos

Actualmente, CREDITEX emplea a 1,374 personas de las cuales 0.3% son Ejecutivos,
37.8% son Empleados y el 61.9% restante son personal Operativo. La mayoría de la fuerza
laboral tiene contratos temporales, y solo el 10% de los trabajadores de la empresa,
incluidos ejecutivos, algunos empleados y personal operativo, tienen un contrato
permanente.

Cuenta con con el Certificado de Gestión Empresarial por la Worldwide Responsible

Accredited Production (WRAP), asegurando las condiciones de trabajo legales, humanas y
éticas para todos nuestros colaboradores. Se prohibe la contratación de menores de 18
años y la discriminación por cualquier índole, basándo la contratación únicamente en el perfil
del puesto y las competencias del postulante para la selección.

1.4.6 Sistemas de información y comunicaciones

Actualmente, la empresa se centra en aplicar sus sistemas de información en los procesos

de producción y control de calidad. La empresa cuenta con ERP, sin embargo, es limitado,
ya que su acceso es tedioso y se encuentra disgregada por área.

Por otro lado, cuenta con otras herramientas implementadas en sus procesos, por ejemplo
el software CAD que permite obtener rápidamente diseños y, así como lograr imágenes de
prendas con los tejidos desarrollados (se aplica a los nuevos desarrollos o alternativas en el
área de preproducción). Además, en el proceso de producción, sus plantas de desmotado
están respaldadas por modernos sistemas de análisis que ayudan a la empresa a controlar
con precisión las características y cualidades del algodón.

1.4.7 Tecnología

En los últimos años, la empresa a optado por desarrollar más innovación y tecnología en la
propuesta de nuevos productos, así como también, en llevar a la empresa a un siguiente
nivel de digitalización y automatización, para lo cual se están desarrollando proyectos
enfocados en la interconexión, desarrollo de nuevas tecnologías (IoT, IA) en sus procesos y
operaciones.

1.5 Conclusiones
 1. Línea de Hilado

Análisis del sector

La rentabilidad ha sido cíclica: presión por integración hacia adelante.

Depende de la demanda de exportación: búsqueda de nichos

2. Línea de Tejido

Análisis del sector

Sector de baja rentabilidad, presentando mayor atractividad cuando se

identifican nichos de mercado (diferenciación).

3. Línea de Confecciones
 Análisis del sector

El sector local de prendas es de baja rentabilidad. En el caso del sector para

la exportación es atractivo si se orienta hacia nichos de mercado.

CAPITULO II: PROBLEMA RELEVANTE

El incremento del costo de venta de un 0.26% del periodo 2021 al periodo 2022, ha tenido
como consecuencia la reducción de las ventas, esta por causa del incremento del costo de
materia prima así como los costos operativos dados en el último año.

1.6 Sustancia

La Organización CREDITEX S.A.A., empresa con mayor integración vertical en el Perú y

dedicada a la fabricación de productos textiles incluyendo desmotado, hilado, tejido, teñido,
acabado, estampado, confección de los mismos productos y en general todas las
actividades relacionadas con el procesamiento industrial de las fibras naturales y sintéticas,
cuya producción anual es de 10 mil toneladas anuales de hilados de algodón pima peinado
(Fibra extra larga), algodón tangüis (Fibra larga) y algodón americano. Por otro lado,
CREDITEX concentra su actividad en la exportación de prendas de tejido plano de algodón,
principalmente, en camisería, blusas, pijamas y pantalones, para importantes clientes de
Sudamérica, Norteamérica y Europa, de reconocidas marcas internacionales; tales como
Polo Ralph Lauren, Tommy Bahama, Garnet Hill, Via Venetto, Eden Park, The Cat´s
Pijamas, Psycho Bunny, Munmex S.A., Arturo Calle, Spataro Napoli, P. Kaufmann, Peter
Millar, Johnnie O., Johnston & Murphy, Coastal Cotton, Onward Reserve, Turtleson, PennBilt
Brand entre otros.

