Por Sabine Cosack, Matthew Guthridge y Emily Lawson

Cómo no perder a
los mejores
En tiempos de cambio, muchas compañías ofrecen
incentivos financieros a los ejecutivos y profesionales
clave. Pero hay una solución mejor, y más barata.

E
Sabine Cosack es consulto- n períodos disruptivos de cambio organizacional, son muchas las com-
ra de McKinsey en la oficina pañías que abordan la retención de su gente clave mediante incentivos fi-
de Viena. Matt Guthridge y nancieros. Sin embargo, rara vez es dinero bien gastado. De acuerdo con
Emily Lawson son, respec- nuestra experiencia, muchos de quienes reciben estos incentivos se hubie-
tivamente, socio principal ran quedado en la empresa de todas maneras, mientras que otros tienen in-
y directora en la oficina de quietudes que no se satisfacen exclusivamente con dinero. Por otra parte, al
McKinsey en Londres. focalizarse exclusivamente en los mejores, las compañías pasan por alto a
los empleados “normales”, los que también resultan cruciales para el éxito
de cualquier iniciativa de cambio.
Nuestro trabajo con empresas de diversos sectores (energía, servicios financieros, cui-
dado de la salud, farmacéutico y minorista, entre otros) sugiere que hay un método mejor y
menos costoso para retener a los empleados. Si bien se comienza por identificar a todos los
jugadores clave, sólo se apunta luego a los que son más cruciales y cuya permanencia está
en riesgo. A estas personas se les ofrece una combinación de incentivos financieros y no fi-
nancieros, adaptados a sus aspiraciones e inquietudes.
Una compañía industrial europea aplicó este enfoque durante una reciente reorganización,
y descubrió que sólo necesitaba un 25 por ciento del presupuesto que había gastado antes en un
esquema basado en dinero en efectivo.
Lo que sigue son tres sugerencias para las compañías esperanzadas en conservar a sus
principales talentos sin hacer saltar la banca.

1. Encontrar las “gemas ocultas”

En épocas de cambio organizacional, RR.HH. y los gerentes de línea deben trabajar jun-
tos para identificar a las personas cuya retención resulta crítica. Pero lo habitual es que las
compañías sólo reparen en los empleados con alto potencial y los ejecutivos superiores, en
funciones clave para el negocio. Son pocos los que incluyen a empleados promedio cuyas
habilidades o redes sociales pueden resultar cruciales, ya sea para mantener las luces en-
cendidas mientras se desarrolla la iniciativa de cambio o para contribuir al cumplimiento
de los objetivos de negocios de más largo plazo.
Estas “gemas ocultas” pueden encontrarse en cualquier lugar de la compañía. Es el caso
de un gerente de desarrollo de productos en la función I&D de una compañía adquirida,
que está cerca de la edad del retiro y ya no integra la lista de “personas con alto potencial”,
pero sin embargo es crucial para garantizar la saludable continuidad del desarrollo de
productos. O el contador clave, responsable de consolidar el próximo informe financiero
de la compañía adquirida. Aunque el desempeño y el potencial de carrera de un empleado
no sean excepcionales, su conocimiento de la institución, sus relaciones directas o su pe-
ricia técnica pueden tornar crítica su retención. Por ejemplo, en una reciente fusión, cierto
personal de soporte de ventas que tomaba pedidos y realizaba inventarios resultó ser tan
importante como los vendedores estrella.
Cuando RR.HH. y los gerentes de línea han generado una lista detallada de jugadores
clave (por lo general, entre el 30 y el 45 por ciento de los empleados), se pueden empezar a
priorizar grupos e individuos (según nuestra experiencia, entre el 5 y el 10 por ciento de la
fuerza laboral). La clave radica en observar a cada empleado desde dos perspectivas: pri-
mero, el impacto que tendría su partida sobre el negocio en el contexto de la iniciativa de

