Implantación de la filosofía Lean Manufacturing en una fábrica de electrodomésticos

INTRODUCCIÓN AL
LEAN
MANUFACTURING

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3 INTRODUCCIÓN AL LEAN MANUFACTURING

En este capítulo se va a realizar una introducción al Lean Manufacturing explicando de

dónde viene el término, cuáles son los principios en los que se basa esta metodología y
las herramientas que se pueden utilizar para poder obtener los resultados deseados.

3.1 ORIGEN DEL TÉRMINO

Para poder hacer frente a la pérdida de mercado de los Estados Unidos y Europa frente a
Japón y con intención de hacer las cosas de “otra forma” a la del sistema de producción
en masa (establecida por Henry Ford en 1920), un equipo del Massachusetts Institute of
Tecnology (Boston, MA) comenzó a estudiar el sistema de diseño, producción,
aprovisionamiento y servicio al cliente de Toyota.

De dicho estudio se concluyó que el sistema de producción japonés se diferenciaba del

sistema tradicional de producción en masa en los siguientes puntos:

• Menor cantidad de recursos para diseñar, fabricar y servir los productos.

• Menor volumen de inversión para un volumen determinado de capacidad
productiva.
• Menor de defectos.
• Mayor gama de productos.
• Menor nivel de inventario en cada fase del proceso.

De la disminución de necesidad de recursos para obtener la misma cantidad, o mas, de

valor, surge el termino Lean Manufacturing. Se puede referir también a este término
como producción ajustada, ya que intente que dichos ajustes se apliquen en todo el
sistema: clientes, fabricación, técnicas utilizadas, la organización, etc.

3.2 LOS PRINCIPIOS DEL LEAN MANUFACTURING

Para poder saber en que consiste el Lean Manufacturing es imprescindible conocer los 5
principios en los que se basa:

El VALOR

En el sistema de producción Lean es el cliente el que define el concepto de valor, ya que

el producto tiene que satisfacer sus necesidades en un tiempo y coste especifico. Para
identificar el valor, es necesario optimizar el proceso desde el punto de vista del cliente
identificando todas aquellas actividades por las que está dispuesto a pagar.

Lo contrario al valor es el despilfarro (también conocido como waste, en inglés y muda,

en japonés), en el que se incluye toda actividad que consume recursos pero no crea
valor, es decir, todo aquello por lo cual el cliente no está dispuesto a pagar. El objetivo

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del Lean Manufacturing es eliminar las pérdidas en todas las áreas de la producción,
incluyendo las relaciones con los clientes, el diseño del producto, las redes de
suministro y la dirección de la fábrica. El objetivo es incorporar menos esfuerzo
humano, disminuir el stock, disminuir el tiempo para desarrollar los productos y ocupar
menos espacio para responder a la demanda del cliente sin olvidar que hay que producir
productos de alta calidad de manera eficiente y económica.

Atendiendo a la bibliografía sobre el TPS el ejecutivo de Toyota Taiichi Ohno (1912-

1990) fue el enemigo más feroz de los despilfarros e identificó siete:

• Sobreproducción: Se refiere a la producción de referencias antes de que sean

requeridas por el proceso cliente o el cliente final.
• Espera: Se refiere a los recursos, materiales como personales, que no se están
esperando a poder realizar su actividad.
• Inventario: Se refiere a la acumulación de materia prima, producto en curso o
producto terminado.
• Procesos innecesarios: Se refiere a los procesos ineficientes que originan la
necesidad de realizar tareas sin valor añadido.
• Transporte y almacenaje: Se refiere al tiempo que se invierte en transportar o
almacenar materiales o documentos.
• Movimiento: Se refiere a cualquier movimiento que no es necesario para
completar una operación de valor añadido.
• Reprocesos (defectos): Se refiere a utilizar, generar o suministrar productos
que no cumplen las especificaciones establecidas.

FLUJO DE VALOR.

El objetivo inicial al crear un mapa del flujo de valor que identifique todas las acciones
necesarias para diseñar, solicitar y fabricar un producto específico.

Hay 3 tipos de acciones según el valor que aportan: aquéllas que realmente crean valor
de acuerdo con la percepción del consumidor, operaciones o pasos que no crean valor
alguno pero que son inevitables de acuerdo con la tecnología actual y los medios
disponibles (muda tipo I), operaciones o pasos que no crean valor alguno y que pueden
evitarse de modo inmediato (muda tipo II).

