C43866 Ocr

Pérez, J. ( 2012 ). Qué es un proceso: límites, elementos y factores.
En
Gestión por procesos (pp.47-76)(310p.)(5a ed). Madrid : ESIC. (C43866)
Capítulo 2
Qué es un proceso:
límites, elementos y factores
2.1. Qué es un proceso.
2.2. Límites, elementos y factores de un proceso.
2.3. Las interacciones de los procesos.
2-4. El trabajo visto como un proceso. El modelo

«cliente · proveedor interno».
2.5. El proceso de «Satisfacción del cliente»:

Satisfacción percibida y valor añadido
al cliente.
A. La visión del cliente. La <<Identificación del

cliel')te».
B. La visión del proveedor.
C. El cliente paga por el valor añadido

percibido.
2.6. Ventajas del enfoque a proceso.

¡El proceso es la fonna natural de organizar el trabajo!
La palabra proceso es vieja y su incorporación al mundo de la empresa tiene bas

tante de tópico.
Para poder gestionar procesos, el término ha de tener un alto grado de concreción

así como una interpretación homogénea en el seno de la Organización.
Dos características básicas tiene el término proceso en la actualidad:
./ Que interactúan, es decir, que comparten algo para conformar un Sistema de

Procesos.
.! Que se gestionan.
Otro concepto que hemos de comprender es el de satisfacción del cliente (se puede
aplicar al resto de partes interesadas); de nuevo tiene mucho de tópico a fuerza de pro
nunciarlo en las empresas. Muchos directivos se han llegado a creer eso de que ¡el
cliente es lo primero!, cuando la simple observación del comportamiento diario de
muchas personas de la Organización dice justo lo contrario.
En este capítulo se pretende que el lector comprenda lo que es un proceso y que

comience a captar las repercusiones en su trabajo diario.
CONCEPTOS Y HERRAMIENTAS
./ Proceso: input, output y factores.

./ Interacción entre procesos .
./ Cliente interno .
./ Satisfacción del cliente .
./ Auténtica necesidad del cliente vs producto o servicio que compra.
2.1. Qué es un proceso
Una sencilla definición de proceso, y que responde al significado que a esta pala
bra hemos dado en este texto, es:
Secuencia [ordenada] de actividades [repetitivas] c uyo producto tiene valor

intrínseco para su usuario o diente.
Entendiendo valor como «todo aquello que se aprecia o estima» por el que lo per
cibe al recibir el producto (clientes, accionistas, personal, proveedores, sociedad);
obviamente, valor no es un concepto absoluto sino relativo.
O más sencillamente:
«Secuencia de actividades que tiene un producto con vanor.»
dando por supuesto que:
.1 Estamos hablando de actividades secuenciadas de una manera predeterminada;

actividades repetitivas y conectadas de una manera sistematizada.
.1 Todo producto lo es por el hecho de ir destinado a un usuario al que denomina
mos cliente (interno o externo); luego el producto que nos interesa es aquel que
añada valor al cliente. Asimismo, un cliente lo es porque es el destinatario de un
producto.
.1 Todo producto tiene unas características objetivas que permiten su evaluación
homogénea por proveedor y cliente.
En este contexto podríamos definir sistema como un «conjunto de procesos que

tienen porfinalidad la consecución de un objetivo». La definición más clásica y utili
zada es « conjunto de elementos interrelacionados que persiguen un objetivo común».
so Gestión por procesos
SISTEMA
PROCESOS
ACTIVIDADES
TAREAS
La definición dada permite hablar de diferentes niveles de procesos; obviamente

estos varían con el tamaño de la Organización:
./ Alta Dirección:
• Proceso de «Elaboración, comunicación, implantación, seguimiento y revisión
de la estrategia».
• Proceso de «Detenninación, difusión, seguimiento y revisión de objetivos».
• Proceso de «Revisión del Sistema de Gestión por la Dirección».
• Proceso global de «Entrega de productos o servicios» o «Proceso del Negocio».
• Proceso de «Comunicación Interna».
./ Dirección Intermedia:
• Ejecución de los procesos en cascada (Objetivos y Comunicación).
• Proceso «Gestión y comunicación con el cliente».
• Proceso de «Producción - Realización del producto o servicio».
• Proceso de «Gestión Económica».
• Proceso de «Gestión e Integración de Personal».
./ Mando intermedio:
• Proceso de contacto con clientes.
• Proceso de Corte y Soldadura.
• Proceso de Mantenimiento.
• Proceso de Facturación y Cobros.
./ Personal de base.
Qué es un proceso: límites, elementos y factores 51
Aplicando estas interpretacione s a un departamento administrativo, tendríamos:
• Tarea: Comprobación de facturas con pedidos.

• Actividad: Registro de facturas (Previsión de pagos).
• Proceso nivel intermedio: Pagos a proveedores, Gestión de tesorería.
• Proceso nivel dirección: Gestión Económica y Financiera.
Viéndolo desde la perspectiva del individuo, lo que para una persona es un proceso,
por ejemplo «Corte y soldadura», para su superior es solamente una actividad de un
proceso más amplio, el de «Producción».
¿QUÉ ES UN PROCESO?
RECÚRSÓS 1 FACTORES
(Per.s9n�s.- Materiales 1 info�8ción
. � Fisic�s) .· ·
.. ·.•·· .
.··: .: ' . •· . '
SECUENCIA DE
CUENTE 1
INPUT 1 ENTRADA OUTPUT 1 SALIDA
1-- R _ _ _ C
_ _ ___ _ _ -1'>11 EMPRESA '
PR ODUCTO - QSP P ODU TO QSP
_
· ;.. .._;_:. ;..::;.... . . .
ACTIVIDADES
Procesos que:
"' Interactúan
"' y se Gestionan
<1 CAUSA !EFECTO
2.2. limites, elementos y factores de un proceso
Los procesos han existido desde siempre ya que es la forma más natural de orga
nizar el trabajo; otra cosa bien distinta es que los tuviéramos identificados. Para ello,
y en primer lugar, hemos de:
.1 Determinar sus límites para, en función de su nivel, asignar responsabilidades .

.1 Identificar sus elementos y factores para determinar sus interacciones y hacer
posible su gestión.
52 Gestión por procesos
Límites de un p ro ceso
No existe una interpretación homogénea sobre los límites de los procesos, ya que
varían mucho con el tamaño de l a empresa. Lo realmente importante es adoptar uh · ·
determinado criterio y mantenerlo a lo largo del tiempo. Parece lógico que:
a) Los límites del proceso determinen una unidad adecuada para gestionarlo, en
sus diferentes niveles de responsabilidad.
b) Estén fuera del «departamento» para poder interactuar con el resto de procesos
(proveedores y clientes).
e) El límite inferior sea un producto con valor.
Teniendo en el punto de vista l a tradicional organización por departamentos, en

cuanto a su alcance, existirían tres tipos de procesos:
.! Unipersonales .
.! Funcionales o intradepartamentales .
.! Interfuncionales o interdepartamentales.
En los ejemplos del departamento administrativo del capítulo anterior, si la tarea

