Administración

Teoría, proceso, áreas funcionales y estrategias

para la competitividad

Sergio Jorge Hernández y Rodríguez

Gustavo Palafox de Anda
Facultad de Contaduría y Administración
Universidad Nacional Autónoma de México

MÉXICO • BOGOTÁ • BUENOS AIRES • CARACAS • GUATEMALA • MADRID

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ADMINISTRACIÓN. Teoría, proceso, áreas funcionales

y estrategias para la competitividad
Tercera edición

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ISBN: 978-607-15-0775-4
ISBN (edición anterior): 978-970-10-6485-6

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Impreso en México Printed in Mexico

 unidad

Organización

Objetivos de esta unidad

Al finalizar las actividades de esta unidad, el estudiante deberá:

Elaborar su propia definición de organización con base en el objetivo y el propósito de esta etapa del
proceso administrativo y las diferentes definiciones de los autores más importantes.
Explicar la función de los conceptos autoridad, responsabilidad y sinergia como fundamentos de la etapa de
organización.
Interpretar los principios de organización como conceptos fundamentales para que en esta etapa se genere
la estructura de trabajo necesaria para el funcionamiento óptimo de la empresa.
Explicar los diversos criterios que son base para organizar una empresa por departamentos.
Diseñar el organigrama de una pequeña empresa para determinar las líneas de jerarquía y autoridad.
Elaborar una descripción de puestos.
Elaborar un perfil o requisitos de ingreso para un puesto.
 9.2 Definición de organización 201

9.1 Introducción
La estructura organizacional de una empresa depende fundamentalmente de sus recursos, la
tecnología que utiliza, el mercado en el que opera y su estrategia. La organización como fase
del proceso administrativo establece las reglas y los elementos universales para diseñar técnica-
mente a la empresa.
En términos generales, una organización está bien diseñada cuando los individuos que
laboran en ella saben cuál es su trabajo, su responsabilidad, su facultad para tomar decisiones,
su nivel jerárquico y los canales de comunicación formal; otros aspectos importantes son evitar
la duplicidad de actividades y permitir la integración emocional del factor humano en razón de la
misión de la organización. En la organización de la empresa se debe buscar que las relaciones
entre las áreas generen sinergia, no competencia ni fracturación de la visión.

9.2 Definición de organización

A continuación se presenta la definición de organización del autor de esta obra, junto con otras
de autores reconocidos, con el fin de mostrar un abanico conceptual a partir del cual el lector
genere un concepto propio y correcto del término.

Organización
Fase del proceso administrativo en la cual se aplican las técnicas administrativas para estructurar una
empresa u organización social; se definen las funciones por áreas sustantivas, departamentos y pues-
tos; se establece la autoridad en materia de toma decisiones y la responsabilidad de los miembros que
ocupan dichas unidades, y se definen las líneas de comunicación formal que faciliten la comunicación
y la cooperación de los equipos de trabajo, a fin de alcanzar los objetivos y la estrategia.
Sergio Hernández

Organización
Organización es la estructuración de las relaciones que deben existir entre las funciones, niveles y
actividades de los elementos materiales y humanos de un organismo social, con el fin de lograr su
máxima eficiencia dentro de los planes y objetivos señalados.
Agustín Reyes Ponce

Organización
Organizar es ordenar y agrupar las actividades necesarias para alcanzar los fines establecidos creando
unidades administrativas, asignando en su caso funciones, autoridad, responsabilidad y jerarquía, y
estableciendo las relaciones que entre dichas unidades deben existir.
Eugenio Sisto Velasco
202 Unidad 9 Organización

Respecto a los organigramas éstos son:

Organigramas
Representaciones gráficas de la estructura de autoridad lineofuncional de una empresa.

Más adelante, en la sección dedicada a los manuales de organización se establecen las reglas
universales para elaborar organigramas.

9.3 El proceso organizacional

Se entiende por proceso organizacional a la secuencia de actividades que hay que realizar para
organizar o reorganizar a una empresa.
Las principales etapas del proceso organizacional son:
1. Departamentalización conforme a bases y necesidades empresariales.
2. Estructura jerárquica.
3. Definición de autoridad formal estructural y sus tipos.
4. Definición de comunicación formal y autoridades informales.