En cuanto esta tercera categoría se ha eliminado, ya no hay obstáculo para trabajar en

los restantes pasos que no crean valor, por medio del uso del flujo, el pull y las técnicas
de perfección que indican los 3 siguientes principios Lean.

CREAR FLUJO

Se trata de hacer que el valor fluya a lo largo de toda la cadena de una forma continua.

Para conseguir que los sistemas de flujo continuo fluyan más de uno o dos minutos cada
vez, todas las máquinas y todos los trabajadores deben ser totalmente “competentes”. Es

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decir, siempre deben estar en las condiciones adecuadas para actuar de forma precisa
cuando sean necesarios y todas las piezas fabricadas deben ser perfectas.

Para ello se definen tres aspectos importantes: el primero es concentrarse en el objeto

real, una vez se ha definido el valor e identificado la totalidad del flujo de valor, no
perderlo nunca de vista desde el principio hasta el fin. El segundo aspecto es ignorar los
límites y fronteras tradicionales para eliminar todos los impedimentos al flujo continuo
y el tercero es replantear prácticas y herramientas específicas que eliminen flujos hacia
atrás, desechos e interrupciones de todo tipo, para que el diseño, los pedidos y la
producción del producto específico pueda seguir avanzando de forma continua.

SISTEMA PULL

En términos sencillos esto significa que aguas arriba no debería producirse ningún bien
o servicio hasta que el consumidor, aguas abajo, lo solicite. Sin embargo, seguir esta
regla en la práctica es un poco más complicado puesto que directamente aparece un
miedo, miedo al caos, que se observa en muchos mercados cuando los clientes pueden
atraer valor prácticamente de forma instantánea, desde las materias primas hasta el
producto final.

PERSEGUIR LA PERFECCIÓN

A medida que las empresas empiezan a llevar a cabo los cuatro principios anteriores, es
visible que no hay límite en el proceso de reducción de esfuerzo, tiempo, espacio, coste
y fallos, mientras ofrecen un producto que cada vez está más cerca de lo que el
consumidor verdaderamente desea. Al hacer que el valor fluya, siempre se deja al
descubierto muda que había quedado oculta, y cuanto más pull se haga, más se pondrán
de manifiesto los obstáculos al flujo, que de esta forma podrán ser eliminados.

La mejora continua aumenta los resultados considerablemente pero pare ello es

inprescindible la involucración de todos los empleados y el trabajo en equipo.

Posiblemente el estímulo más importante para la perfección sea la transparencia, un

sistema Lean intenta que todo el mundo (subcontratistas, proveedores, distribuidores,
consumidores, empleados, etc.) pueda ver todo, de forma que resulte más fácil descubrir
mejores metodologías para la creación de valor. Esto último facilita un feedback para
los empleados que proponen/hacen mejoras, sirviéndoles como un estímulo para seguir
esforzándose.

La conversión de un sistema clásico de producción de lotes y colas en otro de flujo

continúo con un pull (tirón) efectivo por parte del consumidor las siguientes
características:

• Dobla la productividad de la mano de obra a lo largo del sistema.

• Disminuye los tiempos totales de producción en un 90%.
• Reduce las existencias del sistema en un 90%.

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• Reduce los defectos que llegan al cliente, los despilfarros en el proceso

productivo, y los accidentes laborales al 50%.
• Permite ampliar la variedad de los productos dentro de cada familia con un coste
adicional mínimo.
• Tiene inversiones de capital muy moderadas.

Todo esto sólo por empezar con el replanteamiento radical del flujo de valor (también
llamado kaikaku), ya que lo que sigue son mejoras continuas (o kaizen) que nos
encaminan a la perfección. Parece difícil aceptar unos incrementos de rendimientos de
esta magnitud, especialmente si, como indicamos, no implica espectaculares nuevas
tecnologías, pero numerosas empresas en todo el mundo, de diversos tipos y tamaños
han probado ya con gran éxito el método.

3.3 HERRAMIENTAS LEAN

3.3.1 VALUE STREAM MAPPING

El Value Stream Mapping se presenta como una herramienta relacionada con el Lean
Manufacturing que sirve como pivote y base para el rediseño de los sistemas
productivos bajo un enfoque Lean. Se desarrolla a lo largo del contenido del Manual.