«Comprobación de facturas con pedidos» fuera desarrollada por un empleado del
departamento· de compras, el proceso de «Pagos a· Proveedores» sería interdeparta
mental. Si se trata de una PYME, probablemente todo el proceso sería unipersonal e
intradepartamental.
E lementos de un p roceso
Todo proceso tiene tres elementos:
a) Un input (entrada principal), producto con unas características objetivas que

responda al estándar o criterio de aceptación definido: la factura del suminis
trador con los datos necesarios.
El input es un «producto» que provienen de un suministrador (externo o

interno); es la salida de otro p roceso (precedente en la cadena de valor) o de un
«proceso del proveedor» o «del cliente».
La existencia del input es lo que justifica la ejecución sistemática del proceso.
Se adjunta un cuadro con la secuencia de procesos que componen el Proceso

del Negocio de una empresa de fabricación bajo pedido; compruebe el lector
como el output de un proceso es el input del siguiente.
b) La secuenda «le actividades propiamente dicha que precisan de medios y

recursos con determinados requisitos para ejecutarlo siempre bien a la primera:
una persona con la competencia y autoridad necesarias para asentar el compro
miso de pago, hardware y software para procesar las facturas, un método de tra
bajo (procedimiento), un impreso e información sobre qué procesar y cómo
(calidad) y cuando entregar el output al siguiente eslabón del proceso adminis
trativo.
e) Un output (salida), producto con la calidad exigida por el estándar del proceso:
el impreso diario con el registro de facturas recibidas, importe, vencimiento, etc.
La salida es un «producto» que va destinado a un usuario O cliente (externo o

interno); el output final de los procesos de la cadena de valor es el input o una
entrada para un «proceso del cliente».
Recordemos que el producto del proceso (salida) ha de tener un valor intrín

seco, medible o evaluable, para su cliente o usuario.
Propugnamos considerar siempre dos tipos de output:

a) De proal!ucao tangible que posteriormente será sometido a control de calidad.
b) Finalista, de eficacia (resultados) o sus sinónimos valor, satisfacción, que

también mediremos.
Entre estos dos output tiene que haber un gap o desfase temporal durante el cual
el cliente hace alguna actividad (una parte de «el proceso del cliente»). Cuando
retiramos el coche después de arreglar una avería mecánica, el primer output,
de producto, es la recogida del coche reparado en el taller, mientras que el
segundo, de eficacia, no se producirá hasta que no hayamos comprobado su
correct o funcionamiento después de realizar un viaje.
El el cuadro, proponemos alternativas de outputs para diferentes procesos; la

evaluación y selección de la alternativa más adecuada ha de hacerse con crite
rios de valor.
d) Un sistema de control conocido con indicadores de funcionamiento del pro

ceso y medidas de resultados del producto del proceso y del nivel de satisfac
ción del usuario (interno muchas veces).
PROCESO SALIDA/OUTPUT
>- Persona con el perfil requerido, el día previsto y

al coste estimado..
INCORPORACIÓN DE PERSONAL
>- Persona integrada; pasado un cierto tiempo su
cliente interno ha podido «percibir el valor».
>- Cursos impartidos según lo planificado.

FORMACIÓN
>- Valor de la aplicación «in situn del aprendizaje.
>- Mensajes difundidos al personal.
COMUNICACIÓN INTERNA >- Percepción de las personas de la satisfacción de

su necesidad de comunicación.
>- Encuestas recibidas.
>- Información: datos procesados y adecuadamente

MEDICIÓN DE LA SATISFACCIÓN DEL CLIENTE estructurados y presentados.
>- Plan de acciones de mejora acometidas con la
información recogida.
>- Informe de auditoría.
>- Plan de Acciones correctivas, preventivas o de

AUDITORÍA INTERNA
mejora.
>- Eficacia del Plan de Acción.
>- Datos recogidos.

SEGUIMIENTO Y MEDICIÓN DE LOS PROCESOS
>- Plan de Acción.
>- Proyecto finalizado.
MEJORA CONTINUA > Proyecto implantado.
>- Eficacia del proyecto.
>- Producto entregado (albarán firmado).

ENTREGA AL CLIENTE
(«Proceso del Negocio») >- Valor/satisfacción percibida por el cliente.
En el ejemplo del cuadro que sigue, el input del Proceso de Negocio (colunma cen
tral) serán u nas necesidades del cliente y el output puede ser la entrega del producto,
la recepción del mismo o la satisfacción percibida al incorporar el producto a un pro
ceso del cliente (percepción de satisfacción de su auténtica necesidad). Complete el
lector las celdas en blanco.
Así pues, input y output, proveedor y cliente, definen los límites de todo proceso
que han de ser claros y conocidos para poder asignar la responsabilidad pertinente.
Para que los procesos estén conectados entre sí, es preciso que entradas y salidas estén
fuera del ámbito de responsabilidad funcional.
De acuerdo con lo que precede, también se puede definir proceso como:
Un mecanismo para transformar entradas en salidas, es decir, la forma de

utilizar y combinar los recursos.
¡Hemos de entender para qué hacemos las cosas

para comprender por qué hacemos lo que hacemos
y poder así mejorar la forma de actuar!
LA CONCATENACIÓN DE LOS PROCESOS
ENTRADA/1 N PUT PROCESO SALIDA/OUTPUT
«COMPRAS» del Cliente
Pedido de un cliente COMPRAS
DETERMINACIÓN Y REVISIÓN
DE REQUISITOS
DISEÑO DEL PRODUCTO
COMPRAS
PRODUCCIÓN
Entrega del producto

LOGISTICO Recepción del producto
Satisfacción percibida ·
«OPERACIONES» del Cliente
. Fa cto res de un p roceso
l . Personas. Un responsable y l o s miembros del equipo de proceso, todas ellas

con los conocimientos, habilidades y actitudes (competencias) adecuados. La
contratación, integración y desanollo de las personas la proporciona el proceso
de Gestión de Personas.
2. Materiales. Materias primas o semielaboradas, información (muy importante

especialmente en los procesos de servicio) con las características adecuadas
para su uso. Los materiales suelen ser proporcionados por el proceso de «Ges
tión de Proveedores».
3. Recursos físicos. Instalaciones, maquinaria, utillaj es, hardware, software que

han de estar siempre en adecuadas condiciones de uso. Aquí nos referimos al
Gestión por procesos
proceso de Gestión de Proveedores de bienes de inversión y al proceso de Man

tenimiento de la Infraestructura.
4. Métodos/Planificación del proceso: Método de trabajo, Procedimiento, Hoja

de Proceso, gama, instrucción técnica, instrucción de trabajo, etc. Es la descrip
ción de la forma de utilizar los recursos, quién hace qué, cuándo y muy ocasio
nalmente el cómo.
Se incluye el método para la medición y el seguimiento del:
• Funcionamiento del proceso (medición o evaluación).
• Producto del proceso (medida de cumplimiento).
• La satisfacción del cliente (medida de s atisfacción).
5. Medio ambiente o entomo en el que se lleva a cabo el proceso.
Un proceso está bajo control cuando su resultado es estable y predecible, lo que

equivale a dominar los factores del proceso, supuesta la conformidad del input.
En caso de un funcionamiento inconecto, poder saber cual es el factor que lo ha
originado es de capital importancia para orientar la acción de mejora y h acer una
auténtica gestión de calidad.
Podemos ver una representación gráfica de lo que acabamos de exponer, lími

tes, elementos y factores de un proceso en la figura que sigue.
LÍMITES, ELEMENTOS Y FACTORES DE UN PROCESO
ENTRADA/INPUT SALIDA/OUTPUT
PROCESO
PRODUCTO PROVEEDOR (*) PRODUCTO CliENTE(*)
PERSONAS
• Responsable del proceso. SATISFACCIÓN
• Miembros del equipo.
CARACTERÍSTICAS CARACTERÍSTICAS
OBJETIVAS MATERIALES OBJETIVAS
(Requisitos QSP) • Materias primas. (Requisitos QSP)
• Información.
CRITERIOS DE CRITERIOS DE
EVALUACIÓN RECURSOS FÍSICOS EVALUACIÓN
• Maquinaria y utillaje.
• Hardware y software.
MÉTODO DE: 1CAUSAS 1 1 EFECTOS 1

• Operación
• Medición/Evaluación:
Funcionamiento del proceso.

