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UNIVERSIDAD PRIVADA DE TACNA
SALUD Y SEGURIDAD
OCUPACIONAL
Mtro. RICARDO DE LA CRUZ BERRÍOS

Salud ocupacional
Tiene como finalidad promover y mantener el mayor
grado de bienestar físico, mental y social de los
trabajadores en todas las ocupaciones, prevenir
todo daño a la salud causado por las condiciones
de trabajo y por los factores de riesgo.
2
¿Que es la Seguridad en el Trabajo?
Es el conjunto de conocimientos que buscan garantizar el bienestar físico,

mental y social del trabajador, y con ello su eficiencia en el trabajo,
controlando aquellos riesgos que puedan producirle accidentes o
enfermedades laborales.
3
Objetivos
• Evitar daño a la salud durante toda la vida

laboral.
• Adaptación física y mental de los
trabajadores a su labor.
• Bienestar físico, mental y social de los
trabajadores.
4
De acuerdo con la Organización Internacional del Trabajo (OIT),

todos los años mueren alrededor de 2 millones de personas por
enfermedades y accidentes laborales.
Además, anualmente se registran más de 200 millones de casos
por dolencias profesionales. Las afecciones no transmisibles en
la oficina también son la causa de que la mayoría de países
pierda hasta un 6 % del PBI anual. Por ello, la salud ocupacional
es un factor que todas las empresas y el Estado deben
garantizar.
5
¿Por qué es importante la seguridad y

salud ocupacional?
1. Por la persona:
• Ambiente agradable.
• Sin sufrir Accidentes.
2. Por la empresa:
• Empleados satisfechos.
• Menos retrasos en Producción.
• Reducción de Costos de Ausencia.
• Mayor Productividad
6
Accidente – Pérdida
Es un acontecimiento no deseado que resulta en lesiones a las
personas, daño a la propiedad, pérdidas en el proceso ó daño al
medio ambiente.
SUSTANCIA
O CUERPO HUMANO
FUENTE DE ENERGÍA O
ESTRUCTURA
QUÍMICA CORTE
TÉRMICA QUEMADURA
ACÚSTICA
ABRASIÓN
MECÁNICA
FRACTURA
ELÉCTRICA
INCENDIO
DESTRUCCIÓN
7
Incidente
Suceso ocurrido en el curso del trabajo o en relación con el
trabajo, en el que la persona afectada no sufre lesiones
corporales.
Todos los Incidentes deben reportarse a Tiempo.
8
Peligro
Es una fuente, situación o acto con potencial de daño
en términos de lesión y/o enfermedad.
Riesgo
Probabilidad de que un peligro se materialice en unas
determinadas condiciones y produzca daños a las
personas, equipos y al ambiente.
El peligro se identifica , el Riesgo se Evalúa

9
Ejemplo de Peligro: Caída
Fuente Escalera
Acto Bajar corriendo
Situación Piso Resbaloso
10
Identifique las traducciones erróneas
11
CONDICIONES INSEGURAS
Son las instalaciones, equipos de trabajo, maquinaria y herramientas
que NO están en condiciones de ser usados y de realizar el trabajo
para el cual fueron diseñadas o creadas y que ponen en riesgo de
sufrir un accidente a la o las personas que las ocupan
Ejemplos:
• Cables energizados en mal estado (expuestos, rotos, pelados)
• Pasillos, escaleras y puertas obstruidas
• Pisos en malas condiciones
• Escaleras sin pasamanos
• Mala ventilación
• Herramientas sin guardas de protección
• Falta de medidas de prevención y protección contra incendios
• Herramientas rotas o deformadas
• Cables sueltos
• Elementos de protección personal defectuoso, inadecuado o faltante
12
ACTOS INSEGUROS
Son las fallas, olvidos, errores u omisiones que hacen las personas al
realizar un trabajo, tarea o actividad y que pudieran ponerlas en riesgo
de sufrir un accidente”.
También se presentan al desobedecer practicas o procedimientos
correctos. Los actos inseguros OCASIONAN EL 96% DE LOS
ACCIDENTES.
Ejemplos:
•Trabajar sin equipo de protección personal
• Permitir a la gente trabajar sin los EPP
• Bloquear o quitar dispositivos de seguridad.
• Sobre cargar plataformas, carros, montacargas
• Pasarse un alto/hablar por teléfono cuando vamos manejando/no
utilizar el cinturón de seguridad.
•Derramar materiales/aceites en el piso -y no limpiar-
•Jugar o hacer bromas durante actividades –laborales-
•Transitar por áreas peligrosas.
13
CONDICIONES INSEGURAS o ACTOS INSEGUROS
14
La Seguridad y los Costos
15
El Modelo de Causalidad de Pérdidas
16
Salud y Seguridad en el Trabajo en el Perú
Ley de seguridad y salud en el trabajo
Publicado en: El Peruano 20/08/2011
17
Obligaciones
18
Según la Organización Mundial de la Salud:

«La salud es un estado de completo
bienestar físico, mental y social, y no
solamente la ausencia de afecciones o
enfermedades».
19
Enfermedad ocupacional / profesional / laboral
• Desde el punto de vista legal, ya establecidos la relación causa-efecto.

• El agente CAUSAL está netamente relacionado con la ocupación del
trabajador
20
Enfermedades ocupacionales
• Es crónica y progresiva.
• ADEMÁS: deben haber reportes similares por compañeros
expuestos de manera similar. Ejemplo: si muchos se exponen
deben haber más de un enfermo
21
Requieren de una investigación
¡Para descubrir si hubo riesgo de enfermarse en

ese puesto! Sí se confirma, lo debe reportar el
centro médico asistencial, el que descubrió la
enfermedad.
22
Puede ser accidental, por descuido o el conjunto de ambos
El que confirma el diagnóstico es el Ministerio del

Trabajo, a través de sus entes evaluadores.
23
Riesgos ergonómicos
Según la RM- 312-2011: Factores ergonómicos (como

ejercer una fuerza excesiva, trabajar en posturas
incómodas, realizar tareas repetitivas, levantar elementos
muy pesados).
24
Riesgos psico-sociales
Estrés, chismes, problemas en casa, deudas,
enojo, irritabilidad, etc.
25
Para cada riesgo hay un tipo de protección
Para eso se generan programas
Controles para prevenir enfermedades ocupacionales

La ley manda que se deban hacer evaluaciones de manera
obligatoria para prevenir y diagnosticar enfermedades
ocupacionales: entrada, anual, de retiro.
26
Los beneficios más importantes
En los últimos tiempos, las organizaciones tienden a tener sistemas de gestión en seguridad y salud
cada vez más enfocados en la mejora de la cultura de prevención de los empleados. Ellos aprenden a
tomar un mejor comportamiento tanto en el trabajo como fuera.
Entre otros beneficios, una buena gestión de salud ocupacional permite:
•Aumentar la productividad laboral y la confianza de los trabajadores hacia la empresa.
•Reducir la rotación y el absentismo laboral.
•Potenciar de manera favorable el clima laboral y la motivación.
•Mejorar la reputación y la imagen de la organización.
•Disminuir las pérdidas y costos que conllevan los accidentes y enfermedades que merman las
actividades de los empleados.
•Un beneficio general para la sociedad en temas de seguridad social, costos sanitarios, indemnizaciones
y más.
Para lograr que la salud ocupacional sea efectiva, se necesitan profesionales que conozcan y empleen la
teoría, las herramientas y técnicas de gestión de seguridad y salud en el trabajo. Todo esto se trabaja
acorde con las normas actuales y las tendencias globales.
27
PSICOLOGÍA ORGANIZACIONAL
Claves para establecer un programa de bienestar en su empresa