Su objetivo es la visualización de la dinámica de flujos, datos específicos relacionados

con las operaciones actuales y los indicadores básicos de desempeño (score box), a nivel
actual y a nivel de futuro, de la cadena de valor (formada por todas aquellas operaciones
de un proceso, tanto las que aportan valor como las que no lo aportan) de un proceso
productivo, incluyendo tanto el flujo de materia prima desde que entra en la empresa
hasta que llega al cliente, como de información. Ambos flujos son las 2 caras de la
misma moneda y por tanto, ambos se deben cartografiar. Para esta visualización la
herramienta se basa en el empleo de técnicas gráficas con iconos y representaciones ya
normalizadas, los cuales se muestran a continuación:

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Figura 11: Tabla de símbolos VSM

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Se pueden enumerar algunas utilidades derivadas de cartografiar la cadena de valor:

• Ayuda a visualizar más allá del proceso de un solo nivel, se puede ver el flujo
• Ayuda a ver algo más que el despilfarro
• Suministra un lenguaje común para hablar acerca de los procesos de fabricación
• Pone de relieve las decisiones acercad del flujo, de manera tal que pueden ser
discutidas
• Vincula los conceptos y las técnicas Lean, lo que ayuda a evitar la selección
aleatoria
• Forma la base de un plan de ejecución, ayudando a diseñar cómo debería
funcionar el flujo completo de puerta a puerta, los mapas de la cadena de valor
se convierten en planos para la implementación del método Lean
• Muestra el enlace entre el flujo de información y el material
• Es mucho más útil que las herramientas cuantitativas y los diagramas formales
que generan un conjunto de pasos sin valor agregado, plazos de entrega,
distancia recorrida, la cantidad de inventario, etc.
• La cartografía de la cadena de valor es una herramienta cualitativa por medio de
la cual se describe detalladamente cómo se debería funcionar para crear flujo.
Los números sirven para crear un sentido de urgencia o como medidas de
comparación antes y después. Los mapas de la cadena de valor sirven para
describir lo que se va a hacer realmente para influir en los números. Por una
parte hacemos una buena representación cualitativa añadiendo datos numéricos
específicos con los que completamos.

Respecto al alcance del VSM existen diferentes escalas:

• Nivel de Proceso
• Una sola planta (puerta a puerta)
• Varias plantas
• Toda la cadena de valor

Dado que el análisis hay que realizarlo desde el punto de vista del cliente, es importante
identificar, en ambos procesos, las fases, tareas o actividades que no aportan valor así
como el tiempo de respuesta (lead time o periodo de maduración).

Las etapas más importantes dentro de un proceso de mapeado se suelen definir de la

siguiente manera:

1. Selección de una familia de productos

2. Mapeado de la situación inicial o actual
3. Mapeado de la situación futura
4. Definición de un plan de trabajo
5. Implantación del plan de trabajo para alcanzar la situación futura

Se señalan unos consejos útiles para trazar mapas:

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• Recoger personalmente la información del estado actual recorriendo a pie el

trayecto de los flujos de material e información
• Comenzar caminando rápidamente a lo largo de la cadena de valor entera, de
puerta a puerta, con objeto de hacerse una idea del flujo y la secuencia de los
procesos (después de una primera inspección rápida, volver y obtener
información detallada de cada proceso)
• Tomar el proceso de expedición como punto de partida e ir hacia atrás, en lugar
de comenzar en el andén de recepción de materia prima y caminar hacia
adelante. (de esta manera se comienza por procesos que están más directamente
relacionados con el cliente, que es quien debe marcar el ritmo de los demás
procesos situados más atrás)
• Tener un cronómetro a mano y confiar solamente en el tiempo y la información
recogida personalmente (las cifras registradas en los expedientes, rara vez
reflejan la realidad del momento. Su habilidad para observar el estado futuro
depende de que ir personalmente al sitio donde pasan las cosas y comprender y
cronometrar lo que está sucediendo)
• Trazar personalmente el mapa de la cadena de valor completa, incluso aunque
participen otras personas (la finalidad de los mapas de la cadena de valor es
comprender el flujo completo. Si distintas personas dibujan partes del mapa,
nadie comprenderá el todo)
• Trazar los mapas a mano con lápiz (para poder realizar cualquier tipo de cambio
en caso de error)

A continuación, se muestra un ejemplo de VSM en el que se puede ver tanto el flujo

físico que recorre una pieza como el flujo de información necesaria para poder
fabricarlo. Así mismo, en la parte inferior de la imagen se detallan los datos de cada uno
de los procesos seguidos y el lead time de cada uno de ellos.

