AUDITORÍA DE SISTEMAS DE

CALIDAD
UNIDAD II
La gestión de calidad por procesos y la calidad en el servicio.
TEMA 1 Concepto de procesos
TEMA 2 Tipos de procesos
TEMA 3 El modelo de relación cliente-proveedor
interno
PhD. Carlos Efraín Vásquez F., MAE.
TEMA 1 Concepto de procesos

SUBTEMAS 1. ¿Qué es un proceso?

2. Características de un proceso: elementos, límites y factores.

TEMA 2 Tipos de procesos

SUBTEMAS 1. Procesos estratégicos

2. Procesos operativos
3. Procesos de soporte
TEMA 3 El modelo de relación cliente-proveedor interno

SUBTEMAS 1. Relación cliente-proveedor

OBJETIVO

Distinguir la definición de procesos y modelo

cliente proveedor, para representar gráficamente
cualquier actividad de trabajo que tenga lugar en
la organización.
ACTIVIDAD DE INICIO

Responda de manera clara, precisa y concisa de

forma voluntaria, mediante la utilización de la
técnica de Preguntas a orientadas a revisar
contenidos, sobre el tema de la clase.
La exposición es dentro de la clase Zoom.
ACTIVIDAD DE DESARROLLO

Presentación de contenidos del tema y sus

Subtemas, para la interacción docente –
alumno.
CONCEPTO DE PROCESO
¿Qué es un proceso?
Controles

Input Output
Proveedores Process Cliente

Feedback
Recursos

La consecuencia de actividades Todas las actividades de la organización se

para desarrollar un determinado enmarcan dentro de mejoras, gestiones e
producto o servicio. identificación de los hechos o sucesos.

7
Características de un Proceso: Elementos, límites y factores

1. Posibilidad de ser definido. Siempre tiene que tener una misión, es

decir, una razón de ser.
2. Presentación de unos límites, es decir, claramente especificados su
comienzo y su terminación.
3. Posibilidad de ser representado gráficamente.
4. Posibilidad de ser medido y controlado, a través de indicadores que
permitan hacer un seguimiento de su desarrollo y resultados e incluso
mejorar.
5. Existencia de un responsable, encargado de la eficiencia y la eficacia
del mismo entre otras muchas tareas, como, por ejemplo, asegurar la
correcta realización y control del proceso en todas sus fases.

8
 Elementos
1. Elemento procesador.
2. Secuencia de actividades.
3. Entradas (Inputs).
4. Salida (Output).
5. Recursos.
6. Cliente del proceso.
7. Expectativas del cliente del proceso con
relación al flujo de salida.
8. Indicador.
9. Responsable del proceso.

Límites
Se ha de procurar que determinen una
unidad adecuada para su gestión en sus
diferentes niveles de responsabilidad
Factores
Las personas, materiales, recursos humanos
y los métodos empleados en él.
Fuente: ISO 9001:2000.
TIPOS DE PROCESO

10
Procesos Estratégicos

Son procesos destinados a definir y controlar las metas de la

organización, sus políticas y estrategias. Permiten llevar adelante
la organización. Están en relación muy directa con la misión/visión
de la organización. Involucran personal de primer nivel de la
organización. Afectan a la organización en su totalidad.

Ejemplos: Comunicación interna/externa, Planificación,

Formulación estratégica, Seguimiento de resultados,
Reconocimiento y recompensa, Proceso de calidad total, etc.

11
Procesos Operativo

Son procesos que permiten generar el producto/servicio que se

entrega al cliente, por lo que inciden directamente en la satisfacción
del cliente final. Generalmente atraviesan muchas funciones. Son
procesos que valoran los clientes y los accionistas.

Los procesos operativos también reciben el nombre de procesos

clave
Ejemplos: Desarrollo del producto, Fidelización de clientes,
Producción, Logística integral, Atención al cliente, etc.

12
Procesos de Soporte

Apoyan los procesos operativos. Sus clientes son internos.

Los procesos de soporte también reciben el nombre de procesos de
apoyo.