Sin embargo, el Forecast de la organización es en base a la proyección de la demanda del

cliente, teniendo una producción por MTO (BTO - Built to Order), motivo por el cual la
empresa ha tenido un total de 9 482 302 kilos en hilado y 4 991 077 metros en tela, 484 858
unidades de prendas de vestir producidos durante el año 2022 (Considerando que los
tejidos son utilizados tanto para la venta directa, como para la confección de prendas que
CREDITEX produce) y un total de 23 669 quintales de algodón fibra propios y 31 272
quintales como servicio de desmotado realizados por las desmotadoras de Piura y
Lambayeque.

A continuación, se detalla las ventas de la organización durante el periodo 2022:

Figure 1. Production Report of the Company CREDITEX S.A.A., corresponding to the period
2022.
(http://www.creditex.com.pe/userfiles/ckfinder/files/2023-JGA/JGA_CreditexSAA-
Memoria2022.pdf)
Por otra parte, los ingresos por las ventas realizadas de la organización durante todo el
ejercicio del año 2022 alcanzaron la cifra de USD 108 180 180.46 (S/ 409 817 963). A
continuación, se detalla de manera estratificada la evolución de las ventas desde año 2020
hasta el año 2022:

Figure 2. Sales report corresponding to the year 2022 of the company CREDITEX S.A.A.
(http://www.creditex.com.pe/userfiles/ckfinder/files/2023-JGA/JGA_CreditexSAA-
Memoria2022.pdf)

Actualmente, la empresa CREDITEX S.A.A., ha tenido una reducción en sus ventas,

generando un impacto significativo en la organización, y considerando que la mayor parte de
la reducción de ventas ha sido ocasionada a la falta de una reducción en los costos de mano
de obra y materia prima, teniendo un aumento en el costo de venta y generando que no el
precio de venta no sea más competitivo.
A continuación, se detalla la evolución de los estados de resultados y el comportamiento de
los costos de ventas de la organización, desde el ejercicio del año 2021 hasta el ejercicio del
año 2022.

Figure 2. Income statement report corresponding to the year 2021 and 2022 of the company
CREDITEX S.A.A.
(http://www.creditex.com.pe/userfiles/ckfinder/files/2023-JGA/JGA_CreditexSAA-
Memoria2022.pdf)

1.7 Ubicación,
El problema se centraliza en las operaciones de la unidad de negocio de Telas, ubicado en
la planta de Lima.

1.8 Propiedad
Este caso de estudio le pertenece a la empresa Creditex como agente productor y
transformador de sus procesos y materiales.
 1.9 Magnitud
Se medirá en $ (dólar), ya que se busca reducir el costo de venta

1.10 Tiempo
Periodo de evaluación de 6 meses aplicada la mejora, para validar su sostenibilidad.

En la actualidad la empresa ha reducido sus márgenes por el incremento del costo, lo que lo
ha vuelto menos competitivo, esto difiere de su misión de ser la empresa líder en el Perú y
América reconocida por su excelente calidad de servicio, perdiendo posicionamiento en el
mercado frente a los competidores, así mismo converge con su misión de hacer las cosas
bien de inicio a fin, ya que un elevado costo operativo implica que la empresa no esta
haciendo uso eficiente de sus recursos para lograr alcanzar la excelencia operativa.

CAPITULO III: Análisis cualitativo/cuantitativo

1.11 Análisis cualitativo

Creditex ofrece productos diferenciados con acabados especiales y/o fibras

especiales, de este modo se justifica el precio de venta y puede competir en el mercado, por

ello sus productos están dirigidos a un sector premium, que pueda pagar el costo de estos

productos.

Además, en los últimos años ha desarrollado una cultura de sostenibilidad,

movilizado por el mercado y los clientes, esta tendencia nos ha llevado a realizar cambios

internos en nuestros procesos, así como también incrementar nuestras opciones de venta

con nuevos productos.

Esta labor de desarrollo de productos sostenibles será exitosa siempre que esté

acompañada de una gestión eficiente de marketing para promover la venta de nuevos

productos y hacerlos visibles frente al público, con lo que se puede incrementar el portafolio

de clientes.

Definir claramente la estrategia de venta con los clientes, los productos que se

ofrecen y los requerimientos del cliente, es muy importante para el desarrollo de nuevos

productos, y la sostenibilidad del negocio respecto a volúmenes de venta por tipo de

producto, se busca alinear los intereses cliente-productor para determinar la máxima

oportunidad de venta.