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Figura 12: Ejemplo mapa VSM (Extraido del libro Lean Thinking: Cómo utilizar el
pensamiento Lean para eliminar los despilfarros y crear valor en la empresa)

3.3.2 5’S

El movimiento de las 5’S surge en Japón como consecuencia de una búsqueda de

mejora de la calidad y eliminación de obstáculos que impidan una producción eficiente.
En definitiva, los programas 5’S abarcan una serie de actividades para eliminar los
despilfarros que contribuyen a errores, defectos y accidentes en el puesto de trabajo.

El significado de las 5’S proviene de 5 palabras que empiezan por S en japonés; éstas
son:

1. Seiri: clasificar. Se trata de revisar las piezas, guardar sólo las que se
necesita y eliminar el resto. En definitiva, distinguir entre lo que es necesario
y lo que no lo es.
2. Seiton: orden. Se explica perfectamente en la conocida frase: “un sitio para
cada cosa y cada cosa en su sitio”.
3. Seiso: limpiar. El proceso de limpieza muchas veces actúa como una forma
de inspección que expone las anomalías y, por ejemplo, las condiciones
previas a una avería que puedan dañar la calidad o causar el fallo de la
máquina.
4. Seiketsu: estandarizar. Desarrollar sistemas y procedimientos para mantener
y controlar las anteriores tres S. “Todos igual siempre”.
5. Shitsuke: sostener (autodisciplina). Mantener un sitio de trabajo estabilizado
es un proceso en curso de mejora continua

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3.3.3 FLUJO PIEZA A PIEZA

El One-Piece-Flow (en adelante OPF), traducido como flujo pieza a pieza o flujo
unipieza es una forma de trabajo donde las piezas van de un proceso al siguiente uno a
uno. Se opone radicalmente a la tradicional forma de funcionar por lotes y colas, donde
se producían una gran cantidad de piezas de un tipo y se pasaban en estas cantidades de
un proceso a otro obteniendo como resultado colas de espera en muchos de los casos.

Figura 13: Paso de trabajo en células a trabajo en línea en U

OPF centra los esfuerzos de los empleados en el proceso en sí, en lugar de dejar El
proceso en manos de las esperas, los transportes y el almacenaje. De esta forma OPF
consigue un flujo suave, una pieza al tiempo, creando una carga de trabajo estable para
todos los empleados involucrados.

Las ventajas de implantar un OPF son muchas:

• Reduce el tiempo entre la recepción del pedido hasta la entrega. Está demostrado
que OPF da lugar siempre a los throughput time más bajos.
• Permite producir lo extrictamente necesario.
• Previene de tiempos de espera y retrasos de producción propios de un
funcionamiento en lotes.
• Mediante la reducción del exceso de inventario, OPF reduce el trabajo, energía y
espacio al que los empleados tienen que dedicar para almacenar y transportar
lotes de fabricación.
• Reduce la posibilidad de daño sobre el material que sucede durante una
fabricación en lotes.
• Revela cualquier error o defectos de fabricación en una etapa inicial del proceso
de fabricación.
• Da a la empresa la flexibilidad para atender la demanda del cliente en cuanto a
productos específicos y tiempos de entrega concretos.

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• Reduce costes operativos haciendo más visible el trabajo que no añade valor,
permitiendo así su eliminación.

Antes de ver como implementar OPF hay que tener en cuenta algún aspecto previo.
Resulta conveniente que la producción en la que queremos funcionar de esta forma
cumpla ciertos requisitos. El primero y fundamental es que los tiempos de cambio
deben ser muy pequeños, de otra forma sería impracticable debido al consumo de
tiempo productivo por tiempos de cambio. El segundo requisito es evitar que la pieza a
fabricar sea excesivamente pequeña, puesto que la limitación de tamaño daría lugar a
tiempos excesivos de preparación, posicionamiento y retirada dentro del equipo
productivo, aunque una automatización de estos movimientos solucionaría este segundo
requisito.