Parte de los retos de los directores de talento humano en las organizaciones es crear
un ambiente de bienestar para los trabajadores que sea propicio para potenciar su
compromiso y productividad. Esta es una inversión en la que ganan todos, ya que el
trabajador mejora su calidad de vida mientras la empresa reduce costos operacionales
e incrementa la productividad.
Uno de los errores más frecuentes en cuanto a planes de bienestar es copiar modelos y
beneficios de otras empresas atribuyendo sus resultados exitosos a dichos programas.
Como consecuencia, las empresas hacen inversiones gigantes en programas que en
muchos casos son rechazados por los mismos trabajadores y donde no genera ningún
tipo de retorno sobre la inversión.
El bienestar laboral es la clave para tener plantillas de trabajo motivado, comprometido y,

por extensión, productivas. Hoy veremos cómo elaborar un programa para fomentar este
bienestar laboral en nuestra compañía y tener empleados felices.
Un programa de bienestar laboral es una batería de medidas que busca mejorar la

calidad de vida de la plantilla. Trasciende al plan de incentivos puesto que busca algo más
global; su intención no sólo es la de mejorar el clima laboral o la de fortalecer la integración
entre colaboradores, sino la de incrementar el bienestar de los trabajadores, incluyendo no
sólo al empleado/a sino también a sus núcleos familiares. Aumentando la satisfacción de la
familia en relación a la empresa, el sentido de pertenencia y de vínculo emocional del
trabajador se incrementa paralelamente también. De hecho, en la actualidad, se liga este
concepto al de promover la felicidad de las plantillas de trabajadores. En esta línea
cabe destacar que un plan de bienestar laboral trabaja tres dimensiones: el desarrollo
profesional del trabajador, el personal y el familiar.
Qué actividades suelen realizarse en un programa de bienestar laboral
✓ Programas de conciliación laboral. Desde mejorar la flexibilidad a implantar el

teletrabajo, jornadas continuas, días libres extras por motivos de conciliación, etc.
✓ Programas de formación y carrera. Acciones de capacitación permanente de los
trabajadores, implantación de planes de promoción interna, etc.
✓ Programas asistenciales. Desde guarderías laborales a copagos de seguros médicos,
ayudas para personas en situación de dependencia a cargo de la familia del
trabajador, asistencia psicológica, etc.
✓ Programas educativos. Incluyendo desde co-pagos de escuelas, hasta posibilidades
de pagos de matrículas universitarias, posgrados, etc.
✓ Programas de apoyo legal. Servicios jurídicos a disposición del trabajador y su
núcleo familiar.
✓ Programas financieros. Facilidades para recibir retribuciones futuras por

adelantado, préstamos preferenciales, ayudas a la compra de una vivienda o en
situaciones vitales excepcionales, etc.
✓ Programas de ocio. Facilidades para las vacaciones como descuentos para hoteles,
apartamentos de la empresa en lugares de veraneo, programa de puntos para vuelos
de placer, etc. Estos programas de ocio también podrían incluir eventos y actividades
“afterwork” que trabajan la integración de los equipos, pero también la relación
entre familias: celebraciones de la empresa, actividades lúdicas como excursiones,
viajes, actividades deportivas, etc.
Consejos para elaborar un programa de bienestar laboral
Es necesario haber realizado antes de su aprobación un diseño basado en cuestiones que a

la plantilla le agraden y motiven. Por lo tanto, como punto inicial debemos medir la
satisfacción de la plantilla y, a partir de ahí, mediante técnicas de investigación social,
concretar qué medidas pueden motivar más a los trabajadores. No son pocos los programas de
bienestar laboral que fracasan porque los empleados no participan en las actividades. Así, es
buena idea que, además de esta reflexión y análisis previo, se construyan de la mano de las
plantillas de la empresa.
➢ El plan de bienestar laboral debe contar como un proyecto intra-corporativo más:

➢ Debe tener un diseño que explique acciones y actividades planificadas con un
cronograma.
➢ Ha de contemplar un presupuesto específico.
➢ Debe ser comunicado a los trabajadores, quienes deben conocerlo a fondo.
Si queremos que sea un programa eficiente y garantizar su continuidad habrá que evaluarlo
de manera continua. Así, mediante encuestas de satisfacción, análisis de clima laboral y otros
indicadores de compromiso, pertenencia y rendimiento iremos analizando el impacto del
programa de manera periódica.
Además, suele ser interesante también comunicarlo externamente por motivos de

