DOSSIER

PLAN DE
MÁRKETING:
LAS CLAVES
DE SU EFICACIA

El plan de márketing debe concebirse como algo más

que un detallado estudio de mercado, ya que, sin lugar
a dudas, es una herramienta esencial de gestión para la
competitividad empresarial. Conocer sus principales
fundamentos y errores más comunes, así como las
experiencias prácticas de éxito, le ayudará a desarrollar
con eficacia el plan de márketing de su empresa.

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 MÁRKETING & VENTAS

DOSSIER

Consejos útiles para elaborar y poner en práctica el plan de márketing

de su empresa.

IMPORTANCIA
LA
DEL PLAN DE
MÁRKETING COMO
HERRAMIENTA
DE GESTIÓN
José María Sainz de Vicuña Ancín
Director general de SDV Consultores y profesor de las universidades
de Deusto, Navarra, Mondragón y País Vasco.

El plan de márketing se dibuja como un aspecto clave

de la estrategia empresarial. Conocer el alcance y
contenido del plan de márketing, las principales
herramientas utilizadas en su
elaboración y los tipos de
estrategias que se pueden
desarrollar son algunos de los
aspectos básicos que se deben
tener en cuenta para que el
plan de márketing contribuya
a lograr los objetivos
deseados.

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 LA IMPORTANCIA DEL PLAN DE MÁRKETING COMO HERRAMIENTA DE GESTIÓN 31
DOSSIER

a importancia de la función de futuro que tiene la dirección actual de

L
márketing –y, por ende, del plan de la empresa. De esta forma, el plan de
márketing– dentro del proceso de márketing se convierte en una excelen-
planificación de una empresa es te brújula para todos.
muy grande. En la empresa orien- 3. Arrancar al departamento comercial y/o
tada al mercado, sólo se fabrican aquellos de márketing compromisos claros sobre lo
productos que se puedan vender, porque que va a hacer en el futuro y, sobre todo,
existe una demanda para ellos. De esta ma- asegurarnos de que lo que se haga esté en
nera, hasta que el responsable de márketing coherencia con lo que la empresa necesita
no tenga una idea clara de qué productos se hacer (su estrategia corporativa).
pueden vender, producción no debería hacer
sus propios planes de fabricación o, cuando Alcance y contenido del plan de márketing
menos, desconocerá el equipo material y hu- unque en su forma los planes de

A
mano que va a necesitar. Asimismo, el de- márketing pueden presentar va-
partamento financiero no podrá concluir sus riaciones de acuerdo con los crite-
estudios sobre la financiación necesaria, ni rios de cada autor, lo cierto es que
recursos humanos podrá aconsejar sobre la en el fondo todos coincidimos en
disponibilidad de personas en todas las cate- distinguir una primera fase de análisis, una
gorías o poner en marcha sus planes de for- segunda fase de decisiones estratégicas y una
mación, etc. tercera de decisiones operativas.
Por ello, el responsable de la función de El cuadro 1 recoge la estructura que propo-
márketing debe llevar el liderazgo en el pro- nemos para el plan de márketing, fruto de
ceso de planificación. Es él quien especifica nuestra experiencia profesional, tanto en la
la estrategia ideal de producto-mercado enseñanza como en numerosas empresas para
para la empresa y esto, en definitiva, supo- las que hemos trabajado. En las siguientes lí-
ne un aspecto clave de la estrategia empre- neas, comentamos brevemente el contenido de
sarial. cada una de las etapas del plan de márketing,
haciendo referencia a las herramientas más
Aportación del plan de márketing interesantes que deben utilizarse en cada una
l plan de márketing es, en ese senti- de ellas.

E
do, la principal herramienta de ges-
tión para definir claramente los cam- Primera fase: análisis y diagnóstico de la situación
pos de responsabilidad de la función
y posibilitar el control de la gestión Análisis de la situación externa
comercial y de márketing. Se trata de un ins- Fiel a la orientación al mercado, el plan de
trumento de gestión imprescindible para la márketing debe comenzar con una fase de
función de márketing, que contribuye funda- análisis externo. En dicho análisis, el ele-
mentalmente a los siguientes propósitos: mento más relevante es el análisis del mer-
1. Ayudar a la consecución de los objetivos
corporativos relacionados con el mercado:
aumento de la facturación, captación de
nuevos clientes, fidelización de éstos, me-
jora de la participación de mercado, incre-
mento de la rentabilidad sobre ventas, po-
tenciación de la imagen, mejora de la com- El plan de márketing
petitividad, aumento del fondo de comer- es un instrumento de gestión
cio, etc. imprescindible que contribuye
2. Hacer equipo:
● Conseguir que el equipo directivo esté
a la consecución de los objetivos
de acuerdo en la dirección y desarrollo corporativos, a hacer equipo
futuro del negocio. y a formular compromisos claros
● Que el personal de la empresa tenga
claro cuál es el “norte” y los planes de y coherentes de futuro