De cara a un funcionamiento OPF resulta conveniente estos 5 puntos respecto a las

células de trabajo y la formación del personal:

1. Simplificar el flujo de material.

• Disponer todos los artículos en la misma dirección

• Asegurarse que todos los productos “fluyen” desde el almacén hacia la fábrica
acorde con la secuencia de procesos de fabricación.
• Utilizar almacenaje FIFO cuando sea necesario
• Eliminar cualquier rastro de valor no añadido en las células de trabajo
• Mantener libres los posibles pasillos entre células de trabajo.
• Asegurar que entrada y salida de material son operaciones separadas.
• Situar los equipos para permitir accesos fáciles para mantenimiento.
• Asegurar que los procesos de trabajo están tan cercanos como sea posible

2. Crear las líneas de producción para maximizar la productividad.

Las células de fabricación facilitan esto por su diseño, puesto que un proceso de
fabricación y el siguiente están unidos y además el lugar de entrada y salida del
material, aunque diferenciados, están próximos, minimizando las distancias a
recorrer; de esta forma el fin de un tiempo de ciclo y el inicio del siguiente
puede ser continuo.

3. Repartir adecuadamente el espacio de trabajo en las células para

equipos de regulación e inspección de producto.

De esta forma se previenen errores y se permite una total inspección de forma

que aseguramos que un producto erróneo no pasa al siguiente paso del proceso.

4. Minimizar el stock de trabajo en proceso

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Dimensionando el stock necesario para que la línea de producción trabaje, así

como consiguiendo un flujo de material fácil y continuo entre una célula de
trabajo y otra.

5. Cuando toda la maquinaria y el movimiento de material estén

dispuestos en flujo continuo

Es fundamental que los empleados aprendan el funcionamiento de las distintas

máquinas y equipos de producción, puesto que algunas células de trabajo puedan
solicitar más o menos trabajo; también hay que responsabilizar al operario de
todo el proceso de producción al completo.

3.3.4 SISTEMA PULL

Uno de los principios fundamentales del Lean Manufacturing, es producir de acuerdo a

la demanda del mercado.

Consecuentemente todo lo que se produzca fuera de ese entorno se considera sobre

producción, que es uno de los 7 despilfarros.

La planificación siguiendo el criterio PULL, sobre todo en aquellos procesos de corto

tiempo de ejecución, radica en planificar la producción sólo lo que se va a enviar la
cliente.

Esto evita ocupar máquinas, equipos y personas en producciones cuya demanda no es

inmediata.

Por otra parte, también al reducir el tamaño de los lotes de fabricación, cualquier
incidencia durante el proceso es inmediatamente detectada y resuelta.

Se consigue trabajar con menor cantidad de personas en la línea productiva ya que se

consigue una detección inmediata de los cuellos de botella y un rápido equilibrado.

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Figura 14: Esquema que sintetiza el sistema Pull

3.3.5 CONTROL VISUAL

El control visual, también conocido con el nombre de fábrica visual o más ampliamente
como gestión visual, es una técnica con las siguientes 3 características:

1. Expone todos los posibles desperdicios, al hacer todo el funcionamiento visual,

permitiendo eliminarlos y evitarlos en el futuro.
2. Hace que las operaciones estandarizadas (este punto se desarrollará con más
profundidad más adelante) sean visibles y de esta forma conocidas por todos los
trabajadores y puedan seguirlas fácilmente.
3. Mejora la eficiencia del puesto de trabajo mediante la organización.

Como se puede apreciar, estas técnicas están íntimamente relacionadas con las 5’S. De
hecho para llevar a cabo una gestión visual son fundamentales los siguientes pasos:

• Organización del puesto de trabajo mediante 5’S

• Asegurar que todo el trabajo del puesto está estandarizado y la información
relacionada perfectamente visible al trabajador.
• Controlar todos los procesos mediante exposiciones/paradas por error, y
prevenirlas en el futuro.

3.3.6 SMED

SMED significa “cambio de utillaje en minutos de un solo dígito”, una traducción

menos literal y más adecuada sería “cambio de utillaje en menos de 10 minutos”. Este
sistema surge ante la necesidad de mayor flexibilidad y rapidez en la producción,
consecuencia necesaria de un sistema Just In Time.

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Antes de detallar cómo funciona el sistema SMED, resulta conveniente tener claros dos
conceptos muy sencillos:

• Operaciones internas. Son aquéllas operaciones que se realizan a máquina

parada.
• Operaciones externas. Son aquéllas que, por el contrario, se hacen mientras la
máquina está en funcionamiento.

El sistema SMED básicamente se compone de cuatro pasos:

1. Análisis.

Evaluar el proceso de cambio de utillaje actual. Se puede hacer de muchas

formas pero habitualmente se trata de listar todas las operaciones que se realizan,
documentarlas y asignarle el tiempo cronometrado.