Ejemplos: Control de calidad, Selección de personal, Formación del

personal, Compras, Sistemas de información, etc.

13
14
15
Representación del Proceso
Consiste en desglosar los procesos en sus actividades, posibilita la
estandarización de los procesos y la identificación de oportunidades de mejora.
Esta representación se puede realizar mediante un diagrama de flujo.

F/F/NO
Terminal/Suceso Decisión Bases de Datos

T/V/SI
Proceso / Documento
Actividad / /Ingreso de Datos
Procesamiento Líneas de Flujo
Conectores/Conexión entre diagramas
Sub Proceso 1
A
Almacén Controlado
A

Dentro de Página Fuera de Página

16
Ejemplo de diagrama de flujo: Gestión de un pedido

Inicio

Cliente
Hacer pedido Fin

Entregar al cliente
Registrar pedido
Comercial V

Comprobar F
Pasar a
pedido
Producción

Producción Planificar realización Fabricar Entregar pedido a Arreglar el

del pedido pedido comercial error

17
Ejemplo de diagrama de flujo: Llenado de combustible

18
 EL MODELO DE RELACIÓN CLIENTE-PROVEEDOR INTERNO
• En todo proceso, el responsable del mismo tiene como misión apoyar y
coordinar a las distintas funciones que intervienen en él para conseguir la
satisfacción del cliente.
• De modo que se puede afirmar que uno de los objetivos de la gestión por
procesos es la orientación al cliente.
• Por tanto, conviene diferenciar los distintos tipos de clientes que pueden
verse afectados por uno o más procesos

Este concepto nace de la consideración de todos los empleados como

miembros involucrados en una relación cliente-proveedor interno. Dentro de la
empresa, todos sus miembros son alternativamente clientes y proveedores de
otros en la misma empresa.

19
 CLIENTES EXTERNOS
Tipos de clientes .
CLIENTES INTERNOS

Al haber denotado la diferencia entre estos dos tipos de clientes,

sabemos que su coexistencia y trabajo en equipo dentro de la
empresa son fundamentales.  

20
 Relación cliente - Proveedor
El modelo «cliente-proveedor interno» es la base de un sistema operativo basado
en equipos de trabajo. Su implantación ha de comenzar desde fuera hacia dentro,
es decir, comenzar por el proveedor interno-cliente externo e ir desplegando sus
necesidades a lo largo de todo el proceso.
Permite mejorar la eficiencia y la eficacia de la organización, fomentar el
aprendizaje, hacer más fluida la información, incrementar la cohesión interna, y a
nivel personal, facilita una «visión del conjunto» formado por su proveedor y su
cliente.

21
 El suministrador interno El cliente interno

Soluciona los conflictos con su

Tiene identificado a sus clientes y
proveedor interno mediante ajuste
conoce el proceso de sus clientes.
mutuo

Tiene conciencia del producto y del Le proporciona realimentación para

coste de entregar lo comprometido mejorar su eficiencia y eficacia

22
Fuente: Pérez (2004)

23
ACTIVIDAD DE CONSOLIDACIÓN O CIERRE
Sintetice de manera clara, precisa y concisa,
mediante la utilización de la técnica del Elevator
Pitch de forma voluntaria por parte del estudiante,
los aspectos mas importantes sobre el tema de la
clase en máximo un minuto. La exposición es dentro
de la clase Zoom.

Revisión de material de aula virtual Y presentación

de próximas actividades de aprendizaje.
BIBLIOGRAFÍA
1. SANGÁ¼ESA SÁNCHEZ, MARTA.. (2006). TEORÍA Y PRÁCTICA DE LA
CALIDAD. MADRID, ESPAÑA: THOMSON.
2. CAMISON CESAR. (2007). GESTIÓN DE LA CALIDAD. : PEARSON.
3. CUATRECASAS ARBÓS, LLUÍS.. (2001). GESTIÓN INTEGRAL DE LA
CALIDAD. : GESTIÓN 2000.
4. EVANS JAMES. (2008). ADMINISTRACIÓN Y CONTROL DE LA CALIDAD.
MÉXICO: CENGAGE LEARNING SA.