Otro factor importante en el sector son los precios de materia prima variables, año a

año cambian y se condicionan a aspectos climáticos, políticos, especulativos, entre otros,

son de tipo estacional en algunos casos por ser de tipo natural como el algodón, lo que nos

lleva a definir periodos anuales de análisis y revisión financiera de precios, costos y otros

que tengan implicancias sobre la posibilidad de venta y el incremento o reducción de

ganancias.

1.12 Análisis cuantitativo

A continuación, se mostrará el estado financiero de la organización en los dos

últimos años, para tener una mejor comprensión de la situación actual de la organización.

Así mismo se revisará el estado de costos de las materias primas y los procesos.

Ventas. Las ventas de los diferentes productos que se ofrecen están en constante

crecimiento, en los últimos tres años posteriores a la pandémica COVID.

 Imagen 1. Ventas de productos desde el 2020 al 2022.

Estado de resultados. En comparación con años anteriores que se veía un

crecimiento en las ventas, en el 2023, la organización presenta una reducción considerable

en sus estados de ganancia y perdidas, como se puede apreciar los ingresos por ventas han

disminuido a un 67% respecto al año 2022 mientras que los costos de ventas se han

reducido a un 80% respecto al 2022, esto ha generado una reducción en las utilidades

brutas y operativas, generando una caída en la ganancia neta de la organización.

Figura N°2. Estado de ganancias y pérdidas en miles de soles, comparativo entre el

 primer semestre del 2022 y 2023.

Precio del algodón. El precio del algodón es variable, presentó un incremento desde

el 2020, pero a lo largo del 2022 se ha reducido en 20, el último pico más alto fue en mayo

con 1.55 dólares. Los precios presentan alzan cuando hay bajos rendimientos de la

agricultura, debido a sequias, climas calurosos, el aumento de los costos de energía por las

guerras, entre otros, en el Perú en el 2023 sufrió el fenómeno del niño costero, que ha

impactado en 30% de la producción de algodón.

Figura N°3. Variación de precios a nivel internacional del algodón.

Altos costos de mano de obra. Perú es generalmente el país con el mayor

aumento en cuanto a costos de personal. Los procesos de fabricación de tela, son de bajo

recurso de mano de obra, pero los procesos de manufactura, para la confección de una

prenda, dependen de la intervención de personal, lo cual genera un costo muy complicado a

reducir, así mismo las empresas han sufrido alzan en los últimos años en los sueldos

básicos por los gobiernos, generando mayores costos de ventas.

Precio medio de exportación. Creditex se encuentra dentro de las 20 empresas

textiles con mayores exportaciones, y ha presentado un incremento en el 2022 comprado

con el 2021, de 93 068 kilos, así mismo presenta un incremento en el precio de venta por
kilo de $ 20.12 a $ 26.95, mostrando un aumento en sus ingresos de 34%, el cual puede

estar relacionado con los aumentos de precios a nivel mundial.