2. Identificar y separar actividades internas de externas.

Del listado de operaciones obtenido del análisis, nombrar cuales se realizan a

máquina parada y cuáles no.

3. Convertir todas las operaciones internas a externas.

El objetivo es que la máquina nunca (en el sentido idílico de la palabra) deje de

funcionar.

Habitualmente la gran mayoría de operaciones internas pueden convertirse a

externas con los medios y el ingenio adecuado.

4. Optimizar

Las operaciones internas que nos queden como las externas, y volver a empezar.

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Figura 15: Esquema que sintetiza las fases a llevar a cabo para la aplicación de la técnica
SMED

3.3.7 TPM

El Mantenimiento Total Productivo (TPM) es un método basado en asegurar que todo

equipo de un proceso productivo está siempre disponible para cualquier tarea que sea
requerido (disponibilidad total), es decir, que la producción nunca se interrumpe
(efectividad total). Es un sistema exhaustivo, de trabajo en equipo y de actividad
continua que mejora el mantenimiento normal de los equipos e involucra a todos los
trabajadores

TPM es básico como complemento a todas las herramientas que se están viendo, como
por ejemplo SMED o one-piece-flow.

El mantenimiento ha ido evolucionando en 4 etapas:

• Mantenimiento reactivo. Arreglar lo que se rompe.

• Mantenimiento preventivo. Comprobaciones periódicas, haciendo ajustes y
cambiando piezas con el objetivo de prevenir algún error.
• Mantenimiento predictivo. Técnicas de prevención de problemas potenciales
mediante toma de datos de variables del equipo y condiciones del mismo.
• Prevención de mantenimiento. Mejorar el diseño de maquinaria con el objetivo
de eliminar la necesidad de mantenimiento.

La implantación de la metodología se compone de 5 pasos:

1. Mejora de la eficiencia de los equipos críticos (aquéllos de vital

importancia para la fabricación). Para este primer paso es fundamental la
métrica o parámetro conocida como OEE (Overall Equipment Effectiveness).
Este parámetro tiene en cuenta a su vez 3 aspectos: disponibilidad, eficiencia
y calidad (esta última a través del parámetro FTT, First Time Through, que

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se traduce como “calidad de pieza a la primera”). De hecho se obtiene como

el producto de estos tres porcentajes:

OEE = Disponibilidad(%) x Eficiencia(%) x FTT(%)

Figura 16: División del tiempo de trabajo según OEE

Existen habitualmente 7 tipos de pérdida de eficiencia:

• Avería de máquina
• Tiempo de ajustes y preparación
• Tiempo perdido debido a preparación (setup) ineficiente
• Tiempo perdido debido a colocación de herramientas
• Tiempo perdido debido a paro (falta o mala gestión del trabajo)
• Funcionamiento a velocidades menores a la ideal
• Producción de productos defectuosos a reparar o rehacer.

Suele ser un objetivo habitual conseguir un OEE del 85 %; plantear un objetivo

del 100 % carece de sentido, puesto que no deja margen para un plan de
mantenimiento o trabajar a velocidad inferior para sincronizar procesos y no caer
en la sobreproducción (el mayor de los desperdicios en una fabricación Lean).

2. Implementar y establecer un sistema de mantenimiento autónomo.

Los trabajadores propios de las máquinas son entrenados en tareas de inspección

y ajustes propias del personal de mantenimiento, de forma, que se comparte la
responsabilidad del mantenimiento entre el personal que habitualmente trabaja
en la máquina y el personal de mantenimiento.

Existen 6 aspectos fundamentales para la consecución de un mantenimiento

autónomo:

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• Limpieza inicial. Reduce la contaminación, familiariza al trabajador

con el equipo y la zona de trabajo y saca a la luz defectos escondidos.
• Medidas de limpieza preventiva. Identificar, aislar y controlar las
fuentes de contaminación, incluyendo escapes, goteras, materiales
sobrantes relacionados con el proceso y material procedente del
entorno exterior.
• Desarrollo de actividades de limpieza y lubricación estándares.
Combinar inspecciones para limpieza y lubricación de forma que
sean lo más eficientes posible.
• Inspección autónoma. El trabajador asume la responsabilidad de
lubricación, limpieza e inspección general de su equipo. Además ha
recibido la formación necesaria para hacerse cargo de aspectos
técnicos.
• Disciplina en el proceso. Mejora de métodos y procesos para
fomentar la eficiencia y repetición, con los objetivos de: reducir
tiempos de preparación, disminución de tiempos de ciclo,
estandarización de procesos de manejo de materia prima y métodos
de control e inspección visual.
• Mantenimiento independiente y autónomo. Mejora autosostenible.