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 32 MÁRKETING & VENTAS

DOSSIER

CUADRO 1

Esquema básico del plan de márketing estratégico

Análisis
de la Decisiones Decisiones
situación estratégicas operativas
interna de márketing
• Planes de acción
Objetivos de márketing • Priorización
Diagnóstico Estrategias de márketing: de los planes
de la de acción
situación • Estrategia de cartera
• Presupuesto
• Estrategias y cuenta
de segmentación de explotación
Análisis y de posicionamiento previsional
de la
situación • Estrategias funcionales
externa (márketing mix)

Primera fase Segunda fase Tercera fase

cado, que ha de tener en cuenta aspectos objetivos, estrategias seguidas, recursos utili-
como los siguientes: tamaño y evolución del zados, etc.), además de los consabidos análisis
mercado, tendencias de futuro, estructura y de la cartera de productos de la empresa, evo-
naturaleza de la demanda (perfil de los seg- lución de las ventas, etc.
mentos, comportamiento de compra: UTD),
análisis de los competidores (identificación, Diagnóstico de la situación:
definición de los grupos estratégicos, etc.). En El diagnóstico de la situación supone una sín-
definitiva, sirve para detectar las principales tesis del análisis previo, en el que se identifi-
amenazas y oportunidades que nos ofrece el can las oportunidades y amenazas que pre-
entorno, desde el punto de vista comercial y senta el entorno (que, por tanto, no son con-
de márketing. trolables), así como las fortalezas y debilida-
Para ello, es notable la aportación de he- des con las que cuenta nuestra empresa (ne-
rramientas como la matriz de posición com- cesariamente controlables).
petitiva y el análisis de grupos estratégicos, El análisis DAFO (que recoge las debilida-
que empiezan a construirse con la informa- des, amenazas, fortalezas y oportunidades) es
ción proveniente del análisis externo y que la herramienta más utilizada en la etapa de
se completarán después con el análisis in- diagnóstico de un plan de márketing, pero
terno. suele ser muy enriquecedor complementarla
con la matriz de posición competitiva, con el
Análisis de la situación interna fin de estudiar el atractivo y posición compe-
Si con el análisis de la situación externa lo titiva de las distintas líneas de producto de la
que se trata es de ayudar a descubrir las opor- empresa.
tunidades y amenazas que presenta el entor-
no y el mercado en el que nos desenvolvemos, Segunda fase: decisiones estratégicas de márketing
este segundo tipo de análisis de situación ayu-
da a detectar las fortalezas y debilidades de la Objetivos de márketing
empresa. Para ello, tendremos que realizar En esta etapa es donde se han de fijar los ob-
una autoevaluación de la estrategia seguida jetivos de márketing que deberá alcanzar la
en el pasado (estudiando la idoneidad de los empresa, que tendrán que ser concretos, rea-