Producto.
Satisfacción del Cliente.
MEDIDAS DE Eficiencia y Eficacia Cumplimiento Satisfacción
(*) Proveedor y Cliente pueden ser varios, internos o externos.

«Los procesos interactúan porque comparten productos,

evaluables de manera objetiva por proveedor y cliente.»
Se producen interacciones a nivel de:
o Input. Por cierto, lo denominamos así para no confundirlo con otras entradas
como las l aterales.
• Output.
• Salidas laterales. En un punto intermedio del proceso de Fabricación pudieran

generarse subproductos que desencadenaran la ejecución de un proceso de Ges
tión Medioambiental.
• Entradas l aterales o factores del proceso: Personas (Gestión de Personal) , Recur

sos materiales (Gestión de Proveedores) y Recursos físicos (Mantenimiento).
-
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1 documental 1 -
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Registros 1
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Así pues, supuesto que el proceso principal del gráfico fuera el de Fabricación.
• Los procesos de Gestión de Personal y Fabticación interactúan porque compar

ten Personas adecuadamente integradas», no cualquier persona.
o Los de Compras y Fabricación comparten «productos listos para ser usados en la

fábrica».
• M antenimiento y Fabricación comparten «recursos físicos disponibles y fiables».

Las interacciones entre Jos procesos, es decir, los productos que comparten, tienen
que tener unas determinadas características objetivas que, al afectar a la eficacia del
proceso principal, han de ser definidas por consenso entre el proveedor interno (Per
sonal, Compras, Mantenimiento) y el cliente (Fabrica ción).
Esta forma de definir las características objetivas de las interacciones hace que
todos los procesos se orienten al objetivo de empresa (eficacia global) y no solo a los
objetivos departamentales o de cada proceso (eficiencia local). Diríamos que la res
ponsabilidad de cada proceso no es solo hacer las cosas bien sino además facilitar el
trabajo a los demás.
Pues bien, lo que acabamos de representar gráficamente es un reflejo de la reali

dad, es decir, que los procesos han interactuado desde siempre. Lo que aparece como
nuevo con la Gestión por Procesos no es esto sino que
la gestión de las interacciones se hace a nivel de proceso
y no de la jerarquía común a Jos departamentos concernidos.
2.4. El trabajo visto como un proceso. El modelo

«cliente - proveedor interno»
En cada puesto de trabajo se desan·ollan casi siempre una serie de actividades que
constituyen un proceso. Se trata de asignar a la persona que lo ocupa una responsabi
lidad amplia sobre el proceso que tiene lugar dentro de su ámbito de acción.
Cuando el trabajo es visto como proceso y dado que todo proceso entrega un pro
ducto con valor intrínseco, al usuario de ese producto le llamaremos «cliente interno» .
Pensemos en el número de tareas y actividades que s e desanollan e n cualquier fun

ción administrativa, especialmente si va acompañada de interacción con el cliente. El
empleado que tiene conciencia de trabajar aislado (orientado al cumplimiento de la
tarea asignada) dispone de dos bandejas sobre su mesa para depositar l a entrada y
salida de documentos; cuando recibe alguno inconecto lo devuelve a su destinatario o
lo pone en conocimiento de su supervisor. Con frecuencia su cliente, y a quien intenta
satisfacer, es a su superior jerárquico.
Sin embargo, las personas que son conscientes de trabajar dentro de una cadena de
valor añadido (orientadas al producto y comprometid a s con su calidad) aceptan obli
gaciones mutuas y responsabilidades compartidas para trabajar más eficazmente y
conseguir objetivos comunes.
A este respecto se suele mencionar el caso de un grupo de operarios que, haciendo

todos exactamente la misma tarea, respondieron de forma diferente cuando se les pre
guntaba por lo que estaban haciendo:
./ Uno respondió «estoy picando piedra»: durante ocho horas se limitaba a hacer
l a tarea que le h abían asignado y de acuerdo con las instrucciones recibidas.
./ Otro contestó «estoy haciendo una cruz»: hacía lo mismo que el anterior pero
·
ya relacionaba su trabajo con la responsabilidad de obtener un producto .
./ E l tercero dij o «estamos haciendo una catedral»: por encima del anterior tenía
conciencia de grupo y de proceso global.
Al tiempo que cada respuesta pone de manifiesto un estado de motivación dife

rente, parece bastante obvio con qué operario se podrá contar para eventuales esfuer
zos de mej ora, quién tiene conciencia d e producto/proceso y dispone de criterios d e
eficacia e n ténninos de conseguir objetivos.
E l mo delo « c l ien te - p roveedo r intern o»
Las personas q u e ven s u trabajo como un proceso actúan d e l a siguiente manera,

ya sean proveedor o cliente (ver figura):
A. El «suministrador interno»:
,/ Tiene identificado a su(s) cliente(s) y conoce «el proceso del cliente». Sabe l o
que l e añade valor.
,/ Conoce sus auténticas necesidades o le ayuda a definirlas.

,/ «Colabora» con su cliente para c onseguir satisfacerlas. Sus tareas están expre
sadas en términos de objetivos mutuamente acordados.
,/ Dispone de un sistema de medida, más o menos fonnalizado, de la calidad

entregada y del nivel de satisfacción percibido por su cliente .
./ En las relaciones internas, es responsable del proceso que se desarrolla en su

puesto de trabajo; colabora en su diseño, lo controla y mejora de forma continua .
./ Tiene conciencia de producto y del coste de entregar lo comprometido.
B. El «cliente interno»:
,/ Comunica de fmma efectiva sus necesidades a su proveedor. Con él llega a un

compromiso sobre el nivel de servicio.
,/ Soluciona los conflictos con su proveedor interno mediante Ajuste Mutuo .

./ Le proporciona realimentación para pennitirle mej orar su efi ciencia y eficacia .
./ Es exigente con su proveedor interno y, a su vez, riguroso con la satisfacción d e

s u cliente interno. Cada persona e s a la v e z cliente y proveedor.
Así entendido, el modelo «clientesuministrador interno» es la base de una organi

zación por equipos de trabajo.
La práctica de esta fonna de relación interna permite:
.1 Que cada persona tenga una «visión del conjunto» formado por su proveedor y
su cliente. El trabajo tiene otro sentido que supera el mero cumplimiento .
.1 Aumentar la polivalenCia y fomentar el aprendizaje, al compartir objetivos e
infonnación .
.1 Implantar criterios de eficiencia y eficacia.
.1 Hacer más fluida la comunicación interna, base para la participación en la
meJora .
.1 Que las personas desplieguen su creatividad y capacidad de innovación .
.1 Incrementar la cohesión interna .
.1 Enfatizar en las relaciones laterales y en el compromiso del equipo con el pro
ducto: calidad, servicio y coste .
.1 Descargar la estructura de mando. «Aplana» la estructura organizativa.
La auténtica práctica del « autocontrol» tiene sentido cuando las personas entienden
y trabajan de acuerdo con este modelo.
Esta forma de ver las relaciones internas es especialmente interesante cuando se

aplica entre las áreas staff y la línea, Jo que permite que se solucionen algunos de los
problemas crónicos que suelen existir.
La diferencia entre un cliente interno y uno externo es, lógicamente, la prioridad.
¿Qué hay de nuevo en esta forma de ver el trabaj o?: que la gestión diaria de las
interacciones se hace a nivel proceso , es decir, su planificación, evaluación y mejora.
«Condición previa para satisfacer al cliente:

¡ Comprender el proceso del cliente!»
EL MODELO «PROVEE DOR- CLIENTE INTERN O»

E l día a día del t ra b ajo visto como un p ro ceso
Para ver el trabajo individual como un proceso

hay que tener conciencia de producto y de cliente.
Todos somos a la vez cli entes y proveedores.
Lo que se describe a continuación es solamente un ejemplo d e l día a día cuando se

gestiona con un enfoque a proceso. También pretendemos dejar claro que la Gestión
por Procesos no es s o lamente una cuestión burocrática que se s oluciona con diagra
mas de flujo sino que requiere de cambios de comportamientos en las personas.
Pensemos en un responsable del proceso de Producción que necesita un mando

intermedio para una determinada fecha.
Parece razonable que la solicitud al proceso de Gestión de Personal sea completada

de mutuo acuerdo; trabajo en equipo para definir el input (Q - competencias, S - fecha
y P- coste) . Los procesos de Personal y Producción interactúan porque comparten un
producto: la solicitud de un nuevo empleado (se supone que está caracterizada y nor
malizada).
El proceso de Personal hace su trabajo, pero ¿ cuándo termin a su responsabilidad?:
./ Alternativa «A»: cuando a primera hora del día previsto l e presenta a su cliente
interno al nuevo miembro de la empresa. Es probable que el responsable de Pro
ducción en ese momento lo único que sea capaz de percibir sean las caracterís
ticas evidenciables, físicas o curriculares.
Esta sería una evidencia de cumplimiento y de enfoque d epartamental.
./ Alternativa «B»: Cuando pasado un cierto tiempo, el cliente interno ha podido

percibir el «valor del producto» en términos de constatar la satisfacción de su
auténtica necesidad.
Durante el tiempo transcurrido desde la incorporación hay un auténtico trabajo en

equipo entre los responsables de Personal y Producción; ambos trabajan en busca
del objetivo c o mún de la efectiva integración del nuevo mando intermedio.
Ahora sí aparece el auténtico enfoque a proceso con un área de responsabilidad

compartida en aras de la eficacia de la empresa. El cumplimiento se da por
supuesto y lo que se persigue es la satisfacción.
En este caso, la eficacia del proceso de Personal la evalúa su cliente interno ; la

eficiencia puede ser evaluada por el superior jerárquico.
Lo que acabamos de describir lo representamos gráficamente mediante una cadena

de eslabones, donde la superposición significa el producto que comparten proveedor
y cliente.
Proceso interfuncional
que interactúa
Proceso
intra
. funcional
«Nuevo: la gestión de las interacciones

se hace a nivel de proceso.»
2.5. El proceso de «satisfacción del cliente»:

satisfacción percibida y valor añadido al cliente
Para que el concepto de satisfacción del cliente sea operativo dentro de la empresa,
hay que entender_Jl1'-<!Ybien su significado y la globalidad del proceso humano a través
del cual el cliente la percibe. Sólo así será posible gestionarla; de otra forma no pasará
de ser un tópico más.
El proceso a través del cual el cliente percibe la satisfacción de su necesidad se

resume en el gráfico y se describe a continuación.
Hemos de resaltar que el objetivo de intentar satisfacer siempre al cliente a la pri

mera no es otro que el de conseguir su recompra y recomendación a terceros como
prueba de su fidelidad. Colateralmente, es muy probable que el proveedor incurra en
menores costes.
Vamos a comenzar describiendo la denominada «visión del cliente» para concre

tarla en una serie de atributos de calidad (percibidos), lo cual nos pennitirá determinar
la «visión del suministrador» y comprender la base de la percepción de valor por el
cliente.
La vi s ión del c liente
Cuando se acerca a su proveedor, el cliente tiene una serie de necesidades y expec

tativas que desea satisfacer:
Qué es un proceso: límites, elementos y factores
./ Las necesidades suelen ser objetivas y fácilmente explicitables; con frecuencia

se refieren a las prestaciones funcionales del producto, a su calidad intrínseca,
a la fecha de entrega y a su precio. Justifican el producto a comprar o el servi
cio a recibir y definen el estándar mínimo que el cliente aceptará.
Otras se refieren a aquellos elementos «implícitos» que no se especifican por su

propia evidencia. Corresponden a aquellas necesidades que, sin lugar a duda, el
cliente espera ver satisfechas pero n o siente la necesidad de explicitarlas. La
normativa vigente o lo que se denomina en cada sector «regla del arte» entran
dentro de esta categoría.
Es difícil que el cliente sienta la necesidad de algo que no entra dentro de su

. marco de referencia; esta es la razón por la que el cliente siempre la formula en
·
sus propios términos.
Existen diferentes niveles de necesi dades cuya satisfacción genera diferente

impacto. La satisfacción de una necesidad considerada estratégica por el cliente
induce mayor fidelidad que si se trata de una necesidad operativa común.
,/ Las expectativas, por su propia natu raleza, son básicamente subjetivas y más
cambiantes que las necesidades; aunque el cliente no las hace explícitas, su
satisfacción determina en gran medida la percepción de satisfacción.
Es precisamente la existencia de expectativas lo que hace que cada cliente sea
distinto de los demás.
En el caso de la reparación de un automóvil, el siguiente comportamiento de los

responsables del taller contribuiría d e forma decisiva a mejorar la percepción
del cliente al satisfacer varias de sus expectativas:
• Accesibilidad de la persona responsable del taller. Para hacer la reserva ¿Tuvo el

cliente que estar llamando durante todo el día porque las líneas estaban ocupadas?
• Tiempo de respuesta. El tiempo transcurrido desde la solicitud de reserva y la

recepción del vehículo ¿fue razonable?
• El personal que entra en contacto con el cliente en diferentes momentos es

cortés o por el contrario se considera a sí mismo el centro de atención.
• ¿Se ha ofrecido al cliente una soluci ón intermedia mientras dura la reparación?
• ¿Se ha suministrado al cliente información puntual, y en lenguaje por él i nte

ligible, sobre los trabajos realizados?
• ¿Alguien informó al c liente sobre e l estado del coche y posibles nuevas i nter
venciones preventivas? ¡Con espíritu de servicio, no de venta!
• ¿ S e le informó asimismo sobre el avance de los trabajos o se le dio una fecha

de entrega que posteriormente se r espetó escrupulosamente?
• ¿ S e le han devuelto las piezas sustituidas?
• La factura que se le entregó ¿estaba completa, mencionando tiempo de garan

tía de los trabajos, breve descripción del trabajo realizado y persona de con
tacto en caso de necesidad?
• En algún momento, ¿se comprobó la satisfacción del cliente con el trabaj o

realizado?
• Etc., etc., otros comportamientos específicos para la avería o cliente en cuestión.
Pues bien, todas estas acciones no se pueden dej ar al azar sino que deben de estar
previstas en los procesos intemos para que el personal de contacto las realice con
la flexibilidad que cada cliente requiera. Sólo así estaremos seguros de satisfacer
al cliente a la primer a entregándole un apreciado valor añadido adicional .
Hay que partir de la convicción de que el cliente, como ser humano que es, rara
mente estará del todo satisfecho, lo cual ha de constituir un constante reto de supera
ción permanente en el proveedor.
«Muchos clientes no tienen claro cómo definir la calidad