reputación corporativa. Estos programas mejoran la imagen de la empresa y actúan de
captadores de talento en una época en la que los trabajadores, no sólo se mueven por
cuestiones económicas sino también por posibilidades de promoción y carrera y bienestar
laboral principalmente.
Para finalizar, cabe comentar que un programa de bienestar laboral ha de verse como una
inversión por parte de la empresa. No son pocos los beneficios que aporta en términos de
productividad, retención y atracción del talento, mejora en el clima laboral, motivación,
compromiso o, incluso, en la reputación corporativa.
¡¡¡Manos a la obra¡¡¡
ACTIVIDAD
Se formarán grupos de 4 alumnos máximo, cada grupo será el departamento de

bienestar y tendrá la misión de crear un programa de desarrollo y bienestar laboral.
Todo el trabajo debe ser realizado en clases.
Fecha de inicio: 14 de noviembre 2023
Fecha de término: 17 de noviembre 2023

MÉTODOS MODERNOS
DE EVALUACIÓN
1
2
3
Tema: La Evaluación de 360°
“360° feedback” o Evaluación de 360°: Definición de criterios y de

evaluadores.
Es un sistema para evaluar desempeño y resultados, en el que participan

otras personas que conocen al evaluado, además del jefe.
El instrumento para efectuar evaluaciones denominado 360° se empezó a

utilizar de manera intensiva a mediados de los años 80’s utilizándose
principalmente para evaluar las competencias de los ejecutivos de alto nivel.
Es una forma de evaluar que rompe con el paradigma de que "el jefe es la
única persona que puede evaluar las competencias de sus subordinados"
pues ahora también se toma en cuenta la opinión de otras personas que le
conocen y lo ven actuar, como sus pares, sus subordinados, sus clientes
internos y proveedores.
El 360°, como comúnmente se le conoce, es un instrumento muy versátil

que conforme las empresas pueden ser aplicado a muchos otros aspectos
dentro de la organización. Es una manera sistematizada de obtener
opiniones, de diferentes personas, respecto al desempeño de un
colaborador en particular, de un departamento o de una organización, ello
permite que se utilice de muy diferentes maneras para mejorar el
desempeño maximizando los resultados integrales de la empresa.
La expresión proviene de cubrir los 360° grados que simbólicamente

representan todas las vinculaciones relevantes de una persona con su
entorno laboral, la expresión también es usada para indicar la
retroalimentación de empleados hacia jefes respecto al desempeño del
último en mención.
En esa misma directriz el factor humano busca obtener una abierta y

propositiva retroalimentación sobre su desempeño laboral y a su vez
externar su percepción sobre el de los demás, sin que ello tenga que
4
generar algún tipo de diferencia y barrera para continuar con su actividad.
Solo les satisface el reflejo cuando estos
coinciden. Como resultado, muchas
organizaciones tienden a tratar el tema a la
ligera. Peor a ú n , m u c h a s v e c e s
las
mediciones que se hacen no funcionan dado que la mayoría de ellas son
poco efectivas como motivador para mejorar el desempeño.
La retroalimentación 360° no es exactamente la última moda de los

Consultores, ni justamente otro truco para exasperar a los gerentes. La
tendencia es la de consolidar una herramienta objetiva que permita al
empresario y a los colaboradores la intersección de los objetivos
institucionales con los personales, situación que por romántica que parezca
se hace imperante en el mundo globalizado que nos rodea, y que en
ocasiones provoca de deshumanización del trabajo.
En esta se busca por medio de la incorporación de un cuestionario de

evaluación de 360°, información abierta y sin sesgos por parte de los
evaluadores, con respecto a cualquier punto de la encuesta, y de esta
manera se pueden expresar comentarios sobre: ¿Qué les gusta del evaluado
con relación a los aspectos explorados?, ¿Qué no les gusta? y ¿Qué les
gustaría que sucediera o modificará en sus conductas?, todo esto referido a
comportamientos o situaciones observables (pasadas) o deseables (futuras).
Además en todos estos cuestionarios de evaluación de 360° es posible
colocar al final de la encuesta una o varias preguntas abiertas, tantas como
se desee, para recabar información que permita encontrar los elementos
que ayuden a incrementar o mejorar el desempeño de la persona, del área
departamento o equipo.
La evaluación de 360 grados, también conocida como evaluación integral,