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DOSSIER

listas, voluntaristas, motor de la actividad

comercial y, lo que es más importante, debe-
tantería. Si no los lle-
vamos a la práctica, su Resulta
rán estar supeditados a los objetivos corpora-
tivos de la empresa, definidos en su plan es-
elaboración habrá cons-
tituido una pérdida de
muy enri-
tratégico.
Normalmente, los objetivos cuantitativos
tiempo. Precisamente,
esta fase, la de los pla-
quecedor
se referirán a aspectos como la participa- nes de acción, es la que complementar
ción de mercado, la rentabilidad o el volu-
men de ventas, aunque no podemos dejar de
nos permite descender
al terreno operativo y el análisis
mencionar otros como el aumento del nivel
de penetración, de los beneficios y del mar-
definir de forma concre-
ta qué acciones vamos a
DAFO con
gen de contribución o de la cobertura de dis-
tribución.
poner en marcha para
llevar la estrategia de
la matriz
En cuanto a los objetivos cualitativos, los márketing a la práctica de posición
más significativos son los que hacen referen-
cia a la notoriedad e imagen del producto,
y, así, alcanzar los obje-
tivos que buscamos. competitiva,
servicio o marca y a la posición relativa que Se trata, por tanto, con el fin de estudiar
queremos alcanzar en el mercado (por ejem- de traducir la estrate- el atractivo y la
plo, liderazgo). gia a acciones concre-
tas. Con el fin de asegu- posición competitiva
Estrategias de márketing rar su cumplimiento, a de las distintas
Una vez establecidos los objetivos que quere- cada una de ellas debe- líneas de producto
mos alcanzar, es necesario que definamos rá asignársele un res-
cómo lo vamos a hacer, es decir, cuál es la es- ponsable que supervise de la empresa
trategia de márketing que vamos a seguir. y ejecute los planes de
El nivel de la estrategia donde, normal- acción marcados en los
mente, debemos empezar a definir la estrate- plazos previstos, al que
gia de márketing es la estrategia de cartera. se le dotará de los recursos humanos, mate-
Se trata de especificar los binomios producto- riales y financieros requeridos.
mercado con los que va a actuar la empresa. Dado el elevado número de planes de ac-
Tendremos, por tanto, que priorizar los mer- ción que suelen definirse, es conveniente
cados geográficos a los que se dirigirá la em- priorizar la atención y dedicación que se les
presa e indicar, en cada caso, los productos debe prestar, en función de su urgencia e im-
con los que iremos a cada uno de ellos. portancia.
A continuación, se definirán las estrate- Finalmente, será necesario evaluar los in-
gias de segmentación y de posicionamiento. gresos y los costes previstos, recogiéndolos en
Por tanto, se deberán priorizar los segmentos una cuenta de resultados previsional.
de clientes a los que se va a dirigir la em-
presa (estrategia de segmentación) y definir Plan de márketing estratégico ‘versus’ plan
con qué atributos queremos que nos perci- de márketing anual
ban (estrategia de posicionamiento). Para la l alcance de un plan de márketing

E
definición de la estrategia de posicionamien- estratégico es mucho mayor que el
to es particularmente útil el análisis de gru- de un plan de márketing anual. Po-
pos estratégicos realizado en la primera dríamos destacar como principales
fase. aspectos diferenciadores de ambos
Finalmente, deberá definirse la estrategia planes su horizonte temporal y, especialmen-
funcional de márketing: estrategias de pro- te, su enfoque.
ducto, precio, comunicación y distribución. Por una parte, el horizonte temporal de un
plan de márketing estratégico (tres años) es
Tercera fase: decisiones operativas de márketing superior al de un plan de márketing anual.
Uno de los mayores peligros de los planes que Por otra parte, tal como su nombre indica, el
se hacen en una empresa es que se convier- primero de ellos tiene un enfoque estratégico,
tan en “elementos decorativos” de alguna es- mientras que el plan de márketing anual es

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 34 MÁRKETING & VENTAS

DOSSIER

La fase más operativo. Así, el

plan de márketing es-
vas y las estrategias de márketing puede
variar de una empresa a otra, ya que depen-
de decisiones tratégico hace énfasis
en la definición de los
de del reparto de competencias que en cada
empresa se haya hecho entre la dirección
operativas objetivos a largo plazo
y en las estrategias que
general (responsable último de las estrate-
gias corporativas) y la dirección de márke-
permite se han de seguir para ting (responsable de las estrategias de már-
descender lograrlos, y esboza las
decisiones operativas.
keting). Así, la estrategia de cartera puede
aparecer tanto en los planes estratégicos
al terreno El plan de márketing
anual, aunque puede
como en los planes de márketing de las em-
presas.
operativo revisar algunos aspec-
tos de las decisiones
Por ello, en aquellas empresas que carez-
can de planificación estratégica, teniendo en
y definir qué estratégicas en función cuenta los puntos comunes entre las estrate-
acciones se van de los cambios produci- gias de márketing y las estrategias corporati-
a poner en marcha dos en el entorno, pro- vas (véase el cuadro 2), y dado el papel que
fundiza en las decisio- desempeña el márketing en la planificación
para llevar nes operativas. estratégica, podemos decir que: el plan de
la estrategia Por ello, el plan de márketing estratégico puede constituir un
de márketing márketing estratégico buen sustitutivo de la planificación estratégi-
da pautas de actuación ca para las pymes.
a la práctica para que los directores
de producto elaboren Algunas recomendaciones finales
sus planes de márke- lgunas recomendaciones que, se-