aunque sí saben cómo la perciben.»
La « i dentifica ción del c l i ente»: atri b utos de calidad
El cliente tiene unas necesidades así como algunas expectativas; vamos a profun
dizar en este asunto para que la «Visión del cliente» pueda ser plenamente operativa
dentro de la empresa.
La percepción de satisfacción del cliente tiene una doble dimensión:
,/ Global de una detenninada interacción, transacción o de sus relaciones con el

proveedor; sólo refleja su fidelidad y es de poca utilidad para la toma de deci
siones .
./ De las «dimensiones» del producto (QSP); por su concreción proporciona valiosa

información para el diseño o la mejora de las funciones del producto o las carac
terísticas del servicio.
Así pues, los clientes además de fonnarse una opinión global sobre el producto o
servicio recibido, son perfectamente capaces de juzgar sobre sus «elementos» o atri
butos aunque a veces les sea difícil explicitarlos adecuadamente.
Los Atributos de Calidad son las «dimensiones» del producto o servicio recibido que
el cliente valora de fonna especial y puede percibir con claridad por separado. Normal
mente el cliente es capaz de distinguir sin dificultad entre 5 y 7 atributos, estando entre
ellos Jos relacionados con el precio, la disponibilidad y la calidad intrínseca del «pro
ducto» (necesidades bastante objetivas); el resto harán referencia a sus expectativas.
Pero no todos los atributos tienen la misma relevancia; hemos de investigar pues el
diferente grado de importancia que el cliente asigna a la satisfacción o i nsatisfacción
de cada uno de ellos. Así por ejemplo, un cliente puede apreciar en primer lugar reci-
Qué es un proceso: límites, elementos y factores 6s
bir información sobre e l trabajo realizado, mientras que otro será m ás sensible al res
peto de los compromisos, siendo ambos atributos valorados por los dos clientes.
Además, desde el punto de vista del gestor, no es lo mismo una insatisfacción per
cibida en el atributo de menor peso que en el más relevante.
La primera actuación consiste en identificar los atributos de calidad bajo la óptica

del cliente, investigando además el peso que a cada uno le asigna. La única forma de
conocerlos es preguntándole directamente por los aspectos del producto o servicio que
él aprecia y con qué prioridad. Las formas más fiables de identificarlos, según el
tamaño del colectivo y la fiabilidad perseguida, son:
.1 Investigaciones de mercado, encuestando a clientes actuale s y/o potenciales

según el objetivo del análisis .
.1 Charlas más o menos formales con los clientes.

./ Generación en u n equipo interno multidisciplinar.
Normalmente, cuando se le pregunta al cliente por lo que necesita suele responder

en términos del producto o servicio que desea adquirir en lugar de r e ferirse a su autén
tica necesidad; este hecho requiere un esfuerzo complementario por parte del personal
de contacto para conocer «el proceso del cliente>> .
Esta investigación es realmente «proactiva» ya que nos pennite tomar decisiones

por adelantado, antes de que se produzca el efecto de la satisfacción o insatisfacción
como consecuencia de entregar un servicio deficiente por estar mal diseñado.
Respecto de los atributos de calidad conviene distinguir lo siguiente:
./ Son diferentes para cada entorno. Además de unos atributos generales de un

hotel, habrá unos específicos para los entornos de recepción, habitación, bares
y restaurantes, etc.
Cuando se trata de un servicio que acompaña a un producto tangible, existen

unos atributos propios del producto y otros del servicio complementario .
.1 Varían con el tiempo. El nivel de exigencia es diferente si en la ciudad hay una

feria y existen problemas de hotel que en el mes de agosto cuando éste se
encuentra con poca ocupación.
Hace unos años el ruido durante las conversaciones telefóni cas era uno de los
atributos de calidad más apreciado; una vez que ha desaparecido de forma gene
ral, ni siquiera e s mencionado por la mayor parte de Jos usuarios.
Los atributos de calidad de un restaurante rápido no son los mismos a las 15

horas que a las 19 horas; los clientes son diferentes.
La proximidad de una oficina ha sido el principal criterio para elegir un deter

minado banco por muchos clientes particulares. Está cediendo esa posición a los
aspectos relacionados con la rentabilidad, calidad de servicio y atención.
.! Existen unos atributos también denominados «higiénicos» que el cliente no

suele mencionar ya que su existencia la da por supuesta. En un restaurante será
difícil que mencione su aprecio por la mesa, vajilla, cubertería, etc.
Normalmente, sólo se mencionan en el caso de que no existan; si por ejemplo la

mesa era de pequeño tamai1o, es muy probable que al fin alizar la cena el cliente
sí mencione este elemento como algo que ha percibido, pero negativamente.
Los atributos «higiénicos» se requieren en un nivel determinado, por encima del

cual no conducen a ninguna diferenciación, no aportan valor añadido percibido .
.! Hay una serie de atributos cuya importancia en los negocios de servicio muy
probablemente aumentará: facilidad de acceso, tiempo de respuesta, disponibi
lidad y personalización (flexibilidad) .
.! El cliente los formula de forma genérica y en los términos que él es capaz de

percibir; pueden ser escasamente operativos para el suministrador, h aciendo
necesaria una <<traducción» o despliegue para convertirlos en funciones del pro
ducto o características del servicio.
EL PROCESO DE «IDENTIFICACIÓN DEL C LIENTE»
O 6 atributos de calidad. iDe todas las cosas que hace el proveedor, el cliente sólo
percibe unas 6!:
• «Q» · Calidad intrínseca.
• «5» · Servicio: dimensión «tiempo» y «formas» de entregar el producto. El

cliente es «individual».
• «P» · Precio.
O Cada atributo tiene diferente peso.
O Varían con el tiempo y con el entorno.
O +Atributos «higiénicos».
O Percepción global: indica su fidelidad.
O Validarlos periódicamente (atributos e importancia).
Algunos ejemp los de atri butos de calidad
l. Empresa de instalación y mantenimiento de ofimática
En un negocio de instalación y mantenimiento de equipos informáticos, ni son los

mismos atributos ni tienen el mismo peso para clientes tan dispares como una gran
empresa industrial y u n profesional de la abogacía. Un servicio diseñado como gené

ric o destinado para todo tipo de clientes probablemente no conseguirá satisfacer a
ninguno.
Para evitarlo, y con la información ya disponible sobre los atributos de calidad, es

posible segmentar los clientes de acuerdo con la homogeneidad de lo que aprecian
para así poder:
./ Diseñar productos diferenciados adaptados a cada colectivo .
.1 Definir estándares de cumplimiento adecuados .
.1 Elaborar procesos específicos para su entrega.

