Ingeniería de Procesos

A1 - Investigación fuentes

Bibliográficas: Lean Six Sigma

Daniela Zúñiga Delgado

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INDICE

LEAN .................................................................................................................................... 3

Origen de Lean.................................................................................................................. 3

Principios básicos de la metodología Lean ........................................................................ 3

Personas y organizaciones que han contribuido decisivamente en el desarrollo de la

metodología a lo largo de la historia .................................................................................. 5

SIX SIGMA ........................................................................................................................... 6

Origen de Six Sigma.......................................................................................................... 6

Principios básicos de la metodología ................................................................................. 6

Personas y organizaciones que han contribuido decisivamente en el desarrollo de la

metodología a lo largo de la historia .................................................................................. 8

TABLA COMPARATIVA ENTRE LAS DOS METODOLOGIAS ........................................... 10

BIBLIOGRAFIA ................................................................................................................... 11

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LEAN

Origen de Lean

El ingeniero industrial Taiichi Ohno, director ejecutivo de Toyota, visitó Estados Unidos a fines

de la década de 1930 y quedó sorprendido por la eficacia de los supermercados para eliminar

el desperdicio y crear valor para los consumidores en pequeña escala. Sin embargo, las

empresas estadounidenses se centran en producir grandes cantidades de productos en lugar

de diversificar la producción. Combinando ambos conceptos, Ohno quería aplicar la idea del

supermercado a la producción en masa: dirigir una empresa de fabricación con la filosofía de

eliminar procesos, reducir costos e involucrar a los trabajadores en todo el progreso. Así nació

la manufactura Lean, un sistema que ha convertido a Toyota en una de las empresas más

valiosas, rentables y mejor organizadas del mundo actual.

Principios básicos de la metodología Lean

Womack y Jones (1996) en su libro “Lean Thinking”, describen los cinco principios Lean:

1. Identificar la cadena de valor de cada producto: El principio fundamental del Lean

Management es el VALOR, lo que significa que el producto o servicio y sus atributos y

características deben corresponder a lo que define el cliente. Los consumidores pagan por lo

que consideran valioso, no por lo que los productores consideran valioso, el resto no es válido

en tiempo ni importancia. Por tanto, es el consumidor quien realmente aprecia el producto.

Pues, el valor debe tener una dimensión externa, orientada a los consumidores.

La gestión ajustada requiere eliminar todas las actividades que no añaden valor a los clientes.

Lo único que importa es lo que el cliente percibe como valor. Sin embargo, a menudo no es

tan sencillo y determinar el valor para el cliente requerirá una evaluación de sus productos,

servicios y experiencias de compra.

Satisfacer las necesidades de los clientes no es nada nuevo, pero la fabricación ajustada ha

trastocado las estructuras tradicionales. La diferencia es la siguiente:

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 Enfoque tradicional para la satisfacción del cliente: producir en grandes cantidades

según las previsiones de demanda de los clientes para llenar los almacenes, para

transportar según las necesidades del cliente y para satisfacer a los clientes.

 Un enfoque Lean para la satisfacción del cliente: producir lotes pequeños de acuerdo

con los requisitos del cliente, almacenar lo que realmente se necesita, entregar a los

clientes en la cantidad adecuada y en el momento adecuado para satisfacer la

satisfacción del cliente.

2. Identificar el flujo o cadena de valor para cada tipo de producto o servicio: Una vez que se

comprenda el valor que puede brindar a sus clientes, se debe analizar todos los pasos de su

proceso comercial para determinar qué pasos realmente brindan valor y ver cómo mejorarlos

para brindar más valor a los clientes. El conjunto de actividades (ya sean de valor agregado

o no) utilizadas para mover un producto a través del proceso de fabricación desde las

materias primas hasta el consumidor se denomina cadena de valor. La secuencia de

actividades que satisfacen las necesidades del cliente constituye un flujo de valor. Las

actividades del flujo de valor que no agregan valor pero incurren en costos son consuntivas,

lo que significa que generan desperdicio y deben eliminarse. El mapeo del flujo de valor se

utiliza para identificar actividades que no brindan valor a los clientes. El flujo de valor y el flujo

de información se presentan visualmente en este mapa, permitiendo interpretar fácilmente

dónde se encuentra el material, cuáles son sus operaciones, características, transporte y

transferencia de información.