A
ting anuales para sus lí- gún nuestra experiencia, resultan
neas respectivas. Cuando exista homogenei- fundamentales en la elaboración
dad de productos y la dimensión de la em- y puesta en marcha de los planes
presa sea pequeña, sólo existirá el plan de de márketing son las siguientes:
márketing estratégico. En caso contrario, se 1. De cara a la elaboración del plan de márke-
realizará un plan de márketing estratégico y ting:
varios planes anuales de márketing (tantos ● Asegúrese de que su empresa cuenta
como directores de producto). con una orientación al mercado.
● Cerciórese de que la dirección de la em-
Plan de márketing estratégico ‘versus’ plan presa conoce el alcance y contenido de
estratégico un plan de márketing estratégico, su uti-
l plan estratégico es la pieza maes- lidad y que no lo confunde con otras he-

E
tra del proceso de planificación glo- rramientas de gestión, como el plan es-
bal, así como el plan de márketing tratégico o el plan de márketing anual.
estratégico es la pieza clave del pro- ● Conciencie al equipo de trabajo de la
ceso de planificación comercial. Am- importancia del proceso que se ha de
bos planes son distintos y cumplen papeles abordar. El éxito de la implantación del
diferentes y complementarios en la empresa: plan de márketing dependerá en gran
mientras que el plan de márketing se centra medida del convencimiento que tengan
fundamentalmente en las decisiones estraté- el equipo de dirección y el personal co-
gicas de márketing (y, por tanto, en definir mercial y de márketing de su utilidad.
los objetivos y estrategias del mercado), el ● Implique a todo el equipo de dirección
plan estratégico hace lo propio con las deci- de la empresa en el proceso de elabo-
siones corporativas y, por tanto, tiene un al- ración del plan de márketing, de forma
cance mayor. que los objetivos y estrategias en él re-
El cuadro 2 pretende ilustrar la relación cogidos surjan del consenso del equipo
existente entre las estrategias corporativas de dirección y cuenten con la adhesión
y las estrategias de márketing. La línea de del personal comercial y de márketing
separación entre las estrategias corporati- de la empresa.

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DOSSIER

cuando se desee
El plan
CUADRO 2

Tipos de estrategia contar con la par-

ticipación de todo
el equipo directi-
de márketing
Estrategias corporativas vo de la empresa
(en cuyo caso sue-
estratégico
le ser convenien- puede constituir
• Definición del negocio • Estrategias
• Estrategia de cartera de crecimiento:
(de negocios) Innovación versus imitación te que quien lide- un buen sustitutivo
• Estrategias competitivas Internacionalización re el proceso de de la planificación
(genéricas) Diversificación, integración reflexión sea al-
vertical, etc. guien ajeno a la estratégica para
• Desarrollo interno
empresa) o cuan- las pymes
o externo
do se vayan a to-
mar decisiones de
cierta trascenden-
Estrategia de cartera cia o novedad.
Estrategias de márketing

2. Ante la puesta en
Definición binomio producto-mercado
para cada unidad de negocio:
práctica del plan:
• Mercados estratégicos ● Establezca un me-
• Productos estratégicos canismo de segui-
miento y control
del plan: asegúre-
Estrategias de segmentación se de que cuenta con un cuadro de man-
y de posicionamiento do comercial adecuado para el control del
Definición de la estrategia de segmentación:
cumplimiento del plan.
• Segmentos estratégicos ● Por supuesto, preocúpese de la comu-
Definición de la estrategia de posicionamiento: nicación y venta del plan a las perso-
• Como empresa (unidad de negocio) nas de la empresa afectadas que no
• Del producto hayan participado en su elaboración.
• Ante el cliente Sólo nos queda desearle que encuentre en
el plan de márketing la herramienta de ges-
Estrategias funcionales
tión que necesita su empresa para alcanzar
los objetivos deseados. ❏
• Márketing (márketing mix)
«La importancia del plan de márketing como herramienta de ges-
• Financiera tión». © Ediciones Deusto. Referencia n.º 2277.
• Producción
• Recursos humanos
• I+D
• Organización
• Etc.

● Tenga siempre presente que el plan de

márketing estratégico debe ser coheren-
te con el plan estratégico de la empresa
o, en caso de que éste no exista, con las
decisiones estratégicas adoptadas al má-
ximo nivel.
● Valore la posibilidad de contar con apoyo
externo a la hora de elaborar el plan de
márketing. Este apoyo será más necesario Si desea más información relacionada
con este tema, introduzca el código 5683
cuando la empresa tenga poca experiencia en www.e-deusto.com/buscadorempresarial.
en la elaboración de planes de márketing,

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