ENERO - SETIEMBRE 2021 ENERO - SETIEMBRE 2022 Crecimiento 2021 2022

Participacion Participacion
Ord. RUC EXPORTADOR PESO NETO US$ FOB 2021 PESO NETO US$ FOB 2022 en valor PRECIO PROMEDIO US$/Kg
FOB US.$ FOB US.$
KG. KG. 2022-2021 (EXPORTADO AL MUNDO)
1 20100047056 TOPY TOP S A 81,509,690 1,858,130 7.1% 75,436,100 1,905,707 5.3% -7.5% 43.87 39.58
2 20550330050 TEXTILE SOURCING COMPANY S.A.C. BIC 51,137,967 1,678,813 4.5% 67,327,996 1,994,807 4.7% 31.7% 30.46 33.75
3 20100064571 INDUSTRIAS NETTALCO S.A. 50,733,552 1,357,386 4.4% 64,987,256 1,624,580 4.6% 28.1% 37.38 40.00
4 20100192650 MICHELL Y CIA S.A. 70,298,747 3,066,219 6.1% 64,216,863 2,701,826 4.5% -8.7% 22.93 23.77
5 20293847038 TEXTILES CAMONES S.A. 45,119,202 3,758,148 3.9% 59,580,298 3,644,358 4.2% 32.1% 12.01 16.35
6 20104498044 TEXTIL DEL VALLE SOCIEDAD ANONIMA DE BEN 45,497,945 767,962 4.0% 55,757,734 842,656 3.9% 22.6% 59.25 66.17
7 20376729126 SOUTHERN TEXTILE NETWORK S.A.C. 35,705,659 860,851 3.1% 51,152,465 1,053,974 3.6% 43.3% 41.48 48.53
8 20306781252 PRECOTEX S.A.C. 29,199,794 1,188,800 2.5% 50,826,939 1,813,277 3.6% 74.1% 24.56 28.03
9 20330791684 SUDAMERICANA DE FIBRAS S.A. 28,091,986 10,494,434 2.4% 50,405,945 15,791,534 3.5% 79.4% 2.68 3.19
10 20101362702 CONFECCIONES TEXTIMAX S A 39,518,063 984,573 3.4% 50,347,804 986,197 3.5% 27.4% 40.14 51.05
11 20418108151 HILANDERIA DE ALGODON PERUANO S.A. 28,998,760 600,779 2.5% 48,856,191 945,155 3.4% 68.5% 48.27 51.69
12 20508108282 GARMENT INDUSTRIES S.A.C. 38,347,234 446,441 3.3% 41,224,662 492,327 2.9% 7.5% 85.90 83.73
13 20101635440 COTTON KNIT S.A.C. 27,481,140 721,505 2.4% 37,039,636 826,608 2.6% 34.8% 38.09 44.81
14 20100199743 INCA TOPS S.A. 38,118,012 1,732,221 3.3% 34,051,748 1,620,604 2.4% -10.7% 22.01 21.01
15 20112316249 INDUSTRIA TEXTIL DEL PACIFICO S.A. 16,041,169 417,675 1.4% 25,216,945 620,555 1.8% 57.2% 38.41 40.64
16 20133530003 CREDITEX S.A.A. 8,975,398 446,121 0.8% 14,532,556 539,189 1.0% 61.9% 20.12 26.95
17 20100226813 INCALPACA TEXTILES PERUANOS DE EXPORT SA 11,867,493 139,010 1.0% 14,023,723 164,455 1.0% 18.2% 85.37 85.27
18 20451558383 FITESA PERU S.A.C. 14,212,731 3,920,966 1.2% 13,684,992 3,455,698 1.0% -3.7% 3.62 3.96
19 20100028850 FIBRAS INDUSTRIALES S A 8,145,977 1,413,860 0.7% 13,310,093 2,130,381 0.9% 63.4% 5.76 6.25
20 20519499275 COLORFUL COTTON S.A.C. 2,092,280 33,835 0.2% 12,400,123 152,752 0.9% 492.7% 61.84 81.18

Figura N°4. Exportaciones de empresas textiles peruanas en el periodo 2021-2022

1.13 Conclusiones

Del análisis cualitativo se puede evidenciar que hay una oportunidad de mercado

con los productos sostenibles, los clientes cada vez son más consientes del cuidado del

medio ambiente y optan por productos que brinden la satisfacción de bienestar.

Del análisis cuantitativo se puede observar un incremento en las ventas hasta el

2022, pero en el 2023 como se muestra el estado de gastos y perdidas del primer semestre

fue reducido. La empresa cuenta con capacidad no cubierta por falta de demanda. Esta falta

de demanda debe ser analizada y buscar alternativas para aumentar su producción.

CAPITULO IV: Análisis de la causa raíz del problema

1.14 Causas identificadas – diagrama de Ishikawa

El principal problema identificado de CREDITEX es la disminución de las ventas en

los últimos años. Principalmente debido a que los clientes exigen precios más bajos con la

misma calidad de servicio y producto, por lo que estamos en la necesidad de ofrecer precios

más competitivos, teniendo en cuenta que se tienen muchos competidores en el mercado.