.1 Desarrollar estrategias de marketing d i ferenciadas bajo criterios de eficacia,
como complemento a los criterios tradicionalmente usados de eficiencia interna.
Mediante encuestas y contactos con una muestra de clientes se i dentificaron una

serie de atributos de calidad para el entorno de mantenimiento; a nivel de investiga
c i ó n global había muchos otros que eran marginales, pero los mencionados en mayor
número de ocasiones fueron los siguientes:
./ Aspectos relacionados con la accesibilidad del cliente al proveedor del servicio:
• Facilidad de contacto.
• Tiempo de respuesta.
• Respeto de los compromisos .
./ Aspectos relacionados con las características personales y cualificación técnica

del personal:
o Amabilidad y presencia física del personal.
• Capacidad técnica para realizar el trabajo.
• Empatía con los responsables del cliente.
o Flexibilidad para atender trabajos imprevistos .
.1 Aspectos relacionados con el «producto» :

• Calidad d e l a reparación.
• Tiempo empleado en el trabajo (indicador de la percepción de coste).
2. Un restaurante rápido (pizzería)
Los atributos de calidad identificados para el entorno de servicio directo en el local,

no a domicilio, fueron:
./ Aspectos relacionados con la accesibilidad del cliente al servicio:
• Tiempo de espera (cola).
• Rapidez (tiemp o para. ser servido) .
./ Aspectos relacionados con las características personales y cualificación técnic a

del personal:
• Amabilidad y aspecto físico del personal.
./ Aspectos relacionados con las instalaciones:
• Comodidad.
• Limpieza.
• Decoración, música, temperatura ambiente, etc .
./ Aspectos relacionados con el «producto»:
• Temperatura agradable.
• Aspecto y sabor.
• Relación cantidad - calidad - precio.
3. Fabricante de productos químicos que vende a intermediarios
Ordenados de niás a menos importantes, Jos atributos que aprecian los intermedia
rios comerciales son:
• Plazo de entrega.
• Condiciones de pago.
• Disponibilidad de stock.
• Entrega de pedidos completos.
• Información sobre situación de los pedidos.
• Facturación correcta.
• C alidad del embalaje.
• Facilidad para colocar el pedido.
• Tratamiento de las devoluciones.

LA SATISFACCIÓN DEL CUEI\!TIE
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EXPECTATIVAS _,
(Subjetivas -
Implícitas)
MEDICIÓN
SATISFACCIÓN FEEDBACK
ORGANIZACIÓN
Estrategia - Cultura HABILIDADES
DESEMPEÑ O Sistemas y Procesos (eficaces) y
"TÉCNIC O" Estructura organizativa ACTITU DES
Estilos de Dirección (positivas)
Diseño de puestos
Procesos Operativos
Procesos de Apoyo i1
«La razón más poderosa de insatisfacción
es sobre la que el proveedor tiene mayor
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capacidad d e influencia: la calidad de

atención al cliente» O. Horovitz)
La v isión de l sum in ist rado r
Para satisfacer las exigencias de su cliente, el proveedor ha de poner en juego com

petencias de dos tipos: técnicas y personales.
./ Las necesidades objetivas e implícitas se satisfacen con un profesional desem

peño técnico del personal que frecuentemente no es presenciado por el cliente;
en ciertos casos no es capaz de juzgar esta «cali dad in tema, calidad del producto
o del servicio» por lo limitado de sus conocimientos técnicos.
Satisfaciendo este tipo de necesidades, el suministrador consigue «Simplemente

cumplir» y no aparecen motivos especiales para que el cliente se sienta fiel ya
que ese cumplimiento y la ausencia de errores normalmente lo da por supuesto .
./ Las expectativas, por el hecho de ser subjetivas en gran parte, suelen requerir
el concurso de habilidades eficaces y actitudes positivas por parte del personal
y especialmente de aquel que está en c ontacto con el cliente.
Ahora bien, el cliente se forma siempre una opinión sobre la totalidad de la tran
sacción a pesar de tener dificultades para hacerlo sobre el «producto» o calidad
intema. ¿En qué se basa, pues, para formarse una percepción global de la cali
dad? Fundamentalmente en aquello que es capaz de entender y percibir con cla
ridad, es decir sobre la «calidad externa o calidad de servicio», esencialmente
relacionada con las formas de cómo se le presta el servicio o se le entrega el pro
ducto a un precio convenido.
Sólo la percepción que el cliente tenga de la satisfacción de sus necesidades y

expectativas define el nivel de calidad alcanzado.
Es muy difícil alcanzar un nivel de servicio aceptable sin el concurso equilibrado

de ambos aspectos de calidad, aunque normalmente la ausencia de calidad interna sea
difícil de compensar con calidad externa. Por ejemplo, la deficiente reparación del
coche no es compensada con una esmerada recepción acompañada de una taza de café
impecablemente servido.
Se puede decir que la satisfacción tanto de las necesidades como de las expectativas
es igualmente exigible al suministrador; lo único que cambia es su nivel de explicitación.
Ambos aspectos, capacidades técnicas y habilidades personales, están condiciona

dos por los siguientes elementos de la Organización :
./ Cultura y clima empresarial.

./ Estrategia competitiva y políticas .
./ Sistemas de control, de información y administrativos de apoyo a las personas .
./ Procesos operativos y de gestión elaborados por los directivos para ser desano-
llados por operarios y empleados .
./ Estilos de Dirección .
./ Diseño de los puestos de trabajo: responsabilidad y autoridad .
./ Estructura organizativa.
En la medida en que los elementos de la Organización estén eficazmente alineados

entre sí y con el escenario externo (cliente) diremos que hay calidad en la gestión.
En el ejemplo anterior, como el cliente percibe la satisfacción de su auténtica nece

sidad es a través del funcionamiento del coche en el tiempo, es fácil deducir la nece
sidad de establecer vínculos de comunicación pe1manentes con él.
Obsérvese en el anterior gráfico que hay dos bucles de realimentación mediante los
cuale s el proveedor está en permanente contacto con la percepción del cliente:
./ Realimentación continua e infonnal (feedback) .

./ Medida objetiva, periódica y formal de la calidad percibida.
«El objetivo final de intentar satisfacer al cliente

es conseguir su fidelización
a través de su recompra y recomendación a terceros. »
El c li ente p a ga p o r e l va l o r a ñ a d i d o p e rc i b i d o en e l
pro d ucto / s e rv i c i o : « e l p roceso d e l c l i ente»
A l entregar u n producto o prestar un servicio, l a actitud mental a adoptar e s la d e

que el cliente desea que l e satisfagan sus necesi dades reales de forma profesional y
normalmente no le gusta que le «Vendan» .
Es fundamental discernir entre el producto/servicio que el cliente compra y la

auténtñca lllecesidad que desea satisfacer al obj eto de poder actuar en consecuencia.
Cuando un· cliente compra un producto o solicit a la prestación de un servicio, lo que
realmente necesita es satisfacer una necesidad que le aporte un determinado «valor»,
usua lmente e n términos de utilidad.
Luego la adición de valor para el cliente será la pauta a seguir por parte del prove
edor cuando diseñe o mejore sus procesos internos.
En este sentido conviene ver clara la diferencia entre garantizar la calidad del pro
ducto y garantizar la satisfacción al cliente; hay que admitir que un producto que h a
pasado todos los controles d e calidad pudiera no satisfacer a l usuario.
En el cuadro adjunto se recogen una serie de ejemplos; pensemos que si no cono

cemos la necesidad real del cliente será difícil satisfacerla.
Lo que estamos exponiendo es de aplicación a todos los sectores de actividad

incluso a aquellos en los que las necesidades del cliente son susceptibles de ser expli
citadas de fom1a objetiva en una especificación. Una cosa es entregar un producto con
forme y otra, a veces bien distinta, que este satisfaga plenamente al cliente.
Una dificultad añadida para actuar de acuerd o con lo que precede es que normal
mente las empresas disponen únicamente de sistemas de control y evaluación de los
productos y servicios que venden y no de los clientes satisfechos que poseen.
A este respecto, d eclaraba un directivo de una multinacional infonnática: «Hemos