9.3.1 Departamentalización conforme a bases

y necesidades empresariales
Los principales autores de este tema coinciden en que el primer paso es definir las grandes
áreas de la estructura conforme a las funciones y los puestos, por medio de lo que se denomina
departamentalización. Este diseño obedece a los estudios de agrupamientos de tareas para esta-
blecer unidades de puestos, tramos de control de la estructura departamental.
Departamentalizar es:

Departamentalizar
Agrupar actividades relacionadas con cada área de trabajo, de tal forma que se permita la especia-
lización de los responsables. Las funciones se dividen con base en la actividad de cada empresa y la
forma en que mejor convenga para la producción, el mercadeo de productos, y la administración de
las finanzas y de los recursos humanos.

Para departamentalizar es necesario tomar en cuenta las bases que se plantean a continuación.

9.3.1.1 Bases para la organización y la departamentalización

Las empresas se organizan conforme las siguientes bases: en razón de su(s) producto(s), del
área funcional, del cliente, del proyecto o estructuras matriciales, o del área geográfica en donde
 9.3 El proceso organizacional 203

operan. Además, deben llevar estudios de agrupamientos de tareas para definir de manera
adecuada la división estructural, y determinar las unidades de trabajo denominadas puestos.
En seguida se analizan las bases para generar la estructura y posteriormente se explica qué se
entiende por agrupamiento de tareas.
En materia de organización hay muchas formas de subdividir las grandes áreas. Una línea
aérea se organiza en forma muy diferente a una cadena de supermercados; sin embargo, en
ocasiones lo único que cambia es el nombre; por ejemplo, una fábrica cuenta con un departa-
mento de producción, mientras que en un hotel esta función se denomina “operaciones”, que
en el fondo es lo mismo: la producción del bien o servicio.

9.3.1.1.1 En razón del área funcional

Tradicionalmente, muchas empresas se organizan conforme a sus funciones básicas (figura 9.1):
• Producción.
• Mercadotecnia.
• Finanzas.
• Recursos humanos.
A su vez, en ocasiones las diferentes áreas básicas se organizan por subfunciones.

9.3.1.1.2 En razón del cliente

Algunas empresas se organizan con base al tipo de ventas o clientes: mayoristas, menudeo o
cuentas especiales (por el tamaño, tipo y capacidad económica de los clientes). Las empresas
departamentales están organizadas por el tipo de cliente: damas, caballeros, niños y juniors
(figura 9.2). Los bancos clasifican sus áreas por la capacidad económica del cliente.

9.3.1.1.3 En razón de los productos

Una tienda de autoservicio tiene departamentos de abarrotes, carnicería, verduras, lácteos,
frutas y verduras (figura 9.3). Asimismo, una fábrica automotriz tiene plantas por marca y tipo
de vehículo (camiones, tractores, camionetas, lanchas, motocicletas, etcétera).

Dirección General
CEO (Chief Executive Officer)

Producción u Mercadoctenia o
Finanzas Recursos humanos
operaciones comercialización

Figura 9.1 Organigrama con áereas funcionales o básicas.

204 Unidad 9 Organización

1. Finanzas

2. Recursos humanos
Dirección
3. Operaciones (logística)

4. Comercialización
1 (F) 2 (RH) 3 (O) 4 (C)
4.1 Juniors
4.2 Caballeros
4.1 4.2 4.3
4.2.1 Zapatería caballeros
4.3 Damas 4.2.1 4.3.1
4.3.1 Zapatería damas

Figura 9.2 Organigrama en razón del cliente (tienda departamental).

9.3.1.1.4 En razón del área geográfica

Algunas organizaciones dividen el territorio en donde operan, por zonas. Un ejemplo muy
antiguo es el que usó la Iglesia Católica, que estableció territorios bajo el mando de un obispo
o arzobispo. También los gobiernos de los países los dividen por estados, municipios, etc. En
sus áreas de comercialización, las empresas tienen establecidas zonas geográficas para atender
el mercado (figura 9.4).

1. Finanzas

2. Recursos humanos
Dirección
3. Operaciones (logística)

4. Comercialización
1 (F) 2 (RH) 3 (O) 4 (C)
4.1 Blancos
4.2 Ropa
4.1 4.2 4.3 4.4 4.5
4.3 Frutas y legumbres
4.4 Cárnicos
4.5 Abarrotes

Figura 9.3 Organigrama en razón de los productos (tienda de autoservicio).