es una herramienta cada día más utilizada por las organizaciones modernas.
Los principales usos que se da a la evaluación de 360 grados son las
siguientes:
5
• Medir el Desempeño del personal.
• Medir las Competencias.
• Diseñar Programas de Desarrollo.
La evaluación de 360 grados pretende dar a los empleados una perspectiva

de su desempeño lo más adecuada posible, al obtener aportes desde todos
los ángulos: Jefes, compañeros, subordinados, clientes internos, etc.
El propósito de aplicar la evaluación de 360 grados es darle al empleado la

retroalimentación necesaria para tomar las medidas para mejorar su
desempeño, su comportamiento o ambos, y dar a la gerencia la información
necesaria para tomar decisiones en el futuro.
Los objetivos de realizar una evaluación de 360 grados
1. Conocer el desempeño de cada uno de los evaluados de acuerdo a

diferentes competencias requeridas por la organización y el puesto
en particular.
2. Detectar áreas de oportunidad del individuo, del equipo y/o de la
organización.
3. Llevar a cabo acciones precisas para mejorar el desempeño del
personal y, por lo tanto, de la organización.
La evaluación de 360 grados será una buena herramienta para el desarrollo

de competencias del personal, siempre que se haya diseñado con base a los
comportamientos esperados para la organización en particular. De ese
modo serán los comportamientos necesarios para alcanzar los objetivos
deseados.
El proceso no concluye cuando se presentan los resultados, ni después de

El verdadero su lectura y análisis. La persona debe incorporar, comprender el alcance y
objetivo de las aceptar los resultados de la evaluación recibida. Luego, reflexionar para
evaluaciones 360 posteriormente encarar acciones concretas para mejorar aquello que así lo
es el desarrollo de requiera. Para la organización y para el individuo no presupone ningún
las personas.
6
logro si no se acompaña de un plan de acción concreto para desarrollar las
competencias.
La validez de la evaluación de 360 grados dependerá del diseño de la

misma, de lo que se desea medir, de la consistencia de los grupos de
evaluación y de la eliminación de las fuentes de error.
Elaboración del Formato – Criterios
Para este efecto se proporciona la información para crear un formato de

retroalimentación de acuerdo a las necesidades de su organización:
4. Se requerirá formar un comité para que desarrolle el formato si es

para la organización en su totalidad o los formatos si se trata de uno
o más departamentos específicos.
5. El comité identificará, a través de la información que proporcionen

los evaluadores potenciales, de 3 a 5 factores críticos de éxito. Por
ejemplo, para una organización de servicio los factores críticos
(criterios de evaluación) que pueden ser:
• Enfoque al Usuario
• Trabajo en Equipo
• Iniciativa
• Desempeño
• Eficiencia
• Rapidez / Velocidad
• Valor
• Agregado
• Confianza y Honestidad
• Puntualidad
• Compromiso y Responsabilidad
Estos factores de éxito son esenciales para que un empleado sea un

miembro que contribuya de manera eficaz en la organización o en un
departamento específico.
7
• Para cada factor de éxito se generan de 4 a 5 descripciones específicas del
comportamiento esperado.
• Los factores de éxito y las descripciones del comportamiento esperado se

incorporan en el formato de calificación.
Los Evaluadores
En primer lugar, deben ser personas que de un modo u otro tengan

oportunidad de ver al evaluado en acción como para poder estimar sus
competencias. De ese modo permitirán comparar la autoevaluación con las
mediciones realizadas por los observadores (evaluadores).
Los evaluadores son elegidos por el evaluado de acuerdo con las pautas
recibidas por los diseñadores de la herramienta. Más adelante se
presentarán distintos esquemas; desde ya que el evaluado tiene la libertad
de elegir, por ejemplo, a cuáles de sus subordinados entregar los
formularios de 360°, pero no puede diseñar el esquema a su voluntad. Esta
perspectiva es fundamental, es uno de los pilares de la herramienta, que
debe ser correctamente explicado a todos los intervinientes, en especial en
las primeras aplicaciones.
Las personas que recibirán la retroalimentación de 360º seleccionarán a los