Para alcanzar precios más competitivos, tenemos dos caminos

1. Ofrecer productos de mayor valor agregado, sostenibles y con precios accesibles

2. Reducir los costos de procesos, mano de obra y materiales.

Para desarrollar el punto N°1, el mercado actualmente se mueve hacia productos

con fibras de poliéster, lycras y nylon, productos confort, así como también hacia productos

sostenibles con el uso de nuevas fibras naturales, como algodón orgánico, lino, cáñamo, y

fibras recicladas de poliéster y algodón. Sin embargo, actualmente nuestro mayor volumen

de producción se encuentra en productos 100%algodón, migrar hacia nuevos materiales

representa un reto para la empresa, debe reducir sus tiempos de aprendizaje para

desarrollar nuevos productos, y además desarrollar una gestión de marketing y ventas que

pueda posicionar sus nuevos productos como la mejor alternativa en el mercado frente a

otros competidores.

Actualmente su curva de aprendizaje es lenta aproximadamente 4-5 meses,

reduciendo nuestra posibilidad de venta. Directamente relacionado a los procesos internos

de la empresa y su gestión, punto N°2.

Figura N°5. Diagrama de Ishikawa

Fuente. Elaboración propia

1.15 Determinación de las principales causas del problema

El problema de reducción de las ventas se encuentra directamente relacionado al

precio de venta, lo que se traduce en altos costos de producción por poca automatización,

sistemas de deficientes, producción a baja capacidad, poca flexibilidad del proceso,

estandarización, equipos obsoletos, etc. Así mismo, también se debe a la pérdida de

aprovechamiento del mercado por la promoción de nuevos productos desfazados, por tener

una curva de aprendizaje, gestión y producción lento.

Creditex tiene un gran reto en rediseñar su estrategia organizacional en áreas

prioritariamente vinculadas a producción y venta, debe buscar mejorar sus niveles de

producción, con estrategias de gestión, y renovación de equipos, y el uso de nuevas

tecnologías desarrolladas en los últimos años como IA y IoT, buscando aprovechar al

máximo toda su capacidad productiva con el aprovechamiento de toda la información

generada. Así mismo, generar nuevos productos que el mercado lo requiere proyectando en

un periodo de corto plazo, esto quiere decir, identificar nichos de mercado que se

encuentran en las primeras etapas de atención, y ser parte del reducido grupo de empresas

que lo producen, así se logrará aprovechar la demanda de estos productos, para lograr este

objetivo, como ya se mencionó anteriormente, es vital que el área de marketing y venta se

potencien y establezcan su estrategia o ruta de trabajo.

Estas decisiones se establecen por las jefaturas y gerencias, los líderes son piezas

fundamentales para definir las acciones, transmitir la información y dirigir a los diferentes

equipos hacia el objetivo que la organización ha planteado de forma clara. Los líderes son

determinantes para generar los cambios y que estos se asuman como propios, con una

línea de comunicación abierta, clara y confiable. Primero cambiar el minset interno y luego

trasladarlo a los clientes.

CAPITULO V: Alternativas de solución evaluadas

1.16 Alternativas para resolver el problema

Para evaluar mejor las soluciones alternativas de CREDITEX, se han analizado sus

factores clave de la toma de decisiones. Estos factores incluyen: a) innovación, b) calidad, c)

rentabilidad y d) repercusiones internas y externas.

Se aplicará sobre una matriz de toma de decisiones para cuantificar la importancia

de cada factor, donde la escala se clasifica del uno al cuatro, siendo cuatro la correlación

más alta con el factor clave de toma de decisiones, en el caso de impacto interno y externo

la puntuación cuatro será la de menor impacto.

Por lo tanto, la alternativa con el ranking más alto es la que se alinea mejor con los

objetivos estratégicos de la empresa.

Decisión estratégica
Matriz
Interno/exte
N° Soluciones alternativas Innovación Calidad Rentabilidad Total
rno impacto

Cambiar la estrategia de
desarrollo de nuevos
1 productos orientandose a 3 4 3 3 13
nuevas fibras y
sostenibilidad

Expandirse a diferentes
mercados de sectores
2 2 2 2 1 7
premium y ropa para
damas y niños

Optimizar la capacidad de
3 planta en la línea de 4 3 4 4 15
tejidos.