3. Hacer fluir el producto de forma continua a través del proceso: En esta etapa, se revisará

el plan de gestión de proyectos para hacerlo más efectivo. Se eliminarán las “pérdidas”

identificadas en la segunda etapa. Para lograrlo, es necesario desglosar cada fase del

desarrollo del producto y reconfigurarla según sea necesario. Se utilizan los hitos del proyecto

como puntos de referencia para garantizar que no se produzcan nuevos "desperdicios" a

medida que avanza el proyecto. La mejor manera de garantizar la eficacia del Mapa de valor

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es a través de una comunicación abierta. Cuando se toma el tiempo para identificar y abordar

el desperdicio, el equipo puede trabajar en conjunto para evitar futuras ineficiencias y evitar

que el desperdicio se repita.

4. Introducir el concepto de que el proceso posterior demanda al anterior, sistema pull, entre

todos los pasos en los que es posible un flujo continuo: El cuarto principio es dejar que el

cliente tire (pull). Se trata de permitir que los clientes obtengan lo que quieran, cuando

quieran, como quieran y en la cantidad que quieran. Esto significa que no se debe producir

absolutamente nada a menos que el consumidor lo necesite, y debe producirse exactamente

cuando el consumidor lo necesita. Este principio nos recuerda que un producto en proceso

sólo debe producirse y moverse cuando el siguiente proceso lo requiera. Esto provoca

consecuencias muy graves:

 Si el siguiente proceso no requiere material, el proceso anterior se detendrá.

 La materia no se puede acumular.

5. Gestionar hacia la perfección de manera que el número de pasos, el tiempo de producción

invertido y la información necesaria para servir al cliente caiga continuamente: La gestión de

proyectos Lean no es algo que se pueda hacer una vez, sino que es un proceso iterativo. La

búsqueda de la perfección es el quinto principio, que requiere una mejora continua de los

procesos de trabajo. Ya sean sus partes interesadas internas o externas, sus necesidades

siempre serán diferentes. Esto significa que debes evaluar el valor de tus productos de vez

en cuando y analizar periódicamente tu flujo de trabajo para identificar posibles

"desperdicios".

Personas y organizaciones que han contribuido decisivamente en el desarrollo de la

metodología a lo largo de la historia

El primer pensamiento Lean Manufacturing surge por parte de Sakichi Toyoda, el fundador

del Grupo Toyota, quien creó un dispositivo que detectaba problemas en los telares y alertaba

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a con una señal cuando se rompía el hilo. Toyoda desarrollo métodos y técnicas para eliminar

pérdidas entre operaciones, tanto lineales como de proceso. El resultado fue el enfoque justo

a tiempo y posteriormente establecio el Toyota Production System (TPS), sistema que se

basaba en elaborar solo lo que el cliente solicitaba cuando se requeria

SIX SIGMA

Origen de Six Sigma

En los años 80, Bob Galvin, Director General de Motorola, luchaba por competir con los

fabricantes extranjeros. Motorola se fijó el objetivo de multiplicar por diez su producción en

cinco años, con un plan centrado en la competitividad global, la gestión participativa, la mejora

de la calidad y la formación.

El programador Bill Smith creó la metodología Six Sigma mientras trabajaba para Motorola

en 1986. El término Six Sigma proviene del modelado estadístico de procesos de fabricación.

En general, el nivel de madurez de un proceso puede determinarse por su "puntuación

sigma", que indica el porcentaje de productos que están libres de errores.

Por definición, un proceso Six Sigma es aquel en el que se espera que el 99,99966% de los

productos estén libres de defectos.

Principios básicos de la metodología

Esta metodología basa su enfoque en estos cinco principios:

1. Enfoque en el cliente: El objetivo de Six Sigma es proporcionar a los clientes el mayor valor

posible. Esto significa que su equipo debe dedicar mucho tiempo a aprender quiénes son sus

clientes, cuáles son sus necesidades y qué los motiva a comprar sus productos. Al identificar

lo que los clientes quieren y necesitan, los equipos pueden comprender mejor cómo

retenerlos y hacer que vuelvan al producto. Para lograr esto, el equipo debe comprender la

calidad del producto que sus clientes aceptarán para poder cumplir e incluso superar sus

expectativas. Una vez que conozca este nivel de calidad, se podrá utilizar como guía durante

la producción.