evaluadores que les darán dicha retroalimentación. Estos evaluadores
deberán incluir al superior inmediato, los compañeros del mismo grupo de
trabajo y colegas de otros departamentos o grupos de trabajo. Los
evaluadores deberán seleccionarse teniendo en mente que lo que se
requiere es información profunda y objetiva. El superior inmediato podrá
sugerir evaluadores adicionales. Actualmente y dependiendo de los
requerimientos de cada organización, existen diferentes tipos de
evaluadores posibles:
▪ Clientes: Este proceso da la oportunidad a los clientes internos y

externos de tener voz y voto en el proceso de evaluación.
8
▪ Empleados: Participan en un proceso que tiene un fuerte impacto en
sus carreras y garantiza su imparcialidad; ellos pueden de este modo
seleccionar el criterio para juzgar su performance.
▪ Miembros del equipo: Es muy importante, ya que este tipo de
evaluación permite identificar realmente a los equipos y mejorar su
rendimiento.
▪ Supervisores: El proceso amplía la mirada del supervisor y le permite
disminuir a la mitad o menos el tiempo que utilizaba en las
evaluaciones individuales.
▪ Managers: Les permite a los líderes tener mayor información sobre la
organización y comprender mejor sus fortalezas y debilidades,
conocer detalles y recibir sugerencias de otros participantes. Cada
manager puede darle, a su vez, la utilización que considere más
efectiva.
▪ El papel de la empresa: Las empresas se tornan más creíbles al
implementar estos procesos la información marca fortalezas y
debilidades y permite conocer discrepancias en las relaciones y
determinar necesidades de entrenamiento.
Los evaluadores serán notificados de que participarán en el proceso de

evaluación de determinado empleado y se les enviará el formato vía
electrónica o en papel. Antes de calificar, los evaluadores deberán recibir
orientación para saber cómo se llevará a cabo el proceso y cuál es su
objetivo y así, evitar efectos Halo (todas las calificaciones altas) o efectos de
tendencia central (Se califican todos los factores en la media).
Los evaluadores regresarán el formato a la persona que se les indique para

que tabule los datos. Esta persona deberá ser un elemento neutral dentro
de este proceso y será seleccionada por el líder del proyecto de evaluación
360 grados.
9
Con la finalidad de obtener un mayor impacto y ganar credibilidad, las
empresas hacen bien en evaluar a sus directivos. Las personas con
posiciones gerenciales, equipos, aquellos profesionales sin personal a cargo,
la fuerza de ventas, así como los grupos de soporte son candidatos viables
para la aplicación de la evaluación 360°. Qué tan necesaria es la evaluación
en ciertos miembros de la empresa depende del criterio de la persona a
cargo, sin embargo, es sencillo evidenciarlo, cuestionándonos qué tan
importante es el desempeño de esta persona para la efectividad de su labor
o área. Si la persona resulta realmente necesaria, la evaluación de 360°
resultará primordial y los resultados de alta utilidad, lo cual no significa que
el resto de empleados no resulten importantes; es el reconocimiento del
perfil adecuado para este tipo de evaluaciones, donde la información
resultante evidenciará el panorama del empleado con relación a la empresa
(y viceversa) y la formulación de mutuos cambios que beneficien a ambas
partes.
La consecuencia de realizar una evaluación de 360° es llevar al

empresario a generar un abierto y proactivo interés por conocer el nivel de
opinión, percepción y desempeño de todos y cada uno de los integrantes
de la organización, comenzando por aquellos ubicados en áreas con
debilidades notorias.
Una vez que se ha decidido a quiénes evaluar, se precisa asegurar la

confidencialidad y el anonimato de aquellas personas que den esta
retroalimentación. Los participantes además deben autoevaluarse. El jefe
directo o líder del equipo estará incluido. Cuando se seleccione a los
usuarios, grupos de soporte, empleados y miembros del equipo, hay que
asegurar al menos cuatro personas de cada uno de estos grupos. Esto
asegura la confidencialidad y una visión más enriquecida del participante.
Los formularios completos son devueltos directamente al consultor que está
llevando adelante el estudio. El cuestionario es devuelto directamente al
área de Personal o Recursos Humanos puede causar al tipo de nerviosismo
o desconfianza en cuanto al uso que se le dará al mismo, por ello es
importante definir el procedimiento a seguir, así como brindar una abierta y
10
clara información sobre el curso de acción a nivel de los involucrados,
quienes satisfechos con el manejo de la metodología ofrecerán comentarios
favorables al resto de las personas. Con esto se sentarán las bases para el
establecimiento o restablecimiento de una leal cultura organizacional.
Los resultados deben identificar asuntos de importancia, identificar las

fortalezas y las necesidades de desarrollo y proveer de elementos para el
análisis de cada pregunta que esté incluida en el cuestionario.
La entrega de los resultados variará en formato
Empleados evaluados: Se confeccionará un único ejemplar de evaluación de