25
TEMA 4 La Gestión de los Procesos

SUBTEMAS 1. Etapas de la gestión de un proceso.

2. Características de un proceso bien gestionado

TEMA 5 El Sistema de Control de la Gestión por Procesos

SUBTEMAS 1. La auditoría interna

2. La Eco-auditoría
3. La autoevaluación
TEMA 6 Métodos para la mejora y el desarrollo de los procesos

SUBTEMAS 1. La mejora continua de procesos. El ciclo PDCA

2. Reingeniería de procesos
OBJETIVO

Conocer los diferentes métodos para la mejora

continua y el desarrollo de procesos que le
permita a empres tener un sistema de control de
la gestión por procesos
ACTIVIDAD DE INICIO

Sintetice de manera clara, precisa y concisa,

mediante la utilización de la técnica Recuento de la
Clase anterior de forma voluntaria, los aspectos mas
importantes sobre el tema de la clase anterior en
máximo un minuto. La exposición es dentro de la
clase Zoom.
ACTIVIDAD DE DESARROLLO

Presentación de contenidos del tema y sus

Subtemas, para la interacción docente –
alumno.
LA GESTIÓN POR PROCESO

Gestión: Actividades coordinadas para dirigir y controlar una organización.

La Gestión por proceso, es una práctica que consiste en gestionar

integralmente cada uno de los procesos que tienen lugar en la empresa, y
no únicamente los procesos productivos o relativos al área de ventas, como
tradicionalmente se ha venido haciendo.

31
Etapas de la gestión de un proceso

1. Asignar y comunicar la misión del proceso y los

objetivos de calidad, tiempo / servicio y coste del
proceso, coherentes con los requisitos del cliente y la
estrategia de la empresa.
2. Fijar los límites del proceso.
3. Planificación el proceso, realizar la representación
gráfica del proceso y señalar los indicadores y
medidas del proceso y del producto.
4. Establecer la secuencia de los procesos y las distintas
interacciones entre ellos.
5. Asignar los recursos necesarios, físicos y de
información, para la realización y el seguimiento
(control) del proceso.
6. Ejecutar el proceso.
7. Medición y seguimiento del proceso.
8. Proponer acciones correctoras y ejecutarlas si se
observa alguna desviación respecto a los objetivos.
9. Iniciar el proceso de mejora continua del proceso.
32
Características de un proceso bien gestionado

Tener bien identificados a los clientes y a los proveedores del proceso.

Tener una misión claramente definida.

Disponer de objetivos cuantitativos y cualitativos, así como indicadores

que midan el grado de cumplimiento.

Tener una persona responsable del proceso, por tanto, que lo controle.

Tener límites concretos de principio y fin.

Disponer de recursos y de la tecnología de la información necesaria para poder

realizarse.
33
Incorporar un sistema de medidas de control.

Mínimos puntos de control, revisión y espera.

Estar «bajo control estadístico», es decir, sin variabilidad debida a causas

especiales.

Estar normalizado y documentado.

Mostrar las interrelaciones con otros procesos internos y del cliente.

Contribuir al desarrollo de ventajas competitivas propias, sostenibles y

duraderas.

Ser lo más sencillo y fácil de realizar posible.

34
EL SISTEMA DE CONTROL DE LA GESTIÓN POR PROCESOS

Permite medir y evaluar Permitir medir la

el output de los satisfacción del cliente,
procesos y el bien sea interno o
funcionamiento. externo

Determina qué procesos

planificar emprende
necesitan ser mejorados
acciones de mejora.
o rediseñados

35
El sistema de control tradicional centra su atención en la medición de
variables financieras.

Ahora, el sistema de control adecuado exige, aparte de la medición de estas

variables, la consideración de otras medidas e indicadores igualmente
importantes que proporcionarán información útil para la toma de decisiones,
que conducirá al desarrollo de acciones preactivas, y no sólo reactivas, como
ocurre con el sistema de control tradicional.