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2. Detección de la variación: Describe en detalle todas las etapas del proceso de producción

actual. Luego, analiza y recopila datos de este proceso para determinar si alguna área se

puede optimizar o está causando cuellos de botella en el flujo de trabajo. A veces puede

resultar difícil decidir qué datos analizar. La forma más sencilla de entender esto es trabajar

al revés. Identificando lo que se quiere lograr y determinando cómo hacer lo contrario. Por

ejemplo, si el objetivo es reducir el tiempo de producción, analiza cuánto tiempo lleva cada

paso del proceso.

3. Mejora continua: Al revisar los procesos de fabricación, se debe pensar en los pasos que

no benefician al equipo ni al cliente final. Utilizar herramientas como el mapeo del flujo de

valor para identificar formas de mejorar los procesos y reducir los cuellos de botella. La idea

de realizar pequeñas mejoras en los procesos a lo largo del tiempo se llama Kaizen o mejora

continua. La filosofía de la mejora continua dice que si se realizan pequeños cambios durante

un largo período de tiempo, eventualmente se convertirán en grandes cambios positivos.

4. Incluir a todos: Six Sigma es una metodología que brinda igualdad de oportunidades para

que todos los miembros del equipo contribuyan. Sin embargo, todo el mundo debería recibir

formación en técnicas Six Sigma para reducir el riesgo de crear nuevos obstáculos, no

eliminarlos. Six Sigma es especialmente eficaz cuando se trabaja con equipos

multifuncionales porque proporciona una visión integral de cómo el mismo proceso puede

afectar diferentes partes del negocio. Al incluir representantes de todos los equipos

involucrados en el proceso, les brinda a todos, información sobre las mejoras y el impacto

que estos cambios podrían tener en sus equipos.

5. Ofrecer flexibilidad y receptividad: Esta metodología se basa en diseñar cambios efectivos

para los clientes. Esto significa que se debe buscar constantemente formas de mejorar los

procesos, y todo el equipo debe mantenerse flexible para poder realizar cambios cuando sea

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necesario sin mayores inconvenientes. Esto también significa que los procesos deben ser

fácilmente intercambiables. Una forma sencilla de lograrlo es dividir los procesos en pasos.

Si hay un problema con solo uno de los pasos, entonces solo se debe solucionar ese paso,

no todo el proceso.

Personas y organizaciones que han contribuido decisivamente en el desarrollo de la

metodología a lo largo de la historia

En la década de 1970, una empresa japonesa adquirió una fábrica de Motorola, la empresa

Producía componentes para televisores en EE.UU. Gracias a la forma en que funcionaba la

fábrica, no demoraron mucho en mejorar debido a los resultados completamente erróneos

que Motorola había logrado anteriormente, reconociendo así que su calidad era muy mala.

Fue entonces cuando Motorola decidió empezar a valorar la calidad. El nuevo director

ejecutivo (CEO), Bob Galvin, acepta el desafío de lograr mejoras significativas en el

rendimiento. No fue hasta 1985 que Bill Smith, un experimentado ingeniero de Motorola,

redacto un informe donde explicaba que si un producto defectuoso se repara durante el

proceso de fabricación, no resolverá el problema de que otros productos defectuosos

aparezcan en las manos de clientes sin ser detectados. Por supuesto, si se desarrollaban

productos similares sin defectos posibilitarían que llegara a los clientes en condiciones

óptimas. Sin embargo, no es Smith, quien lideró el desarrollo del programa de gestión, sino

el Dr. Mikel Garry, también miembro del equipo de ingeniería de calidad de Motorola, quien

desarrolló el concepto de "filtrado lógico" a través de cuatro etapas de resolución de

problemas: Medición, Analisis, Mejoramiento y Control (MAIC), elementos claves en una ruta

para alcanzar la calidad Six Sigma.