360° por cada persona evaluada, que le será entregado en mano. Si por
alguna razón no la pudiese recibir personalmente, será remitida en sobre
con una clara leyenda que diga: "privado y confidencial". El informe debe ser
claro con una breve reseña de cuál fue la metodología utilizada y adjuntar
gráficos explicativos del resultado.
Directorio de la organización: Se le remitirá un informe global (consolidado).

El directorio debe recibir del conductor un resumen de lo actuado. Debe ser
informado sobre el resultado final consolidado de las evaluaciones de 360°
en relación con las competencias cardinales. En las competencias específicas
es posible elaborar un informe por familia de puestos, donde un grupo de
personas deben reunir las mismas competencias.
En concreto, el 360º es un medio que recoge información trascendente,

obtenida de los propios evaluados, de los jefes, los subordinados, los
colegas y aún de los clientes, ofreciendo una fotografía del desempeño del
personal explorado, la cual nos permite que acciones son necesarias para
evolucionar.
11
Diagrama del proceso de evaluación 360°.
Para la realización de un proceso de evaluación de 360° se debe seguir el

siguiente esquema:
▪ Definición de las competencias tanto cardinales como específicas críticas

de la organización y/o del puesto según corresponda.
▪ Si una empresa tiene implementado un sistema de evaluación de
desempeño, las competencias o factores deben ser los mismos.
Eventualmente, para la evaluación de 360° pueden tomarse un menor
número de competencias, en el caso sólo se incluyen para esta
evaluación las competencias cardinales (competencias generales).
▪ Diseño de la herramienta: Soporte del proceso, es decir el cuestionario o
formulario de evaluación de 360°.
▪ Elección de las personas que van a intervenir como evaluadores: superior,
pares, colaboradores, clientes internos de otras áreas, clientes y
proveedores externos. Estos últimos pueden incluirse o no. Es importante
recalcar que estas evaluaciones son anónimas y que las mismas son
elegidas por el evaluado.
▪ Lanzamiento del proceso de evaluación con los interesados y
evaluadores.
▪ Relevamiento y procesamiento de datos de las diferentes evaluaciones,
que en todos los casos debe realizar un consultor externo para preservar
la confidencialidad de la información.
▪ Comunicación a los interesados de los resultados de la evaluación de
360°.
▪ Informes solo al evaluado. La organización recibe solamente un informe
consolidado sobre el grado de desarrollo de las competencias del
colectivo evaluado. Veremos este tema hacia el final de este mismo
capítulo.
▪ La herramienta de evaluación 360° consiste en un cuestionario/formulario
de carácter anónimo en el que el evaluador realiza dos apreciaciones:
12
i. Valora la efectividad del evaluado en distintos aspectos (como
las diez competencias de nuestro caso) en condiciones
normales de trabajo. Es decir, en su día a día.
ii. La segunda valoración se realiza también sobre las mismas
competencias, pero en condiciones especiales: estrés, plazos
cortos, tareas de alta complejidad, frecuencia, etc. Para
nuestro trabajo hemos considerado la frecuencia como la
segunda valoración o elemento de ponderación.
A continuación, el diagrama del proceso de evaluación de 360°:
▪ Recursos humanos revisa y define el formulario con el consultor externo y

se hace cargo de imprimir la cantidad necesaria según el número de
evaluados y evaluadores. Se sugiere imprimir el nombre de cada
evaluado en los formularios.
▪ Recursos humanos entrega a cada evaluado su lote de formularios