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cambio y en función del rol que cumple en ella, y segundo, el grado de probabilidad de que
el empleado en cuestión se marche.
Cuando una compañía industrial europea llevó a cabo este ejercicio, volcó los resulta-
dos en una matriz de riesgo. La sorpresa fue mayúscula. La compañía había estado lan-
zando una nueva unidad comercial centralizada, lo cual requería la relocalización, en mu-
chos casos en otro país, de casi todos los representantes comerciales y personal de apoyo.
La matriz de riesgo reveló que existía la probabilidad de que otros 104 empleados renun-
ciaran, entre éstos 44 que resultaban críticos para el éxito de la unidad comercial. Algunos
de ellos eran representantes comerciales, pero la mayoría eran personas de IT, finanzas y
administración que poseían un conocimiento único de los sistemas de la unidad.

2. La predisposición mental tiene importancia

Por lo general, los paquetes de retención de “talle único” no sirven para persuadir a un
grupo diverso de empleados clave. Las compañías harían mejor en adaptar los métodos
de retención a la mentalidad y las motivaciones de empleados específicos (así como a la
naturaleza expresa de los cambios involucrados).
Cuando los ejecutivos de la compañía industrial europea miraron más allá de su paquete
de retención convencional (bonificaciones, más compensaciones por los costos de la mu-
danza) y se enfocaron en las necesidades de cada empleado, encontraron matices que no
preveían. Entre la gente clave en riesgo había dos grupos principales, con diferentes menta-
lidades. En uno estaban los individuos preocupados por la relocalización, porque implicaba
un desarraigo para sus familias. A la gente del otro grupo, más focalizada en su carrera, no le
molestaba vivir y trabajar en el extranjero. Sin embargo, como siempre que se enfrenta un
cambio, se preguntaban si quedarse sería lo mejor para sus carreras.
En sus conversaciones individuales con las personas preocupadas por la situación fami-
liar, los gerentes exploraron las inquietudes específicas y analizaron cómo mejorar las medi-
das que se estaban implementando. En el menú de incentivos figuraban un aumento del sala-
rio básico, ayuda para encontrar escuelas y jardines de infantes para los hijos, asesoramiento
para el desarrollo profesional de sus cónyuges, enseñanza del idioma y acuerdos alternativos
para que los empleados pudiesen trabajar en sus casas o viajar y volver en lugar de mudarse.
Por su parte, en las conversaciones con la gente preocupada por su carrera, los gerentes ofre-
cieron bonificaciones en efectivo enfocadas principalmente en el cuadro organizacional de la
nueva unidad centralizada, que se había diseñado desde cero. Por ejemplo, a las personas con
cargos superiores en la organización local, les importaba saber cuáles serían sus nuevas res-
ponsabilidades y cuántos subordinados directos tendrían. Para muchos de los empleados de
menor nivel, resultaba clave saber quiénes serían sus jefes. También era prioritario dialogar
con cada uno acerca de las oportunidades profesionales y de liderazgo futuras.
Este enfoque orientado de manera específica y que costó apenas la cuarta parte que un
plan de incentivos financieros generales que la compañía había aplicado con anterioridad,
tuvo éxito para estabilizar la nueva unidad. Un año después de su lanzamiento, el 80 por
ciento del personal que recibió atención especial trabajaba en el nuevo lugar.