Buscar alianzas
estrategicas con
4 1 1 1 2 5
proveedores de materia
primas a bajos precios
1.17 Evaluación de alternativas

Cambiar la estrategia de desarrollo de nuevos productos orientándose a

nuevas fibras y la sostenibilidad. Actualmente, en el sector textil, grandes empresas están

enfocando sus esfuerzos al desarrollo de nuevas tecnologías que sean capaces de

combinar el desarrollo de nuevas fibras textiles y su reciclaje y/o recuperación de fibras

textiles orientados a la sostenibilidad. El mercado se mueve hacia el consumo de materiales

sintéticos (biodegradables) y naturales (sostenibles y menos dañinos), con este contexto, la

empresa debe asumir el reto y plantear una estrategia de mercado que atienda esta

creciente necesidad del sector. Se conoce que la empresa Creditex es principalmente

algodonero, y toda su maquinaria y sistema está definido para su producción, sin embargo,

con el nuevo contexto la compañía debe plantear cambios estructurales y operativas para

ser parte del movimiento comercial y ganar nuevos clientes; adaptarse y generar cambios

que le permitan expandir su cartera de productos. Es importante definir la estrategia y con

ello sostener los cambios con mejoras en el proceso de gestión internas propias del área de

desarrollo. Además, es importante el respaldo y la gestión del área de marketing y ventas

para promocionar y difundir las nuevas propuestas.

Expandirse a diferentes mercados de sectores premium en ropa para damas y

niños. La empresa Creditex S.A.A. hasta la actualidad ha atendido principalmente al sector

masculino de clase A-B (premium), con tipo de comercialización B2B. Sin embargo, el

público que más movimiento de prendas produce es el público femenino, por lo que se

observa que se tiene una oportunidad de incremento de venta en este sector,

adicionalmente, se debe considerar también el sector de niños.

Optimizar la capacidad de planta en la línea de tejidos. La estrategia planteada

aplica a nivel operacional a lo largo del flujo de la cadena de valor, y converge en la atención
de la demanda de la manera más eficiente, para lo cual se plantean las siguientes

estrategias; nivelar la estrategia de la demanda (planificación), optimizar los tiempos de

producción y la atención de mantenimiento preventivo, reducción de productos no

conformes, y estandarizar y/o automatizar procesos. Todas estas actividades se pueden

llevar a cabo con los recursos que se tienen y generaría un beneficio para la mejor atención

de los pedidos, lo que, a su vez, representa reducción de costos operativos, mayor

capacidad de respuesta y mejora la competitividad de la empresa.

Buscar alianzas estratégicas con proveedores de materias primas a bajos

precios. Como se ha analizado anteriormente, los factores del incremento de costo de

producción se deben a los incrementos de precios de la materia prima y la mano de obra.

Para tratar de tener menor impacto sobre el costo del producto, se propone definir alianzas

estratégicas con los proveedores de mayor poder de negociación de materias primas que se

tenga para plantear una condición que sea mas favorable para Creditex en cuanto a precios,

o de lo contrario tratar de desarrollar nuevos proveedores que nos otorguen precios mas

bajos pero con oportunidades de crecimiento en cuanto a ventas, es decir generar una

posición mas ventajosa para la negociación de materias primas que nos permita alcanzar

precios mas competitivos en el mercado para aumentar las ventas.

1.18 Selección de la solución propuesta para implementar

Del análisis planteado la alternativa seleccionada para implementar es la tercera

opción, Optimizar la capacidad de planta en la línea de tejidos¸ con lo cual la empresa

mantiene su cartera de productos, pero trabaja sobre los procesos internos de la compañía

para mejorar su tiempo de atención, calidad de producto, planificación, entre otros, todo

desarrollado bajo una cultura de mejora, innovación, y gestión de cambios.

CAPITULO VI: Plan de implementación y factores clave de éxito

1.19 Actividades

El principal problema identificado de CREDITEX es la disminución de las ventas en los

últimos años. De la solución presentada, se ha planteado Optimizar los tiempos de

producción (Programación) y Mantenimiento en la línea de telas, para lo cual se ha

determinado una serie de actividades previamente coordinadas con los equipos establecidos

de trabajo, detallados en un diagrama de Gantt.