Pero, exactamente, ¿qué debe ser medido? A diferencia del sistema de

control tradicional:
1. Características objetivas del producto del proceso
2. Funcionamiento del proceso
3. Satisfacción del cliente (medida subjetiva)
1. Características objetivas del 2. Funcionamiento del proceso 3. Satisfacción del cliente (medida
producto del proceso • Se debe medir a través de subjetiva)
• En la gestión por procesos, lo indicadores de seguimiento y • Es un proceso cuyo output
primero que hay que hacer es medidas de resultados. (información obtenida) constituye
formalizar el producto/s de los • Ambos conceptos están el input de otro proceso, el de
procesos para poder llevar a cabo relacionados, pues los indicadores «mejora continua».
las mediciones. de seguimiento muestran cómo • Consiste en recoger de manera
• Posteriormente, hay que se consiguen los resultados y las sistemática información de las
responder a cuatro preguntas: medidas de resultados muestran percepciones de los clientes sobre
¿qué medir?, ¿con qué medir?, qué se ha alcanzado. los atributos o dimensiones de
¿cuándo? y ¿dónde? Por último, calidad previamente identificados
se ha de evidenciar el más importantes para ellos.
cumplimiento de la medición
formalizada.

Entre las diferentes herramientas para la medición de sus procesos, tenemos: la auditoría interna y la autoevaluación.
La Auditoría Interna
Secuencia de actividades que tiene un output con valor para su usuario o
cliente y se desencadena mediante un input

Para su gestión se aplica el ciclo PDCA (Ciclo de mejora continua)

La auditoría interna es una herramienta para la medición y seguimiento

de los procesos realizada por miembros de la organización y está
orientada al control.

 La auditoria interna es considerada como “el control de los

controles“

En la gestión por procesos la auditoria interna se realiza para cada uno de los
procesos que tienen lugar en la organización.

38
Tipos de Auditoría

Auditoria verificativa
• Pronunciarse sobre la consecución de los objetivos previstos del proceso
auditado en base a la información que maneja.

Auditoria de procedimientos
• Comprobar el cumplimiento de los procedimientos, es decir, que
solamente se ejecuta lo establecido y por quien corresponde, es decir,
por personas autorizadas.

Auditoria operativa o de gestión

• Se pronuncia sobre la adecuación y corrección de las prácticas o
actividades llevadas a cabo y la adecuada utilización de los recursos
39
Fases de la Auditoría interna

Planificación y preparación de la auditoría interna

Ejecución de la auditoría interna
Familiarización del autor
con el proceso a auditar, Redacción del informe
con la información Esta etapa centra su
disponible, atención en la
documentación de los Señala los puntos
procedimientos, débiles del proceso
instrucciones y procesos y en la
recogida de información detectados y posibles
responsabilidades acciones correctoras o
relevante
de mejora si éstas
fueran necesarias.

40
La Eco- Auditoría

Las auditorías son una

En la primera fase, las
“herramienta de gestión
auditorías tenían el Como piezas de un
que comprende una
propósito de evaluar Sistema de Gestión
evaluación sistemática,
el cumplimiento de los Medioambiental (SIGMA)
documentada, periódica y
requisitos legales
objetiva

Facilitan el control de
gestión de las prácticas
medioambientales

Evaluando el cumplimiento
de la política de la compañía
que debe alcanzar el grado
exigido por la legislación

41
Características de la auditoría medioambiental

Sistemática

Documentación
La auditoría debe
atenerse a una Fiabilidad
metodología El proceso de la
específica auditoría debe Periocidad
estar registrados La compilación y
en un soporte el tratamiento de Objetividad
documental. los datos deben La realización de
ser rigurosos. auditorías
periódicas La auditoría debe
permite el regirse por criterios
seguimiento del de independencia y
funcionamiento profesionalidad,
del SIGMA. rehuyendo prácticas
indeseables
encaminadas a
ocultar o tergiversar
la situación real de
la empresa. 42
Objetivos de la auditoría de un SIGMA

Comprobar la concordancia del SIGMA con la normativa que lo regule.

Evaluar la conformidad del SIGMA con los requisitos de una

determinada norma.

Determinar la eficacia del SIGMA para alcanzar los objetivos de

gestión medioambiental preestablecidos.