respectivos, cada uno en un sobre con el nombre del consultor, el
domicilio y el método de entrega.
13
▪ El evaluado se queda con el correspondiente a la autoevaluación y
entrega en mano los formularios con sus sobres a los evaluadores que
seleccionó. Si se desea, y para evitar errores, en este momento puede
ponerle a cada uno el nombre del evaluador. Recordar la
confidencialidad del proceso, en el cual se puede escribir el nombre
porque sólo lo ve el consultor externo. Otra variante es identificarlo por la
relación del evaluador con el evaluado, por ejemplo: supervisado, cliente,
etc.
▪ Los evaluadores completan sus respectivos formularios y los envían en

mano o por correo al consultor externo.
▪ Los formularios no son devueltos a la empresa y son archivados por el
consultor externo, así como los papeles de trabajo (planillas de cálculo y
procesamiento).
▪ El consultor externo procesa las evaluaciones y elabora un solo informe

de 360° que le entrega al evaluado en la reunión de devolución o
feedback. Si hubiese una situación especial se remitirá en un sobre
cerrado con una inscripción de privado y confidencial y una firma a modo
de cierre inviolable.
▪ El consultor externo le presentará a la empresa un informe consolidado

del grado de desarrollo de las competencias del colectivo evaluado.
14
Integración de la evaluación 360° en la estrategia general de gestión de
personas.
Edwards y Even han elaborado un gráfico para mostrar las interrelaciones

del método 360° con la estrategia de la organización, que se presenta en
una versión libre a continuación.
La evaluación de 360° tiene una profunda relación con la cultura de la

organización. A su vez tiene una profunda coherencia con la estrategia de la
empresa, con su política externa respecto de los clientes e internamente con
las costumbres que más se relacionan con la estrategia, los planes de
sucesión y todo lo relacionado con el desarrollo de las personas, el trabajo
en equipo y el liderazgo.
Los cambios en las compañías suelen ser graduales. Si una empresa no

implementa evaluaciones de desempeño, no se recomienda iniciar un
proceso de evaluaciones comenzando por un esquema 360°; no es lo más
aconsejable. La organización debe estar madura para aplicar esta
herramienta.
15
Aunque estos sistemas, como la evaluación de 360° se asocian con las
grandes compañías, las buenas ideas no requieren necesariamente de una
empresa de gran tamaño y pueden implementarse en menor escala.
Usualmente las compañías que utilizan la evaluación de 360° lo hacen en

combinación con un esquema de gestión por competencias y esto es así
porque el objetivo fundamental de este tipo de evaluación es el desarrollo
de las competencias de sus participantes. Si una empresa deseara
implementar un esquema de 360° y no ha aplicado un esquema integral de
gestión de recursos humanos por competencias, deberá tomar un esquema
estándar, pero habrá de hacerlo con sumo cuidado, pues de algún modo
tendrá que representar a la empresa y su cultura.
16
PREGUNTAS
Es momento de poner en práctica lo aprendido en la presente

sesión:
1.- ¿Por qué un colaborador tiene que ser evaluado?
2.- ¿Cuáles son los objetivos de una evaluación de 360 grados?
3.- ¿De qué depende los criterios de evaluación?
4.- ¿cuáles son los perfiles de los evaluadores?
5.- Desarrolle el diagrama de evaluación de 360 grados de una

empresa.
17

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UNIVERSIDAD PRIVADA DE TACNA

Mtro. RICARDO DE LA CRUZ BERRÍOS

¿Que es la Seguridad en el Trabajo?

Es el conjunto de conocimientos que buscan garantizar el bienestar físico,

• Evitar daño a la salud durante toda la vida

De acuerdo con la Organización Internacional del Trabajo (OIT),

¿Por qué es importante la seguridad y

El peligro se identifica , el Riesgo se Evalúa

Ejemplo de Peligro: Caída

Acto Bajar corriendo

Situación Piso Resbaloso

Identifique las traducciones erróneas

CONDICIONES INSEGURAS o ACTOS INSEGUROS

La Seguridad y los Costos

El Modelo de Causalidad de Pérdidas

Salud y Seguridad en el Trabajo en el Perú

Ley de seguridad y salud en el trabajo

Publicado en: El Peruano 20/08/2011

Según la Organización Mundial de la Salud:

Enfermedad ocupacional / profesional / laboral

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