Trabajar sobre la optimización de los tiempos de producción le permitirá a la empresa

reducir sus tiempos de producción, y reducir la cantidad de productos no conformes

causados por fallas mecánicas, es decir, la desatención de los mantenimientos preventivos

programados, así como estandarizar procesos productivos que permitan responder

oportunamente y de manera ágil a las desviaciones que se presenten en el proceso

productivo. Este proyecto conecta tres ejes, mantenimiento-calidad-planeamiento y balance

de producción.

Los primeros pasos a nivel operativo se inician con una reunión de las partes

involucradas para alinear objetivos, expectativas, reconocer la necesidad de mejora y

cambio en el equipo y sobre esa base comenzar a recoger propuestas y observaciones que

permitan el desarrollo del proyecto.

1.20 Diagrama de Gantt de implementación

El problema de reducción de las ventas se encuentra directamente relacionado al

precio de venta, lo que se traduce en altos costos de producción por poca automatización,

sistemas de deficientes, producción a baja capacidad, poca flexibilidad del proceso,

estandarización, equipos obsoletos, etc. Así mismo, también se debe a la pérdida de

aprovechamiento del mercado por la promoción de nuevos productos desfazados, por tener

una curva de aprendizaje, gestión y producción lento.

Creditex tiene un gran reto en rediseñar su estrategia organizacional en áreas

prioritariamente vinculadas a producción y venta, debe buscar mejorar sus niveles de

producción, con estrategias de gestión, y renovación de equipos, y el uso de nuevas

tecnologías desarrolladas en los últimos años como IA y IoT, buscando aprovechar al

máximo toda su capacidad productiva con el aprovechamiento de toda la información

generada. Así mismo, generar nuevos productos que el mercado lo requiere proyectando en

un periodo de corto plazo, esto quiere decir, identificar nichos de mercado que se

encuentran en las primeras etapas de atención, y ser parte del reducido grupo de empresas

que lo producen, así se logrará aprovechar la demanda de estos productos, para lograr este

objetivo, como ya se mencionó anteriormente, es vital que el área de marketing y venta se

potencien y establezcan su estrategia o ruta de trabajo.

Estas decisiones se establecen por las jefaturas y gerencias, los líderes son piezas

fundamentales para definir las acciones, transmitir la información y dirigir a los diferentes

equipos hacia el objetivo que la organización ha planteado de forma clara. Los líderes son

determinantes para generar los cambios y que estos se asuman como propios, con una

línea de comunicación abierta, clara y confiable. Primero cambiar el minset interno y luego

trasladarlo a los clientes.

 Diagrama de Gantt:
ENERO FEBRERO MARZO ABRIL MAYO
TAREA RESPONSABLE
PROGRESO INICIO FIN 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22
ACTIVIDADES
Analizar la situación actual (programa de mantenimiento y recursos)
0% 02/01/2024 28/01/2024
Medición de OEE

Determinar equipos críticos y principales fallas de los mismos 0% 15/01/2024 11/02/2024

Estimar costos de implementación de TPM y su factibilidad 0% 29/01/2024 18/02/2024

Definir el contenido de capacitación en TPM y realizar reunión 0% 05/02/2024 25/02/2024

Difusión de cultura TPM 0% 19/02/2024 03/03/2024

Distribución de responsabilidades (comité de TPM) 0% 26/02/2024 03/03/2024

Creación de estándares de herramientas de TPM 0% 12/02/2024 10/03/2024

Reunión de lanzamiento oficial 0% 05/03/2024 10/03/2024

Capacitación y uso de herramientas de TPM 0% 11/03/2024 07/04/2024

Creación de grupos de mejora continua 0% 18/03/2024 14/04/2024

Capacitación técnica en mantenimiento autónomo 0% 18/03/2024 14/04/2024

Implementación de herramientas TPM en línea piloto 0% 01/04/2024 27/05/2024

Revisión y mejora del programa de mantenimiento preventivo 0% 01/04/2024 28/04/2024