3. Crear un Plan de Mantenimiento.

Consiste en una secuencia de actividades de mantenimiento programadas y

planificadas. El principal objetivo es la eliminación del mantenimiento reactivo.

El nivel de complejidad y automatización depende de cada caso, pero los

programas de TPM son más exitosos en compañías que disponen de sistemas
computerizados de gestión del mantenimiento (Computerized Maintenance
Management System, CMMS).

4. Establecer un programa de Gestión del ciclo de vida del equipo.

Es la forma de maximizar el retorno de inversión realizado en un equipo o

maquinaria determinada.

Este tipo de programas suele tener 5 fases:

• Especificaciones. Identificar las funciones y los requerimientos del

equipo con intención de compra.
• Adquisición. Unir las necesidades reales de la empresa con el proveedor
externo o interno adecuado.
• Encargo del equipo. Fase inicial de operatividad del equipo adquirido.
Esta fase termina cuando el equipo alcanza una situación estable de
operatividad.

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• Funcionamiento. Supervisión del equipo a largo plazo, incluye

producción, mantenimiento y reposiciones. El equipo genera valor
durante esta fase.
• Obsolescencia. Deshacerse de todo lo innecesario, deteriorado u
obsoleto.

5. Planificar y dirigir actividades de mejora continua.

Dentro de las actividades de mejora continua de la compañía, se debe disponer

de iniciativas que incluyan mantenimiento autónomo, planes de mantenimiento y
gestión de activos, lo que centrará a la empresa a responder a las necesidades del
equipo existente así como a la detección de oportunidades con nuevos equipos.

Una vez que el plan de mejora continua esté instaurado tanto para equipos
existentes como necesidades de equipos nuevos, se deben trazar las actividades e
indicar su progreso. Estos planes deben estar integrados en la iniciativa global
Lean de la empresa y en las actividades TQM.

3.3.8 JIT

Just In Time o Justo a tiempo es una filosofía industrial que consiste en la reducción del
desperdicio mediante el control físico, para ubicarlo y finalmente forzar su eliminación.

La idea básica del JIT es producir un artículo en el momento que éste sea requerido para
ser vendido o utilizado por la siguiente estación de trabajo en un proceso de fabricación.

Dentro de la línea de producción se controlan de forma estricta no sólo los niveles

totales de inventario, sino también el nivel de inventario dentro de las células de trabajo.

La producción dentro de la célula, así como la entrega de material a la misma, se ve

impulsada sólo cuando un stock (inventario) se encuentra debajo de cierto límite como
resultado de su consumo en la operación subsecuente. Además, el material no se puede
entregar a la línea de producción o la célula de trabajo a menos que se deje en la línea
una cantidad igual. Esta señal que impulsa la acción puede ser un contenedor vacío o
una tarjeta Kanban (se verá a continuación), o cualquier otra señal de reabastecimiento,
todas las cuales indican que se ha consumido un artículo y se necesita reabastecerlo. En
la figura se muestra de manera gráfica cómo sería el funcionamiento

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Figura 17: Ejemplo de trabajo JIT

Aunque la gestión Lean es algo más completa, la gestión según un modelo JIT engloba
algunos de los aspectos propios de aquella. Los 7 pilares básicos de JIT son:

1. Igualar la oferta y la demanda

2. El desperdicio como peor enemigo

3. El proceso debe ser continuo no por lotes

4. La mejora continua

5. El ser humano es lo primero.

6. Sobreproducción es sinónimo de ineficiencia

7. No vender el futuro.

3.3.9 KANBAN

Es una técnica necesaria para llevar a la práctica el sistema JIT. El método Kanban
utiliza tarjetas como señales visuales de lanzamiento de ordenes de producción (o de
transporte o de proveedor) para controlar el flujo de material durante el proceso de
producción. De esta forma se sincroniza el proceso de trabajo dentro de la empresa así
como el de los proveedores externos, involucrándolos todo lo posible.