3. La retención no pasa únicamente por el dinero

Como sugiere la experiencia de la compañía industrial europea, los incentivos financieros
cumplen una función importante en la retención, pero el dinero solo no alcanza. A menudo
los elogios del gerente, la atención de los líderes, las promociones frecuentes, la oportunidad
de dirigir proyectos y la posibilidad de participar en programas de rápida implementación son
más eficaces que el dinero.
En una encuesta realizada por McKinsey Quarterly en 2009, ejecutivos, gerentes y em-
pleados clasificaron a los cinco incentivos no financieros mencionados entre los seis mo-
tivadores más efectivos cuando el principal objetivo del ejercicio es retener a la gente.
Una firma de servicios financieros que recientemente emprendió una iniciativa de re-
corte de costos, decidió usar solamente medidas no financieras —que incluyeron progra-
mas de desarrollo de liderazgo— para retener a quienes constituían piezas fundamentales
y era probable que abandonaran la organización. Un año más tarde, ninguna de esas per-
sonas había renunciado.
Las oportunidades de liderazgo son un incentivo poderoso en cualquier sector. En una fu-
sión de farmacéuticas orientada a crear presencia de la compañía norteamericana adquirente
en Europa, unos 50 gerentes medios de la adquirida aceptaron la invitación a unirse a equipos
transatlánticos con funciones clave en la integración y el desarrollo de la estrategia de negocios.
La posibilidad de estar en red con el personal superior de la empresa adquirente y desarrollar
capacidades de liderazgo durante el programa de dos años, les indicó a estos empleados de
alto potencial —en muchos casos, personas que habían sido nominadas para una promoción

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Mapa del riesgo

Durante una reorganización, la compañía descubrió que era probable que se fueran 44 empleados clave.

Mapa del riesgo para una compañía industrial europea. Los números indican la cantidad de empleados
en la categoría (total = 497).
Riesgo bajo Riesgo medio Riesgo alto

Habilidades/conocimientos únicos;
ALTA fundamental en la organización 37 22 9 8 2

Recurso importante; sus conocimientos/habilidades

requieren atención cuidadosa 69 50 39 15 19

Dificultad para Recurso importante, pero sus habilidades

reemplazar son compartidas y no están en riesgo 74 28 21 14 14
a la persona

Habilidades generales para su área

10 22 6 13 13

BAJA Sin habilidades específicas; fácil de

3 1 2 3 3
encontrar en el mercado

0 25 50 75 100

Probabilidad de que la persona deje la organización, en %

Basada en la demanda de mercado de las habilidades que posee, las últimas tendencias salariales,
las ofertas competitivas existentes, su situación familiar, y sus preferencias y preocupaciones.

antes de que se anunciara la fusión— que tenían un futuro prometedor en la nueva organi-
zación. Para los ejecutivos senior del adquirente, constituía la oportunidad de evaluar a la
próxima oleada potencial de candidatos a la alta gerencia. El programa fue parte de un plan
de involucramiento y comunicación cuidadosamente diseñado, que permitió mantener alta
la energía de los 50.000 empleados durante la fusión. En definitiva, la compañía sólo necesi-
tó ofrecer un incentivo financiero a 750 empleados.
Cuando se requieren incentivos financieros, es importante diseñarlos adecuadamente
y usarlos en forma segmentada. Por ejemplo, un tercio de las bonificaciones para retener
gente durante una fusión pueden pagarse a las personas clave incluso antes de que se cierre
el acuerdo, y dejar los dos tercios restantes para un año más tarde, dependiendo del cum-
plimiento de ciertos criterios de desempeño, como por ejemplo la transferencia exitosa de
los sistemas de la compañía adquirida.
Apuntar con las medidas de retención a las personas indicadas y utilizar una combinación
personalizada de incentivos financieros y no financieros, contribuye al éxito en el largo plazo
y también es probable que ahorre dinero. Sin embargo, los ejecutivos no deben ver la retención
de empleados como un ejercicio único, donde basta con elaborar los paquetes de incentivos
adecuados. Los abordajes de las mejores prácticas se construyen sobre una atención continua
y una comunicación precisa en cada paso del camino, para ayudar a los empleados a encon-
trarle sentido a la incertidumbre inherente al cambio organizacional.
En definitiva, lo que más desean muchos empleados es claridad acerca de su futuro en la
compañía. La generación de esa claridad requiere un significativo esfuerzo de los managers,
incluyendo la tarea permanente de seguir los progresos, para que la compañía pueda interve-
nir rápidamente cuando surjan los problemas. <

© Gestión
McKinsey Quarterly

Este artículo fue originalmente publicado en McKinsey Quarterly,

www.mckinseyquarterly.com. © 2010 McKinsey & Company. Todos
los derechos reservados. Traducido y reimpreso con autorización.

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