Valorar el grado de consecución de los objetivos medioambientales.

Proporcionar oportunidades de mejora del SIGMA, contribuyendo así

a la mejora continua
43
La Autoevaluación

Herramienta para la gestión de procesos que puede desencadenar acciones

correctivas, preventivas o de mejora, a través de un examen sistemático y
periódico de los procesos y sus resultados.

Es un proceso que establece un diagnóstico de la organización eficaz para la

dirección de la empresa.
 La detección de áreas de mejora con el compromiso con las acciones
planificadas que se detectan en los responsables de la autoevaluación y
los equipos de trabajo.
Ventajas
Indudablemente, contribuye a desarrollar una cultura común y siempre
refuerza el proceso de cambio y permite la mejora continua y el
aprendizaje mediante identificación y posterior resolución de
problemas.

La autoevaluación es una herramienta complementaria a la auditoría interna.

Como método de medición y seguimiento de los procesos.

45
MÉTODOS PARA LA MEJORA Y EL DESARROLLO DE PROCESOS

La Gestión de la Calidad Total supone la implantación de una serie de

principios y la utilización de una serie de herramientas y técnicas para
conseguir la mejora de los procesos de la organización.

El término “mejora” significa el logro, por parte de las organizaciones, de un

nuevo nivel de rendimiento superior al nivel anterior.

Técnicas específicas para El ciclo PDCA

la mejora de procesos La reingeniería de procesos.

46
La Mejora Continua de Procesos: El Ciclo PDCA.

También conocido como KVP, nos referimos a aquella capacidad que poseen todas
las personas de una organización para identificar y llevar a cabo oportunidades de
mejora en los procesos, y todo ello realizado de manera continua.
• Es mucho más que un método.
• Es una forma de pensar orientada a los procesos.
• Se agrupan un conjunto de herramientas y
actividades de mejora que serán aplicadas por
equipos de trabajo integrados por miembros de
las distintas áreas de la organización.
• Se trata de una filosofía de gestión cuyos
protagonistas son los empleados mismos,
aquellos que mejor conocen el proceso y que,
por lo tanto, pueden aportar interesantes
medidas de mejora.
47
Principios de la Mejora continua de procesos

Mejorar y mantener.

Cada empleado es responsable de la calidad en su trabajo.

Todos los procesos se diseñan orientados al cliente.

(Orientación a resultados y a procesos).

La comunicación y el trabajo en equipo ayudan a eliminar

barreras.

A través de la medición la mejora se convierte en

demostrable

48
 El ciclo PDCA (Plan, Do, Check, Act)

Es un proceso que, junto con el método clásico de resolución de problemas, permite

la consecución de la mejora de la calidad en cualquier proceso de la organización.
Supone una metodología para mejorar continuamente y su aplicación resulta muy útil
en la gestión de los procesos.

Deming presentó el ciclo PDCA en los años 50 en Japón, aunque señaló que el creador
de este concepto fue W. A. Shewhart, quien lo hizo público en 1939, por lo que
también se lo denomina «ciclo de Shewhart» o «ciclo de Deming» indistintamente
(Ishikawa, 1986).

49
Evolución del ciclo PDCA

50
• Ishikawa, uno de los máximos
expertos japoneses en calidad,
afirmó que la esencia de la
Calidad Total reside en la
aplicación repetida del proceso
PDCA hasta la consecución del
objetivo.
• Él lo denominó «ciclo de
control», se compone de
cuatro grandes etapas, y su
implantación supone la
realización de seis pasos que se
van repitiendo sucesivamente
una vez finalizados.

51
Etapas y pasos del Ciclo
Planificar • Definir los objetivos.
(Plan) • Decidir los métodos a utilizar para alcanzar el objetivo.

Hacer • Llevar a cabo la educación y la formación.

(Do) • Hacer el trabajo.

Comprobar • Comprobar los resultados.

(Check)

Actuar • Aplicar una acción.