En un sistema Kanban, las tarjetas (llamadas tarjetas Kanban) controlan el movimiento

de material a través del proceso de producción. La tarjeta Kanban se mueve con el
material a través de la línea de producción. Cuando un proceso necesita más material, se

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envía la correspondiente tarjeta Kanban al “proveedor”; la tarjeta funciona como una

orden de trabajo.

Las tarjetas Kanban suelen tener la siguiente información:

• Qué se produce
• Cómo se producen
• Cuándo se produce
• Cuánto producir
• Cómo transportarlo
• Dónde almacenarlo

Estos dos últimos puntos dependen del uso de dichas tarjetas. Puesto que existe una
concepción de tarjetas Kanban donde se distinguen tres tipos:

• Tarjeta Kanban de producción. Indica piezas a fabricar en un proceso

determinado.
• Tarjeta Kanban de transporte. Indica piezas a transportar desde un proceso a
otro proceso, ambos determinados.
• Tarjeta Kanban de proveedor. Indica piezas a fabricar por un proveedor
externo.

El sistema Kanban es un sistema muy simple que permite fabricar justamente lo que se
necesita en el momento que se necesita, consiguiendo un flujo de producción cercano al
lineal y continuo. El próximo paso es el flujo pieza-a-pieza.

Figura 18: Tipos de Kanban

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3.3.10 POKA YOKE

Dentro de las técnicas de calidad total, o errores 0, todas ellas con el objetivo de
conseguir un flujo continuo, se encuentran las técnicas poka-yoke.

El término poka-yoke viene de las palabras japonesas “poka” (error inadvertido) y

“yoke” (prevenir). Poka-yoke es cualquier mecanismo que ayuda a prevenir los errores
antes de que sucedan, o los hace que sean muy obvios para que el trabajador se dé
cuenta y los corrija a tiempo. La finalidad del poka-yoke es eliminar los defectos en un
producto, ya sea previniendo o corrigiendo los errores que se presenten lo antes posible.

Los sistemas poka-yoke implican el llevar a cabo el 100 % de la inspección, y resuelve

la vieja creencia de que el 100% de la inspección lleva mucho tiempo y trabajo.

Los métodos poka-yoke se clasifican en tres:

• Métodos de contacto. Son métodos donde un dispositivo sensitivo detecta las

anormalidades en el acabado o las dimensiones de la pieza, donde puede o no
haber contacto entre el dispositivo y el producto.
• Método de valor fijo. Con este método, las anormalidades son detectadas por
medio de la inspección de un número específico de movimientos, en casos
donde las operaciones deben de repetirse un número predeterminado de veces.
• Métodos del paso movimiento. Estos son métodos en el cual las anormalidades
son detectadas inspeccionando los errores en movimientos estándares donde las
operaciones son realizadas con movimientos predeterminados. Este método
extremadamente efectivo tiene un amplio rango de aplicación y la posibilidad de
su uso debe de considerarse siempre que se esté planeando la implantación de un
dispositivo poka-yoke.

Las características de un buen sistema poka-yoke responden a tres aspectos:

• Son simples y baratos. Si son demasiados complicados o caros, su uso no será

rentable.
• Son parte del proceso. Al ser parte del proceso llevan a cabo el 100% de la
inspección.
• Están ubicados en el lugar donde sucede el error o cerca. Proporcionan feedback
rápidamente para que los errores puedan corregirse.

3.3.11 KAIZEN

Kaizen es sinónimo de “búsqueda de perfección”. Forma parte del quinto principio

Lean, y según el cual todo vuelve a empezar en búsqueda de esa perfección.

Como ya se ha visto, kaizen, es la mejora progresiva. Habitualmente viene a

continuación de un proceso de mejora radical (kaikaku).

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 Implantación de la filosofía Lean Manufacturing en una fábrica de electrodomésticos

Para la práctica de Kaizen es de gran ayuda disponer de un VSM actual y un VSM

futuro, además de un plan de acciones planificadas, y publicadas en un calendario
visible a todo el personal. Además es muy frecuente la reunión en torno al puesto de
trabajo (gemba, en japonés) de personas de distintos departamentos y categoría, junto
con operarios para entre todos conseguir algún plan de mejora del proceso o puesto de
trabajo de estudio. Es lo que se suele denominar “talleres kaizen”.

Por último, recalcar que en la mente de todo trabajador que practique kaizen debe estar
la perfección, algo por definición inalcanzable, con lo que hay que eliminar las barreras
tradicionales que impiden la mejora.

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