 9.3 El proceso organizacional 205

1. Finanzas

2. Recursos humanos Dirección

General
3. Operaciones (logística)

4. Comercialización
1 (F) 2 (RH) 3 (O) 4 (C)
5. Gerencia regional Zona 1

6. Gerencia regional Zona 2

7. Gerencia regional Zona 3 5 Gerencia 6 Gerencia 7 Gerencia 8 Gerencia

8. Gerencia regional Zona 4

5.1 5.2 6.1 6.2 7.1 7.2 8.1 8.2

Nota: Cada zona tiene un gerente regional, quien hace labores tanto de dirección general de la zona como administrativas con la
ayuda de algún contador local para trámites, nómina, impuestos y actividades bancarias. Entre ambos están en posibilidad de realizar
labores de: reclutamiento, selección de RH, etcétera.

Figura 9.4 Organigrama en razón del área geográfica.

9.3.1.1.5 En razón del proyecto o estructuras matriciales

Se llama estructura matricial a la forma organizacional en la que los elementos principales (ne-
gocios y funciones) se representan en el organigrama mediante ejes. En el eje horizontal figuran
los negocios o proyectos de la empresa, y en eje vertical, las áreas funcionales (figura 9.5).
Muchas empresas han decidido cambiar la manera de organizarse, de tal modo que han
abandonado relativamente la estructura tradicional por áreas funcionales, en las que otorgan ma-
yor poder gerencial a los líderes de negocios o proyectos para responsabilizarlos de la toma de
decisiones de su área; sin embargo, en lo relativo a los aspectos administrativos, como la conta-
bilidad, la información fiscal, las políticas de personal, etc., se mantienen en la forma tradicional,
con menos facultades de tipo gerencial y actuando por excepción y en forma alternativa conforme
a las necesidades de la unidad de negocios o proyectos. Por ejemplo, el área de mercadotecnia
asiste a las unidades de negocio, y en ocasiones permite que uno de sus miembros brinde apoyo
durante algún tiempo en el proyecto. El cambio consiste en que lo gerencial es responsabilidad
del jefe de negocio o proyecto, pero se mantienen centralizados los proyectos administrativos
sobre bienes patrimoniales de la empresa.

9.3.2 Estructura jerárquica

Aparentemente, los miembros de las áreas funcionales obedecen a dos líneas de mando: al
titular de su área funcional y al líder del proyecto; sin embargo, esto no crea ningún conflicto,
206 Unidad 9 Organización

Gerente general

Líder del proyecto

Producción Mercadotecnia Finanzas Recursos Investigación Informática

Humanos y desarrollo (ID)

Proyecto A

Proyecto B

Proyecto C

Proyecto D

Nota: El líder o responsable del proyecto llega a cambiar conforme a los requerimientos de experiencia sobre el tema y la carga de trabajo. Es desig-
nado por la dirección y es un miembro permanente encargado de coordinar las contribuciones eventuales requeridas por el proyecto de cada una de
las áreas o sus representantes.

Figura 9.5 Organigrama de estructura matricial.

pues en la realización de proyectos ellos son los responsables de que los elementos requeridos
estén conforme a las políticas, normas y estrategias de la empresa. En caso de que el líder del
proyecto quiera salirse de las normas establecidas, la autoridad lineofuncional tiene prioridad,
salvo indicaciones contrarias de la alta dirección.
Jack Welch, exdirector de General Electric, señala que las estructuras administrativas pronto
morirán. Pero el autor de este libro considera que, si bien es cierto que la estructura se modifi-
cará para apoyar los elementos gerenciales, siempre será necesaria la administración para asignar
recursos, consolidar información, reportar a los accionistas y cumplir con las obligaciones con
acreedores y fisco, entre otras.
Los proyectos son estudios sobre la viabilidad y rentabilidad de una inversión nueva, pro-
pia de la empresa, o bien, aquellos enfocados a realizar un trabajo especial a un tercero, al que
se le venden servicios específicos, diseñados a la medida.

9.3.2.1 Estructuras verticales y horizontales

La estructura de casi todas las grandes empresas de hoy se formó al mismo paso de su creci-
miento. Sus fundadores iniciaron un pequeño negocio y a medida que tuvieron éxito integraron
a más miembros, muchos de ellos de su propia familia. Sin embargo, llegó un momento en que