(Act)

52
Reingeniería de procesos

Reingeniería es „empezar de nuevo“; abandonar procedimientos establecidos

hace mucho tiempo y examinar otra vez el trabajo que se requiere para crear el
producto o servicio de una organización y entregar valor al cliente.

Reingeniería es la revisión fundamental y el rediseño radical de procesos para

alcanzar mejoras espectaculares en medidas críticas y contemporáneas de
rendimiento, tales como costos, calidad, servicio y rapidez

53
 • Se lleva a cabo una revisión de todas las normas preestablecidas,
FUNDAMENTAL
que hasta el momento eran incuestionables.

• No se trata de hacer cambios superficiales o tratar de arreglar lo

RADICAL
que ya está instalado, sino que se debe abandonar lo viejo.

• Las mejoras que implica la Reingeniería de Procesos deben ser

ESPECTACULAR
espectaculares y no marginales o incrementales.

• La reingeniería se fundamenta y se lleva a cabo sobre los

procesos de la empresa. Es fundamental esta orientación hacia
PROCESOS
los procesos, superando las barreras organizacionales y
departamentales que todavía existen.
54
Características de la reingeniería

Los empleados toman decisiones

• La toma de decisiones se convierte en parte del trabajo; ya no
se acude al superior jerárquico sino que se asumen decisiones.
Los pasos del proceso se ejecutan en orden natural
• El trabajo es dividido en función de lo que es necesario hacer.
De este modo, los procesos se aceleran, ya que muchas tareas
se realizan simultáneamente y se evitan repeticiones, que es la
gran causa de las demoras.

Los procesos tienen múltiples versiones

• Normalmente hacen falta múltiples versiones de un mismo
proceso, cada una sintonizada con los requisitos de diversos
clientes y situaciones.
55
 Principios fundamentales de la Reingeniería

Liderazgo de la dirección

La estrategia de la empresa debe guiar y conducir los programas de reingeniería.

El objetivo

Observación continúa de las necesidades de los clientes

Necesidad de equipos de trabajo responsables

La flexibilidad en la implantación del programa correctos sistemas de medición del grado de
cumplimiento de los objetivos.
Poner atención al cambio

La reingeniería se debe considerar como un proceso continuo

La comunicación
56
 Fases de la reingeniería

Planificación Se identifican y determinan los procesos, así como las relaciones entre los
mismos. Resulta de gran ayuda el empleo de diagramas de flujo

Es necesario comprender el proceso objeto de la reingeniería, y poder

responder a preguntas del tipo ¿cuál es el objeto de este proceso?, ¿qué efectos
Análisis produce?, ¿en qué grado es bueno/malo este proceso?, ¿qué aspectos influyen
en su rendimiento?
El equipo, considerando los aspectos obtenidos en el análisis de la fase
anterior, desarrolla un primer boceto de cómo debería ser ese proceso en
Rediseño términos generales. La creatividad, innovación y el ensayo de nuevos
caminos es una característica fundamental en esta etapa.
Durante la implementación del nuevo proceso rediseñado y en función de
Implementación los resultados que se vayan obteniendo, se llevarán a cabo medidas
correctivas y de mejora.
Es importante lograr solucionar todos aquellos problemas y oposiciones
que puedan surgir, para garantizar así la aceptación e implicación de los
empleados.

57
ACTIVIDAD DE CONSOLIDACIÓN O CIERRE

Para absorber conocimientos del tema de la clase,

utilice la herramienta Educa Play mediante la técnica
de sopa de letras.
https://es.educaplay.com/recursos-educativos/6053323-
asc_s5_t4_5y6_gestion_procesos.html

Revisión de material de aula virtual Y presentación

de próximas actividades de aprendizaje.
BIBLIOGRAFÍA
1. CAMISON CESAR. (2007). GESTIÓN DE LA CALIDAD. : PEARSON.
2. EVANS JAMES. (2008). ADMINISTRACIÓN Y CONTROL DE LA CALIDAD.
MÉXICO: CENGAGE LEARNING SA.
3. GUTIÉRREZ PULIDO, HUMBERTO.. (2010). CALIDAD TOTAL Y
PRODUCTIVIDAD. : MCGRAW HILL.

59