Auditoría de uso de herramientas de TPM 0% 14/04/2024 27/05/2024

Traspaso de herramientas y responsabilidades 0% 06/05/2024 27/05/2024

1.21 Presupuesto

Plan de inversión propuesto para la implementación de la propuesta de optimización

de la capacidad de planta,

Actividad US$
Mano de obra 30,000
Equipos 600,000
Producción de pruebas e
10,000
investigación
Total 640,000

1.22 Factores clave para el éxito

Los factores claves de éxito son de gran valor para las empresas debido a que se

puede identificar cuáles son los facilitadores o riesgos en la organización y con ello

alta gerencia puede tomar decisiones al implementar el cambio. La alta gerencia de

CREDITEX deben de conocer y considerar que los facilitadores deben explicar

cómo se va a lograr y aumentar la probabilidad de éxito de la organización, así

como los riesgos deben explicar cómo se va a evitar la probabilidad de fracaso con

un plan de contingencia.

Facilitadores;

En CREDITEX se considera influyente que todo el personal esté involucrado

con la empresa y la empresa con el personal, ya que esto genera el sentido de

unidad y el trabajo en equipo, parte de este sentido de unidad es generar la cultura

de trabajo en equipo y una comunicación solida que brinde una retroalimentación

constructiva.

Otro de los puntos influyentes en CREDITEX es la formación de lideres que

puedan monitorear las iniciativas de cambio para que haya objetivos tangibles.

Cuando el equipo de trabajo logre los objetivos de la empresa se celebre el éxito, lo

cual genere que el trabajador se sienta parte del cambio y estarán mas motivados a

nuevas metas y objetivos de la empresa. Por lo tanto, los gerentes deben establecer
 hitos alcanzables para que los trabajadores puedan presenciar y experimentar su

progreso.

Riesgos;

Al implementar cambios en la empresa se puede generar También hay

muchos riesgos involucrados con la probabilidad de fracaso y como mitigarlo. Alta

gerencia debe saber identificar cuando el cambio no está alineado a los objetivos de

la empresa, Por ejemplo, CREDITEX, se esfuerzan por producir productos de alta

calidad, lo que a cambio ha dificultado la reducción de costos. Por eso es importante

que cuando se realice los cambios se debe identificar los objetivos de la empresa y

asegurarse de que el cambio esté en línea con su cultura.

A continuación, un riesgo importante es que los cambios específicos no

estén de acuerdo con todos. Esto puede resultar en que el personal clave

abandone la organización porque es posible que no desee asociarse con el cambio.

Para mitigar este riesgo, los líderes a cargo del cambio deben comunicarse con el

personal clave antes de que se implemente el cambio para asegurarse de que haya

una comprensión de lo que sucederá si se ejecuta el cambio.

CAPITULO VII: Resultados esperados

1.23 Resultados esperados en las operaciones productivas

La optimización de costos y el buen uso de los recursos dentro de una empresa son

indispensables para poder operar de manera eficiente y efectiva.

En la organización las áreas involucradas con la propuesta son planeamiento,

mantenimiento y calidad; de donde se ha dispuesto un equipo comprometido con el

objetivo y la propuesta de cambio. Entre las prioridades que la empresa ha dispuesto

se encuentra la reducción de costos para alcanzar mayor competitividad en cuanto a

precios en el mercado, de este modo, se ha logrado identificar oportunidades de

mejora en áreas operativas.

En base a la propuesta de la optimización de la capacidad de planta dentro de la línea

de tejidos, se estima obtener los siguientes resultados:

 Reducción del Costo de Venta de Telas.

 Aumento en la Productividad, Eficiencia y Utilización de Recursos.

 Reducción de Productos no Conformes.

 Mejora del Nivel de Servicio (OTIF & FILL RATE).

 Reducción en los Tiempos de Mantenimiento correctivo sobre los preventivos.

1.24 Resultados esperados en el frente social vinculado a las operaciones

productivas

Toda actividad productiva presenta un frente social, para el caso específico de

Creditex se trabaja sobre los siguientes puntos,

 Realizar capacitaciones textiles en zonas de escasos recursos.

 Gestionar reciclaje de telas

 Incentivar la venta de merma de tela a pequeños productores o

microempresarios.

 Participar en campañas de cuidado ambiental y responsabilidad social