aprendido que vender soluciones es un negocio diferente», en clara referencia a su
actividad tradicional de venta de hardware. El problema radica en que el perfil del ven
dedor no es el mismo; ahora se requiere un especialista que conozca a la perfección el
negocio del cliente y antes más bien un generalista que comercializara un amplio catá
logo de productos. Visto desde la óptica del cliente, el ordenador es una entrada para
poder realizar determinados procesos o para mejorar su calidad o eficiencia.
Esta es la razón por la que algunas empresas definen su misión en términos de

necesidades que pueden satisfacer más que en términos de productos que puede ven
der. No es lo mismo dedicarse a la congelación de productos alimenticios que vender
congeladores industriales; son dos enfoques empresariale s bastante diferentes.
Normalmente, cuando se le pregunta al cliente por lo que necesita, suele responder

en términos del producto o servicio que desea adquirir en lugar de referirse a su autén
tica necesidad; este hecho requiere un esfuerzo complementario por parte del sumi
nistrador para conocer «el proceso del cliente».
Esta idea subyace en las estrategias de «core busines s » y «outsourcing»; muchas

empresas han invertido en instalaciones informáticas y contratado personal para ope
rarlas cuando en realidad lo único que necesitan es la información que producen; lo
que realmente les puede aportar ventajas competitivas es el uso de la información y en
menor grado gestionar la instalación.
;
Conviene tener muy claro desde el principio que el cliente paga por satisfacer
determinadas necesidades, no por el bien en sí mismo.
¡El valor percibido por el cliente es independiente

de los costes en que el suministrador haya incurrido!
Un ejemplo
La confusión que existe a este respecto es ciertamente preocupante. Veamos la con

secuencia.
Finalizada la semana reservada para esquiar, al cliente se le pide que rellene un

cuestionario de satisfacción. A las preguntas sobre la calidad del hotel, de las instala
ciones deportivas, de la cafetería, etc., responde «satisfactorio » ; sin embargo, a la pre
gunta global de «Volverá» contesta que no.
El proveedor, que pudiera no dar crédito al cuestionario recibido, ha confundido lo

que el cliente ha comprado (5 días MP + forfait) con s u auténtica n ecesidad que era la
de esquiar y no pudo hacerlo a consecuencia del mal tiempo atmosférico.
Llegados a este punto, no tiene mucho sentido escudarse en que no es responsabi

lidad del proveedor, ya que sufrirá las consecuencias : el cliente no volverá y proba
blemente no lo recomendará.
« E l p roceso d e l cliente»
El output del proveedor e s u n input o una entrada lateral para algún proceso del
cliente; ocurre lo mismo con los «productos» o entregables intermedios. Así, a lo largo
de un proceso de Diseño ocurre lo siguiente:
• En un momento al cliente se le entrega un planning de hitos; ¿sabemos quién

(es) - cómo - para qué lo va a utilizar?
• Más tarde al cliente se le entregan unos planos; volvemos a hacer l a misma pre
gunta, ¿ s abemos quién (es) - cómo- para qué lo va a utilizar?
• Avanzado el proyecto se le envían al cliente unas muestras y la pregunta vuelve

a ser la misma.
• Etc., etc., con todos los entregables, «momentos de la verdad» y, especialmente,

con las modificaciones que i ntroduzca.
Responder con total concreción a las preguntas planteadas es vital para poder hacer una
gestión profesio]JJ¡al del cliente, es decir, para, además de cumplir con requisitos y com
promisos, conseguir que perciba algún tipo de valor añadido que es la base de su fidelidad.
Otros requisitos básicos que con cierta frecuencia se olvidan son:
o Conoci miento exhaustivo de la funcionaJidad del producto o servicio para el

cliente y/o usuario final.
• Ciclo de vida del producto del proyecto en casa del cliente.
Un detalle que suele complicar la situación es que en muchas ocasiones los con
tactos con el cliente son multinivel; varias personas del proveedor se relacionan con
d iversas áreas del cliente.
Conocer al cliente es comprender porqué nos pide lo que nos pide. De lo expuesto
. se deduce la necesidad de trabajar en equipo y tener cauces de comunicación interna
muy fluidos.
IN FORMACIÓN Y CON OCIMIENTO NECESARIOS PARA:
O Cumplir (entrega del producto o servicio).
O Satisfacer (la a uténtica necesidad).
La i m po rtan c i a de la perce pción
Sólo la percepción que el cliente tenga de la satisfacción de sus necesidades y

expectativas define el nivel de calidad alcanzado.
Aunque hay gente que no lo acepta, la percepción del c liente podemos decir que es
la única realidad en tanto en cuanto condiciona su fidelidad, es decir, la probabilidad
de recompra y la intensidad de su recomendación a terceros.
Por otra parte, la capacidad de percepción del cliente está muy limitada por sus
conocimientos técnicos. Existe la evidencia de que muchos clientes no tienen claro
como definir la calidad, aunque sí saben como la perciben. Como toda percepción
tiene mucho de subjetivo, surge la necesidad de preguntar siempre al cliente para
conocer su nivel de satisfacción.
Un detalle que suele olvidarse: con mucha frecuencia la percepción de valor por el
cliente tiene lugar en un momento posterior a la entrega. Cuando recogemos el coche
del taller, la percepción de valor del «producto» reparación pudiera no ser posible
hasta que hacemos un viaje largo, en función del tipo de avería. Al retirarlo percibi
mos el valor del cumplimiento, mientras que al concluir un viaj e pudiéramos percibir
el valor de la satisfacción de la auténtica necesidad.
LOS VALORES CONDICIONAN El COMP ORTAMIENTO
«La calidad se cen tra más en la presencia de valor

que en la ausencia de defectos. »
W. BAND
PRODUCTO O SERVICI O QUE El C U ENTE COM PRA Y NECESIDAD QUE

QUIERE SATISFACER
PRODUCTO/SERVICIO QUE
NECESIDAD A SATISFACER
EL C LIENTE COMPRA
Viaje, hotel, remontes y media pensión Esq u i a r

(vacaciones)
Reparación ordenador Disponibilidad
Detergente. Lavadora Ropa limpia
Bancario Rentabilidad
Energía eléctrica I l u m i nación, calefacción
Crédito Compra de un bien
Seguro Tra n q u ilidad .
Formación Adaptación a un cambio. Rentabilidad futura.
Desarrollo personal
Reparación automóvil Disponibilidad. Seguridad. Mayor d u ración
Servicios informáticos Solución eficiente para el tratamiento d e información
1\.� á q uina herramienta Mecanizar determi nadas piezas
Mantenimiento preventivo Tranqu ilidad, utilizabi lidad
Pintura Coche «como nuevo»
Asesoramiento Rentabilidad futura
PROD UCTO/SERVICIO FUNCIONALIDAD
Está demostrado que los procesos definidos por directivos y mandos son responsa
bles de l a mayor patte de los errores, reclamaciones e insatisfacciones, no los emplea
dos que se limitan a ejecutarlos. Centrarse en los procesos tiene las siguientes ventaj as:
.1 Orienta la empresa hacia el cliente y hacia sus objetivos, apoyando el cones