Posteriormente en 1987, Galvin lanzó un programa de calidad a largo plazo, denominado

Programa de Calidad Six Sigma, donde se establecia a Six Sigma como un nivel de

competencia necesario para alcanzar el nivel 3.4 de DPMO. La nueva norma era aplicable a

toda la empresa, es decir, a productos, procesos y servicios.

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Para garantizar la satisfacción del cliente, Galvin se esforzó por no dejar margen de error en

todo lo que hacía. Sin embargo, en Motorola, Six Sigma era simplemente un método de

gestión disciplinado.

Harry fundó Six Sigma Academy para promover beneficios, gestionarlo, mejorar métodos,

tácticas y estrategias. Posteriormente, Harry llega a formar parte de Allied Signal y el CEO

Larry Bossidy decide implementar de inmediato el Método Seis Sigma. Donde indica que

todos los altos directivos participarían en estas Herramientas Six Sigma, donde Harry

desarrolló todo el enfoque de liderazgo para elegir proyectos en torno a herramientas para

resolver problemas estadísticos

Bossidy fue invitado al evento por Jack Welch, entonces director ejecutivo de General

Electri, para una reunión de la junta directiva y así poder compartir sus experiencias con Six

Sigma, donde a través de este encuentro se evaluó el análisis coste-beneficio de la aplicación

de esta metodología, mostrando que si GE podía pasar d un nivel 3 a un nivel 4 sigma,

generando un ahorro estimados de entre 7.000 y 10.000 millones de dólares, lo que

representaba alrededor del 10 al 15% de los ingresos.

Para 1996, Welch en conjunto con Six Sigma Institute, comienza a implementar Six Sigma en

GE, incluyendo a todos los directivos sin excepción. De esta forma deseaba que, lo que

Motorola habia logrado en 10 años, GE debía logrado también, de esta forma Jack Welch se

convirtió en el promotor mundial de Six Sigma.

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TABLA COMPARATIVA ENTRE LAS DOS METODOLOGIAS

LEAN SIX SIGMA

Origen:
Toyota/Japón Motorola/USA
Empresa/País

Aproximación a Mejoramiento en la cadena de

valor para la eliminación de
la mejora
desperdicios
1) Identificación del valor
2) Mapear el flujo de calor
Principios/Fases 3) Crear el flujo de proceso
4) Establecer un sistema pull
5) Mejora continua
(perfeccionamiento)
Creación de flujo para poder
Foco entregar el máximo valor para
los clientes
 5S
 Just in time (JIT)
 Kanban
 Kaizen (mejora continua)
 VSM (Mapa de flujo de
Herramientas
valor)
 JIDOKA (verificación del
proceso)
 Ciclo de Deming (Planificar,
Hacer, Verificar y Actuar)
Mejorar el valor de los
Efecto Principal productos con procesos
simplificados
 Reducción en costos de
producción
 Reducción de inventarios
Otros Efectos  Mejores plazos de ejecución
 Disminución en tiempos de
espera
 Mejora en la calidad
Disminuir la variabilidad y eliminar
sistemáticamente los defectos
1) Definir el problema
2) Medir el rendimiento
3) Analizar el proceso
4) Mejorar el proceso
5) Controlar el nuevo proceso
Optimizar procesos de fabricación
 Método DMAIC (Define,
Measure, Analyse, Improve
and Control.)
 Método DMADV (Define,
Measure, Analyse, Design,
Verify)
Mejorar los procesos y
procedimientos de la empresa para
llegar a un nivel alto de rendimiento
 Mejora en los procesos
 Aumento de la capacidad
 Aumento de los ingresos
 Reducción de costos
 Mejora continua
 Ahorro en materiales, tiempo y
dinero

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BIBLIOGRAFIA

Jones, D., Womack, J. (1996). Lean Thinking: Cómo utilizar el pensamiento Lean para

eliminar los despilfarros y crear valor en la empresa. Grupo Planeta ediciones

Muñoz, J., Zapata, C., Medina, P. (2022). Lean Manufacturing: modelos y herramientas.

Universidad tecnológica de Pereira. 2da edición.

Pyzdek, P., Keller, P. (2010). The Six Sigma handbook: A complete guide for green belts,

black belts, and managers at all levels. 3th edition. Mc Graw Hill

Sayer, N. J. y Williams, B. (2007). Lean for dummies. 2nd edition.

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