pondiente cambio cultural.
.1 En la medida en que se conoce de fonna objetiva por qué y para qué se h acen
las cosas, es posible optimizar y racionalizar el uso de los recursos con criterios
de eficacia global versus eficiencia local o departamental.
.1 Apmta una visión más amplia y global de la Organización (cadena de valor) y
d e sus relaciones internas. Permite entender la empresa como un proceso que
genera clientes satisfechos .
.1 Contribuye a reducir los costos operativos y de gestión al facilitar la identifica
ción de los costos innecesarios debidos a la mala calidad de las actividades
internas (sin valor añadido) .
.1 Facilita la reducción de los tiempos de desarrollo, lanzamiento y fabricación de
productos o suministro de servicios. Reduce interfases .
.1 Al asignar la responsabilidad clara a una persona, pennitirla autoevaluar el resul
tado de su proceso y hacerla ca-responsable de su mejora, el trabajo se vuelve más
enriquecedor contribuyendo a potenciar su motivación (empowennent) .
.1 Son la esencia del negocio y contribuyen a desarrollar ventajas competitivas
propias y duraderas. Frecuentemente, tanto la maquinaria como la materia
prima usada por dos competidores son las mismas .
.1 En la medida que el enfoque directivo se dirija a los procesos de empresa de
amplio alcance, Procesos Clave, posibilita mejoras de fuerte impacto .
.! Y por encima de todo, la Gestión por Procesos proporciona la estructura para
que la cooperación exceda las barreras funcionales. Elimina las artificiales
barreras organizativas y departamentales, fomentando el trabajo en equipos
interfuncionales e integrando eficazmente a las personas.
Hay que insistir de nuevo sobre el alcance de los procesos; identificar procesos
dentro de un área de responsabilidad, función empresarial o departamento es lo que
está al alcance de todos para no alterar las zonas de influencia. Pero ya se ha dicho que
· es precisamente al adoptar una perspectiva global, procesos de empresa de amplio
alcance que interactúan, cuando aparece un importante potencial de mejora.
E L ENFOQUE A PROCESO DA UN SENTIDO FINALISTA AL TRA BAJO DE TO DOS;

ORIENTA HACIA EL CUMP LIMIENTO DE OBJETIVOS
¡En la combinación de los factores del proceso productivo

(proceso) residen las ventajas competitivas!
Gestión por· procesos
Lecciones aprendidas
./ Un proceso es una secuencia de actividades que tiene un producto con valor

para su usuario o cliente .
./ Los procesos interactúan porque comparten «productos » ; para ello, los límites
han de estar fuera del departamento o unidad organizativa .
./ Para gestionar un proceso hay que conocer y tener cierta capacidad de influen
cia sobre los factores del proceso: personas, materiales o información, recursos
físicos y método de operación y control.
./ La selección de los límites de los procesos, de su input y output, debe hacerse

con criterios de valor.
./ Para ver el trabajo individual como un proceso hay que tener conciencia de pro
ducto y de cliente. Todos somos a la vez clientes y proveedores .
.! La satisfacción del cliente se basa en su percepción de la satisfacción de sus

necesidades y expectativas .
./ Disfunción: el cliente necesita la correcta ejecución del proceso de entrega;

mandos y directivos necesitan los departamentos .
./ No confundir el producto o el servicio que el cliente compra con su auténtica

necesidad .
./ Para añadir valor al cliente hay que dominar el «proceso del cliente» .

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Pérez, J. ( 2012 ). Qué es un proceso: límites, elementos y factores.

2.1. Qué es un proceso.

2.2. Límites, elementos y factores de un proceso.

2.3. Las interacciones de los procesos.

2-4. El trabajo visto como un proceso. El modelo

2.5. El proceso de «Satisfacción del cliente»:

A. La visión del cliente. La <<Identificación del

B. La visión del proveedor.

C. El cliente paga por el valor añadido

2.6. Ventajas del enfoque a proceso.

La palabra proceso es vieja y su incorporación al mundo de la empresa tiene bas­

Para poder gestionar procesos, el término ha de tener un alto grado de concreción

Dos características básicas tiene el término proceso en la actualidad:

./ Que interactúan, es decir, que comparten algo para conformar un Sistema de

En este capítulo se pretende que el lector comprenda lo que es un proceso y que

./ Proceso: input, output y factores.

Secuencia [ordenada] de actividades [repetitivas] c uyo producto tiene valor

«Secuencia de actividades que tiene un producto con vanor.»

dando por supuesto que:

.1 Estamos hablando de actividades secuenciadas de una manera predeterminada;

En este contexto podríamos definir sistema como un «conjunto de procesos que

La definición dada permite hablar de diferentes niveles de procesos; obviamente

Aplicando estas interpretacione s a un departamento administrativo, tendríamos:

• Tarea: Comprobación de facturas con pedidos.

· ;.. .._;_:. ;..::;.... . . .

<1 CAUSA !EFECTO

2.2. limites, elementos y factores de un proceso

.1 Determinar sus límites para, en función de su nivel, asignar responsabilidades .

determinado criterio y mantenerlo a lo largo del tiempo. Parece lógico que:

e) El límite inferior sea un producto con valor.

Teniendo en el punto de vista l a tradicional organización por departamentos, en

En los ejemplos del departamento administrativo del capítulo anterior, si la tarea

Todo proceso tiene tres elementos:

a) Un input (entrada principal), producto con unas características objetivas que

El input es un «producto» que provienen de un suministrador (externo o

La existencia del input es lo que justifica la ejecución sistemática del proceso.

Se adjunta un cuadro con la secuencia de procesos que componen el Proceso

b) La secuenda «le actividades propiamente dicha que precisan de medios y

La salida es un «producto» que va destinado a un usuario O cliente (externo o

Recordemos que el producto del proceso (salida) ha de tener un valor intrín­

Propugnamos considerar siempre dos tipos de output:

b) Finalista, de eficacia (resultados) o sus sinónimos valor, satisfacción, que

El el cuadro, proponemos alternativas de outputs para diferentes procesos; la

d) Un sistema de control conocido con indicadores de funcionamiento del pro­

>- Persona con el perfil requerido, el día previsto y

>- Cursos impartidos según lo planificado.

>- Mensajes difundidos al personal.

COMUNICACIÓN INTERNA >- Percepción de las personas de la satisfacción de

>- Encuestas recibidas.

>- Información: datos procesados y adecuadamente

>- Plan de acciones de mejora acometidas con la

>- Informe de auditoría.

>- Plan de Acciones correctivas, preventivas o de

>- Eficacia del Plan de Acción.

>- Datos recogidos.

>- Proyecto finalizado.

MEJORA CONTINUA > Proyecto implantado.

>- Eficacia del proyecto.

>- Producto entregado (albarán firmado).

De acuerdo con lo que precede, también se puede definir proceso como:

Un mecanismo para transformar entradas en salidas, es decir, la forma de

¡Hemos de entender para qué hacemos las cosas

LA CONCATENACIÓN DE LOS PROCESOS

La palabra proceso es vieja y su incorporación al mundo de la empresa tiene bas

Recordemos que el producto del proceso (salida) ha de tener un valor intrín

d) Un sistema de control conocido con indicadores de funcionamiento del pro

proceso de Gestión de Proveedores de bienes de inversión y al proceso de Man

Podemos ver una representación gráfica de lo que acabamos de exponer, lími

• Entradas l aterales o factores del proceso: Personas (Gestión de Personal) , Recur

• Los procesos de Gestión de Personal y Fabticación interactúan porque compar

Pues bien, lo que acabamos de representar gráficamente es un reflejo de la reali

Pensemos en el número de tareas y actividades que s e desanollan e n cualquier fun

Al tiempo que cada respuesta pone de manifiesto un estado de motivación dife

Así entendido, el modelo «clientesuministrador interno» es la base de una organi

Hemos de resaltar que el objetivo de intentar satisfacer siempre al cliente a la pri

Vamos a comenzar describiendo la denominada «visión del cliente» para concre